zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Tài chính - Ngân hàng

Luận văn - Báo cáo chiến lược NH Đông Á - Phần 3

Chia sẻ: Vu Dinh Hiep | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:17

Báo xấu

117
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Người dân đi gửi tiết kiệm tạo nguồn -Luật pháp chưa hoàn thiện tạo điều kiện cung tiền mặt lớn, tăng tính thanh cho các tiêu cực không đáng có khoản cho thị trường -Doanh nghiệp và người dân ít đi vay hơn -Chính phủ thực hiện chính sách giảm do lãi suất cao phát làm lãi suất cho vay của NH giảm khuyến khích đi vay nhiều hơn

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn - Báo cáo chiến lược NH Đông Á - Phần 3

Luận văn chiến lược người dân đi gửi tiết kiệm tạo nguồn -Luật pháp ch ưa hoàn thiện tạo điều kiện cung tiền mặt lớn, tăng tính thanh cho các tiêu cực không đáng có khoản cho thị trường -Doanh nghiệp và người dân ít đi vay h ơn -Chính phủ thực hiện chính sách giảm do lãi suất cao ph át làm lãi suất cho vay của NH giảm khuyến khích đi vay nhiều h ơn - NHNN cho nâng tỷ giá đô lên cao khiến doanh nghiệp và người dân khó mua USD, khiến NH mua bán n goại tệ khó khăn hơn Về kinh tế: -Người dân tăng việc gửi tiết kiệm giúp -Khủng hoảng kinh tế khiến các hoạt nguồn cung vốn nhiều h ơn động kinh doanh sản xuất bị đ ình trệ làm cho các ho ạt động của NH bị ảnh hưởng xấu -Lạm phát cao làm tăng chỉ số CPIchạy đua lãi suất nhằm huy động tiền gửi tiết kiệm Về xã hội: -Dân cư đông đúc, trình độ dân trí cao, - Yếu tố tâm lý tiêu dùng: Sự mất niềm mức sống cao, thu nhập cao n ên khả tin về tiền tệ trong quá khứ, lạm năng tiếp cận với ngành ngân hàng phát trên 700% đ ã khiến người dân dễ dàng, khả năng có nguồn tiền m ất trắng, cùng sự thiếu hiểu biết về nhàn rỗi nhiều sự huy động vốn rất sự phát triển của dịch vụ ngân hàng thu ận lợi ngành ngân hàng phát triển trong những năm gần đây đã tạo nên thu ận lợi. tâm lý không muốn gởi tiền tại ngân hàng của người dân  gây khó -Người dân quen dần với ATM, các loại khăn trong hoạt động huy động vốn thẻ. của ngân hàng. -Người dân bắt đầu sử dụng các ứng dụng -Một bộ phận còn nghi ngại với các hình trên internet thức thanh toán mới Về công nghệ: -Áp dụng công nghệ Core Banking -Chưa ứng dụng các phần mềm mới -Triển khai Internet banking, phone -Hạ tầng công nghệ còn th ấp banking và SMS banking tạo tiềm 59
Luận văn chiến lược năng cho 1 xu hướng mới -Hệ thống kĩ thuật ch ưa đồng bộ -Sự phát triển mạnh của các loại Card -Chưa đảm bảo tính ổn định của các hệ thống -Đẩy mạnh các hoạt động liên ngân hàng tạo 1 hệ thống mạng lưới liên kết -Tính b ảo mật của hệ thống trực tuyến mạnh mẽ và hiệu quả chưa cao -Độ an ninh nói chung còn thấp Về tự nhiên: -Khí h ậu tương đối ôn hòa -Sự cạn kiệt dần các nguồn tài nguyên đang đe dọa đến nền kinh tế -Ít thiên tai -Các vấn đề ô nhiễm môi trường: không -Vị trí địa lý chiến lư ợc khí, nguồn n ước, đất đai… 2.1.2.Ma trận TOWS - Phát huy điểm mạnh về các - Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông dịch vụ của m ình nh ư trả tin W1 O1 O4 O6 tiền tự động và cơ hội là dân - Hoàn thiện mô hình tổ chức O1 O4 O6 W1 số đông, ngày càng tiếp thu W3 W5 với thẻ atm và các dịch vụ về internet cao nên cần tận dụng - Ngoài phát triển các lĩnh vực ứng dụng, tăng m ở rộng và phát triển các cường đầu tư và phát triển các hoạt động dịch vụ này đ ể chiếm lĩnh thanh toán qua tài khoản, dịch vụ quản lý tài lượng khách hàng lớn sản, quản lý két sắt, quản lý thấu chi…khi công nghệ và tài chính đang được đầu tư, S2 O2 S4 S6 O3 internet phát triển W1 W3 W5 O1 O4 - Phối hợp với các trường đại - Đẩy mạnh các hoạt động liên ngân hàng tạo học phát h ành th ẻ cho sinh 1 h ệ thống mạng lư ới liên kết mạnh mẽ và viên và thu học phí tự động hiệu quả vì ở Đông Á quy mô vốn, khả năng 60
