Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam - chi nhánh Nam Định đến năm 2015

- BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI HHọọ vvàà ttêênn ttáácc ggiiảả lluuận văn ĐĐỒỒNNGG TTHHỊỊ PPHHƯƯƠƠNNGG TTHHẢẢOO XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỊNH ĐẾN 2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NNGGÀÀNNHH QQUUẢẢNN TTRRỊỊ KKIINNHH DDOOAANNHH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.
- Nghiêm Sĩ Thương HÀ NỘI - Năm 2010 1 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7 1.1.
- Khái niệm chiến lược kinh doanh 7 1.2.
- Vai trò của chiến lược kinh doanh 9 1.3.
- Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 10 1.3.1.
- Xác định mục tiêu 10 1.3.2.
- Đánh giá các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh 11 1.3.2.1.
- Đánh giá yếu tố bên ngoài 11 - Môi trường vĩ mô 11 - Môi trường vi mô 13 1.3.2.2.
- Đánh giá yếu tố bên trong 16 1.3.3.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược 18 1.4.
- Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 18 1.4.1.
- Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 18 1.4.2.
- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 19 1.4.3.
- Công cụ để xây dựng chiến lược 20 1.5.1.
- Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM) 22TÓM TẮT CHƯƠNG I 24CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ CÁC YẾU TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA BIDV NAM ĐỊNH 2.1.
- Lịch sử hình thành BIDV và BIDV Nam Định 29 2.2.2.
- Mô hình tổ chức của BIDV Nam Định 31 2.2.3.
- Đánh giá chung kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Định trong những năm gần đây 33 2.3.
- Phân tích các nhân tố chiến lược tác động đến hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Định 36 2.3.1.
- yếu tố lạm phát.
- lãi suất, tỷ giá và giá vàng) 36 - Phân tích ảnh hưởng của chính sách luật pháp 44 - Ảnh hưởng của thay đổi công nghệ 46 - Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá xã hội 47 2.3.2.
- Phân tích yếu tố bên trong của BIDV Nam Định 59 - Yếu tố tổ chức nhân sự 59 - Yếu tố kiểm tra, kiểm toán, công tác tổ chức kế toán 61 - Yếu tố kỹ thuật công nghệ và phát triển các sản phẩm - dịch vụ ngân hàng trên nền tảng công nghệ 62 - Yếu tố nghiên cứu phát triển, marketing 63 - Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu 64 - Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 64 2.3.4.
- Khảo sát thực tế một số chỉ tiêu chủ yếu của BIDV Nam Định 66 - Đối tượng và mục đích 66 - Phương pháp thu thập và xử lý thông tin 66 3 - Mẫu nghiên cứu và nội dung của bảng câu hỏi 66 - Kết quả phân tích bằng phương pháp thống kê 68TÓM TẮT CHƯƠNG II 70CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BIDV NAM ĐỊNH ĐẾN .
- Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh 71 3.1.1.
- Mục tiêu dài hạn của ngân hàng 71 3.1.2.
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược 72 3.2.1.
- Xây dựng chiến lược – ma trận SWOT 72 3.2.2.
- Lựa chọn chiến lược kinh doanh – ma trận QSPM 75 3.3.
- Đối với ngân hàng nhà nước 89TÓM TẮT CHƯƠNG 3 91KẾT LUẬN 92TÀI LIỆU THAM KHẢO 94 4PHỤ LỤC 1 96PHỤ LỤC 2 99PHỤ LỤC 3 102 DANH MỤC BIỂU BẢNG Bảng 1-1: Ma trận SWOT 22 Bảng 2-1: Các chỉ tiêu hoạt động của BIDV Nam Định 33 Bảng 2-2: Bảng so sánh BIDV Nam Định với 1 số đối thủ cạnh tranh 50 Bảng 2-3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 53 Bảng 2-4: Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh lớn nhất của BIDV Nam Định dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh 54 Bảng 2-5: Ma trận EFE 58 Bảng 2-6: Bảng thống kê nhân sự năm 2009 của BIDV Nam Định 60 Bảng 2-7: Ma trận IFE 65 Bảng 3-1: Ma trận SWOT 72 Bảng 3-2: Ma trận QSPM 75 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1-1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh 10 Hình 1-2: Các yếu tố của môi trường ngành 13 Hình 2-1: Những chức năng cơ bản của ngân hàng đa năng ngày nay 26 Hình 2-2: Biểu đồ tăng trưởng tín dụng và tài sản của 6 ngân hàng lớn 27 Hình 2-3: Sơ đồ tổ chức của BIDV Nam Định 31 Hình 2-4: Biểu đồ các chỉ tiêu hoạt động của BIDV Nam Định 36 Hình 2-5: Biểu đồ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2001 đến 2009 40 Hình 2-6: Biểu đồ lạm phát của Việt Nam 42 Hình 2-7: Biểu đồ thị phần huy động vốn 50 Hình 2-8: Biểu đồ thị phần tín dụng 51 5PHẦN MỞ ĐẦU 1.
