- Phần 1: Các mô hình chiến lược. - Phần 2: Các mô hình chiến thuật. - Phần 3: Các mô hình sản xuất. - Các mô hình có thể được áp dụng theo chiến lược, chiến thuật hoặc trong quá trình tác nghiệp. - Các lý thuyết và mô hình quản lý có. - Có thể phân loại các mô hình kinh doanh bằng rất nhiều cách thức khác nhau. - Phần 1: Chiến lược (định vị/mục tiêu). - Các mô hình này có thể được dùng trong việc tổ chức các quy trình, các nguồn lực và nhân sự trong công ty.. - Các mô hình này có thể được sử dụng để thay đổi tổ chức và giúp thực hiện thông lệ tốt nhất. - CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC. - Véc-tơ địa tăng trưởng có ba chiều mà công ty có thể sử dụng để xác định phạm vi kinh doanh mong muốn của mình trong tương lai:. - phẩm/thị trường Ansoff và khối lập phương Ansoff có thể được sử dụng như một cơ cấu tổ chức để xác định phương hướng và các cơ hội cho sự tăng trưởng của công ty.. - Tối ưu một cấu thành này có thể làm giảm hiệu quả của công ty ở các cấu thành kia. - Bên cạnh đó, tính linh hoạt chiến lược cũng có thể đạt tới bằng cách đặt các hoạt động của công ty trên cơ sở nguồn lực và khả năng chuyển giao dễ dàng.. - Phát triển sản phẩm (Sản phẩm mới/thị trường hiện có). - Tiền đề cơ bản cho mô hình này là đầu tư vào các cơ hội tăng trưởng (kinh tế) mà công ty có thể thu lợi nhuận.. - Ma trận BCG có thể được dùng như một công cụ chiến lược nhằm xác định lợi nhuận và tăng trưởng tiềm năng của mỗi đơn vị kinh doanh trong công ty. - danh mục tổng thể của một tổ chức có thể được duy trì như một hỗn hợp sinh lời.. - Các sản phẩm này (có tiềm năng) sinh lợi và có thể tăng trưởng tiếp. - Một thị trường đơn lẻ có thể bao gồm nhiều yếu tố khác nhau và nhiều sản phẩm thay thế.. - Các thị trường có thể tập trung hoặc bị chia cắt bởi nhiều công ty nhỏ. - Thay vì việc sử dụng đối thủ cạnh tranh để so chuẩn, các nhà quản lý thực hiện phát triển các sản phẩm và dịch vụ có thể mở ra và thâu tóm một thị trường mới (theo Kim và Mauborgne, 2005).. - Ngược lại, nó là một phương pháp có thể được sử dụng nhằm tập trung phát triển chiến lược (bằng cách trả lời bốn câu hỏi trên). - Mô hình Chiến lược Đại dương xanh là một mô hình lý thuyết có thể soi sáng đường đi của rất nhiều nhà quản lý. - Mô hình này có thể được dùng nhằm nắm bắt tốt hơn hiện trạng của ngành mà công ty đang hoạt động. - Chẳng hạn, một công ty có thể sử dụng mô hình để phân tích sức hút của một ngành mới bằng cách xác định liệu sản phẩm,. - Mô hình năm thế lực. - Năng lực cốt lõi là yếu tố có một không hai mà một công ty sở hữu hoặc có thể thực hiện tốt theo chiến lược (theo Prahalad &. - Mô hình năng lực cốt lõi là một công cụ chiến lược xác định những tài sản duy nhất có thể được sử dụng để tạo ra và cung cấp giá trị cho các khách hàng. - Theo cách này, mô hình năng lực cốt lõi có thể được dùng để tạo ra ưu thế cạnh tranh bền vững.. - Có thể thực hiện hiệu quả với nhiều sản phẩm và thị trường.. - MÔ HÌNH TĂNG. - Mô hình tăng trưởng của Greiner có thể ứng dụng như sau:. - trôi chảy nhất có thể.. - Mô hình năng lực khác biệt của Kay có thể được sử dụng trong quá trình (tái) định nghĩa chiến lược của một công ty nhằm mở rộng nhận thức về các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh và tìm cách duy trì chúng.. - công ty. - TỔ CHỨC HƯỚNG THỊ TRƯỜNG. - Tác động của việc sử dụng mô hình tổ chức hướng thị trường có thể gia tăng bằng cách sử dụng các mô hình khác được mô tả trong cuốn sách này như:. - Mô hình này có thể được dùng để quyết định liệu các hoạt động của tổ chức có thể và có nên sử dụng nguồn lực bên ngoài hoặc nguồn lực nước ngoài không. - Phân tích phần nào của tổ chức có thể sử dụng nguồn lực bên ngoài và tác động tới chuỗi giá trị tổng thể ra sao.. - Cũng mô hình bốn bước này có thể được áp dụng khi ra quyết định liên quan tới việc sử dụng nguồn lực bên ngoài, nhưng không bao gồm các yếu tố quốc tế.. - Mô hình sơ đồ lộ trình cung cấp một bản mô tả quy trình phát triển có thể được cơ cấu như thế nào.. - Một sơ đồ lộ trình ngành cũng có thể được sử dụng để đạt được nguồn tài chính (đối với cả khối tư nhân và nhà nước).. - Sơ đồ lộ trình sản phẩm-công nghệ có thể được sử dụng để tập trung rõ ràng hơn cho tương lai. - Sơ đồ lộ trình có thể là nguồn của các lựa chọn sử dụng lại công nghệ (cùng một công nghệ vào các sản phẩm mới).. - Các nhóm dự án có thể nhanh chóng thích nghi với những thay đổi chiến lược.. - Thêm vào đó, có thể phát triển một kế hoạch tung sản phẩm mới ra thị trường.. - Các kịch bản cung cấp một bối cảnh trong đó các nhà quản lý có thể ra quyết định. - Tuyên bố này có thể trả lời cho câu hỏi tiếp theo bằng xác định các sản phẩm và dịch vụ (tư vấn) mà tổ chức sẽ cung cấp và thị trường (theo ngành và/hoặc theo vị trí địa lý) mà tổ chức sẽ hoạt động. - Các mô hình khác có thể sử dụng ở bước này là:. - Mô hình tăng trưởng của Greiner (xem Chương 6).. - Các mô hình khác có thể được sử dụng ở bước này là:. - Mô hình 7-S (xem Chương 19).. - Những mô hình khác có thể sử dụng kết hợp bao gồm:. - Những mô hình khác có thể được sử dụng ở bước này gồm:. - Các mô hình khác có thể được sử dụng tại bước này:. - Mô hình chiến lược HRM (xem Chương 13).. - Mô hình liên kết chiến lược Hendersen và Venkatraman (xem Chương 30).. - Các mô hình khác có thể được sử. - Mô hình ưu việt EFQM (xem Chương 46).. - MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC. - Mô hình này có thể được áp dụng cho bất cứ loại hình tổ chức nào, kể cả những tổ chức không có chức năng nguồn nhân lực.. - Bước 1 tới 3 có thể được xem như chiến lược nguồn nhân lực:. - Tổ chức quản lý nguồn nhân lực có thể được thực hiện một khi các vấn đề then chốt đã được xác định. - Những vấn đề này có thể thách thức mối quan hệ giữa chiến lược tổ chức, chiến lược nhân sự và việc thực hiện các hoạt động phù hợp.. - Hồ sơ tổ chức tương lai có thể được tạo ra bằng cách tính thêm lịch trình chiến lược và những phát triển thị trường. - Các vấn đề này có thể liên quan tới sự chuyển đổi công việc kinh doanh, sự phát triển các năng lực và văn hóa của tổ chức.. - Có hai quan sát có thể làm gia tăng giá trị của việc sử dụng cách tiếp cận này đối với việc hoạch định chiến lược nguồn vốn nhân lực. - Nguy cơ: Nguy cơ của một công ty cũng có thể là nguy cơ của công ty khác. - Giai đoạn 2: Xác định chiến lược. - Mô hình và thí nghiệm). - Mô hình có thể được sử dụng để kiểm tra sự phát triển của lợi thế cạnh tranh.. - Hiệu quả kéo theo của công ty có thể được xác định khi các hoạt động của công ty được chia tách. - Quản lý;. - Thực hiện VBM có thể phức tạp. - Ý tưởng cơ bản của mô hình này là không một công ty nào có thể làm mọi thứ cho tất cả mọi người. - Một câu hỏi có thể được đặt ra là liệu các công ty có lựa chọn không. - CÁC MÔ HÌNH CHIẾN THUẬT. - Bảy yếu tố tổ chức phụ thuộc lẫn nhau này có thể được phân loại thành loại. - Mô hình có thể được sử dụng để phân tích tổ chức hiện tại hoặc một tình huống trong tương lai, và có thể giúp nhận diện những khác biệt và mâu thuẫn giữa chúng. - Cấu trúc 7-S có thể được dùng như một ma trận hoặc bảng biểu để đánh giá tác động của chiến lược đề xuất của tổ chức. - Lý thuyết có thể được sử dụng ở các công ty muốn xác định một chiến lược thay đổi. - Việc sử dụng đồng thời hai lý thuyết có thể là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.. - Chúng ta có thể làm tốt hơn như thế nào?. - Phạm vi của một dự án so chuẩn được xác định bởi tác động có thể của nó tới tổ chức. - Cơ cấu giá trị cạnh tranh là một mô hình đánh giá hiệu quả của các tổ chức (Quinn và Rohrbaugh, 1983), nhưng nó cũng có thể được sử dụng để đánh giá và xác định các chương trình giám sát và phát triển quản lý. - Trong phạm vi tổ chức, mô hình này có thể được dùng theo bốn cách:. - Mô hình đưa ra. - Khách hàng có thể được phân đoạn trong kim tự tháp khách hàng dựa trên các nhân tố đặc thù của công ty. - Mô hình có thể được sử dụng bằng nhiều cách. - Tiếp theo, nó có thể được dùng để dự báo tác động của các hoạt động quản lý có thể được thực hiện.. - Có thể thay thế cho FGP là mô hình quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp VMI (xem Chương 48), mô hình lập kế hoạch, dự báo và bổ sung kho hàng hợp tác CPRF (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) và mô hình lập kế hoạch bổ sung kho hàng liên tục CRP (Continous Replenishment Planning). - MÔ HÌNH LIÊN KẾT CHIẾN LƯỢC CỦA HENDERSON VÀ. - Phát triển chiến lược (mũi tên ngược chiều kim đồng hồ từ trên xuống qua trái). - Các chiều văn hóa của Hofstede có thể được sử dụng nhằm phát triển một chiến lược hiệu quả để hợp tác với những người ở nhiều nước khác nhau.. - Nó có thể được sử dụng để hoạch định, đánh giá và giám sát các hoạt động lãnh đạo trong thu mua bằng cách làm theo kinh nghiệm của các công ty thành công. - Có thể nhận ra giá trị khách hàng bằng cách xác định phần thưởng, rủi ro (công nghệ và thị trường) và nguồn lực (đầu tư). - Giai đoạn thực hiện có thể quản lý chặt chẽ hơn. - Giai đoạn này có thể quản lý tốt bằng quản lý dự án.. - Cuối cùng, các hoạt động không gia tăng giá trị bị loại bỏ khi có thể.