Luận văn chiến lược S2 S4 S6 S8 S9 O2 O3 O4 qu ản lý còn quá khiêm tốn so với yêu cầu hội nhập W1 W3 W5 O4 O5 - Kết hợp các nhà m ạng , cơ quan qu ản lý điện ,nước , các - Các ho ạt động về dịch vụ nên có sự gắn kết cơ quan nhà nước để triển với công nghệ W1 W5 O4 O5 O6 khai dịch vụ trả tiền tự động - Phải có sự nhất quán trong toàn hệ thống, hàng tháng ho ặc trả lương công nghệ hiện đại n ên đư ợc áp dụng đồng cho nhân viên qua thẻ atm bộ để tạo n ên tính liền mạch cho các nguồn S1 S2 S4 S6 S9 O2 O3 O4 O5 thông tin và dịch vụ,để lại ấn tư ợng đậm nét trong lòng khách hàng W4 W3 W5 O4 O5 - Hoàn chỉnh các công nghệ O6 core banking đ ể tiến lên dẫn đầu về thị trường về chất - Nâng cao năng lực tài chính, khẩn trương lượng phục vụ tăng vốn điều lệ, xử lý dứt điểm nợ tồn đọng W1 W5 O1 O6 O4 S2 S3 S6 S7 O3 O4 O5 O6 - Nâng cao năng lực hoạt động: Hiện đại hóa - Tận dụng phí dịch vụ của ngân hàng,cần phát huy hết tính hiệu quả m ình thấp hơn và số lượng của việc sủ dụng công nghệ,tránh tình trạng chi nhánh nhiều và hoạt mua công nghệ mới,hiện đại chỉ để đánh động suốt tuần ,một khi nền bóng tên tuổi, gây lãng phí nguồn lực kinh tế phục hồi và các chính sách về giảm lãi suất cho vay W1 W2 W3 O4 O5 O6 thì mọi người đi vay nhiều hơn nên sẽ có lượng khách hàng lớn hơn 5 S S6 S9 O4 O5 O6 - Để đáp ứng với các yêu cầu - Cần phải lập ra phòng, ban chuyên trách hội nhập cần số lượng lớn nghiên cứu và ứng dụng công nghệ hiện đại. cần khai thác , hợp tác lâu Phòng ban này có trách nhiệm nghiên cứu dài với các cổ đông lớn và các công ngh ệ ngân h àng hiện đại trên th ế 61
Luận văn chiến lược tìm cách mở rộng tìm nhiều giới, nghiên cứu khả năng áp dụng công nguồn vốn có uy tín hơn nghệ của ngân h àng mình để có thể đổi mới công nghệ hiệu quả, tiết kiệm thời gian, chi S1 S3 S5 S6 T1 T2 T5 phí W1 W5 T1 T2 T3 - Thông qua các khách hàng - Mở rộng mạng lưới hoạt động trong và cần duy trì tạo mối quan hệ ngoài nước,nâng cao hiệu quả hoạt động của và cần mở nhiều chiến dịch từng chi nhánh, phòng giao dịch,cân bằng marketing rộng lớn hơn với sự phát triển cũng như nguồn lực của ngân hàng và cũng cần phải cân bằng với S3 S5 S6 S8 T1 T2 T4 việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông - Điểm mạnh của đông á là tin tiếp cận khách hàng. Các chi nhánh, dịch vụ hoạt động suốt tuần phòng giao dịch mới cần phải đ ược hiện đại nhưng cần phải phát huy hóa về cơ sở vật chất cũng như nguồn nhân thêm về chất lượng phục vụ lực W1 W4 W5 T1 T2 S5 S6 S8 T1 T2 - Phải tìm ra nh ững nhu cầu của thị trường, nhu cầu của khách hàng để đưa ra nh ững - Đa d ạng về các sản phẩm sản phẩm phù hợp và tiện ích nhất. phục vụ cho dịch vụ quốc tế Marketing ngân hàng cũng phải nghiên cứu nhưng vẫn còn thiếu các thị trường để tìm ra và phát triển thị trư ờng ho ạt động thanh toán qua tài tiềm năng. W1 W4 W2 T3 T4 khoản, dịch vụ quản lý tài sản cho cá nhân thu nhập - Thường xuyên tổ chức các hội nghị khách cao, qu ản lý két sắt, quản lý hàng để thúc đẩy mối quan hệ giữa ngân thấu chi.. vì vậy phát huy hàng với khách hàng, đ ể giới thiệu sản các sản phẩm quốc tế sẵn có ph ẩm, quảng bá h ình ảnh của ngân hàng. của mình và từng bước phát triển th êm các dịch vụ trên - Thường xuyên củng cố mối quan hệ với khách hàng b ằng chất lượng sản phẩm cũng S4 S6 S7 T1 T2 T3 như bằng thái độ phục vụ tận tình, chu đáo, có trách nhiệm cao.W3 W4 W5 T3 T4 - Cải tiến công nghệ đồng thời phải đồng bộ hóa các qui trình cung ứng trọn gói để phát triển các sản phẩm dịch vụ đa dạng thật sự tiện lợi và hiệu quả cho khách hàng. 62
Luận văn chiến lược W1 W4 W5 T3 T5 - Công tác về giới thiệu sản phẩm, dịch vụ cần được cải thiện, phát triển, đẩy mạnh, và tạo ra điểm khác biệt, đặc thù riêng, tạo được điểm nhấn cho sản phẩm mình đầu tư W1 W3 W4 W5 T1 T2 T5 2.1. ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯ ỢC 2.2.1.Ma trận SPACE Đánh giá vị trí chiến lược của EAB được thể hiện trong bảng sau: Sức mạnh tài chính (FS) +3,0 Sự ổn định của môi trường (ES) -3,8 Tiềm lực tài chính +3 Sự phát triển ổn định của nền kinh -3 tế Hiệu quả kinh doanh +3 -5 Áp lực cạnh tranh Khả năng thanh toán +4 -5 Sự biến đổi của nhu cầu Hiệu quả đầu tư +3 -4 Hàng rào thâm nhập thị trường Rủi ro trong kinh doanh +2 -2 Chính trị ổn định, chính sách nhà Lợi thế cạnh tranh (CA) -2,2 +3,4 nước Ứng dụng công nghệ thông tin -1 +4 Sức mạnh của ngành (IS) Chất lượng sản phẩm, sp đa dạng -3 +3 Mức tăng trưởng tiềm năng Có một lượng lớn K.H truyền -2 +2 Mức lợi nhuận tiềm năng 63
Luận văn chiến lược Dựa theo hình vẽ ta có thể thấy mũi tên thể hiện vị trí chiến lược của công ty là nằm ở góc tư dưới b ên phải chứng tỏ công ty đang ở vị trí tốt để sử dụng chiến lược cạnh tranh,tận dụng những điểm mạnh của mình để khắc phục, đối đầu với các nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh khác.Do đó công ty có đ ủ điều kiện để sử dụng khả thi các chiến lược gồm phát triển sản phẩm đầu đầu tư vào R&D, nghiêncứu phát triển sản phẩm mới) và khác biệt hóa (tạo ra những giá trị độc nhất cho khách hàng mà chỉ có EAB có thể cung cấp). 64
Luận văn chiến lược 2.2.2.Ma trận QSPM Chọn lựa chiến lược theo phương pháp đ ịnh lượng trong bảng sau: Các chiến lược có thể thay thế Phân l Các yếu tố quan trọng o phát triển dịch vụ khác biệt hóa dịch vụ ạ i AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Tiềm lực tài chính 3,5 2 7 1,5 5,25 Hiệu quả kinh doanh 4 2 8 3 12 Khả năng thanh toán 3 2,5 7,5 2 6 Hiệu quả đầu tư 4 2 8 3,5 14 Rủi ro trong kinh doanh 3,5 1,5 5,25 1 3,5 Ứng dụng công nghệ thông tin 4 3,5 14 4 16 Chất lượng sản phẩm,sp đa dạng 4 2 8 3 12 Thu hút một lượng lớn K.H 4 3,5 14 4 16 Lợi thế cạnh tranh về phí 2,5 3,5 8,75 3 7,5 Trình đ ộ và kinh nghiệm của đội ngũ lãnh đ ạo và nhân viên 3,5 2 7 1,5 5,25 65
Luận văn chiến lược Các yếu tố bên ngoài Nền kinh tế chưa phục hồi 4 2 8 1,5 6 Áp lực cạnh tranh 4 1,5 6 2 8 Sự biến đổi của nhu cầu 3,5 1,5 5,25 2 7 Hàng rào thâm nhập thị trường 3 2 6 2,5 7,5 Chính trị ổn định,chính sách nhà nước 4 3,5 14 3,5 14 ức tăng trưởng tiềm năng 4 2,5 10 3 12 Mức lợi nhu ận tiềm năng 4 2 8 2,5 10 Sự dễ dàng thâm nhập thị trường 3 1,5 4,5 2 6 Nhu cầu dịch vụ tài chính ngày càng cao 3,5 2 7 2,5 8,75 ồ n nhân lực khá dồi dào và được đ ào tạo chuyên nghiệp 3,5 3,5 12,25 3 10,5 Tổng số 168,5 187,25 2.2.3.Lựa chọn chiến lược Qua ma trận SWOT và QSPM ta có thể đưa ra chiến lược cho EAB như sau: Hai chiến lược chính đư ợc lựa chọn là Phát triển dịch vụ và khác biệt hóa dịch vụ. Mục tiêu của nhóm chiến lược n ày là sử dụng những điểm mạnh từ nội bộ để vượt qua thách thức từ b ên ngoài. Với chiến lược phát triển sản phẩm, EAB sẽ tận dụng điểm mạnh về mặt nhân sự, uy tín, nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm… của mình đ ể sáng tạo cho ra đời những sản phẩm mới nhằm giành lấy thị phần. Còn với chiến lược khác biệt hóa, thực hiện việc khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ, EAB cam 66
