- Chương 5 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Phân tích và lựa chọn chiến lược Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn Mục tiêu nghiên cứu 1. - Tìm hiểu các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Nắm được qui trình phân tích và cách thức lựa chọn chiến lược kinh doanh. - Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và lựa chọn chiến lược. - Qui trình phân tích và lựa chọn chiến lược. - Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược. - 5-3 Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và lựa chọn chiến lược (1) Thiết lập các mục tiêu dài hạn làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược. - (3) Xây dựng nhiều phương án chiến lược để lựa chọn. - 5-4 2 Các mục tiêu dài hạn Là biểu hiện cụ thể mục đích (nhiệm vụ) chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. - Thời gian tính của mục tiêu chiến lược. - 5-6 3 Các mục tiêu dài hạn Các chiến lược chính là những giải pháp cơ bản để doanh nghiệp đạt được mục tiêu phát triển. - Phải xác định thời kỳ chiến lược phù hợp với thời hạn của các mục tiêu phát triển. - 5-7 Cơ chế tham khảo ý kiến Trong giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược. - 5-8 4 Cơ chế tham khảo ý kiến Trong giai đoạn quyết định chiến lược. - Tổ chức thăm dò ý kiến những người tham gia (các cấp quản lý công ty và chuyên gia tư vấn) để sắp xếp thứ tự ưu tiên lựa chọn cho các chiến lược đã xây dựng. - 5-9 Qui trình phân tích và lựa ch chọọn chiế chiến lượ ượcc GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TIN Ma trận EFE Ma trận CPM Ma trận IFE GIAI ĐOẠN 2: PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận SWOT SPACE BCG GE IE GSM GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM) 5-10 5 Giai đoạn thu thập thông tin Các ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), đánh giá vị thế cạnh tranh (CPM), đánh giá yếu tố bên trong (IFE) đã được trình bày trong chương 3 và chương 4. - Kết hợp các góc độ phân tích khác nhau để đề ra nhiều phương án chiến lược. - 5-12 6 Giai đoạ đoạn phân tích và xây dựng chiế chiến lượ ượcc Mục đích sử dụng kết hợp nhiều công cụ phân tích để đề ra được nhiều chiến lược khả thi có thể lựa chọn. - Không phải tất cả chiến lược được đề xuất đều được lựa chọn. - Việc chọn ra một số chiến lược khả thi nhất để thực hiện thuộc thẩm quyền của lãnh đạo công ty. - Ma trận SWOT. - Ma trận SPACE. - Ma trận BCG. - Ma trận GE. - Ma trận IE. - Ma trận GSM. - 5-14 7 Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix) CƠ HỘI – O NGUY CƠ ĐE DỌA – T 1. - 5… 5… ĐIỂM MẠNH – S CÁC CHIẾN LƯỢC S – O CÁC CHIẾN LƯỢC S – T 1. - 5… 3… 3… ĐIỂM YẾU – W CÁC CHIẾN LƯỢC W – O CÁC CHIẾN LƯỢC W – T 1. - Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix. - Các bước phát triển ma trận SWOT: (1) Liệt kê các điểm mạnh (S – Strength). - (5) Xây dựng chiến lược S – O. - (6) Xây dựng chiến lược W – O. - (7) Xây dựng chiến lược S – T. - (8) Xây dựng chiến lược W – T. - 5-16 8 Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix. - Lưu ý khi xây dựng ma trận SWOT. - Chiến lược được đề xuất phải thể hiện nét đặc trưng của doanh nghiệp. - Sau mỗi chiến lược phải ghi chú rõ cơ sở kết hợp các yếu tố của ma trận. - Hợp đồng G-to-G về gạo gia tăng Thái Lan và Trung Quốc ĐIỂM MẠNH – S CÁC CHIẾN LƯỢC S – O CÁC CHIẾN LƯỢC S – T 1. - Khả năng tài chính mạnh ĐIỂM YẾU – W CÁC CHIẾN LƯỢC W – O CÁC CHIẾN LƯỢC W – T 1. - -6 ES 5-19 Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI SỨC MẠNH TÀI CHÍNH (Financial Strength) SỰ ỔN ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG (Environment Stability) 1. - Các bước phát triển ma trận SPACE: (1) Xác định các biến số (yếu tố đánh giá) phù hợp cho từng nhóm: FS, CA, ES, IS. - 5-21 Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix. - Các bước phát triển ma trận SPACE: (4) Xác lập vị trí chiến lược theo tọa độ (X,Y): Giá trị X = điểm trung bình CA + điểm trung bình IS. - 5-26 13 Ma trận BCG (Boston Consulting Group Matrix. - 5-27 Ma trận BCG (Boston Consulting Group Matrix. - 5-28 14 Minh họa ma trận BCG 20% Stars (II) Question Marks (I. - Mỗi vòng tròn Mức tăng trưởng của thị trường (MGR) 18% 3 trong ma trận 16% đại diện cho 4 2 một SBU của 14% công ty. - Chiến lược: đầu tư chiều sâu để duy • Chiến lược: đầu tư củng cố, tăng thị trì ưu thế cạnh tranh. - Chiến lược: duy trì ổn định thị phần • Chiến lược: giảm chi phí, tiến đến 0% để khai thác tối đa hiệu quả SBU. - Thị phần tương đối (RMS) 5-30 15 Hướng chuyển dịch của các SBU trong ma trận BCG 20% Stars (II) Question Marks (I) Mức tăng trưởng của thị trường (MGR Cash Cows (III) Dogs (IV Thị phần tương đối (RMS) 5-31 Ma trận GE (General Electric Matrix. - Áp dụng cho các công ty có nhiều SBU như ma trận