- Tìm kiếm một chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, gia tăng tính cạnh tranh, nâng cao vị thế quy mô của ngân hàng trong giai đoạn hiện nay trở thành nhu cầu cấp thiết của mỗi ngân hàng.
- Xuất phát từ thực tiễn đó, học viên đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Nam Định đến 2015”.
- Mục tiêu nghiên cứu.
- Làm rõ lỹ luận tổng quan về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh - Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Nam Định trong những năm gần đây - Đánh giá năng lực hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Nam Định thông qua việc phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng - Đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Nam Định đến 2015.
- Đối tượng và phạm vị nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Nam Định.
- Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của 6BIDV Nam Định có so sánh, đối chiếu với một số ngân hàng thương mại khác trên cùng địa bàn ở giai đoạn .
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh - Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các nhân tố chiến lược của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Nam Định - Chương 3: Chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Nam Định đến 2015.
- 7Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1.
- Khái niệm chiến lược kinh doanh: Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự và được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau do sự tiếp cận trong nghiên cứu.
- Theo từ điển Larous: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để dành chiến thắng”.
- Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: “Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để dành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận”.
- Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời.
- Quan niệm chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
- Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược kinh doanh là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
- Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
- Xuất phát từ cách tiếp cận cạnh tranh, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường Đại học Harvard Michael L.
- Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc và phòng thủ”.
- Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai 8thác.
- Theo cách phát biểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất.
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
- Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô.
- Ở phạm vi doanh nghiệp ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược… Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn.
- Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay.
- Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.
- Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
- Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó công ty có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ với chi phí có thể chấp nhận được.
- Tìm kiếm một cách thức hành động là nhiệm vụ cụ thể của nhà chiến lược.
- Phương pháp thông thường mà các công ty chuẩn bị chiến lược được gọi là kế hoạch hoá chiến lược hay hoạch định chiến lược.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết.
- Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”.
- Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo.
- Vai trò của chiến lược kinh doanh: Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh đúng.
- Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp.
- Về lý thuyết thì chiến lược kinh doanh có một số vai trò như sau: (1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
- Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- (2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
- (3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- (4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.
- Trong thực tế 10phần lớn của sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lầm trong xác định mục tiêu chiến lược.
- Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
- Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh: 1.3.1.
- Xác định mục tiêu Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp.
- Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
- Trong cơ chế thị trường nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu là sự tồn tại, phát triển và đa dạng hóa.
- Hệ thống mục tiêu chiến lược còn thể hiện các mong muốn phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất định trong thời kỳ chiến lược.
- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội.
- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
- Điều đó thể hiện tính thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
- Đánh giá các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh: Hình 1.1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh 11 1.3.2.1.
- Đánh giá yếu tố bên ngoài.
- Yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của một doanh nghiệp.
- Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
- Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
- Các yếu tố kinh tế2.
- Các yếu tố tự nhiên, xã hội 3.
- Các yếu tố chính trị pháp lý 4.
- Các yếu tố về công nghệ Môi trường vi mô 1.
- R&DMôi trường nội bộ 12tích yếu tố môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho dự báo ngành và dự báo thương mại.
- Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của nhiều ngành công nghiệp, nhiều doanh nghiệp.
- Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu, sự khai thác tài nguyên bừa bãi, ô nhiễm môi trường đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với doanh nghiệp.
- Yếu tố xã hội: Các yếu tố như dân số, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thị hiếu… là những nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất.
- Các yếu tố này thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược.
- Yếu tố chính trị và pháp lý: Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau.
- Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp.
- Yếu tố công nghệ: Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp.
- Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn.
- Môi trường vi mô (môi trường ngành): Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành Đây là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp cho các nhà chiến lược trong sự phân tích môi trường ngành do M.Porter xây dựng.
- Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ.
- Đối thủ cạnh tranh: Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất.
- Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn

Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn
hoặc xem Tóm tắt