Luận văn chiến lược kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất với phong cách phục vụ hàng đầu m à các NH khác không có. Qua ma trận QSPM, chiến lư ợc mang tính hấp dẫn hơn là chiến lược khác biệt hóa (số điểm là 187,25 so với số điểm 1 68,5 của chiến lược phát triển sản phẩm). Điều này phù h ợp với tình hình cạnh tranh hiện nay trên thị trường, chỉ có khác biệt hóa thì NH mới thực sự nổi trội trong h àng loạt th ương hiệu NH hiện nay. CHỌN CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA SẢN PHẨM Sử dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM, thông qua quá trình nhận định về tiềm năng phát triển của ngành NH và vị thế cạnh tranh của EAB so với các NH khác, kết hợp với trực giác chủ quan, ta lựa chọn chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản ph ẩm dịch vụ cho EAB. Chiến lược này mang tính kh ả thi hơn các chiến lược còn lại đồng thời nó cũng phù hợp với tình trạng các sản phẩm dịch vụ của NH hiện nay đang bị sao chép nhiều, do đó điều quan trọng không phải là “what” mà là “how” tức là cách mà EAB sẽ vận dụng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng như th ế nào. Cơ sở để chọn chiến lược này:  NH là m ột ngành kinh doanh các sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình cao nên yếu tố chất lượn g phục vụ là điều quan trọng nhất để một khách hàng lựa chọn và sử dụng sản phẩm.  Trong tình trạng thị trường NH hiện nay còn mang tính cạnh tranh cao, nhiều đối thủ mạnh thì việc cạnh tranh về giá, đối đầu trực tiếp với những NH n ày là chưa thể thực hiện được. Và nếu có, những bước đi n ày sẽ rất tốn kém trong khi tiềm lực tài chính của EAB còn chưa m ạnh.  Theo thời gian, việc cạnh tranh về giá trong ngành NH sẽ không còn mang tính bền vững vì gặp nhiều rào cản về mặt pháp lý, hiệu quả hoạt động kinh doanh.  Như vậy, chiến lược khác biệt hóa về chất lư ợng sản phẩm dịch vụ không nh ững phù hợp với vị thế cạnh tranh hiện tại của EAB, giúp EAB mang lại nhiều giá trị cho khách h àng hơn mà nó còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, mang tính lâu dài cho EAB. 2.2.4.Các giải pháp thực hiện chiến lư ợc Những phân khúc thị trường mà EAB nên lựa chọn 67
Luận văn chiến lược Trên cơ sở thế mạnh của EAB về mảng bán lẻ (h ơn là phục vụ các DN lớn), cộng với việc nhận định tình hình th ị trường sắp tới xin đề xuất những phân khúc thị trường m à EAB nên lựa chọn để tiến hành chiến lược:  Phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ: Mặc dù đây là đối tượng khách hàng mà hầu như tất cả các NHTM đang nhắm đến và phục vụ. Tuy nhiên, tiềm năng cho th ị trường này vẫn còn rất lớn. Mặt khác, đây cũng là nhóm khách hàng mà EAB đã có quan hệ và kinh nghiệm phục vụ khá tốt trong thời gian qua  Phân khúc những khách hàng cá nhân có độ tuổi trung niên, sự nghiệp thành đạt, thu nhập cao. Nhóm khách h àng này khá tiềm năng, đặc biệt những Việt kiều, những doanh nhân trẻ th ành đạt từ nư ớc ngoài về học tập và sinh sống cũng đang gia tăng góp phần tạo nên sự hấp dẫn cho phân khúc này.  Phân khúc những khách hàng cá nhân có độ tuổi trẻ, thu nhập ổn định: Hàng năm, số lư ợng các sinh viên của các trường đại học, cao đẳng ra trường, có việc làm và m ức lương từ 3 – 5 triệu là khá lớn. EAB có thể phục vụ phân khúc này bằng việc cung cấp các sản phẩm thẻ thanh toán, thẻ tín dụng (do nhu cầu tiêu dùng cao), sau đó là sản phẩm tiết kiệm cho các nhu cầu tương lai như tiết kiệm để mu a nhà, làm đám cưới…  Phân khúc nh ững khách hàng cá nhân đã về hưu: Đặc điểm của nhóm khách hàng này là có nhu cầu tiết kiệm cao, lượng tiền gửi hàng tháng ổn định (lương hưu trí…), ít khi phát sinh những nhu cầu bất thường trừ những trường hợp bệnh tật hoặc đi du lịch. Sản phẩm dịch vụ phục vụ cho phân khúc khách hàng này có th ể là tiết kiệm hưu trí, các sản phẩm bankassurane như b ảo hiểm nhân thọ, y tế.  Phân khúc những khách h àng là công nhân tại các khu công nghiệp lớn của thành phố - phân khúc này EAB sẽ chủ yếu cung cấp các sản phẩm nh ư trả lương qua tài khoản, tiết kiệm, gửi tiền về cho người thân. Ngoài ra, để định hư ớng về một mô hình tập đo àn, EAB sẽ tiến h ành m ở th êm các công ty khác như công ty tài chính, công ty bảo hiểm, tiến hành cổ phần hóa nh ằm tăng lợi thế cạnh tranh cho các công ty con hiện có như công ty chứng khoán Đông Á… CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Như đã phân tích, với tiềm lực tài chính còn chưa mang tính cạnh tranh cao EAB cần tiến h ành tập trung tất cả các nguồn lực của m ình vào chiến lược khác 68
Luận văn chiến lược biệt hóa nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Để làm được điều đó, EAB cần tiến hành nh ững việc sau đây:  Tài chính Thực hiện chiến lược khác biệt hóa không phải là không tốn kém, do đó điều đầu tiên EAB cần quan tâm là nâng cao tiềm lực tài chính của mình. Mặt khác, như đã phân tích ở trên, tiềm lực tài chính của EAB vẫn còn khá yếu so với các NH – đối thủ cạnh tranh. Vì thế, trong thời gian sắp tới, việc huy động vốn nhằm tăng cường vốn điều lệ và tổng tài là một điều bắt buộc ph ải làm. Những giải pháp EAB có thể lựa chọn để tăng vốn trong giai đoạn n ày gồm có:  Phát hành thêm cổ phiếu và trái phiếu chuyển đổi cho các cổ đông hiện hữu và công chúng.  Nhanh chóng lên sàn giao dịch chứng khoán để huy động vốn tối đa từ các nh à đầu tư:  Chọn đối tác chiến lược nước ngoài một cách thận trọng. Theo các thông tin trước đây, Citibank đã từng có lần “ngỏ lời” mong muốn làm đối tác chiến lược của EAB thông qua việc mua một khối lượng cổ phiếu lớn của NH, tuy nhiên vì những lý do về mặt quản trị điều h ành cũng như việc thận trọng trong việc hợp tác với các đối tác chiến lược nước ngoài đã khiến cho “cuộc hôn nhân” này vẫn chưa trở thành hiện thực.  Nhân lực Nhân sự là yếu tố trọng tâm, mang tính quyết định, ảnh hưởng đến chất lượng của một sản phẩm dịch vụ. Từ khâu vận hành cho đến khâu tiếp xúc khách h àng, cung cách phục vụ của nhân viên nếu nh ư không được thực hiện tốt sẽ gây ảnh hưởng xấu đến uy tín, thương hiệu và hình ảnh của khách h àng về NH. Trình độ nhân sự của một NH lại phụ thuộc vào 2 yếu tố: tuyển dụng và đào tạo. Đối với khâu tuyển dụng  Xây d ựng chiến lược tuyển dụng dài h ạn trên cơ sở chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở chiến lược kinh doanh đ ã đ ề ra, phòng nhân sự cần dự báo đ ược nhu cầu về mặt nhân sự (số lượng, trình độ) trong tương lai, từ đó có những chương trình tuyển dụng hợp lý. 69
Luận văn chiến lược  Nâng cao công tác quảng bá thương hiệu đối với những sinh viên chuyên ngành kinh tế - tài chính – ngân hàng tại các trường đại học Đối với khâu đào tạo  Đội ngũ cán bộ hiện tại: Với 77% đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học, thật sự nguồn lực này của EAB vẫn chưa thể đáp ứng được những yêu cầu mà quá trình phát triển sắp tới của NH đòi hỏi. Do đó, việc không ngừng nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực cũng như tuyển chọn từ khâu đầu vào của EAB cần được quan tâm nhiều hơn nữa. Việc quan tâm đến khâu tuyển dụng ngay từ khi sinh viên vẫn còn chưa tốt nghiệp ra trường như trên đã đề cập cũng là một giải pháp. Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân viên một cách rõ ràng minh bạch sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn.  