BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ….………o0o……...... PHẠM TẤN MẾN GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĔNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM TRONG XU THẾ HỘI NHẬP LUẬN VĔN THẠC SỸ KINH TẾ Chuyên ngành: Ngân hàng Mã ngành: 60.31.12 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TIẾN SĨ: PHAN MỸ HẠNH Tp.HCM, nĕm 2008 i M CL C M cl c ----------------------------------------------------------------------------------------------i Danh m c các từ viết tắt ---------------------------------------------------------------------------- v Danh m c các bảng, biểu ------------------------------------------------------------------------- vii Lời mở đầu-------------------------------------------------------------------------------------------- 1 Chương 1: Khái niệm về năng lực cạnh tranh c a ngân hàng thương mại trong bối cảnh hội nhập quốc tế -------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh c a ngân hàng thương mại ---------------------------- 4 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh, các lọai hình cạnh tranh ----------------------------------------- 4 1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh----------------------------------------------------------------------- 4 1.1.1.2 Các loại hình cạnh tranh ------------------------------------------------------------------- 5 1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh c a ngân hàng thương mại---------------------------- 6 1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh c a doanh nghiệp ---------------------------------- 6 1.1.2.2 Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và những đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ------------------------------------------------------------------- 7 1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh c a NHTM ------------------------- 8 1.1.3.1 Môi trường kinh doanh--------------------------------------------------------------------- 9 1.1.3.2 Sự gia tăng nhu cầu sử d ng dịch v ngân hàng trong nền kinh tế ---------------- 10 1.1.3.3 Sự phát triển c a thị trường tài chính và các ngành ph trợ liên quan đến ngành ngân hàng ----------------------------------------------------------------------------------- 11 1.1.4 Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh c a NHTM ----------------------------- 11 1.1.4.1 Năng lực tài chính ----------------------------------------------------------------------- 11 1.1.4.2 Tính đa dạng c a sản phẩm dịch v --------------------------------------------------- 13 1.1.4.3 Nguồn nhân lực -------------------------------------------------------------------------- 13 1.1.4.4 Năng lực công nghệ --------------------------------------------------------------------- 14 1.1.4.5 Năng lực quản trị điều hành ngân hàng----------------------------------------------- 15 1.1.4.6 Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác----------------------------------------------- 15 ii 1.1.5 Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM------------------- 16 1.2 Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam và vấn đề hội nhập quốc tế -------------- 17 1.2.1 Hệ thống ngân hàng Việt Nam và vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế----------------- 17 1.2.1.1 Lộ trình hội nhập c a hệ thống ngân hàng Việt Nam------------------------------ 17 1.2.1.2 Các cam kết về mở cửa khu vực ngân hàng trong tiến trình hội nhập------------ 18 1.2.2 Những thành tựu và thách thức c a ngành ngân hàng -------------------------------- 19 1.2.2.1 Những thành tựu ------------------------------------------------------------------------- 19 1.2.2.2 Những thách thức phải đối mặt trong những năm tới------------------------------- 20 1.3 Kinh nghiệm c a Trung Quốc và bài học cho Việt Nam về nâng cao năng lực cạnh tranh c a NHTM trong bối cảnh hội nhập------------------------------------------------ 22 1.3.1 Kinh nghiệm c a Trung Quốc sau khi gia nhập WTO ------------------------------- 22 1.3.1.1 Chiến lược phát triển hệ thống NHTM c a Chính ph Trung Quốc -------------- 22 1.3.1.2 Chiến lược “xi măng và con chuột” c a các NHTM Trung Quốc ----------------- 23 1.3.2 Những bài học cho Việt Nam về tăng cường năng lực cạnh tranh c a NHTM trong bối cạnh hội nhập ------------------------------------------------------------------- 25 1.3.2.1 Về phía Chính Ph ----------------------------------------------------------------------- 25 1.3.2.2 Về phía các Ngân hàng thương mại ---------------------------------------------------- 25 Kết luận chương 1 --------------------------------------------------------------------------------- 26 Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh c a ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong thời kỳ hội nhập --------------------------------------------------- 27 2.1 Tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển c a Agribank --------------------------- 28 2.1.1 Lịch sử ra đời c a Agribank-------------------------------------------------------------- 28 2.1.2 Những giai đọan phát triển c a Agribank --------------------------------------------- 29 2.1.2.1 Giai đọan 1988-1990 ------------------------------------------------------------------- 29 2.1.2.2 Giai đọan 1990-1996-------------------------------------------------------------------- 29 2.1.2.3 Giai đọan 1996 đến nay----------------------------------------------------------------- 30 2.2 Tình hình hoạt động c a Agribank --------------------------------------------------------- 31 2.2.1 Các sản phẩm ch yếu c a Agribank --------------------------------------------------- 31 iii 2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007 ---------------------------------------------- 31 2.2.2.1 Tình hình tài chính ---------------------------------------------------------------------- 32 2.2.2.2 Tình hình huy động---------------------------------------------------------------------- 32 2.2.2.3 Công tác tín d ng ----------------------------------------------------------------------- 35 2.2.2.4 Trong quan hệ thanh toán quốc tế ----------------------------------------------------- 37 2.2.2.5 Sản phẩn dịch v ------------------------------------------------------------------------- 38 2.3 Năng lực cạnh tranh c a Agribank trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế -------- 39 2.3.1 Năng lực cạnh tranh c a các ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ----------------------------------------------------------------------- 39 2.3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh c a Agribank bằng mô hình SWOT---------------- 40 2.3.2.1 Điểm mạnh--------------------------------------------------------------------------------- 40 2.3.2.2 Điểm yếu ----------------------------------------------------------------------------------- 40 2.3.2.3 Cơ hội--------------------------------------------------------------------------------------- 41 2.3.2.4 Thách thức --------------------------------------------------------------------------------- 41 2.3.3 Phân tích khả năng cạnh tranh c a Agribank với các đối th khác ---------------- 42 2.3.3.1 Năng lực tài chính ------------------------------------------------------------------------ 42 2.3.3.2 Khả năng sinh lời và hệ số CAR-------------------------------------------------------- 45 2.3.3.3 Thị phần hoạt động ----------------------------------------------------------------------- 46 2.3.3.4 Tính đa dạng c a sản phẩm ------------------------------------------------------------- 47 2.3.3.5 Năng lực công nghệ ---------------------------------------------------------------------- 50 2.3.3.6 Chất lượng nhân sự ---------------------------------------------------------------------- 51 2.3.3.7 Các yếu tố khác --------------------------------------------------------------------------- 51 Kết luận chương 2 --------------------------------------------------------------------------------- 52 Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh c a Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam -------------------------------------------------------------- 53 3.1 Đánh giá chung về môi trường kinh doanh c a ngành ngân hàng đến năm 2010 -- 54 3.1.1 Nhận định đặc điểm môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh c a ngành ngân hàng sau năm 2010 --------------------------------------------------------- 54 iv 3.1.2 Các sản phẩm, dịch v ngân hàng có triển vọng phát triển đến năm 2010 ---------- 56 3.2 Định hướng phát triển c a Agribank đến năm 2010 ----------------------------------- 57 3.2.1 M c tiêu phát triển c a Agribank năm 2008 ------------------------------------------ 57 3.2.2 Định hướng phát triển c a Agribank đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020 57 3.2.3 Vận d ng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh c a Agribank ------ 59 3.2.3.1 Phát huy thế mạnh ------------------------------------------------------------------------ 59 3.2.3.2 Khắc ph c điểm yếu ---------------------------------------------------------------------- 59 3.2.3.3 Tận d ng cơ hội --------------------------------------------------------------------------- 60 3.2.3.4 Vượt qua thử thách ----------------------------------------------------------------------- 61 3.3 Nhóm Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh c a Agribank trong xu thế hội nhập 62 3.3.1 Tăng cường sức mạnh tài chính --------------------------------------------------------- 62 3.3.2 Nâng cao công tác quản trị tài sản nợ_ tài sản có ------------------------------------- 63 3.3.3 Hoàn thiện công tác tín d ng------------------------------------------------------------- 63 3.3.4 Đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới-------------- 65 3.3.5 Hoàn thiện và phát triển đồng bộ công nghệ thông tin cho toàn hệ thống Agribank ------------------------------------------------------------------------------------ 66 3.3.6 Nâng cao chất lượng dịch v ------------------------------------------------------------ 67 3.3.7 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối---------------------------------------------------- 68 3.3.8 Tiếp t c cũng cố, phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ------------------------------- 69 3.3.9 Giải pháp về công tác kiểm toán nội bộ ------------------------------------------------ 70 3.3.10 Những giải pháp khác ------------------------------------------------------------------- 71 3.3.11 Những giải pháp bổ trợ từ phía Chính ph và Ngân hàng Nhà nước ------------- 72 Kết luận chương 3 --------------------------------------------------------------------------------- 73 Kết luận ------------------------------------------------------------------------------------------- 74 Ph l c 01 ------------------------------------------------------------------------------------------- 75 Ph l c 02 ------------------------------------------------------------------------------------------- 79 Tài liệu tham khảo .............................................................................................................80 v DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Tiếng Việt ACB : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu ANZ : Ngân hàng ANZ Agribank : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam BIDV : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam BHXH : Bảo hiểm xã hội CSTT : Chính sách tiền tệ EAB : Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Á EIB : Ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu HSBC : Ngân hàng Hongkong và Thượng Hải ICB : Ngân hàng Công thương Việt Nam (Ngân hàng Việt Tín) KBNN : Kho bạc nhà nước NHLD : Ngân hàng liên doanh NHNN : Ngân hàng Nhà nước NHNNg : Ngân hàng nước ngoài NHNo&PTNT VN: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam NHTM : Ngân hàng Thương mại NHTM CP : Ngân hàng Thương mại cổ phần NHTM QD : Ngân hàng Thương mại Quốc Doanh Sacombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín TCTC : Tổ chức tài chính TCTD : Tổ chức tín d ng Techcombank: Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương VCB : Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam VIB : Ngân hàng thương mại cổ phẩn quốc tế UTĐT : y thác đầu tư vi Tiếng Anh ATM : Máy rút tiền tự động CAR : Hệ số an toàn vốn FDI : Vốn đầu tư trực tiếp GATS : Hiệp định chung về thương mại dịch v GDP : Tổng sản phẩm quốc nội ODA : Hỗ trợ phát triển chính thức IMF : Quỹ tiền tệ quốc tế ROA : Suất sinh lợi trên tổng tài sản ROE : Suất sinh lợi trên vốn ch sở hữu WB : Ngân hàng Thế giới WTO : Tổ chức Thương mại Thế giới. vii DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 2.1 : Tình hình tài chính c a Agribank từ năm 2003- 2007.................................32 Bảng 2.2 : Cơ cấu nguồn vốn huy động c a Agribank từ năm 2003 _ 2007 ................33 Bảng 2.3 : Cơ cấu nguồn vốn huy động c a Agribank theo vùng kinh tế ....................34 Bảng 2.4 : Tình hình cho vay theo thành phần kinh tế giai đọan 2003 -2007..............35 Bảng 2.5 : Doanh số thanh tóan quốc tế giai đọan 2003 – 2007 ...................................37 Bảng 2.6 : Đánh giá năng lực cạnh tranh c a các khối ngân hàng................................39 Bảng 2.7 : Vốn ch sở hữu, tổng tài sản c a các NHTM năm 31/12/2007...................42 Bảng 2.8 : Vốn ch sở hữu c a một số ngân hàng hàng đầu trên thế giới ....................43 Bảng 2.9 : Tăng vốn điều lệ c a 05 NHTM CP lớn trong giai đoạn 2008 -2010 .........43 Bảng 2.10 : Các NHTM trong nước có sở hữu c a đối tác nước ngoài ..........................44 Bảng 2.11 : Các hệ số tài chính c a các NHTM năm 2007.............................................45 Bảng 2.12 : Tỷ trọng thu nhập phi lãi trên tổng thu nhập c a một số NHTM ...............45 Bảng 2.13 : Thị phần các NHTM lớn ở Việt Nam năm 2007 .........................................46 Bảng 2.14 : Tổng hợp các sản phẩm ch lực mà các NHTM tiêu biểu...........................48 Bảng 2.15 : Số lượng máy ATM và máy POS c a các NHTM đến thời điểm 6/2008 ...49 Bảng 2.16 : Một số những ứng d ng ngân hàng lõi “core banking” ...............................50 Bảng 2.17 : Xếp hạng c a 5 lọai dịch v tại các NHTM Việt Nam...............................52 Bảng 3.1 : Các yếu tố NHTM sẽ sử d ng trong xu thế cạnh tranh mới. .......................54 Bảng 3.2 : Các sản phẩm sẽ được phát triển trong tương lai.........................................56 Biểu 2.1 : Nguồn vốn huy động c a Agribank giai đoạn 2003_2007 ..........................34 Biểu 2.2 : Tỷ trọng cho vay theo thành phần kinh tế năm 2007...................................36 Biểu 2.3 : Tỷ lệ dư nợ cho vay theo m c đích giai đọan 2003 _2007..........................37 -1- LỜI M 1. Đ U Tính cấp thiết c a đề tài Để thực hiện đề án cơ cấu lại hệ thống NHTM QD và hệ thống NHTM CP theo quyết định c a Th tướng Chính ph năm 2001. Cùng với việc trở thành thành viên thứ 150 c a Việt Nam trong ngôi nhà chung WTO ngày 07/11/2006 đến nay các NHTM Việt Nam đã thực hiện nhiều giải pháp để hoàn thành tốt đề án c a Th tướng Chính ph , các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh c a mình như: tăng vốn điều lệ, cơ cấu lại nợ, làm sạch bảng cân đối, đổi mới công tác quản trị, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đầu tư công nghệ….Bên cạnh đó, sự xâm nhập ngày càng sâu rộng c a ngân hàng nước ngòai vào thị trường Việt Nam, cũng như những cam kết về mở cửa khu vực ngân hàng trong tiến trình hội nhập ngày một gần kề đã làm làm cho cuộc cạnh tranh giữa các NHTM tại Việt Nam ngày càng trở nên gây gắt và khóc liệt hơn. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam cũng không nằm ngòai ch trương và xu thế đó. NHNo&PTNT Việt Nam dù đã có những lợi thế trong cạnh tranh so với các NHTM khác. Thế nhưng, NHNo&PTNT VN cũng còn tồn tại không ít những yếu kém, cũng như đang phải đối mặt với những khó khăn và thách thức phía trước. Để tận d ng tốt những lợi thế c a mình trên cơ sở xác định những điểm yếu, lợi d ng cơ hội mà WTO mang lại để vượt qua những thách thức. Tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh c a Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong xu thế hội nhập” để nghiên cứu là đáp ứng được nhu cầu cấp thiết c a NHNo&PTNT Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. 2. - M c tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh c a NHTM, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh c a một NHTM. - Phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức c a NHNo&PTNT VN từ đó đánh giá năng lực cạnh tranh c a NHNo&PTNT VN với các NHTM khác. -2- - Đề ra các giải pháp và kiến nghị nhằm năng cao năng lực cạnh tranh c a NHNo&PTNT VN trong bối cảnh hội nhập. 3. - Đối tượng nghiên cứu Những lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh c a ngân hàng thương mại - Xu thế cạnh tranh c a các NHTM và thực trạng năng lực cạnh tranh c a NHNo&PTNT VN giai đọan 2003_ 2007 - Giải pháp và những kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh c a NHNo&PTNT VN trong bối cảnh hội nhập 4. Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động c a NHNo&PTNT VN 5. Những đóng góp ch yếu c a luận văn Những kết quả nghiên cứu c a luận văn sẽ góp phần bổ sung và hệ thống hóa các vấn đề lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, khái quát xu thế cạnh tranh c a các NHTM trong thời gian sắp tới, đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu, những thời cơ và thách thức c a NHNo&PTNT VN, đưa ra những giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh c a NHNo&PTNT VN, làm tài liệu tham khảo cho công tác nghiên cứu, học tập về chuyên ngành. 6. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử d ng hai phương pháp nghiên cứu chính là - Phương pháp thống kê - Phương pháp phân tích _ so sánh, tổng hợp 7. Kết cấu c a luận văn Ngòai phần mở đầu, kết luận và danh m c tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương, bao gồm: - Chương 1: Khái niệm về năng lực cạnh tranh c a ngân hàng thương mại trong bối cảnh hội nhập quốc tế. - Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh c a Agribank trong thời kỳ hội nhập - Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh c a Agribank trong xu thế hội nhập. -3- CHƯ NG 1 KHÁI NIỆM V NĔNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯ NG MẠI TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ -4- 1.1 Khái quát v nĕng l c c nh tranh c a ngân hàng th ng m i 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và các loại hình cạnh tranh. 1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Trong Thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời như lý thuyết c a Micheal Porter, J.B.Barney, P.Krugman…v.v.. Trong đó, phải kể đến lý thuyết “lợi thế cạnh tranh” c a Micheal Porter, ông giải thích hiện tượng khi doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế cần phải có “lợi thế cạnh tranh” và “ lợi thế so sánh”. Ông phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh c a doanh nghiệp, c a quốc gia, còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất cũng nhưng trong thương mại. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh. Qua những quan điểm c a các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau c a các ch thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển c a doanh nghiệp. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ c a khoa học, cạnh tranh giúp cho các ch thể tham gia biết qúy trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có được, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nước.. Thông qua cạnh tranh, các ch thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh. Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nổ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các m c tiêu c a mình. Các m c tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng…. Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo và nó giúp cho các ch thể tham gia đạt được tất cả những gì mình mong muốn. Trong thực tế, để có lợi thế trong kinh doanh các ch thể tham gia đã sử d ng những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối th tham gia cạnh tranh với mình. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kết quả c a cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngược. -5- 1.1.1.2 Các loại hình cạnh tranh Có nhiều hình thức được dùng để phân loại hình cạnh tranh bao gồm: căn cứ vào ch thể tham gia, phạm vi ngành kinh tế và tính chất c a cạnh tranh. - Căn cứ ch thể tham gia: Cạnh tranh giữa người mua và người bán: do sự đối lập nhau c a hai ch thể tham gia giao dịch để xác định giá cả c a hàng hóa cần giao dịch, sự cạnh tranh này diễn ra theo qui luật “mua rẻ, bán đắt” và giá cả c a hàng hóa đựơc hình thành. Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: sự cạnh tranh này hình thành trên quan hệ cung_ cầu. Tuy nhiên, sự cạnh tranh này chỉ xảy ra trong điều kiện cung c a một hàng hóa dịch v có chất lượng ít hơn nhu cầu c a thị trường. Cạnh tranh giữa người bán với nhau: Đây có lẽ là hình thức tồn tại nhiều nhất trên thị trường với tính chất gây go và khốc liệt. Cạnh tranh này có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp nhằm chiếm thị phần và thu hút khách hàng. - Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu th một loại hàng hóa hoặc dịch v nào đó, trong đó các đối th tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành dựt khách hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trường. Biện pháp cạnh tranh ch yếu c a hình thức này là cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí. Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành làm cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng hóa được xác định lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho một số doanh nghiệp thành công và một số khác phá sản, hoặc sáp nhập. Cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khác nhau trong nền kinh tế nhằm tìm kiếm mức sinh lợi cao nhất, sự cạnh tranh này hình thành nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển c a các ngành với nhau. - Căn cứ vào tính chất c a cạnh tranh trên thị trường thì cạnh tranh gồm có cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo. -6- Cạnh tranh hoàn hảo: là loại hình cạnh tranh mà ở đó không có người sản xuất hay người tiêu dùng nào có quyền hay khả năng khống chế thị trường, làm ảnh hưởng đến giá cả. Cạnh tranh hoàn hảo được mô tả: Tất cả các hàng hóa trao đổi được coi là giống nhau; tất cả những người bán và người mua đều có hiểu biết đầy đ về các thông tin liên quan đến việc mua bán, trao đổi; không có gì cản trở việc gia nhập hay rút khỏi thị trường c a người mua hay người bán. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp phải tự tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc tạo nên sự khác biệt về sản phẩm c a mình so với các đối th khác. Cạnh tranh không hoàn hảo: là một dạng cạnh tranh trong thị trường khi các điều kiện cần thiết cho việc cạnh tranh hoàn hảo không được thỏa mãn. Các loại cạnh tranh không hoàn hảo gồm: Độc quyền; Độc quyền nhóm; Cạnh tranh độc quyền; Độc quyền mua; Độc quyền nhóm mua. Trong thị trường cũng có thể xảy ra cạnh tranh không hoàn hảo do những người bán hoặc người mua thiếu các thông tin về giá cả các loại hàng hóa được trao đổi. 1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng th ng mại 1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì năng lực cạnh tranh đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí c a nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những m c tiêu c a doanh nghiệp, đồng thời đạt được được những m c tiêu c a doanh nghiệp đặt ra. Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3 cấp: - Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực c a một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống c a nhân dân. - Năng lực cạnh tranh c a doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận c a doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngòai nước. Năng lực cạnh tranh c a doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh c a doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc. -7- - Năng lực cạnh tranh c a sản phẩm và dịch v : được đo bằng thị phần c a sản phẩm dịch v thể hiện trên thị trường. Khả năng cạnh tranh c a sản phẩm, dịch v ph thuộc vào lợi thế cạnh tranh c a nó. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo c a sản phẩm, dịch v , yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch v đó. 1.1.2.2 Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và những đặc điểm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt, vì thế NHTM cũng tồn tại vì m c đích cuối cùng là lợi nhuận. Vì thế, các NHTM cũng tìm đ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch v có chất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, bên cạnh sự đảm bảo về tính chính xác, độ tin cậy và sự tiện lợi nhất nhằm thu hút khách hàng, mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng. Do vậy, cạnh tranh trong NHTM là cũng là sự tranh đua, giành dựt khách hàng dựa trên tất cả những khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu c a khách hàng về việc cung cấp những sản phẩm dịch v có chất lượng cao, có sự đặc trưng riêng c a mình so với các NHTM khác trên thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận ngân hàng, tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế trên thương trường. Với những đặc điểm chuyên biệt c a mình, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng cũng có những đặc thù nhất định: - Thứ nhất, lĩnh vực kinh doanh c a ngân hàng có liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành, các mặt c a đời sống kinh tế - xã hội. Do đó: NHTM cần có hệ thống sản phẩm đa dạng, mạng lưới chi nhánh rộng và liên thông với nhau để ph c v mọi đối tượng khách hàng và ở bất kỳ vị trí địa lý nào. NHTM phải xây dựng được uy tín, tạo được sự tin tưởng đối với khách hàng vì bất kỳ một sự khó khăn nào c a NHTM cũng có thể dẫn đến sự suy s p c a nhiều ch thể có liên quan. - Thứ hai, lĩnh vực kinh doanh c a ngân hàng là dịch v , đặc biệt là dịch v có liên quan đến tiền tệ. Đây là một lĩnh vực nhạy cảm nên: -8- Năng lực c a đội ngũ nhân viên ngân hàng là yếu tố quan trọng nhất thể hiện chất lượng c a sản phẩm dịch v ngân hàng. Yêu cầu đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng là phải tạo được sự tin tưởng với khách hàng bằng kiến thức, phong cách chuyên nghiệp, sự am hiểu nghiệp v , khả năng tư vấn và đôi khi cả yếu tố hình thể. Dịch v c a ngân hàng phải nhanh chóng, chính xác, thuận tiện, bảo mật và đặc biệt quan trọng là có tính an toàn cao đòi hỏi ngân hàng phải có cơ sở hạ tầng vững chắc, hệ thống công nghệ hiện đại. Hơn nữa, số lượng thông tin, dữ liệu c a khách hàng là cực kỳ lớn nên yêu cầu NHTM phải có hệ thống lưu trữ, quản lý toàn bộ các thông tin này một cách đầy đ mà vẫn có khả năng truy xuất một cách dễ dàng. Ngòai ra, do dịch v tiền tệ ngân hàng có tính nhạy cảm nên để tạo được sự tin tưởng c a khách hàng chọn lựa sử d ng dịch v c a mình, ngân hàng phải xây dựng được uy tín và gia tăng giá trị thương hiệu theo thời gian. - Thứ ba, để thực hiện kinh doanh tiền tệ, NHTM phải đóng vai trò tổ chức trung gian huy động vốn trong xã hội. Nguồn vốn để kinh doanh c a ngân hàng ch yếu từ vốn huy động được và chỉ một phần nhỏ từ vốn tự có c a ngân hàng. Do đó yêu cầu ngân hàng phải có trình độ quản lý chuyên nghiệp, năng lực tài chính vững mạnh cũng như có khả năng kiểm soát và phòng ngừa r i ro hữu hiệu để đảm bảo kinh doanh an toàn, hiệu quả. - Cuối cùng, chất liệu kinh doanh c a ngân hàng là tiền tệ, mà tiền tệ là một công c được Nhà nước sử d ng để quản lý vĩ mô nền kinh tế. Do đó, chất liệu này được Nhà nước kiểm soát chặt chẽ. Hoạt động kinh doanh c a NHTM ngòai tuân th các quy định chung c a pháp luật còn chịu sự chi phối bởi hệ thống luật pháp riêng cho NHTM và chính sách tiền tệ c a Ngân hàng Trung ương. 1.1.3 Các nhân tố ảnh h ởng đ n năng lực cạnh tranh của NHTM Các đặc điểm trong hoạt động kinh doanh c a một NHTM thể hiện năng lực cạnh tranh c a NHTM đó, nhưng để phát huy năng lực cạnh tranh này, NHTM còn chịu ảnh hưởng bởi những nhân tố từ bên ngòai. Đó là: -9- 1.1.3.1 Môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh c a NHTM thể hiện ở các đặc điểm sau: - Tình hình kinh tế trong và ngòai nước: Nội lực c a nền kinh tế c a một quốc gia được thể hiện qua quy mô và mức độ tăng trưởng c a GPD, dự trự ngoại hối… Độ ổn định c a nền kinh tế vĩ mô thông qua các chỉ tiêu như chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế… Độ mở cửa c a nền kinh tế thể hiện qua các rào cản, sự gia tăng nguồn vốn đầu tư trực tiếp, sự gia tăng trong hoạt động xuất nhập khẩu.. Tiềm năng tài chính, hiệu quả hoạt động c a các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn trong nước cũng như xu thế chuyển hướng hoạt động c a các doanh nghiệp nước ngoài vào trong nước. Các yếu tố này tác động đến khả năng tích lũy và đầu tư c a người dân, khả năng thu hút tiền gửi, cấp tín d ng và phát triển các sản phẩm c a NHTM, khả năng mở rộng hoặc thu hẹp mạng lưới hoạt động c a các ngân hàng…Từ đó làm giảm hay tăng nhu cầu mở rộng tín d ng, triển khai các dịch v , mở rộng thị phần c a NHTM. Để đạt được các m c tiêu trên, các NHTM sẽ áp d ng các chiến lược khác nhau để nâng cao khả năng cạnh tranh c a mình. Sự biến động c a nền kinh tế thế giới sẽ tác động đến lưu lượng vốn c a nước ngòai vào Việt Nam thông qua các hình thức đầu tư trực tiếp và gián tiếp. Ngòai ra, chúng ảnh hưởng đến tình hình hoạt động chung c a các NHTM, doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân có tham gia quan hệ thanh toán, mua bán với các doanh nghiệp trong nước cũng như các NHTM trong nước. Điều này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động c a NHTM trong nước và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh c a các NHTM trong nước. - Hệ thống pháp luật, môi trường văn hóa, xã hội, chính trị: Với đặc điểm đặc biệt trong hoạt động kinh doanh c a NHTM chịu chi phối và ảnh hưởng c a rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau, luật dân sự, luật xây dựng, luật đất đai, luật cạnh tranh, luật các tổ chức tín d ng…Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ NHNN và được xem là một trung gian để NHNN thực - 10 - hiện các CSTT c a mình. Do vậy, sức mạnh cạnh tranh c a các NHTM ph thuộc rất nhiều vào CSTT, tài chính c a chính ph và NHNN. Ngòai những hệ thống và văn bản pháp luật trong nước, các NHTM còn phải chịu những qui định, chuẩn mực chung c a tổ chức thương mại thế giới (WTO) trong việc quản trị hoạt động kinh doanh c a mình. Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống pháp luật, chuẩn mực quốc tế, cũng như CSTT c a NHNN sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh c a các NHTM. 1.1.3.2 Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng trong nền kinh tế Với quá trình mở cửa nền kinh tế, tự do hóa và hội nhập thị trường tài chính tiền tệ, sự cạnh tranh đối với ngành ngân hàng tất yếu sẽ ngày càng trở nên gây gắt và quyết liệt. Hiện nay, cạnh tranh giữa các NHTM không chỉ dừng ở các loại hình dịch v truyền thống (huy động và cho vay) mà còn cạnh tranh ở thị trường sản phẩm dịch v mới. Phân tích những yếu tố dưới đây có thể thấy được nhu cầu dịch v ngân hàng trong tương lai gần sẽ ngày càng tăng cao: - Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số (đặc biệt là khu vực đô thị), sự tăng lên c a các khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu sử d ng dịch v ngân hàng tăng lên rõ rệt. - Thu nhập bình quân đầu người ở hầu hết các quốc gia đều được nâng lên, qua đó các dịch v ngân hàng cũng sẽ có những bước phát triển tương ứng. - Các hoạt động giao thương quốc tế ngày càng phát triển làm gia tăng nhu cầu thanh toán quốc tế qua ngân hàng. - Số lao động di cư giữa các quốc gia tăng lên nên nhu cầu chuyển tiền cũng như thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao. Ngòai ra, thị trường tài chính càng phát triển thì khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn. Các yêu cầu c a khách hàng đối với dịch v ngân hàng sẽ ngày càng cao hơn cả về chất lượng, giá cả, các tiện ích lẫn phong cách ph c v . Đây chính là áp lực buộc các NHTM phải đổi mới và hoàn thiện mình hơn nhằm đáp ứng nhu cầu c a khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh c a mình. - 11 - 1.1.3.3 Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan với ngành ngân hàng Thị trường tài chính trong nước phát triển mạnh là điều kiện để các ngân hàng phát triển và gia tăng cung vào một ngành có lợi nhuận, từ đó dẫn đến mức độ cạnh tranh cũng gia tăng. Mặt khác, đặc điểm hoạt động c a các loại hình định chế tài chính có mối liên hệ rất chặt chẽ và có sự bổ trợ lẫn nhau, như ngành bảo hiểm và thị trường chứng khoán với ngành ngân hàng. Sự phát triển c a thị trường bảo hiểm và thị trường chứng khoán, một mặt chia sẻ thị phần với ngân hàng, nhưng mặt khác cũng hỗ trợ cho sự tăng trưởng c a ngành ngân hàng thông qua việc cắt giảm chi phí và tạo điều kiện cho các NHTM đa dạng hóa các dịch v , tăng khả năng cạnh tranh nhờ tận d ng lợi thế theo phạm vi. Ngòai ra, sự phát triển c a ngành ngân hàng còn ph thuộc rất nhiều vào sự phát triển c a khoa học kỹ thuật cũng như sự phát triển c a các ngành, lĩnh vực khác như tin học viễn thông, giáo d c đào tạo, kiểm toán. Đây là những ngành ph trợ mà sự phát triển c a nó sẽ giúp ngân hàng nhanh chóng đa dạng hóa các dịch v , tạo lập thương hiệu và uy tín, thu hút nguồn nhân lực cũng như có những kế hoạch đầu tư hiệu quả trong một thị trường tài chính vững mạnh. 1.1.4 Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM 1.1.4.1 Năng lực tài chính: Năng lực tài chính c a NHTM được thể hiện qua các yếu tố sau: - V n t có: Về mặt lý thuyết, vốn điều lệ và vốn tự có đang đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Vốn điều lệ cao sẽ giúp ngân hàng tạo được uy tín trên thị trường và tạo lòng tin nơi công chúng. Vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài chính yếu và khả năng chống đỡ r i ro c a ngân hàng thấp. Theo qui định c a y ban Bassel, vốn tự có c a NHTM phải đạt tối thiểu 8% trên tổng tài sản có r i ro chuyển đổi c a ngân hàng đó. Đó là điều kiện đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh c a ngân hàng. - 12 - - Qui mô và kh nĕng huy đ ng v n: Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh c a các ngân hàng. Khả năng huy động vốn còn thể hiện tính hiệu q a, năng lực và uy tín c a ngân hàng đó trên thị trường. Khả năng huy động vốn tốt cũng có nghĩa là ngân hàng đó sử d ng các sản phẩm dịch v , hay công c huy động vốn có hiệu quả, thu hút được khách hàng. - Kh nĕng thanh kh an: Theo chuẩn mực quốc tế, khả năng thanh toán c a ngân hàng thể hiện qua tỷ lệ giữa tài sản “có” có thể thanh toán ngay và tài sản “Nợ” phải thanh toán ngay. Chỉ tiêu này đo lường khả năng ngân hàng có thể đáp ứng được nhu cầu tiền mặt c a người tiêu dùng. Khi nhu cầu về tiền mặt c a người gửi tiền bị giới hạn, thì uy tín c a ngân hàng đó bị giảm một cách đáng kể, kết quả là NHTM đó sẽ bị phá sản nếu để điều này xảy ra. - Kh nĕng sinh l i: Khả năng sinh lời là thước đo đánh giá tình hình kinh doanh c a NHTM. Mức sinh lời được phân tích qua các thông số sau: Thu nhập sau thuế ROE = equity) (tỷ lệ thu nhập trên vốn tự có- return on Vốn ch sở hữu ROE: thể hiện tỷ lệ thu nhập c a một đồng vốn ch sở hữu Thu nhập sau thuế ROA = assets) (tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản- return on Tổng tài sản ROA: thể hiện khả năng sinh lời trên tổng tài sản- đánh giá công tác quản lý c a ngân hàng, cho thấy khả năng chuyển đổi tài sản c a ngân hàng thành thu nhập ròng. - Mức đ r i ro: Mức độ r i ro c a ngân hàng thường đựơc đo lường bằng 2 chỉ tiêu cơ bản sau: Hệ số an toàn vốn (CAR: capital adequacy ratio) Chất lượng tín d ng (tỷ lệ nợ quá hạn) - 13 - Hệ số CAR chính là tỷ lệ giữa vốn ch sở hữu trên tổng tài sản có r i ro chuyển đổi (theo y ban giám sát tín d ng Basel). Theo chuẩn quốc tế thì CAR tối thiểu phải đạt 8%. Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính c a ngân hàng càng mạnh, càng tạo đựơc uy tín, sự tin cậy c a khách hàng với ngân hàng càng lớn. Chất lựơng tín d ng thể hiện ch yếu thông qua tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng nợ. Nếu tỷ lệ này chấp cho thấy chất lượng tín d ng c a NHTM đó tốt, tình hình tài chính c a ngân hàng đó lành mạnh và ngược lại thì tình hình tài chính c a NHTM đó cần được quan tâm. 1.1.4.2 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ Với đặc tính riêng c a ngành ngân hàng là các sản phẩm dịch v hầu như không có sự khác biệt thì các NHTM phát huy khả năng cạnh tranh c a mình không chỉ bằng những sản phẩm cơ bản mà còn thể hiện ở tính độc đáo, sự đa dạng c a sản phẩm dịch v c a mình. Một ngân hàng mà có thể tạo ra sự khác biệt riêng cho từng loại sản phẩm c a mình trên cơ sở những sản phẩm truyền thống sẽ làm cho danh m c sản phẩm c a mình trở nên đa dạng hơn, điều này sẽ đáp ứng được hầu hết các nhu cầu cầu khác nhau c a khách hàng khác nhau, từ đó dễ dàng chiếm lĩnh thị phần và làm tăng sức mạnh cạnh tranh c a ngân hàng. Ngòai ra, các NHTM còn sử d ng các sản phẩm dịch v bổ trợ khác để thu hút khách hàng, tạo thu nhập cho ngân hàng như cung cấp sao kê định kỳ, tư vấn tài chính…. 1.1.4.3 Nguồn nhân lực: Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch v như NHTM thì yếu tố con người có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng c a dịch v . Đội ngũ nhân viên c a ngân hàng chính là người trực tiếp đem lại cho khách hàng những cảm nhận về ngân hàng và sản phẩm dịch v c a ngân hàng, đồng thời tạo niềm tin c a khách hàng đối với ngân hàng. Đó chính là những đòi hỏi quan trọng đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng, từ đó giúp ngân hàng chiếm giữ thị phần cũng như tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh c a mình. Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực c a các NHTM phải được xem xét trên cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng lao động. - 14 - * Về số lượng lao động: Để có thể mở rộng mạng lưới nhằm tăng thị phần và ph c v tốt khách hàng, các NHTM nhất định phải có lực lượng lao động đ về số lượng. Tuy nhiên cũng cần so sánh chỉ tiêu này trong mối tương quan với hệ thống mạng lưới và hiệu quả kinh doanh để nhìn nhận năng suất lao động c a người lao động trong ngân hàng. * Về chất lượng lao động: Chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thể hiện qua các tiêu chí: - Trình độ văn hóa c a đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và các kỹ năng hỗ trợ như ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định, giải quyết vấn đề, ... Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện khả năng c a người lao động trong ngân hàng có thể học hỏi, nắm bắt công việc để thực hiện tốt kỹ năng nghiệp v . - Kỹ năng quản trị đối với nhà điều hành; trình độ chuyên môn nghiệp v và kỹ năng thực hiện nghiệp v đối với nhân viên: đây là tiêu chí quan trọng quyết định đến chất lượng dịch v mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng. NHTM cần một đội ngũ những nhà điều hành giỏi để giúp bộ máy vận hành hiệu quả và một đội ngũ nhân viên với kỹ năng nghiệp v cao, có khả năng tư vấn cho khách hàng để tạo được lòng tin với khách hàng và ấn tượng tốt về ngân hàng. Đây là những yếu tố then chốt giúp ngân hàng cạnh tranh giành khách hàng. Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đối với năng lực cạnh tranh c a một NHTM. Chất lượng nguồn nhân lực là kết quả c a sự cạnh tranh trong quá khứ đồng thời lại chính là năng năng lực cạnh tranh c a ngân hàng trong tương lai. Có một đội ngũ cán bộ thừa hành và nhân viên giỏi, có khả năng sáng tạo và thực thi chiến lược sẽ giúp ngân hàng hoạt động ổn định và bền vững. Có thể khẳng định nguồn nhân lực đ về số lượng và đầy về chất lượng là một biểu hiện năng lực cạnh tranh cao c a NHTM. 1.1.4.4 Năng lực công nghệ: Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp d ng công nghệ là một trong những yếu tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh c a các NHTM. Để năng cao chất lượng sản phẩm dịch v nhằm đáp ứng mọi yêu cầu c a khách hàng thì nhu cầu công nghệ là vô cùng quan trọng. Công nghệ sẽ góp phần tạo nên những chuyển biến mang tính độc - 15 - đáo và tiện ích hơn, nó giúp các NHTM . Ngày nay, các NHTM đang triển khai phát triển những sản phẩm ứng d ng công nghệ cao, và sử d ng các sản phẩm dịch mang tính chất công nghệ làm thước đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán và các sản phẩm dịch v điện tử khác. Trong diễn đàn quốc tế “banking vietnam” khẳng định việc sử d ng công nghệ thông tin là công c chính để khẳng định năng lực cạnh tranh c a các NHTM, sự phát triển các sản phẩm dịch v E-banking là xu hướng thời thượng, công nghệ là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các NHTM trong kinh doanh. 1.1.4.5 Năng lực quản trị điều hành ngân hàng: Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh c a bất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò c a những người lãnh đạo doanh nghiệp, những quyết định c a họ có tầm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động c a doanh nghiệp. Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành c a nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn c a nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn. Thông thường đánh giá năng lực quản trị, kiểm soát, điều hành c a một ngân hàng người ta xem xét đánh giá các chuẩn mực và các chiến lược mà ngân hàng xây dựng cho hoạt động c a mình. Hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao c a ngân hàng. Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị c a ngân hàng là: - Chiến lược kinh doanh c a ngân hàng: bao gồm chiến lược marketing (xây dựng uy tín, thương hiệu), phân khúc thị trường, phát triển sản phẩm dịch v , .. - Cơ cấu tổ chức và khả năng áp d ng phương thức quản trị ngân hàng hiệu quả. - Sự tăng trưởng trong kết quả hoạt động kinh doanh c a ngân hàng. 1.1.4.6 Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác: Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn liền với yếu tố uy tín c a NHTM đó, tâm lý c a người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến hoạt động c a NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý c a người tiêu dùng mang lại. Vì thế, danh tiếng và uy tín c a NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, nó quyết - 16 - định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thương trường. Việc gia tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập ph thuộc rất nhiều vào uy tín c a NHTM. Tuy nhiên, uy tín c a NHTM chỉ được tạo lập sau một khoảng thời gian khá dài thông qua hình thức sở hữu, đội ngũ nhân viên, việc ứng d ng các sản phẩm mang tính công nghệ cao, việc đáp ứng đầy đ và thỏa đáng các nhu cầu c a người tiêu dùng. Vì vậy, để tạo được uy tín và danh tiếng trên thương trường, các NHTM phải nổ lực và luôn luôn cải biến sản phẩm dịch v để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao c a khách hàng. Ngày nay, ngòai danh tiếng và uy tín c a mình, các NHTM còn phải thể hiện được sự liên kết lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh c a mình, sự kiện một NHTM hợp tác với một TCTD có uy tín và danh tiếng khác trên thương trường, hoặc sự hợp tác chiến lượt giữa các ngân hàng hay tổ chức tài chính, tập đoàn kinh tế lớn nào cũng góp phần năng cao sự mạnh cạnh tranh c a NHTM đó trên thương trường 1.1.5 Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM: Một khi mà vấn đề cạnh tranh c a các NHTM được xem là một trong những vấn đề sống còn c a các NHTM thì các NHTM sẽ tìm đ mọi cách để gia tăng năng lực cạnh tranh c a mình, điều này tất yếu sẽ có không ít các NHTM sử d ng các hành vi cạnh tranh không lành mạnh c a mình. Dưới đây là một số các định nghĩa mà theo điều 16 Luật các Tổ chức tín d ng định nghĩa là cạnh tranh không lành mạnh là: - Khuyến mãi bất hợp pháp; - Cung cấp thông tin dễ gây hiểu nhầm (dưới bất kỳ hình thức nào) có hại cho các TCTD và khách hàng khác; - Đầu cơ dẫn đến lũng đọan tỷ giá ngọai tệ, vàng và thị trường tiền tệ; và - Các hành vi cạnh tranh bất hợp pháp khác; Theo công văn số 339/NHNN-CSTT ngày 07/04/2004 c a Ngân hàng Nhà nước thì hành vi cạnh tranh không lành mạnh là: - Lạm d ng việc tăng lãi suất để thu hút tiền gửi; - 17 - - Lạm d ng cơ chế lãi suất để cạnh tranh trong cho vay (chẳng hạn như một số TCTD không tuân th các nguyên tắc và điều kiện cấp tín d ng để thu hút khách hàng); Hành vi cạnh tranh không lành mạnh là việc các NHTM sử d ng những chương trình, cách thức khác nhau nhằm gây ra sự hiểu lầm, hoặc dễ gây ra sự hiểu lầm c a người tiêu dùng về việc sử d ng các sản phẩm, dịch v c a mình, hoặc bán những sản phẩm dịch v c a mình dưới giá thành, mà có thể gây thiệt hại đến các TCTD khác họăc cho người tiêu dùng, hoặc cho nền kinh tế 1.2 H th ng ngân hàng th ng m i Vi t Nam và v n đ h i nh p qu c t : 1.2.1 Hệ thống ngân hàng Việt Nam và vấn đề hội nh p kinh t quốc t : 1.2.1.1 Lộ trình hội nhập của hệ thống ngân hàng Việt Nam: Tiếp t c mở cửa dịch v ngân hàng và hình thức pháp lý trong hoạt động ngân hàng đối với các trung gian tài chính Hoa Kỳ, đảm bảo đến năm 2010 các ngân hàng Hoa Kỳ được đối xử gần như bình đẳng với các trung gian tài chính trong nước. C thể đến năm 2010, thị trường tài chính trong nước đáp ứng cơ bản về các yêu cầu sau c a Hiệp định thương mại Việt _ Mỹ. - Không hạn chế số lượng nhà cung cấp dịch v ngân hàng; - Không hạn chế tổng giá trị các giao dịch về dịch v ngân hàng; - Không hạn chế tổng các hoạt động tác nghiệp hay tổng số lượng dịch v ngân hàng; - Không hạn chế tổng số người được tuyển d ng c a các tổ chức tài chính nước ngoài; - Không hạn chế việc tham gia góp vốn c a bên nước ngoài dưới hình thức tỷ lệ phần trăm tối đa số cổ phiếu nước ngoài được nắm giữ; - Hệ thống ngân hàng Việt Nam bắt đầu mở rộng hoạt động trên thị trường tài chính quốc tế; Trong giai đoạn này, NHNN sẽ tiếp t c xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế. Đối với các TCTD trong nước, NHNN sẽ theo dõi, xúc tiến việc c ng cố các TCTD về: - Cơ cấu vốn và dự phòng r i ro; - Cơ cấu tổ chức; - 18 - - Trình độ chuyên môn nghiệp v ; - Trang thiết bị, công nghệ, kỹ thuật; - Cơ chế kế toán theo qui tắc c a BIS; - Thanh tra, giám sát theo nguyên tắc Basel; - Nâng cao hiệu quả hoạt động; Riêng các TCTD trong nước phải có kế họach tăng vốn pháp định theo đúng qui định cuả Nghị định số 141/2006/NĐ_CP ngày 22 tháng 11 năm 2006 c a Chính ph . 1.2.1.2 Các cam kết về mở cửa khu vực ngân hàng trong tiến trình hội nhập: - Các tổ chức tín d ng nước ngòai được thiết lập hiện diện thương mại tại Việt Nam dưới các hình thức như Văn phòng Đại diện, Chi nhánh ngân hàng nước ngòai, ngân hàng liên doanh, công ty cho thuê tài chính liên doanh và 100% vốn nước ngòai. Kể từ ngày 01/04/2007, ngân hàng 100% vốn nước ngòai được thành lập tại Việt Nam. - Các tổ chức tín d ng nước ngòai hoạt động tại Việt Nam được phép cung ứng hầu hết các dịch v ngân hàng theo mô tả trong ph l c về dịch v tài chính ngân hàng kèm theo Hiệp định GATS như cho vay, nhận tiền gửi, cho thuê tài chính, kinh doanh ngọai tệ, các công c thị trường tiền tệ, các công c phái sinh, môi giới tiền tệ, quản lý tài sản, cung cấp các dịch v thanh toán, tư vấn và thông tin tài chính. - Các chi nhánh NHNNg được nhận tiền gửi VNĐ không giới hạn từ các pháp nhân. Việc huy động tiền gửi VNĐ từ các thể nhân Việt Nam sẽ được nới lỏng trong vòng 5 năm theo lộ trình sau: Ngày 01 tháng 01 năm 2007: 650% vốn pháp định được cấp Ngày 01 tháng 01 năm 2008: 800% vốn pháp định được cấp Ngày 01 tháng 01 năm 2009: 900% vốn pháp định được cấp Ngày 01 tháng 01 năm 2010: 1000% vốn pháp định được cấp Ngày 01 tháng 01 năm 2011: Đối xử quốc gia đ . - Chi nhánh ngân hàng nước ngòai không được phép mở các điểm giao dịch ngòai tr sở chi nhánh, nhưng được đối xử quốc gia và đối xử tối huệ quốc đầy đ trong việc thiết lập và vận hành hoạt động các máy rút tiền tự động; - 19 - - Các tổ chức tín d ng nước ngòai sẽ được phép phát hành thẻ tín d ng trên cơ sở đối xử quốc gia kể từ ngày Việt Nam gia nhập WTO; - Một ngân hàng thương mại nước ngòai có thể có đồng thời mở một ngân hàng 100% vốn nước ngòai sẽ dựa trên các quy định an toàn và giải quyết các vấn đề như tỷ lệ an toàn vốn, khả năng thanh toán và quản trị doanh nghiệp. ngòai ra, các tiêu chí đối với các chi nhánh và ngân hàng 100% vốn nước ngòai sẽ được áp d ng trên cơ chế quản lý đối với chi nhánh ngân hàng nước ngòai, bao gồm yêu cầu về vốn tối thiểu, theo thông lệ quốc tế đã được chấp nhận chung; - Các ngân hàng nước ngòai có thể tham gia góp vốn liên doanh với đối tác Việt Nam với tỉ lệ góp vốn không vượt quá 50% vốn điều lệ c a ngân hàng liên doanh; Tổng mức góp vốn mua cổ phần c a các tổ chức, cá nhân nước ngòai tại từng ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam không được vượt quá 30% vốn điều lệ c a ngân hàng đó, trừ khi pháp luật Việt Nam có qui định khác hoặc được sự chấp thuận c a cơ quan có thẩm quyền c a Việt Nam; - Để thu hút được ngân hàng lớn, có uy tín vào hoạt động tại thị trường Việt Nam, trong cam kết cũng đã đưa ra yêu cầu về tổng tài sản có đối với tổ chức tín d ng nước ngòai muốn thành lập hiện diện thương mại tại Việt Nam (cam kết này cũng đã được thể chế hóa trong nghị định số 22 ban hành ngày 28/02/2006). 1.2.2 Những thành tựu và thách thức của ngành ngân hàng: 1.2.2.1 Những thành tựu Ngày 7/11/2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên c a tổ chức thương mại thế giới, những cơ hội, thách thức đang mở ra với toàn hệ thống Ngân hàng Việt Nam nói riêng và toàn bộ các ngành kinh tế khác nói chung. Đến nay, ngành Ngân hàng chúng ta đã đạt được những thành tựu như sau: ™ Về phía ngân hàng nhà n ớc: - Đã và đang hoàn thiện dự thảo luật NHNN và Luật các tổ chức tín d ng - Đã khẩn trương hoàn thành dự thảo luật giám sát an toàn hoạt động ngân hàng, Luật bảo hiểm tiền gửi để trình Chính ph trong thời gian tới; - Đã xây dựng và ban hành kế họach triển khai về đề án thanh toán không dùng tiền mặt giai đọan 2006-2010 theo quyết định 291/TTg c a Chính ph ; - 20 - ™ - Về phía ngân hàng th ng mại: Năm 2007, là năm hệ thống các TCTD có tốc độ tăng trưởng rất lớn về tài sản có, dư nợ tín d ng, huy động vốn và nguồn vốn ch sở hữu. Tổng tài sản có c a hệ thống các TCTD tăng trưởng khỏan 44%, tổng dư nợ cho vay nền kinh tế và tổng vốn huy động tăng khỏang 41-42%, đặc biệt là nguồn vốn ch sở hữu, ch yếu là vốn điều lệ. Vốn điều lệ c a các NHTMQD tăng khỏang 57%, trong khi đó NHTMCP tăng đến 70%. Các NHTM kinh doanh đều có lãi, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ giảm xuống 2%. - Việc ứng d ng công nghệ thông tin vào hoạt động NHTM được tăng cường hơn, những sản phẩm mang đậm tính công nghệ cao ngày càng được phát triển, đặc biệt là sản phẩm thẻ, sản phẩm E_banking, thanh toán không dùng tiền mặt.. - Sự hợp tác giữa các NHTM trong nước và TCTC nước ngòai nhằm trao đổi công nghệ, kinh nghiệm quản lý cũng như tiềm lực tài chính c a các NHTM trong nước ngày một gia tăng. Giữa NHTM và các tập đoàn tài chính có uy tín trong nước như điện lực, bảo hiểm, bưu chính…nhằm gia tăng năng lực tài chính, cung cấp sản phẩm trọn gói đã đựơc các NHTM xem là tiêu chí để cạnh tranh. 1.2.2.2 Những thách thức phải đối mặt trong những năm tới: Với những thành tựu mà ngành ngân hàng nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói chung đã đạt được trong năm 2007. Kinh nghiệm quản lý vĩ mô c a Chính ph và NHNN trong việc phối hài hòa giữa chính sách tài chính và CSTT để điều tiết vĩ mô nền kinh tế. Sự tăng trưởng không bền vững c a thị trường chứng khóan, thị trường bất động sản trong năm 2007. Cùng với tính non trẻ trong công tác quản trị điều hành, quản trị hoạt động kinh doanh c a các NHTM Việt Nam và xu thế cạnh tranh mới c a ngành ngân hàng do hội nhập mang lại sẽ đẩy các NHTM Việt Nam đứng trước những khó khăn và thách thức. Có thể nói, các TCTD Việt Nam đang phải đối mặt với những r i ro trọng yếu là r i ro tín d ng, r i ro thanh khoản, r i ro hoạt động, r i ro tỷ giá, r i ro chiến lược… và những thách thức không nhỏ về sự cạnh tranh giữa các TCTD trong và ngòai nước. Những thách thức mà hội nhập sẽ mang lại là: - 21 - - Trong năm 2007, tài sản có, tín d ng và huy động vốn c a các TCTD đạt tốc độ tăng trưởng rất cao. C thể, có trên 50 TCTD có tốc độ tăng trưởng tín d ng trên 50% và 30 TCTD khác có tốc độ tăng trưởng dư nợ trên 100%. Sự tăng trưởng tín d ng quá nhanh c a các TCTD hàm chứa dấu hiệu r i ro do sự nới lỏng trong kiểm soát tín d ng. Sự tăng trưởng tín d ng c a các TCTD trong năm qua được tiếp sức từ sự dư thừa c a nguồn vốn c a các TCTD. Phần lớn dư nợ c a các TCTD trong năm qua được đầu tư vào bất động sản và chứng khóan, hai lĩnh vực trên được đánh giá là có tốc độ tăng trưởng quá nóng “bong bóng”. Nên tốc độ tăng trưởng tín d ng ngọan m c trong năm qua c a các TCTD đã trở thành thách thức đối với các TCTD trong công tác quản trị r i ro và cơ quan thanh tra, giám sát ngân hàng trong năm 2008. - Một số NHTM đang có chiến lược đang dạng hóa hoạt động và phát triển thành tập đoàn tài chính đa năng, đa lĩnh vực trong khi đó hệ thống chính sách, pháp luật quản lý, giám sát đối với các tập đoàn tài chính còn chưa đầy đ và sự hạn chế về năng lực quản trị c a các NHTM trong việc nhận diện, đánh giá và kiểm soát toàn diện các r i ro phát sinh từ sự đa dạng hóa hoạt động. Theo đánh giá c a các chuyên gia quốc tế, trình độ quản trị c a các NHTM Việt Nam còn quá sơ khai, các chuẩn mực quốc tế về quản trị r i ro chưa đựợc áp d ng. Nhiều ngân hàng chưa coi trọng đúng mức việc quản trị vốn theo mức độ r i ro, tỷ lệ an toàn vốn tính toán và duy trì ch yếu để đáp ứng theo quy định c a NHNN; quản trị r i ro thị trường và r i ro hoạt động còn yếu; hệ thống công nghệ, hệ thống thông tin báo cáo nội bộ còn nhiều hạn chế so với các yêu cầu c a quản trị r i ro; hệ thống kiểm soát, kiểm toán nội bộ chưa hoạt động hữu hiệu. - Dưới tác động c a tự do hóa tài chính, các thị trường tài chính trong nước có xu hướng ngày càng liên thông. Năm 2007 đã kép lại với những biến động chưa từng có thị trường chứng khóan Việt Nam, chỉ số VN-Index đã tăng trên 1170 điểm, thế rồi trong sáu tháng đầu năm 2008 đã t t dốc không phanh, và VN-Index đã xuống dưới 400 điểm. Bên cạnh đó, nguồn vốn tại các TCTD trong sáu tháng đầu năm 2008 đã trái ngược hoàn toàn với năm 2007, một năm được xem là sự thành công c a các TCTD Việt Nam. Các TCTD luôn tăng lãi - 22 - suất huy động để huy động vốn nhằm bù đắp sự thiếu h t thanh khỏan. Trong khi đó, lãi suất liên ngân hàng đã tăng trên 20%/năm. Dấu hiệu này cho thấy công tác quản trị thanh khỏan c a các TCTD đang là vấn đề quan trọng và r i ro lãi suất là tương đối lớn. - Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng gia tăng và có xu hướng tăng mạnh hơn trong năm 2008 và những năm tiếp theo do có nhiều TCTD mới c a Việt Nam và TCTD nước ngòai gia nhập thị trường. Trong khi đó, các TCTD hiện nay chưa xác định được cho mình chiến lược cạnh tranh, chiến lược kinh doanh và phân đọan thị trường phù hợp trong khi đó mạng lưới chi nhánh c a các TCTD tiếp t c được mở rộng như một phương thức cơ bản chiếm lĩnh thị trường, duy trì và mở rộng thị phần cùng với thiếu h t về nguồn nhân lực có chất lượng cao hạn chế về năng lực quản trị, điều hành, công nghệ góp phần làm tăng chi phí, r i ro chiến lược và r i ro hoạt động cho các TCTD. 1.3 Kinh nghi m c a Trung Qu c và bài học cho Vi t Nam v nâng cao nĕng l c c nh tranh c a NHTM trong b i c nh h i nh p 1.3.1 Kinh nghiệm của Trung Quốc sau khi gia nh p WTO 1.3.1.1 Chiến lược phát triển hệ thống NHTM của Chính phủ Trung Quốc: Để tăng khả năng cạnh tranh c a các NHTM sau khi gia nhập WTO, chiến lược trung hạn c a Trung Quốc là phát triển các thể chế tài chính lành mạnh không bị tổn thương bởi làn sóng cạnh tranh nước ngòai và phát triển thị trường liên ngân hàng tạo điều kiện cho tự do hoá lãi suất và quản lý r i ro. Năm 1998, Bộ Tài chính Trung Quốc đã phát hành 270 tỷ nhân dân tệ trái phiếu đặc biệt để tăng cường vốn cho những ngân hàng lớn, nâng tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu trung bình c a các ngân hàng này từ 4,4% lên 8% đúng theo Luật Ngân hàng Thương mại Trung Quốc. Cổ phần hóa 4 NHTM lớn c a Trung Quốc và khuyến khích các ngân hàng này bán cổ phiếu trên thị trường trong và ngòai nước, coi đây như một cách để tăng vốn và nâng cao năng lực quản lý. Sự giám sát tài chính các ngân hàng cũng đã được c ng cố. Cuối năm 1998, Trung Quốc đã đưa ra các tiêu chuẩn kế toán quốc tế cho các ngân hàng, mặc dù hệ thống này vẫn chưa được áp d ng rộng rãi. - 23 - Một phần trong chương trình cải cách hệ thống ngân hàng là cải cách lãi suất nhằm đưa các mức lãi suất về sát với cung cầu thị trường để tăng khả năng cạnh tranh và nâng cao chất lượng tài sản c a các ngân hàng. Bước đầu, Ngân hàng trung ương Trung Quốc (PBOC) đã tự do hoá lãi suất thị trường liên ngân hàng. Tháng 9/2000, PBOC lên kế hoạch ba năm để tự do hoá lãi suất. Các hạn chế đối với việc cho vay bằng ngoại tệ đã được loại bỏ ngay lập tức và tỷ lệ tiền gửi ngoại tệ đã tăng lên. Tháng 6/2004, 2 ngân hàng China Construction Bank (CCB) và Bank of China (BOC) đã xử lý 300 tỷ nhân dân tệ (tương đương khoảng 36,2 tỷ USD) nợ khó đòi, giảm tỷ lệ nợ xấu từ 5,16% xuống còn 3,74 % và chuẩn bị cho lần đầu tiên phát hành cổ phiếu ra công chúng Tháng 5/2006, International Commercial Bank of China (ICBC) cũng bán cổ phiếu ra công chúng và trở thành ngân hàng Trung Quốc có tỷ lệ vốn đầu tư nước ngòai cao nhất, chiếm khoảng 8,89% vốn điều lệ. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu c a ICBC được tăng lên tới 10,26% và tỷ lệ nợ xấu giảm xuống còn 4,43%, gần tới mức 1-2% c a các NHNNg. Đã 7 năm kể từ khi gia nhập WTO, khu vực ngân hàng c a Trung Quốc không dễ bị thôn tính bởi các đối th nước ngòai bởi Chính ph Trung Quốc đã có những phản hồi đúng hướng và có những bước đi thận trọng. Mở cửa thị trường tài chính và sự tham gia c a các NHNNg đã trở thành động lực cho khu vực tài chính c a Trung Quốc trong việc cải cách thể chế cơ cấu mà không đem lại những cuộc kh ng hoảng trầm trọng. 1.3.1.2 Chiến lược “xi măng và con chuột” của các NHTM Trung Quốc: Sau khi Trung Quốc gia nhập WTO, nhiều chuyên gia tài chính ngân hàng tại Trung Quốc cho rằng e-banking sẽ là đầu cầu để các NHNNg tấn công vào thị trường tài chính ngân hàng trong nước. Để có thể cạnh tranh với các NHNNg ngay trong dịch v này, các NHTM Trung Quốc đã áp d ng chiến lược “xi măng và con chuột” cho dịch v e-banking với đặc tính nhanh chóng, linh hoạt như “con chuột” và khả năng bảo mật an toàn cao, vững chắc như “xi măng”. Nội dung c a chiến lược này như sau: - 24 - Để dịch v e-banking có được sự thông minh, lanh lợi như “con chuột”, các NHTM lớn tại Trung Quốc đã liên t c nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến và thực hiện nhiều chiến dịch quảng cáo lớn về sự tiện d ng c a dịch v e-banking này. Ngòai ra, các NHTM Trung Quốc còn tuyển d ng những nhân viên giỏi nhất, thành thạo nghiệp v nhất vào làm việc tại bộ phận e-banking. Và để vững chắc như “xi măng”, các NHTM Trung Quốc phải áp d ng nhiều biện pháp để tăng tính an toàn và bảo mật cho dịch v này như: xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu hoàn toàn tự động để lưu giữ hồ sơ và phân tích các giao dịch c a khách hàng; áp d ng biện pháp “lưu dấu vết” đối với các giao dịch e-banking để tăng cường việc kiểm tra nội bộ trong ngân hàng và đặc biệt chú trọng việc bảo mật thông tin e-banking để giữ cho các thông tin thiết yếu không bị rò rỉ và không bị truy cập trái phép, nhất là khi các giao dịch này hoàn toàn được thực hiện qua Internet và được lưu trong cơ sở dữ liệu. Có thể dẫn chứng sự thành công c a chiến lược này c a các NHTM Trung Quốc qua kết quả đạt được tại Ngân hàng ICBC. ICBC đã nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến c a mình lên gấp 2 lần trong 2 năm đầu thực hiện chiến lược và đã thu được giá trị giao dịch lên đến 4 tỷ nhân dân tệ (482 triệu USD) mỗi ngày kể từ tháng 12/2003. ICBC cũng dẫn đầu trong việc cung cấp các dịch v thanh toán trực tuyến cước điện thoại cố định và di động tại thị trường nội địa. Hầu hết các công ty bảo hiểm, phần lớn trong số 10 tập đoàn môi giới bảo hiểm lớn nhất cả nước và một số các tổ chức tài chính đa quốc gia, trong đó phải kể đến Citibank, hiện là khách hàng trong tổng số 5.600 khách hàng c a hệ thống ngân hàng trực tuyến ICBC. Thế mạnh c a các NHTM Trung Quốc so với các NHTM nước ngòai là họ dễ chiếm lĩnh lòng tin c a khách hàng nội địa hơn. Do vậy, họ đã biết tận d ng lợi thế này để phát triển một dịch v mới và hiện đại (là điểm mạnh c a Ngân hàng nước ngòai), nhưng dịch v này cũng cần có sự tin tưởng c a khách hàng. Vì vậy, họ đi trước và họ đã thành công. - 25 - 1.3.2 Những bài học cho Việt Nam về tăng c ờng năng lực cạnh tranh của NHTM trong bối cạnh hội nh p 1.3.2.1 Về phía Chính phủ: - Tạo một môi trường kinh doanh tiền tệ công bằng, mang tính thị trường để tăng cường năng lực cạnh tranh bình đẳng cho các NHTM trong quá trình tự do hóa theo một lộ trình có kiểm soát, bao gồm: cải cách lãi suất nhằm đưa các mức lãi suất về sát với cung cầu thị trường; tự do hoá lãi suất thị trường liên ngân hàng; dỡ bỏ các hạn chế đối với việc cho vay bằng ngoại tệ; tiến tới tự do hoá lãi suất cho vay và lãi suất tiền gửi. Tiến trình này sẽ từng bước giảm bớt sự can thiệp c a Nhà nước vào hoạt động kinh doanh c a NHTM, giúp các NHTM trong nước tăng cường tính ch động trong kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng khả năng cạnh tranh. - Ngòai ra, Chính ph cũng cần có những biện pháp để hỗ trợ tăng cường năng lực tài chính c a các NHTM như: tăng vốn cho các NHTM để đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn theo thông lệ quốc tế; xử lý nợ xấu c a các NHTM QD; khuyến khích các NHTM bán một phần cổ phiếu cho nhà đầu tư nước ngòai như một biện pháp tăng vốn, tăng cường năng lực quản lý, tiếp thu công nghệ mới; nâng cao công tác kiểm tra, giám sát năng lực quản trị, năng lực tài chính c a các NHTM theo thông lệ quốc tế. 1.3.2.2 Về phía các Ngân hàng thương mại: Tăng cường năng lực cạnh tranh thông qua phát triển sản phẩm dịch v để chiếm lĩnh thị phần, tăng lợi nhuận. Các sản phẩm dịch v này phải được thực hiện thành một chiến lược kiên quyết, triệt để, trên cơ sở xem xét các thế mạnh cũng như điểm yếu c a các NHTM trong nước trong tương quan so sánh với NHTM nước ngòai. Bên cạnh đó, tạo được sự tin tưởng và lòng trung thành c a khách hàng đối với ngân hàng là hết sức quan trọng để làm cơ sở cho ngân hàng đưa ra những sản phẩm mới đến với khách hàng, từ đó mở rộng thị phần. Việc phát triển các sản phẩm mới không loại trừ sản phẩm dịch v là thế mạnh c a NHTM nước ngòai tại nước sở tại nhưng NHTM trong nước có thể tận d ng lợi thế đi trước và sự am hiểu truyền thống, tập quán văn hóa xã hội c a quốc gia để phát triển các dịch v này như một thế mạnh cạnh tranh. - 26 - K T LU N CH NG 1 Chương 1 đã nêu lên một cách khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và NHTM riêng, những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM dựa trên chính những đặc điểm của các NHTM và những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM. Bên cạnh đó, chương 1 cũng nhìn nhận lại tình hình thị trường tài chính Việt Nam sau hơn một năm gia nhập WTO và đưa ra một tham khảo về tiến trình nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Trung Quốc trong giai đoạn chuẩn bị và sau khi gia nhập WTO để các NHTM Việt Nam có thể xem xét như một bài học kinh nghiệm. Những cơ sở lý luận này là tiền đề để phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong chương 2, kế đó là đưa ra một số đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo&PTNT VN trong chương 3. - 27 - CHƯ NG 2 THỰC TRẠNG NĔNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP - 28 - 2.1 Tổng quan v lịch sử hình thành và phát tri n c a Agribank. 2.1.1 Lịch sử ra đời của Agribank Năm 1988, Ngân hàng phát triển Nông nghiệp Việt Nam thành lập theo nghị định số 53/HĐBT ngày 26/03/1988 c a Bộ trưởng (nay là Chính ph ) về việc thành lập các ngân hàng chuyên doanh. Ngày 14/11/1990, ch tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Th tướng Chính ph ) ký Quyết định số 400/CT thành lập Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam (NHNoVN) thay thế Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam. Ngày 01/03/1991 Thống đốc Ngân hàng Nhà nước có Quyết định số 18/NHQĐ thành lập Văn phòng đại diện Ngân hàng Nông nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh và ngày 24/6/1994. Ngày 30/7/1994 tại Quyết Định số 160/QĐ-NHN9, Thống đốc Ngân hành Nhà nước chấp thuận mô hình đổi mới hệ thống quản lý c a Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam. Ngày 07/3/1994 theo Quyết định số 90/TTg c a Th tướng Chính ph , NHNoVN hoạt động theo mô hình Tổng công ty Nhà nước với cơ cấu tổ chức bao gồm Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc, bộ máy giúp việc bao gồm bộ máy kiểm soát nội bộ, các đơn vị hoạch toán ph thuộc, hoạch toán độc lập, đơn vị sự nghiệp, phân biệt rõ chức năng quản lý và điều hành, Ch tịch Hội đồng Quản trị không kiêm Tổng Giám đốc. Ngày 15/11/1996, được Th tướng Chính ph y quyền, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ký Quyết định số 280/QĐ-NHNN đổi tên Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. NHNo&PTNT VN hoạt động theo mô hình Tổng công ty 90, là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, hoạt động theo Luật các tổ chức tín d ng và chịu sự quản lý trực tiếp c a NHNN Việt Nam và hệ thống hiện tại bao gồm: - 149 chi nhánh cấp 1 và hơn 2.000 phòng giao dịch trải dài từ thành thị đến nông thôn; - 03 văn phòng đại diện, một ở khu vực Miền trung, một ở khu vực Miền Nam và một ở PhnomPenh_Campuchia - 01 sở giao dịch; 01 sở quản lý kinh doanh vốn và ngọai tệ; - 29 - - 05 trung tâm gồm: Trung tâm công nghệ thông tin, Trung tâm đào tạo, Trung tâm thẻ, Trung tâm thanh toán, Trung tâm phòng ngừa và xử lý r i ro. - 08 Cty trực thuộc gồm: Cty cho thuê tài chính I, Cty cho thuê tài chính II, Cty TNHH Chứng khóan, Cty in thương mại và dịch v ngân hàng, Cty KD Mỹ nghệ Vàng bạc Đá quý, Cty Vàng bạc đá quý Tp.HCM, Cty Du lịch Thương Mại Agribank, Cty KD lương thực và đầu tư phát triển. - 01 Ngân hàng liên doanh: Ngân hàng liên doanh Việt _ Thái (Vinasiam) 2.1.2 Những giai đoạn phát triển của Agribank 2.1.2.1 Giai đoạn 1988-1990: Đây là giai đọan sơ khai c a Ngân hàng phát triển nông nghiệp Việt Nam. Ngân hàng tập trung cho vay kinh doanh lương thực ch yếu ở Đồng bằng sông Cửu long; Thí điểm cho vay trực tiếp hộ nông dân tại một số chi nhánh An giang, Vĩnh Phú,…Giai đọan này, ngân hàng cũng thiết lập cơ chế tài chính nội bộ theo nguyên tắc có thu, mới có chi thay cho cấp phát. Tuy nhiên, vẫn phải thực hiện cơ chế lãi suất âm 2.1.2.2 Giai đọan 1990-1996: Sau khi được đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam theo Quyết định số 400/CT ngày 14/11/1990. NHNoVN chuyển từ cơ chế bao cấp sang họach toán kinh doanh, nên vấn đề giảm biên chế đã đựơc thực hiện từ 32.000 nhân viên xuống còn 22.00 nhân viên từ năm 1992-1993. Vấn đề tín d ng đã chuyển sang cho vay trực tiếp hộ nông dân, theo Chỉ thị 202/CT và Nghị định 14/CP c a Chính ph . Tốc độ cho vay hộ nông dân luôn tăng trưởng ở mức 50%/năm. Năm 1992, NHNoVN mở ra hoạt động kinh doanh đối ngọai bao gồm cả cho vay ngọai tệ và thanh toán quôc tế, đồng thời cũng là ngân hàng đầu tiên thực hiện dự án quốc tế. Đây cũng là năm đầu tiên Ngân hàng áp d ng lãi suất cho vay thực dương và bắt đầu kinh doanh có lãi năm 1993. Năm 1993 Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam ban hành quy chế thi đua khen thưởng tạo ra những chuẩn mực cho các cá nhân và tập thể phấn đấu trên mọi cương vị và nhiệm v công tác. - 30 - Năm 1995, thành lập Ngân hàng ph c v người nghèo trực thuộc Ngân hàng nông nghiệp, hoạt động không vì m c đích lợi nhuận, đây cũng là nhiệm v được Ngân hàng nhà nước và nhân dân đánh giá rất cao trong sự nghiệp phát triển kinh tế, xóa đói giảm nghèo c a Ngân hàng Nông nghiệp. 2.1.2.3 Giai đọan 1996 đến nay: Sau khi được đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, ngày 15/11/1996. Trong năm 1998, NHNo&PTNT VN đã tập trung nâng cao chất lượng tín d ng, xử lý nợ tồn đọng cũ và quản lý chặt chẽ hơn công tác thẩm định, xét duyệt các khoản cho vay mới, tiến hành các biện pháp phù hợp để giảm nợ quá hạn. Năm 1999, Chính ph Việt Nam đặt biệt quan tâm và tập trung đầu tư phát triển nông nghiệp nông thôn. Đẩy mạnh huy động vốn trong và ngòai nước, chú trọng tiếp nhận thực hiện tốt các dự án nước ngòai y thác, cho vay các chương trình dự án hiệu quả đồng thời mở rộng cho vay hộ sản xuất hợp tác sản xuất được coi là những biện pháp chú trọng c a Ngân hàng Nông nghiệp kế họach tăng trưởng. Tháng 02 năm 1999, Ch tịch Hội đồng quản trị ban hành Quyết định số 234/HĐQT-08 về quy định quản lý điều hành hoạt động kinh doanh ngoại hối trong hệ thống NHNo&PTNT VN dựa trên tài khoản NOSTRO tập trung về Sở giao dịch. NHNo&PTNT VN tích cực mở rộng quan hệ quốc tế và kinh doanh đối ngoại, nhận được sự tài trợ c a các tổ chức tài chính tín d ng quốc tế như WB, ADB, IFAD,… Năm 2001 là năm đầu tiên NHNo triển khai thực hiện đề án tái cơ cấu với nội dung chính sách là cơ cấu lại nợ, lành mạnh hóa tài chính, nâng cao chất lượng tài sản có, chuyển đối hệ thống kế toán hiện hành theo chuẩn mực quốc tế đổi mới sắp xếp lại bộ máy tổ chức theo mô hình NHTM hiện đại tăng cường đào tạo và đào tạo lại cán bộ tập trung đổi mới công nghệ ngân hàng, xây dựng hệ thống thông tin quản lý hiện đại. Năm 2003, NHNo&PTNT Việt Nam đã đẩy nhanh tiến độ thực hiện đề án tái cơ cấu nhằm đưa hoạt động c a NHNo&PTNT VN phát triển với qui mô lớn, chất lượng cao. Ch tịch nước CHXHCNVN đã ký Quyết định số: 266/2003/QĐ/CT - 31 - ngày 07/05/2003 phong tặng danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới cho NHNo&PTNT Việt Nam. Năm 2007, NHNo&PTNT VN được UNDP xếp hạng thứ nhất trong TOP 200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam. 2.2 Tình hình ho t đ ng c a Agribank 2.2.1 Các sản phẩm chủ y u của Agribank - Sản phẩm tín d ng: Căn cứ theo m c đích sử d ng vốn vay thì hiện tại sản phẩm tín d ng c a Agribank gồm có: Cho vay tiêu dùng (mua xe, mua nhà trả bằng lương, bằng thu nhập, mua sắm vật d ng gia đình..); Cho vay kinh doanh bất động sản; Cho vay kinh doanh chứng khóan; Cho vay du học; Cho vay đi lao động nước ngòai; Cho vay bổ sung vốn lưu động sản xuất kinh doanh; Cho vay lưu v ; Cho vay tài trợ xuất nhập khẩu; Cho vay mua sắm tài sản cố định, đầu tư dự án. - Sản phẩm huy động vốn gồm: Tiền gửi không kỳ hạn; Tiền gửi thanh toán; Tiền gửi tiết kiệm (Tiền gửi tiết kiệm đảm bảo bằng vàng, tiền gửi tiết kiệm bậc thang); Chứng chỉ tiền gửi có kỳ hạn; Tài khỏan tiền gửi có kỳ hạn; Tiền gửi c a ngân hàng khác. - Sản phẩm bảo lãnh trong nước bao gồm: Bảo lãnh dự thầu; Bảo lãnh thực hiện hợp đồng; Bảo lãnh thanh toán; Bảo lãnh hoàn thanh toán; Bảo lãnh bảo hành công trình, thiết bị; Bảo lãnh vay vốn; Bảo lãnh khác. - Sản phẩm thanh toán quốc tế: Mở L/C; y nhiệm chi; y nhiệm thu; Nhờ thu; Chuyển tiền; Chiết khấu bộ chứng từ. - Sản phẩm dịch v : Dịch v kiều hối; Dịch v chi trả Western Union; Dịch v thẻ; Dịch v thu, chi hộ; Dịch v trả lương qua thẻ; Dịch v chuyển tiền trong nước; Dịch v séc; Dịch v ngân quỹ; Dịch v tài khỏan; Dịch v thanh toán đa biên; Dịch v mua bán ngoại tệ. - Sản phẩm ngân hàng điện tử bao gồm: SMS banking; Atransfer; Vntopup 2.2.2 K t quả hoạt động kinh doanh năm 2007 Năm 2007 là năm thành công nhất c a hệ thống ngân hàng Việt Nam sau một năm đầu hội nhập WTO. NHNo&PTNT Việt Nam cũng đã đạt được những thành tựu c thể như sau: - 32 - 2.2.2.1 Tình hình tài chính Sau 6 năm triển khai Đề án cơ cấu lại, năm 2007 với những giải pháp có tính đột phá như chỉ đạo, điều hành tập trung lãi suất; triệt để thu hồi nợ đã xử lý r i ro, tiết giảm chi phí nhất là chi phí thường xuyên, Agribank đã tạo được một nền tài chính mạnh nhất từ trước đến nay. Vốn ch sở hữu tăng từ 2.565 tỷ đồng năm 2006 lên 10.451 tỷ đồng, lợi nhuận ròng 4.515 tỷ đồng. Các chỉ số tài chính như CAR tăng từ 