Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần chế biết xuất nhập khẩu thuỷ sản Bà Rịa - Vũng Tàu

- luận văn thạc sỹ khoa học Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần chế biến xuất nhập khẩu thuỷ sản bà rịa - vũng tàu (baseafood) Ngành : quản trị kinh doanh Hoàng tuyết nhung Người hướng dẫn khoa học : TS.
- Phạm thị thu hà Hà nội 2006 Mục lục Trang bìa phụ Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ, đồ thị Mở đầu 1 Chương 1 – cơ sở phương pháp luận về năng lực 4 cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 4 1.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 5 1.2.1 Chiến lược thống trị ngành bằng giá thấp 5 1.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 7 1.2.3 Chiến lược tập trung hoá 9 1.3 Phương pháp phân tích cạnh tranh, các mô hình 10 phân tích năng lực cạnh tranh 1.3.1 Phương pháp phân tích cạnh tranh 10 1.3.2 Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh Mô hình phân tích theo M.Portet Mô hình BCG Mô hình Mc Kinsey 20 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 22 1.4.1 Các yếu tố bên ngoài Môi trường vĩ mô Mô trường vi mô 24 1.4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 24 1.5 Các phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh 25 1.5.1 Chiến lược chống lại 05 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 26 1.5.2 Phương pháp ma trận SWOT 26 1.6 Tóm tắt nội dung Chương I 27 chương ii – phân tích năng lực cạnh tranh của công 29 ty cổ phần chế biến xnk thuỷ sản bà rịa vũng tàu 2.1 Tổng quan ngành thuỷ sản Việt Nam 29 2.2 VàI nét về hoạt động và phát triển của Công ty Baseafood 31 2.3 Vị thế của Công ty so với các doanh nghiệp trong ngành chế 33 biến hải sản địa phương 2.4 Năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam với thế giới 34 2.5 Các đặc điểm sản phẩm (ngành) ảnh hưởng đến năng lực cạnh 35 tranh của Công ty Baseafood 2.6 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty 40 Baseafood 2.6.1 Các đối thủ tiềm năng 40 2.6.2 Sức ép của các đối thủ cạnh tranh trong ngành 42 2.6.3 Sức ép của các sản phẩm thay thế 44 2.6.4 Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp 46 2.6.5 Quyền lực thương thuyết của khách hàng 48 2.7 Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 40 của Công ty Baseafood 2.7.1 Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty Baseafood 49 2.7.2 Năng lực tài chính của Công ty 54 2.7.3 Hoạt động Marketing 55 2.7.4 Chiến lược kinh doanh của Công ty 59 2.7.5 Năng lực quản lý và điều hành 60 2.7.6 Tình trạng nhân lực và năng suất lao động 61 2.7.7 Nguồn nguyên vật liệu 66 2.7.8 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 67 2.7.9 Trinh độ công nghệ 68 2.7.10 Quản lý chất lượng 69 2.7.11 Phân tích sản phẩm của Baseafood 71 2.8 Tóm tắt Chương II 73 2.8.1 Phân tích SWOT 73 2.8.2 Kết luận về năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood 79 chương Iii – các đề xuất nâng cao năng lực cạnh 81 tranh của công ty baseafood 3.1 Phương hướng phát triển ngành thuỷ sản Việt Nam đến năm 2010 81 và định hướng đến năm Quan điểm phát triển 81 3.1.2 Mục tiêu phát triển đến năm Định hướng đến năm Chiến lược cạnh tranh của Công ty Baseafood 84 3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 85 3.3.1 Đa dạng hoá ngành nghề 85 3.3.2 Giải pháp về tài chính 85 3.3.3 Giải pháp về Marketing 86 3.3.4 Giải pháp về chi phí 91 3.3.5 Giải pháp về nguồn nguyên liệu 92 3.3.6 Giải pháp về nguồn nhân lực 94 3.3.7 Giải pháp về quản lý 95 3.3.8 Giải pháp về thông tin 96 3.3.9 Giải pháp về thiết bị, công nghệ 97 3.3.10 Giải pháp về năng lực pháp lý 99 3.3.11 Xây dung chiến lược kinh doanh và chiến lược sản phẩm 99 3.3.12 Xây dung nền văn hoá doanh nghiệp Xem trọng đạo đức và trách nhiệm xã hội 102 3.4 Tóm tắt Chương III 103 kết luận 104 tài liệu tham khảo N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood Hoµng TuyÕt Nhung Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006 Trang 1/109 Mở đầu 01.