Đội ngũ lãnh đạo: Phần lớn đội ngũ lãnh đạo của EAB trong những năm vừa qua đ ều là những người đã gắn bó với NH trong suốt một thời gian dài, từ khi NH được thành lập tới nay. Điều đó, một mặt giúp cho những định hư ớng của NH có thể được điều chỉnh theo đúng sứ mệnh và nhiệm vụ của EAB đã đề ra, nhưng mặt khác điều n ày cũng có thể gây ra sự trì trệ, bảo thủ trong cách điều hành NH. Do đó, việc tuyển dụng thêm các cán bộ quản lý, lãnh đ ạo có trình độ, kinh nghiệm đến từ bên ngoài cũng là một việc hết sức cần thiết.  Công nghệ Lĩnh vực công nghệ được xem là một trong những thế mạnh của EAB. Việc ứng dụng tốt công nghệ để đưa vào sản phẩm, nâng cấp hệ thống xử lý, hạn chế các thủ tục hành chính, giảm đến mức tối đa thời gian thực hiện các giao dịch là những việc làm cần thiết để EAB có thể mang lại nhiều giá trị cũng như giảm thiểu tối đa các chi phí trong quá trình sử dụng sản phẩm. Nh ững việc EAB cần làm:  Xây dựng một chiến lược công ngh ệ hiện đại trên cơ sở chiến lư ợc kinh doanh. Tiếp tục việc đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao các tiện ích cho khách h àng trên cơ sở công nghệ hiện có. 70
Luận văn chiến lược  Nghiên cứu những ứng dụng công nghệ mới nhất đang được sử dụng tại các NH lớn trên thế giới như HSBC hay Bank of America… nh ằm tìm ra những giải pháp về công nghệ có tính khả thi nhất có thể áp dụng vào EAB vừa phù hợp với tổ chức vừa phải đảm bảo tính hiệu quả của đồng vốn bỏ ra.  Tăng cường hợp tác với các NH khác trong lĩnh vực công nghệ. Điều này sẽ giúp tiết kiệm chi phí, nguồn lực của mỗi NH, một ví dụ tiêu biểu là việc kết nối hai hệ thống V.N.B.C và Smartlink mà EAB đang tiến hành.  Nâng cấp hệ thống Core Banking hiện tại.  Marketing Đối với hoạt động marketing, mặc dù đ ã đ ạt những th ành quả nhất định trong việc qu ảng bá thương hiệu EAB đến với khách hàng, tuy nhiên nếu so với các NH khác như Sacombank và ACB thì rõ ràng công tác PR của EAB vẫn chưa được khởi sắc lắm. Bên cạnh việc lựa chọn đúng phân khúc thị trường để tiến h ành chiến lược như đã phân tích ở trên thì việc tăng cư ờng các biện pháp mang tính thực thi nhằm cải thiện hoạt động marketing hơn nữa. Áp dụng mô hình 7P của marketing d ịch vụ, nh ững giải pháp đưa ra đ ể EAB tạo sự khác biệt .  Năng lực quản trị Để nâng cao h ơn nữa hoạt động quản trị điều hành, EAB cần phải thực hiện những việc sau: Thành lập một Phòng Quản trị chiến lư ợc. Có thể thấy các NHTMCP ở Việt Nam hiện nay (nói chung) và EAB (nói riêng) vẫn chưa quan tâm đến công tác xây dựng chiến lược, các chiến lược còn ở mức chung chung, chưa mang tính cụ thể, khả thi. Việc thành lập một phòng ban chuyên trách về thu thập thông tin, xây dựng, triển khai, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược là một việc làm cần thiết. Bên cạnh việc chuẩn bị các ứng viên tiềm năng để quản lý hoạt động của NH phù hợp với các tiêu chu ẩn quốc tế như trên đ ã đề cập thì để nâng cao công tác quản trị điều hành, EAB cần đầu tư nhiều hơn nữa các công cụ quản lý phù hợp như việc đầu tư h ệ thống quản trị thông tin MIS xuyên suốt các hoạt động hàng ngày của NH, đầu tư h ệ thống kiểm soát nội bộ để cung cấp các thông tin cần thiết, kịp thời cho các nhà qu ản trị… 71