BCG. - Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược. - cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma trận EFE. - cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma trận IFE. - 5-36 18 Ma trận IE (Internal – External Matrix. - Cũng áp dụng cho công ty có nhiều SBU như các ma trận BCG và GE. - 5-41 Ma trận chiến lược tổng quát (GSM – Grand Strategy Matrix. - Phối hợp thành ma trận để đánh giá và lựa chọn chiến lược (các chiến lược tổng quát được liệt kê trong phần minh họa). - 5-42 21 Ma trận chiến lược tổng quát (GSM – Grand Strategy Matrix. - Lưu ý khi xây dựng ma trận. - Tính vị thế cạnh tranh của công ty hoặc SBU tương tự trường hợp ma trận GE. - Liên doanh Thu hẹp .5 Thanh lý .6 Mức tăng trưởng của thị trường chậm 5-44 22 Giai đoạn quyết định chiến lược Yêu cầu cơ bản. - Đề xuất nhiều chiến lược với luận cứ xác đáng để lãnh đạo dễ dàng quyết định. - Công cụ chính: ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). - 5-45 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix. - Các chiến lược đã xây dựng được ở giai đoạn 2. - Phân nhóm các chiến lược đã xây dựng (mỗi nhóm bao gồm một số phương án có thể thay thế nhau. - Có thể áp dụng QSPM cho cả 3 cấp chiến lược. - 5-46 23 Minh họa ma trận QSPM Mức Nhóm chiến lược. - Có thể đưa thêm nhiều nhóm chiến lược (tùy ý) vào ma trận để đánh giá và lựa chọn. - Pi – lượng hóa mức tác động của yếu tố Xi như trong ma trận IFE và EFE (1 ≤ Pi ≤ 4. - 5-49 Các bướ bướcc phát triể triển ma trậ trận QSPM (3) Xác định các phương án chiến lược đưa vào ma trận QSPM. - Nghiên cứu các ma trận đã xây dựng ở giai đoạn 2 chọn lọc các phương án chiến lược có khả năng thực hiện. - Phân nhóm chiến lược (tăng trưởng tập trung, hội nhập, đa dạng hóa. - Một yếu tố Xi có ảnh hưởng (với mức tác động khác nhau) đến việc lựa chọn các phương án trong một nhóm chiến lược cụ thể thì chấm điểm ASi cho tất cả phương án trong nhóm đó (1 ≤ ASi ≤ 4. - (6) Đánh giá mức hấp dẫn của các phương án chiến lược để lựa chọn thực hiện. - Trong mỗi nhóm, việc chọn phương án chiến lược để thực hiện thường được căn cứ vào mức hấp dẫn từ cao xuống thấp. - Để tiện trình bày, ví dụ này chỉ phân tích một nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung của Saigon Vewong Corp. - Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Mức tác Thâm nhập Mở rộng thị Phát triển Cơ sở đánh giá Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng động thị trường trường sản phẩm điểm hấp dẫn (Pi) ASi TASi ASi TASi ASi TASi CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 1. - Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Mức tác Thâm nhập Mở rộng thị Phát triển Cơ sở đánh giá Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng động thị trường trường sản phẩm điểm hấp dẫn (Pi) ASi TASi ASi TASi ASi TASi CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI 1. - hiện nay là tập trung mở rộng thị trường và về lâu dài nên chú trọng thêm vào chiến lược phát triển sản phẩm mới. - 5-54 27 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược Đó là những nhân tố không thể lượng hóa tác động của nó vào trong kết quả phân tích môi trường. - Nên không thể thấy rõ ảnh hưởng của nó đến các chiến lược được đề xuất. - Nhưng nó có ảnh hưởng trực tiếp đến sự quyết định lựa chọn chiến lược. - 5-55 Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức Xây dựng giá trị văn hóa công ty và áp dụng các qui tắc ứng xử tích cực để hậu thuẫn cho công tác quản trị chiến lược. - Xử lý khôn khéo hiện tượng sức ì về văn hóa chống lại sự thay đổi chiến lược. - Xử lý những bất đồng về văn hóa trong các trường hợp áp dụng chiến lược liên doanh hay sáp nhập công ty. - Mâu thuẫn giữa các ê-kíp quản trị cấp cao sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc lựa chọn chiến lược. - 5-58 29 Vai trò của Hội đồng quản trị Phân định rõ trách nhiệm giữa Ban giám đốc (xây dựng chiến lược) và Hội đồng quản trị (quyết định chiến lược. - Tăng cường vai trò quyết định và kiểm soát chiến lược của Hội đồng quản trị. - Tránh tình trạng Hội đồng quản trị thiếu trình độ nên lơ là, còn Ban giám đốc thì thao túng công tác quản trị chiến lược. - 5-59 Kết luận Phân tích và lựa chọn chiến lược là khâu then chốt, quyết định chất lượng công tác quản trị chiến lược của một doanh nghiệp. - Vấn đề cơ bản không chỉ là nắm vững kỹ thuật phân tích (các ma trận), mà còn phải biết phối hợp hợp lý giữa chúng để lựa chọn được các chiến lược khả thi, đúng đắn. - Ở đây, kinh nghiệm và trực giác của nhà quản trị chiến lược cũng có vai trò rất quan trọng. - Trình bày các nguyên tắc cơ bản của quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. - Trình bày các công cụ chính để phân tích và xây dựng chiến lược. - Phân tích các bước đánh giá và lựa chọn chiến lược theo ma trận QSPM. - Thảo luận về các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược