Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015

- VŨ QUỐC KHÁNH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VIETTEL MOBILE GIAI ĐOẠN BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI.
- VŨ QUỐC KHÁNH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ VŨ QUỐC KHÁNH NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VIETTEL MOBILE GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội 2010 HÀ NỘI 2010 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ Hình 1.1: Các bước hoạch định chiến lược Hình 1.2: Các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường vĩ mô Hình 1.3 : Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.
- Khái quát về chiến lược kinh doanh 4 1.1.1.
- Các cấp độ chiến lược 5 1.1.3.
- Lợi ích của việc xây dựng chiến lược 5 1.2.
- Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 6 1.3.
- Phân tích chiến lược 8 1.3.1.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 21 1.5.1.
- Các chiến lược cạnh tranh 21 1.5.1.1.
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí 21 1.5.1.2.
- Chiến lược khác biệt hóa 23 1.5.1.3.
- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hoá 27 1.5.2.
- Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh 30 Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD .
- Lựa chọn chiến lược tối ưu 33 1.6.Tổ chức thực hiện chiến lược 35 1.6.1.
- Vùng phủ 66CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO VIETTEL MOBILE TRONG GIAI ĐOẠN .
- Xác định tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của công ty 69 3.1.1.
- Xác định tầm nhìn chiến lược của công ty Viễn thông Viettel đến năm .
- Phân tích lựa chọn chiến lược 76 3.3.1.
- Những chiến lược có thể có 76 3.3.2.
- Lựa chọn chiến lược 76 3.4.
- Lựa chọn chiến lược cụ thể 80 3.4.1.
- Để có thể góp được phần nào giúp một trong những doanh nghiệp hàng đầu thị trường viễn thông Việt Nam và Khu vực Đông Nam Á có được năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới tôi đã tiến hành nghiên cứu về lý thuyết chiến lược kinh doanh, phân tích các căn cứ hình thành chiến lược của Viettel Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD Mobile, mạng di động hàng đầu Việt Nam hiện nay, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tạo vị thế cạnh tranh ổn định và bền vững cho Viettel Mobile trong giai đoạn .
- Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của mạng di động Viettel Mobile trong công ty Viễn thông Viettel thuộc Tổng công ty Viễn thông Quân đội, áp dụng trong giai đoạn .
- Luận văn không tiến hành nghiên cứu chiến lược kinh doanh của dịch vụ Homephone, dịch vụ ADSL hay PSTN của Công ty Viễn thông Viettel, đơn vị quản lý mạng di động Viettel Mobile.
- Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD Kết cấu đề tài: Gồm 3 chương: Chương 1: Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược cho Viettel Mobile Chương 3: Xây dựng chiến lược cho Viettel Mobile giai đoạn Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1.
- Khái quát về chiến lược kinh doanh 1.1.1.
- Tuy có rất nhiều định nghĩa về chiến lược xong chung quy lại để làm chiến lược thì chúng ta phải trả lời 3 câu hỏi là: Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD Chúng ta đang ở đâu.
- Chiến lược kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể.
- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược của công ty - Tập trung chính xác hơn các nguồn lực có hạn vào mục tiêu của chiến lược - Cải thiện về nhận thức cần phải thay đổi khi môi trường kinh doanh thay đổi Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD .
- Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh (Cơ hội) Phân tích nội bộ doanh nghiệp (Điểm mạnh) Lựa chọn chiến lược Chiến lược Công ty + Chiến lược kinh doanh Triển khai thực hiện chiến lược Kiểm tra & đánh giá kết quả thực hiện Thông tin phản hồi Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của Công ty, những gì mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn.
- Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh Bộ phận thứ hai trong quy trình xây dựng chiến lược là phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
- Việc triển khai Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD thực hiện chiến lược cần phải rõ ràng có phân công công việc cụ thể và lộ trình thực hiện các công việc.
- Phân tích chiến lược 1.3.1.
- Tốc độ tăng dân số tác động tích cực đến nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Môi trường chính trị - pháp luật Sự thay đổi của môi trường chính trị, luật pháp sẽ ảnh hưởng lớn đến quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhiệm vụ Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức được các cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của 5 lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình.
- Cơ hội là các điều kiện trong môi trường chung mà nếu một công ty biết khai thác thì sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh chiến lược.
- Thách Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD thức là những điều kiện trong môi trường chung có thể cản trở một công ty trong quá trình giành được lợi thế cạnh tranh chiến lược.
- Phân tích chuỗi giá trị Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị Cơ sở hạ tầng Hệ thống thông tin Nguồn nhân lực Quản trị nguyên vật liệu Nghiên cứu và phát triển Họat động hỗ trợ Thu mua Lãi Họat động chính Dich vụ khách hàng Marketing & bán hàng Logistics bên ngoài Sản xuất Logistics bên trong Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp để xác định những điểm mạnh, điểm yếu từ đó đề ra các chiến lược phù hợp, phát huy thế mạnh của mình.
- Phân tích hoạt động marketing và bán hàng: Chiến lược Marketing là một chiến lược bộ phận chức năng đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của công ty.
- Trên cơ sở đó lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm phát huy những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu trong doanh nghiệp.
- Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?) 2.
- Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?) 4.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.5.1.
- Các chiến lược cạnh tranh 1.5.1.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí * Đặc điểm: Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chí phí hoặc chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản phẩm xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ.
- Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản.
- Giải pháp chiến lược: Người dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp.
- Người dẫn đầu về chi phí làm cho tất cả các lựa chọn chiến lược sản phẩm / thị trường / khả năng riêng biệt của mình hướng tới mục tiêu duy nhất là tối thiểu hoá chi phí để tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh.
- Khả năng của các đối thủ có thể dễ dàng bắt chước các phương pháp của người dẫn đầu về chi phí là một mối đe dọa khác đối với chiến lược dẫn đầu về chi phí.
- Việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp không loại trừ khả năng chuyên môn hoá.
- Giải pháp chiến lược Công ty khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.
- Một công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hóa càng nhiều mặt hàng càng tốt.
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đòi hỏi hãng tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc thực hiện sự lựa chọn sản phẩm / thị trường / khả năng riêng biệt để củng cố lẫn nhau làm tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ dưới con mắt khách hàng.
- Lợi thế và bất lợi khi áp dụng chiến lược khác biệt hoá Sự khác biệt hóa sản phẩm bảo vệ công ty khỏi các đối thủ cạnh tranh ở mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty.
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cũng có nhiều bất lợi.
- Gần đây, những thay đổi trong kỹ thuật sản phẩm sản xuất - cụ thể, sự phát triển của các công nghệ sản phẩm xuất linh hoạt - đã làm cho sự lựa chọn giữa hai chiến lược dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm trở nên kém rạch ròi.
- Vì những sự phát triển công nghệ, các công ty đã thấy dễ được lợi từ cả hai chiến lược hơn.
- Lý do là các công nghệ linh hoạt mới cho phép các hãng theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ở chi phí thấp, tức là cả dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm.
- Do đó, những hãng theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có chi phí cao hơn những nhà dẫn đầu về chi phí do sản phẩm xuất lô lớn những sản phẩm tiêu chuẩn hóa.
- Tận dụng sự phát triển sản phẩm xuất mới và các biện pháp marketing, một số hãng đang gặt hái được lợi ích đồng thời từ các chiến lược dẫn đầu chi phí và khác biệt hóa sản phẩm.
- Theo đuổi chiến lược kết hợp là có lợi nhất và các công ty nhanh chóng tranh thủ lợi thế từ sản phẩm mới, quản lý nguyên liệu và phương pháp marketing.
- Công ty theo đuổi chiến lược tập trung chú trọng vào việc phục vụ một mảng thị trường cụ thể.
- Chiến lược tập trung tạo ra một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng.
- Các công ty theo đuổi chiến lược tập trung chắc chắn phát triển chất lượng sản phẩm Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD khác biệt hóa thành công vì họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc kiến thức về khu vực.
- Giải pháp chiến lược: Một công ty tập trung có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh.
- Một khi đã chọn đoạn thị trường công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp.
- Nếu hãng tập trung chỉ sử dụng chiến lược chi phí thấp, hãng sẽ phải cạnh tranh chống lại người dẫn đầu về chi phí trong các mảng thị trường họ không có lợi thế về chi phí.
- Nếu người tập trung chọn cách theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm để cạnh tranh với hãng dẫn đầu về chi phí, thì tất cả các biện pháp khác biệt hóa sản phẩm đang rộng mở đối với công ty tập trung.
- Chiến lược tập trung cho phép công ty tiếp gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu đang thay đổi của họ.
- Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh Bảng 1.2: So sánh đặc điểm của các chiến lược chung (Nguồn: Nguyễn Thanh Thảo, “Chiến lược thương hiệu theo lý thuyết Micheal Porter) Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh.
- Sơ đồ trên đây là so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh.
- Hình 1.6: Chất lượng vượt trội (Nguồn: Lê Thế Giới, 2009, Quản trị chiến lược) Chất lượng Tăng lên Năng suất Tăng lên Tăng độ tin cậy Giá Cao hơn Giảm Chi phí Lợi nhuận Cao hơn Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD Đổi mới Đổi mới bao hàm sự hoàn thiện về sản phẩm, dây chuyền sản xuất, hệ thống quản lý, cơ cấu tổ chức và các chiến lược.
- (hệ số được tính bằng cách cho điểm từ 0 đến 1 sao cho tổng trọng số bằng 1) Bước 3: Đánh giá cho điểm từng yếu tố phân tích ở từng chiến lược.
- Tổ chức thực hiện chiến lược 1.6.1.
- Thiết kế tổ chức có nghĩa là chọn cách kết hợp cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát để công ty có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu, tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững.
- Những nguyên nhân nào làm cho chiến lược không thành công.
- Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO VIETTEL MOBILE 2.1.
- Công ty Internet.
- Chiến lược KD P.
- Vì vậy trong chiến lược cạnh tranh của mình, Viettel Mobile luôn phải tính đến việc tạo ra các rào cản đối với các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường.
- Đồng thời, luận văn cũng tập trung phân tích các căn cứ hình thành chiến lược cho Viettel Mobile như phân tích môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành, phân tích môi trường bên trong công ty mà chủ yếu là dịch vụ di động.
- Vì vậy, yêu cầu cấp thiết để tồn tại và phát triển, Viettel Mobile phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho giai đoạn .
- Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO VIETTEL MOBILE TRONG GIAI ĐOẠN .
- Xác định tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu của chiến lược 3.1.1.
- Xác định tầm nhìn chiến lược của Công ty Viễn thông Viettel đếnnăm 2015 Công ty Viễn thông Viettel sẽ trở thành nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông hàng đầu Việt Nam cả về thị phần và về chất lượng dịch vụ.
- Đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông càng phải có nhiều chiến lược hơn để giữ vững được thị phần hiện tại của mình.
- 3.3 Phân tích lựa chọn chiến lược 3.3.1.
- Những chiến lược có thể có - Chiến lược chi phí thấp: Tiếp tục theo đuổi chiến lược chi phí thấp đối với mọi phân đoạn thị trường.
- Chiến lược khác biệt hóa: Tập trung vào khác biệt hóa về sản phẩm dịch vụ cho mọi phân đoạn thị trường.
- Chiến lược trọng tâm theo chi phí thấp hoặc trọng tâm theo khác biệt hóa: Theo đuổi chi phí thấp hoặc khác biệt hóa cho từng phân đoạn thị trường cụ thể.
- Lựa chọn chiến lược Dựa trên các chiến lược có thể, căn cứ vào mô hình GREAT, chúng ta có được bảng so sánh các chiến lược như sau: Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD Bảng 3.2: So sánh các chiến lược Chiến lược Chỉ tiêu Chi phí thấp Khác biệt hóa Trọng tâm Lợi ích Chống lại được áp lực về giá của đối thủ cạnh tranh, áp lực của đối thủ tiềm ẩn cũng như tạo được thu hút với khách hàng về giá.
- Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD Với cách đánh giá: điểm 1 cho chiến lược kém nhất và điểm 3 cho chiến lược tốt nhất tính theo từng tiêu chí, trọng số của các tiêu chí như ở bảng tổng hợp GREAT ở dưới, chúng ta sẽ được chiến lược trọng tâm theo khác biệt hóa là chiến lược có số điểm cao nhất, là chiến lược phù hợp nhất cho sự cạnh tranh của Viettel Mobile.
- Các căn cứ để lựa chọn chiến lược trọng tâm theo khác biệt hóa • Việc tiếp tục theo đuổi chiến lược chi phí thấp là không khả thi: Trên thực tế, khi chiếm trên 30% thị phần, thì Viettel Mobile đã trở thành Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD doanh nghiệp chi phối thị trường, do vậy theo quy định của Luật cạnh tranh, việc điều chỉnh thay đổi giá cước, giá dịch vụ phải được sự chấp thuận của cơ quan quản lý của nhà nước.
- Do vậy theo đuổi chiến lược chi phí thấp mà không được định giá thấp thì sẽ không có được năng lực cạnh tranh hơn so với các doanh nghiệp không chi phối.
- Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD Không thể theo đuổi chiến lược khác biệt hóa cho tất cả các lớp khách hàng: Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng cho tất cả các lớp khách hàng sẽ mất nhiều thời gian, nhiều sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ không thực sự có ý nghĩa, có giá trị với nhiều nhóm khách hàng.
- Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD Ngay từ khi mới ra đời, Viettel Mobile đã có những động thái bước đi đầu tiên cho việc hình thành chiến lược khác biệt hóa.
- Như vậy, có thể nói, Viettel Mobile đã bắt đầu và đang tập trung vào chiến lược trọng tâm cho từng phân khúc thị trường với sự khác biệt hóa.
- Lộ trình thực hiện Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD Bảng 3.4: Lộ trình thực hiện các chiến lược STT Nội dung công việc Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Ghi chú 1 Tái cấu trúc bộ máy 2 Thành lập bộ phận NCTT 3 Thành lập bộ phận R&D 4 Hoàn thiện hoạt động CSKH Thực hiện liên tục5 Đảm bảo sự khác biệt trong chiến lược Thực hiện liên tục 3.5.
- Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD Để đảm bảo việc triển khai thực hiện chiến lược trọng tâm theo khác biệt hóa thành công, cần tiến hành công tác kiểm tra đánh giá mục tiêu, đánh giá công tác thực hiện và tiến hành điều chỉnh thường xuyên, định kỳ 3-6 tháng/lần.
- Để có thể thực hiện được các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp qua đó giúp cho doanh nghiệp phát triển hơn thì nhiều khi đòi hỏi những nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải thay đổi lối tư duy lối mòn, truyền thống để tiếp cận những lối tư duy hiện đại và phải xây Trường đại học Bách Khoa – Hà Nội Khoa Kinh tế và Quản lý Vũ Quốc Khánh Cao học QTKD dựng được những chiến lược kinh doanh dài hạn mới có thể giành được thắng lợi trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt trong ngành thông tin di động hiện nay

Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn
hoặc xem Tóm tắt