- nên ngành trở thành nguồn N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood Hoµng TuyÕt Nhung Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006 Trang 2/109 thu hút mọi lực lượng lao động, tạo nên nguồn thu nhập quan trọng góp phần vào sự nghiệp xóa đói giảm nghèo, đặc biệt ở các vùng nông thôn, miền núi.
- Với vị trí và vai trò của ngành thủy sản cho thấy các doanh nghiệp trong ngành có vai trò quan trọng trong đóng góp vào sự phát triển của đất nước.
- Do vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thủy sản, trong đó có Công ty Cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu thủy sản Bà Rịa – Vũng Tàu trong tình hình phát triển mới của đất nước là điều cần thiết.
- 0.2 Mục đích và phạm vi nghiên cứu 2.1 Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, khẳng định sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Chế biến XNK Thủy sản Bà Rịa – Vũng Tàu (Baseafood).
- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood, rút ra các vấn đề tồn tại, nguyên nhân, từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood.
- 2.2 Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood, từ đó đề xuất một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood .
- 0.3 ý nghĩa khoa học và phương pháp luận của đề tài 3.1 ý nghĩa khoa học Về mặt lý luận : Luận văn khái quát hóa, hệ thống hóa và góp phần bổ sung, hoàn thiện một số vấn đề lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Về mặt thực tiễn : Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood, tổng kết những kết quả cũng như tồn tại, đi sâu N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood Hoµng TuyÕt Nhung Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006 Trang 3/109 vào phân tích nguyên nhân của những tồn tại cả về cơ chế chính sách lẫn tổ chức thực hiện.
- Trên cơ sở nghiên cứu lý luận đánh giá thực tiễn, luận văn đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood.
- Kết cấu luận văn Nội dung chính của luận văn bao gồm 03 chương : CHương I : cơ sở phương pháp luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Chương ii : phân tích về năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần chế biến xuất nhập khẩu (XNK) thủy sản bà rịa-vũng tàu (baseafood).
- Chương iii : các đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần chế biến XNK thủy sản bà rịa-vũng tàu (baseafood).
- N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood Hoµng TuyÕt Nhung Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006 Trang 4/109 Chương i Cơ sở phương pháp luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Người ta thường nói rằng : “Cùng ngành nghề chứ không cùng lợi nhuận”, cạnh tranh là sự tất yếu của thương trường, là sự so sánh, đối chứng sức mạnh cơ bản giữa các ứng viên trong ngành, và do đó những đe dọa, thách thức hay cơ hội chủ yếu có được từ quá trình đối kháng sức mạnh này.
- Để đạt được sự cạnh tranh cao, điều đó tùy thuộc vào năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp.
- Trong hội nhập kinh tế quốc tế, năng lực cạnh tranh được coi là một cơ sở quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế cũng như của doanh nghiệp.
- Năng lực cạnh tranh là tập hợp các thể chế, chính sách và các yếu tố tác động tới năng suất quốc gia – nhân tố bảo đảm thu nhập hay sự bền vững của quốc gia và là nhân tố cơ bản xác định tăng trưởng dài hạn của nền kinh tế.
- Theo quan điểm cổ điểm : “Khả năng cạnh tranh của một sản phẩm thể hiện qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất, sự dồi dào và phong phú của các yếu tố đầu vào và năng suất lao động để tạo ra sản phẩm đó.
- Các yếu tố chi phí sản xuất thấp vẫn được coi là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh”.
- Theo Nhà kinh tế Alan V.Deardorff : “Năng lực cạnh tranh thường dùng để nói đến các đặc tính cho phép một hãng cạnh tranh một cách có hiệu quả với các hãng khác nhờ có chi phí thấp hoặc sự vượt trội về công nghệ trong so sánh quốc tế.
- Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì “Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra, duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước.
- Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, tổng N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood Hoµng TuyÕt Nhung Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006 Trang 5/109 năng suất của các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm.
- Tóm lại, có thể hiểu năng lực cạnh tranh như sau : “Năng lực cạnh tranh là khả năng đối kháng sức mạnh với các ứng viên cạnh tranh trong ngành bằng các lợi thế về chi phí sản xuất, sự vượt trội về công nghệ, năng suất lao động, sự dồi dào về nguyên vật liệu đầu vào.
- 1.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ xa xưa, thường được dùng trong nghệ thuật quân sự, đó là “nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”.
- Trong cạnh tranh, chiến lược là “nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” (Micheal Porter).
- Môi trường kinh doanh ngày càng có nhiều biến động thì mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, phương thức cạnh tranh ngày càng đa dạng, phạm vi ngày càng lớn.
- Do đó yêu cầu phải có các chiến lược cạnh tranh hiệu quả để phản ứng tốt với những biến đổi của môi trường, tạo ra ưu thế trước các đối thủ cạnh tranh là điều vô cùng cần thiết cho mỗi doanh nghiệp.
- Thực tiễn cho thấy các chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp có thể quy về ba chiến lược chính là : Chiến lược thống trị ngành bằng giá thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung tạo ra một “hốc” thị trường riêng.
- 1.2.1 Chiến lược thống trị ngành bằng giá thấp Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định.
- Trường hợp cuộc “chiến tranh N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood Hoµng TuyÕt Nhung Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006 Trang 6/109 giá cả” diễn ra, doanh nghiệp vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu lỗ.
- Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này mở rộng, phát triển và giá cả giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn.
- Chiến lược này thường áp dụng cho những thị trường rộng lớn.
- Chiến lược này chỉ áp dụng đối với những ngành mà quy mô và kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài.
- Do đó đòi hỏi doanh nghiệp cần thực hiện được những điều sau.
- Cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh : đầu tư lớn cho các trang thiết bị hiện đại nhất.
- có cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý.
- Đạt được sự ngang bằng (hoặc xấp xỉ ngang bằng) với các nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hóa sản phẩm.
- Phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu thế về giá như tiết kiệm quy mô, công nghệ đặc biệt, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, tương hợp và cộng hưởng với các đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp.
- Ưu điểm : Giúp cho doanh nghiệp củng cố vị trí cạnh tranh bởi.
- Chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh.
- N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood Hoµng TuyÕt Nhung Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006 Trang 7/109 - Thu phục các nhà cung cấp có quyền lực lớn muốn tăng giá các yếu tố sản xuất.
- Nâng cao rào chắn vào của ngành do giá thành thấp, làm nản lòng những người muốn nhập ngành tiềm năng, đảm bảo cho doanh nghiệp thoát khỏi sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.
- Không thể chuyển sang sản xuất sản phẩm khác vì quá tập trung vào giảm giá thành.
- Các nhà cạnh tranh thành công hơn trong việc khác biệt hóa sản phẩm.
- Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược này thường có những đặc điểm sau.
- Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất.
- Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất - Có trình độ cao trong sản xuất - Có các kênh phân phối hiệu quả 1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Tạo ra cho sản phẩm hoặc dịch vụ có được những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo (hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy, chất lượng, công nghệ, dịch vụ sau bán hàng.
- được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh .
- Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra một mức giá cao hơn mà vẫn có thể duy trì và thu hút thêm khách hàng.
- Sử dụng chiến lược này không N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood Hoµng TuyÕt Nhung Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006 Trang 8/109 nhất thiết mang lại một thị phần lớn,vì có thể không phải ai cũng có khả năng mua sản phẩm với giá cao.
- Để thành công, phải thể hiện tính sáng tạo và có khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứu phát triển và thương mại.
- Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được sự ngang bằng (hoặc gần bằng) về giá đối với các nhà cạnh tranh khác.
- Ưu điểm : Cho phép các doanh nghiệp ổn định trước.
- Các nhà cạnh tranh : do tính kém nhạy bén của khách hàng đối với sự biến đổi về giá và sự tin tưởng của khách đối với mác sản phẩm.
- Quyền lực của các nhà cung cấp : vì hãng có thể thu được lợi nhuận cao của chiến lược này.
- Quyền lực của khách hàng : bởi khách hàng không nhìn thấy các sản phẩm so sánh.
- Tạo nên một rào chắn vào và sự tin cậy đối với khách hàng, chống lại sự tấn công của các sản phẩm thay thế.
- Trong một số trường hợp, đây là chiến lược đắt tiền vì phải đầu tư nhiều cho công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm, chi phí thương mại lớn do đó làm hạn chế thị phần doanh nghiệp.
- Chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và các nhà cạnh tranh khác quá lớn có thể dẫn đến mất khách hàng.
- Tính chất độc đáo có thể dễ dàng bị bắt chước bởi các nhà sản xuất khác.
- Nhiều công ty theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood Hoµng TuyÕt Nhung Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006 Trang 9/109  Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược này thường có các thế mạnh sau.
- Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu - Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao.
- Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công - Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp 1.2.3 Chiến lược tập trung hoá.
- Chiến lược này hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, là chiến lược chuyên môn hoá cao nhằm vào một nhóm khách hàng, một dạng sản phẩm hay một khu vực địa lý nhằm chiếm lấy một khúc thị trường đặc biệt, một vị trí thuận lợi nhờ ưu thế về giá hoặc một tính chất khác biệt cao của sản phẩm hoặc đồng thời cả hai yếu tố đó.
- Chiến lược này đòi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, công ty phải có khả năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu quả cao hơn các nhà cạnh tranh hoạt động trong một phạm vi rộng hơn.
- Ưu điểm : Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược này thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.
- Vì chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có doanh số thấp hơn, nên họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng, tuy nhiên họ có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không tìm được sản phẩm thay thế.
- N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood Hoµng TuyÕt Nhung Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006 Trang 10/109 Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược này có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận.
- Các nhà cạnh tranh có phạm vi hoạt động rộng có thể đạt được mức tiết kiệm lớn trong chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm làm mất ưu thế về giá của chiến lược này hoặc làm giảm hiệu lực của tính chất khác biệt mà chiến lược này theo đuổi.
- Sự khác nhau giữa sản phẩm mục tiêu của chiến lược này và sản phẩm của toàn ngành dần dần bị thu hẹp.
- Một số nhà sản xuất khác tìm ra những khả năng mới, thâm nhập vào “ổ” này và vượt hẳn lên chiến lược doanh nghiệp đã sử dụng.
- Một số doanh nghiệp theo chiến lược này thường không quan tâm đến các dự án phát triển nữa.
- 1.3 Phương pháp phân tích cạnh tranh, các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh Cạnh tranh hiện nay được xem xét dưới 04 cấp độ như sau.
- Cạnh tranh cấp độ quốc gia - Cạnh tranh cấp độ ngành - Cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp - Cạnh tranh cấp độ sản phẩm Nội dung của bài viết tập trung phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Baseafood nên việc phân tích cạnh tranh chủ yếu được xem xét ở cấp độ doanh nghiệp.
- 1.3.1 Phương pháp phân tích cạnh tranh (cấp độ doanh nghiệp) Phân tích cạnh tranh là tập trung nghiên cứu tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp với thị trường, với các nhà cạnh tranh, với các nhà cung cấp và với N©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña C«ng ty Baseafood Hoµng TuyÕt Nhung Líp Cao häc Qu¶n trÞ Kinh doanh Vòng Tµu n¨m 2004-2006 Trang 11/109 khách hàng của nó.
- Phân tích cạnh tranh cần được tiến hành ở nhiều cấp độ nhằm làm rõ lợi thế cạnh tranh để từ đó chọn ra chiến lược cho phù hợp.
- Chu kỳ sống của sản phẩm, nghề của doanh nghiệp và tập các lĩnh vực hoạt động tạo nên các yếu tố đặc biệt ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Chu kỳ sống của sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm được phân chia thành bốn giai đoạn chính : Ra đời, Phát triển, Trưởng thành (bão hoà) và Suy thoái.
- ở mỗi giai đoạn sẽ tương ứng với một vài loại hình chiến lược khác nhau, vì vậy doanh nghiệp cần nhận dạng được sản phẩm hiện ở giai đoạn nào, điều này tương đối khó khăn vì chu kỳ sống của các sản phẩm rất khác nhau cũng như độ dài từng pha của chu kỳ.
- Hiện nay, dưới tác động của tiến bộ kỹ thuật cũng như sự biến đổi trong thế giới tiêu dùng, chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng rút ngắn đi, điều này sẽ ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh bởi nếu doanh nghiệp không kịp thích ứng và thay đổi sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu, thị hiếu mới hoặc cạnh tranh lại các sản phẩm công nghệ mới thì sẽ bị tụt hậu và bị mất ngay thị phần bởi các đối thủ cạnh tranh nhanh nhạy hơn.
- Nghề của doanh nghiệp - Nghề là tập hợp khả năng : Nghề của doanh nghiệp cũng thay đổi theo chu kỳ sống, nhưng không tương ứng với chu kỳ sống của một sản phẩm, thường thì chu kỳ sống của nghề lớn hơn, vì cùng một nghề có thể ra đời nhiều loại sản phẩm khác nhau.
- Nghề dựa trên khả năng đặc biệt của doanh nghiệp : Năng lực đặc biệt là từ tiềm năng về kỹ thuật, con người, thương mại và tài chính của doanh nghiệp.
- Nó cho phép doanh nghiệp có khả năng sản xuất và cung cấp sản phẩm và dịch vụ khác với các nhà cạnh tranh, có hiệu suất cao hơn.
- Nghề là một tập hợp các sản phẩm : Tuỳ theo quy mô mà nghề của doanh nghiệp được xác định là rộng hay hẹp.
- Khi quy mô tăng, doanh nghiệp có thể mở rộng nghề của mình.

Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn
hoặc xem Tóm tắt