Luận văn chiến lược Tiến hành gửi đội ngũ quản lý học tập ở nước ngoài, tìm hiểu về cung cách quản trị và các sản phẩm hiện đại mà EAB hiện chưa cung cấp…  Văn hóa tổ chức Một nhận thức rõ ràng đó là việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận bán h àng, bộ phận front office m à nó phụ thuộc vào sự quyết tâm, thái độ đối xử của toàn thể cán bộ công nhân viên đối với khách hàng. Văn hóa tổ chức chính là giải pháp cho vấn đề này. Một nền văn hóa được đánh giá là tốt khi nó vừa gìn giữ đư ợc những giá trị cốt lõi vừa thực hiện được sự thúc đẩy những tiến bộ. Để xây dựng được một nền văn hóa như vậy, EAB cần tiến hành: Xây dựng các mục tiêu lớn và tham vọn g đồng thời cam kết từ Ban lãnh đạo đến nhân viên là sẽ quyết tâm đạt được nó. Điều này sẽ thúc đẩy và tạo động lực cho các nhân viên trong NH nỗ lực h ơn, gắn kết hơn trong ho ạt động hằng ngày của mình để đạt được mục tiêu chung. Xây dựng một nền văn hóa mang tính nghi thức cao. EAB nên có cơ chế thưởng ph ạt rõ ràng (có thể sử dụng ph ương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO ch ẳng hạn), chỉ nên giữ lại những người phù h ợp và loại bỏ những người không phù h ợp với tư tưởng của NH. Đồng thời, để nhân viên thấm nhuần các tư tư ởng của NH, thực hiện các việc như treo các câu khẩu hiệu trên tư ờng, phòng làm việc của nhân viên. Quan tâm hơn đ ến vấn đề đồng phục, cách trang trí nơi làm việc, sáng tác bài hát về EAB, xây d ựng một bản tín điều trong đó ghi rõ những giá trị cốt lõi mà EAB cần gìn giữ, tầm nhìn và sứ mạng của EAB. Thông qua các buổi học tập và sinh hoạt đo àn thể, tiến hành giao lưu giữa các phòng ban, chi nhánh trên cả nước nhằm tạo mối quan hệ hữu nghị giữa các nhân viên và Ban lãnh đạo. Tiến hành đ ề bạt các lãnh đạo từ trong nội bộ công ty. Bên cạnh việc thuê các nhà qu ản lý từ b ên ngoài thì việc đề bạt những nhân viên đã gắn bó với EAB lâu năm là một chính sách rất đáng quan tâm. Không những am hiểu, thấm nhuần về những giá trị m à EAB đang theo đuổi, những vị lãnh đạo này cũng sẽ là một mục tiêu phấn đấu cho các nhân viên hiện tại, thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn. 72
Luận văn chiến lược CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 3.1. Kiến nghị 3.1.1. Kiến nghị đối với EAB  Bên cạnh việc thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho riêng mình, EAB cần tiến hành liên kết với các NH khác trong những công việc cần vốn đầu tư lớn như h ợp tác về công nghệ sản xuất máy ATM, liên kết mạng lưới thanh toán… hay cùng thực hiện nghiên cứu thị trường chung nhằm tiết kiệm chi phí đến mức tối đa.  Việc thực thi chiến lược cần phải được tiến hành một cách đồng bộ, linh hoạt, các mục tiêu không nên cứng nhắc mà cần phải đ ược điều chỉnh cho phù hợp với tình hình của từng giai đoạn cụ thể.  Khi đ ã đ ạt được những mục tiêu cần phải tiếp tục kiểm tra chiến lược, đổi mới không ngừng để không bị rơi vào tình trạng lạc điệu với tình hình hiện tại. 3.1.2.Kiến nghị đối với NHNN và Chính phủ  Tạo lập môi trường kinh doanh công bằng thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh giữa các NHTM và dỡ bỏ từng bước các bảo hộ đối với các NHTM quốc doanh.  Xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật đối với hoạt động NH phù h ợp với điều kiện hội nhập, dần dần gỡ bỏ những quy định ràng buộc hoạt động của NH trong thời gian qua, xóa bỏ dần vai trò của lãi suất cơ b ản, tiến tới điều hành theo cơ ch ế lãi suất thỏa thuận nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho các NH.  Nâng cao vai trò giám sát, tính độc lập, tăng cường vai trò của NHNN trong việc điều h ành ho ạt động của các NHTM. Thiết lập một hệ thống giám sát theo các tiêu chuẩn quốc tế nhằm đ ảm bảo an toàn, tính hiệu quả cho toàn hệ thống.  Phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật phù h ợp với quá trình phát triển của các NHTM như hoàn thiện hơn nữa hệ thống giao dịch liên NH… 3.2. Kết luận 73
Luận văn chiến lược Trong thời buổi khủng hoảng kinh tế hiện nay, lạm phát lên tới 2 con số khiến mức lãi su ất khá cao, các hoạt động của ngành ngân hàng b ị ảnh hưởng nặng. Mặc d ù chính phủ và ngân hàng nhà nước ra sức giảm lạm phát và hồi phục nền kinh tế bằng các chính sách và công cụ điều tiết nền kinh tế nhưng có những thu ận lợi và có những khó khăn. EAB phải có những chiến lược khôn khéo để hợp pháp mà vẫn sinh lợi đư ợc. Các yếu tố khác về kinh tế, xã hội, công nghệ và tự nhiên cũng góp phần tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ cho EAB nói riêng và toàn ngành ngân hàng nói chung. Sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành, sự rình rập của các đối thủ tiềm ẩn dù hàng rào đ ã khá cao, nguy cơ từ các loại hình đầu tư khác như : thị trường chứng khoán đang có tiềm năng phục hồi. Quyền lực của các khách hàng hiện nay khá cao. Các doanh nghiệp còn e ngại mức lãi suất cao và rất nhiều các vấn đề khác chi phối lên ngành ngân hàng. Hoạch định chiến lược là một công tác hết sức quan trọng trong môi trường kinh doanh đ ầy biến động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Đề tài được thực hiện, trước hết là muốn vận dụng những kiến thức đ ã được học tập trong thời gian qua, sau đó là góp phần đưa ra những định hư ớng chiến lược, những giải pháp mang tính kh ả thi nhằm cải thiện vị thế cũng như chiến lược cạnh tranh của EAB. Do đây là một đề tài khá rộng, gặp phải những giới hạn về mặt thời gian, kiến thức, số liệu và hơn hết là kinh nghiệm hoạch định chiến lược trong thực tế, nh ững trải nghiệm về hoạt động kinh doanh của NH nên đôi khi những nhận xét, đánh giá vẫn còn mang tính chủ quan, những giải pháp vẫn chưa được hoàn thiện, sát với thực tiễn. Tuy nhiên, qua đề tài, nhóm chúng em đ ã học được nhiều điều như việc có một cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh của NH, vị thế của các NH Việt Nam hiện nay, một cái nh ìn tổng quan về quá trình ho ạch định chiến lược, những khó khăn trong việc hoạch định chiến lược nhất là đối với một NH lớn như EAB… Tài liệu tham khảo 1. PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp – Th.S Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản lao động xã hội, 2006 2. PGS. TS Nguyễn Thị Quy, Năn g lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương m ại trong xu thế hội nhập, Nhà xu ất bản lý luận chính trị, 2005 3. Tôn Th ất Nguyễn Thiêm, Th ị trường, chiến lược, cơ cấu, Nh à xuất bản Th ành phố Hồ Chí Minh, 2003 4. Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng, Những thách thức của Ngân hàng thương 74
Luận văn chiến lược mại Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập quốc tế, Nhà xu ất bản thống kê, 2003 5. Tập bài giảng của Th.S Hà Văn Hiệp 6. Michael E. Porter, Chiến lư ợc cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2009 7. Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2008 8. Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nhà xuất bản trẻ, 2009 9. Fredr. David, Khái lu ận về quản trị chiến lược, Nh à xuất bản thống kê, 2006 10. Jim Collins, Từ tốt đến vĩ đại, Nh à xuất bản trẻ, 2007 11. Jim Collins – Jerry I. Porras, Xây d ựng để trường tồn, Nh à xuất bản trẻ, 2007 12. Trang web www.vneconomy.vn 13. Trang web của Hiệp hội NH Việt Nam h ttp://www.vnbaorg.info 14. Trang web của Tổng cục thống kê www.gso.gov.vn 15. Trang web của Ngân hàng Nhà nước www.sbv.gov.vn 16. Trang web của Ngân hàng EAB www.dongabank.com.vn 17. Một số sách báo, tạp chí và trang web khác 75

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.15: Bộ Đồ Án Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Cơ Khí

65 tài liệu

2398 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.