4,97% năm 2006 lên 7,2% năm 2007; ROE vẫn đạt mức cao 43,20% và ROA từ 0,46% lên 1,41%. Tình hình tài chính c a Agribank được thể hiện c thể dưới bảng sau: B ng 2.1: Tình hình tài chính c a Agribank từ nĕm 2003- 2007 Năm 2003 Lợi nhuận Vốn ch sở hữu Tổng tài sản 2004 2005 ĐVT: Tỷ đồng 2006 2007 (1.113) (298) 462 1.107 4.515 126 484 781 2.566 10.451 122.757 161.757 192.319 238.495 321.444 (Nguồn: Báo cáo thường niên Agribank năm 2003- 2007, đã được kiểm toán) Theo bảng số liệu trên cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh cũng như tình hình tài chính c a Agribank trong những năm qua là tốt, đây là xu hướng chung c a tất cả các NHTM trong thời kỳ hội nhập. Sự tăng vốn điều lệ sẽ góp phần gia tăng vốn ch sở hữu c a Agribank. Điều này sẽ giúp cho Agribank nâng cao năng lực cạnh tranh c a mình trong thời kỳ hội nhập. 2.2.2.2 Nguồn vốn huy động: ™ T c đ tĕng tr ng c a nguồn v n Trong những năm qua, nguồn vốn huy động c a Agribank luôn đạt được mức tăng trưởng ổn định, mức tăng trưởng bình quân 28%/năm. Tổng nguồn vốn huy động năm 2007 đạt 305.671 tỷ đồng, tăng 31% so với năm 2006. C thể về cơ cấu nguồn vốn theo thành phần kinh tế, kỳ hạn và theo lọai tiền được thể hiện dưới bảng sau: - 33 - B ng 2.2: C c u nguồn v n huy đ ng c a Agribank từ nĕm 2003-2007 ĐVT: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 1. Theo thành phần kinh tế : 140.883 - Tiền gửi dân cư 55.409 67.429 78.246 107.991 - Tiền gửi, tiền vay TCTD 15.029 21.760 23.391 18.445 20.765 - Tiền gửi KBNN, BHXH 20.640 21.723 22.112 21.763 22.077 - Nguồn vốn UTĐT, vay NHNN 15.983 16.366 17.154 16.302 19.729 - Nguồn khác 24.567 30.135 66.908 85.703 102.217 - Không kỳ hạn 34.659 47.540 50.600 57.948 69.538 - Có kỳ hạn < 12 tháng 47.234 51.841 56.721 67.993 99.001 - Có kỳ hạn > 12 tháng 49.735 59,032 74.076 105.885 137.132 114.233 140.291 171.613 210.374 265.082 21.450 40.589 131.628 158.413 190.657 231.824 305.671 2. Theo kỳ hạn 3. Theo lọai tiền - Nội tệ - Ngọai tệ qui đổi Tổng cộng 17.395 18.122 19.044 (Nguồn: báo cáo kế họach tổng hợp kinh doanh của Agribank từ năm 2003 -2007) Theo bảng tổng hợp về cơ cấu nguồn vốn huy động c a Agribank cho thấy tỷ trọng nguồn vốn huy động theo dân cư và tiền gửi c a các tổ chức kinh tế chiếm tỷ trọng cao và thường giao động ở mức 85%-88% trong tổng nguồn vốn huy động. Điều này cho thấy sự ổn định trong nguồn vốn huy động c a Agribank. Trong khi đó, tỷ trọng nguồn vốn huy động có kỳ hạn > 12 tháng cũng luôn tăng qua các năm, c thể là năm 2003 tỷ trọng nguồn vốn có kỳ hạn chiếm 37,78% trong tổng nguồn vốn huy động thì năm 2007 tỷ lệ này là 44,86%. Bên cạnh đó, cơ cấu nguồn vốn huy động theo đơn vị tiền tệ, thì đồng nội tệ luôn chiếm tỷ trọng cao trên 86% trong tổng nguồn vốn huy động. Với sự tăng trưởng nguồn vốn trung bình trên 23%/năm, cùng với cơ cấu nguồn vốn ổn định cho thấy tình hình tăng trưởng nguồn vốn c a Agribank trong những năm qua là tốt, đảm bảo cho sự phát triển bền vững, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng tín d ng. - 34 - Tốc độ tăng c a nguồn vốn huy động trong giai đọan 2003-2007 được thể hiện dưới biểu đồ sau: NGU N V N HUY ĐỘNG CỦA AGRIBANK GIAI Đ AN 2003 -2007 350 305.671 300 231.824 250 190.657 200 150 131.628 158.413 100 50 0 2003 2004 2005 ™ C c u nguồn v n theo vùng. 2006 2007 Nĕm Bi u 1 Với mạng lưới rộng khắp, trải dài từ thành thị đến nông thôn, từ đồng bằng lên vùng cao, nơi xa xôi hẻo lánh nên nguồn vốn huy động c a Agribank cũng mang tính chất c a từng vùng, c thể như sau: B ng 2.3: C c u nguồn v n huy đ ng c a Agribank theo vùng kinh t ĐVT: Tỷ đồng Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Khu vực Khu vực miền núi cao _ biên 3.510 4.887 5.484 6.149 7.086 giới Khu vực trung du Bắc bộ 6.725 8.388 9.543 11.587 13.735 Khu vực Tp. Hà Nội Khu vực Đồng bằng Sông Hồng Khu vực khu 4 cũ Khu vực Duyên hải Miền trung Khu vực Tây nguyên 40.010 50.569 64.496 79.423 106.803 12.896 15.620 17.813 22.006 27.575 8.910 9.136 10.112 12.088 13.403 10.579 11.199 11.860 12.521 14.061 4.139 5.065 5.817 7.035 9.751 Khu vực Tp.HCM 20.841 28.052 37.466 48.880 68.988 Khu vực Đông nam bộ 11.338 12.575 14.336 17.097 25.772 Khu vực Tây nam bộ 11.680 12.522 13.730 15.038 18.497 Tổng c ng 131.628 158.413 190.657 231.824 305.671 (Nguồn: báo cáo kế họach tổng hợp kinh doanh của Agribank từ năm 2003 -2007) - 35 - Mặt dù có địa bàn rộng khắp cả nước, xong nguồn vốn huy động trong những năm qua vẫn tập trung ở những thành phố lớn như Hà Nội và Tp.HCM. C thể, tỷ trọng nguồn vốn huy động tại Tp.Hà Nội và Tp.HCM chiếm 57.5% trong tổng nguồn vốn huy động c a Agribank. Bên cạnh đó, tốc độ tăng trưởng trong nguồn vốn huy động c a khu vực Đông Nam bộ trong năm 2007 khá cao trên 50% so với năm 2006. 2.2.2.3 Công tác tín dụng ™ D nợ tín d ng Đến 31/12/2007, tổng dư nợ và ứng trước khách hàng đạt 246.188 tỷ đồng, tăng 32.1% so với năm 2006. Trong đó, dư nợ nội tệ chiếm tỷ trọng 91.3% tổng dư nợ, nợ ngọai tệ chiếm 8.7% tổng dư nợ. Agribank tiếp t c khẳng định nông nghiệp, nông thôn là thị trường truyền thống, tỷ trọng dư nợ cho hộ chiếm 55,5% tổng dư nợ với hơn 9triệu hộ. Dư nợ cho vay doanh nghiệp nhà nước giảm từ 11% năm 2006 xuống 8,7% năm 2007. Doanh nghiệp tư nhân và HTX tăng từ 32% năm 2006 lên 35,8% năm 2007. B ng 2.4: Tình hình cho vay theo thành ph n kinh t giai đọan 2003 -2007 ĐVT: Tỷ đồng Năm Thành phần kinh tế 1. Doanh nghiệp nhà nước 2. Hợp tác xã 3. Doanh nghiệp ngòai quốc doanh - Cty CP & Cty TNHH - Doanh nghiệp tư nhân - Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngòai 4. Hộ sản xuất kinh doanh Tổng cộng 2003 2004 2005 2006 2007 26.059 27.751 26.050 20.790 21.418 490 432 530 512 1.935 18.253 28.418 40.336 59.077 86.301 13.387 20.192 30.746 48.594 63.530 3.365 5.687 6.419 7.301 15.037 1.501 2.539 3.171 3.182 7.734 62.096 82.780 94.131 105.951 136.634 106.898 139.381 161.047 186.330 246.188 (Nguồn: báo cáo kế hoạch tổng hợp kinh doanh của Agribank từ năm 2003 -2007) - 36 - Dưới đây là biểu đồ tỷ trọng cho vay theo thành phần kinh tế trong năm 2007 c a Agribank. TỶ TR NG CHO VAY THEO THÀNH PHẦN KINH TẾ NĔM 2007 0.79% 8.67% DNNN 35.04% 55.50% HTX DN ngòai QD HSXKD Bi u 2 Tình hình tăng trưởng tín d ng trong giai đoạn 2003- 2007 c a Agribank ở mức bình quân 23%/năm. Tỷ trọng dư nợ cho vay hộ sản xuất kinh doanh luôn chiếm tỷ lệ trên 55.5% trong tổng dư nợ, điều này thể hiện đúng ch trương và định hướng phát triển c a Agribank trong những năm đã qua. Bên cạnh đó, dự nợ cho vay thành phần kinh tế doanh nghiệp nhà nước đã giảm về dư nợ cũng như tỷ trọng. Vì đây là thành phần kinh tế được xem là hoạt động không hiệu quả trong giai đọan vừa qua. Mặc khác, dư nợ cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ trong những năm qua đã tăng trưởng khá nhanh, chiếm 35% trong tổng dư nợ cho vay. Về tỷ tệ dư nợ cho vay theo loại vay thì tỷ lệ cho vay thương mại chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng dư nợ cho vay, tỷ lệ này luôn tăng qua các năm, điều này cho thấy Agribank đã dần tách rời ra sự ph thuộc c a Chính ph khi cấp tín d ng, thể hiện c thể qua tỷ trọng cho vay theo chỉ định đã giảm rất mạnh trong những năm qua. - 37 - TỶ LỆ D NỢ CHO VAY THEO MỤC ĐÍCH CHO VAY 100% 80% 8 2 .7 0 % 9 4 .3 % 9 1.4 % 9 0 .1% 8 7 .2 % C/V th ơng mại 60% C/V 40% 20% u đãi C/V chỉ đ nh 5 .3 0 % 6 .2 % 6 .10 % 5 .1% 5 .9 0 % 1.5 % 3 .6 % 5 .7 % 0 .2 %4 .0 % 4 .8 % 0 .2 % 1.8 % 3 .3 % 0 .6 % C/V v n ODA 0% 2003 2004 2005 2006 2007 Bi u 3 ™ Ch t l ợng tín d ng và v n đ trích l p d phòng và qu n lý r i ro. Trong những năm qua, chất lượng tín d ng c a Agribank đã luôn được cải thiện, c thể là năm 2007 tỷ lệ nợ xấu chiếm 1,9% trong tổng dư nợ. Về vấn đề phân lọai nợ và trích lập dự phòng r i ro, Agribank luôn thực hiện đúng qui định c a NHNN và bám sát thông lệ quốc tế; Tích cực xử lý nợ tồn đọng c a doanh nghiệp theo chỉ đạo c a Chính ph và NHNN. C thể là trong năm 2007 Agribank đã trích quỹ dự phòng và xử lý r i ro với số tiền là 6.291 tỷ đồng. 2.2.2.4 Trong quan hệ thanh toán quốc tế Trong năm 2007, Agribank đã tạo được những điểm nhấn quan trọng trong hoạt động quan hệ quốc tế. Agribank đã có bước chuyển biến mới, từ thế bị động sang ch động tiếp cận và khai thác quan hệ hợp tác, c thể là Argibank đã ký kết nhiều thỏa thuận quan trọng với các đối tác hàng đầu thế giới như Ngân hàng Wachovia (Mỹ), tập đoàn Merrill Lynch (Mỹ), Standard Chartered Bank (Anh), Microsoft (Mỹ) trong các lĩnh vực cơ cấu lại bảng cân đối tài chính, xếp hạng tín nhiệm, tài trợ thương mại, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. B ng 2.5: Doanh s thanh toán qu c t giai đọan 2003 – 2007 Năm 2003 2004 2005 ĐVT: triệu USD 2006 2007 Doanh số thanh toán 2.929 4.850 5.857 6.131 7.248 ( Nguồn : Báo cáo thường niên của Agribank từ năm 2003 – 2007) - 38 - Tổng doanh số thanh toán quốc tế trong năm 2007 đã đạt được 7.248 triệu USD, tăng 18% so với năm 2006 và luôn tăng trưởng trong những năm qua; chất lượng thanh toán quốc tế trong toàn hệ thống tiếp t c được nâng cao, góp phần thu hút khách hàng xuất nhập khẩu. Trong năm qua, Agribank đã nhận được nhiều giải thưởng c a các ngân hàng nước ngòai trao tặng trong lĩnh vực thanh toán quốc tế như: Giải thưởng “Ngân hàng thực hiện xuất sắc nghiệp v thanh toán quốc tế” do Citibank (Mỹ) tặng; “ Chứng chỉ xuất sắc trong xử lý điện thanh toán đạt tỷ lệ chuẩn STP cao” c a Ngân hàng Wachovia; “Chứng chỉ xuất sắc trong thanh toán toàn cầu và quản lý vốn” c a Ngân hàng HSBC; Giải thưởng “ Chất lượng thanh toán quốc tế xuất sắc” c a AMEX trao tặng. Riêng trong thanh toán biên giới trong năm qua, Agribank đã đạt mức doanh số thanh toán xuất nhập khẩu đạt trên 14.319 tỷ đồng, tăng 2,95% so với năm 2006. Điểm nổi bật trong thanh toán với Trung quốc năm 2007 là việc triển khai ký kết bổ sung thỏa thuận hợp tác thanh toán biên mậu thông qua mạng Internet banking giữa chi nhánh Lạng Sơn, chi nhánh Quảng Ninh với Ngân hàng Công thương Trung Quốc nhằm rút ngắn thời gian giao dịch, đơn giản hóa việc luân chuyển chứng từ, đảm bảo mức độ chính xác cao tạo điều kiện thu hút nhiều khách hàng. 2.2.2.5 Sản phẩn dịch vụ: Nhằm tăng dần tỷ trọng thu nhập từ dịch v trong tổng thu nhập c a Agribank, trong năm 2007 Agribank đã ưu tiên mở rộng và phát triển các lọai hình dịch v ngân hàng như: - Dịch v kiều hối: Với trên 2.000 chi nhánh và phòng giao dịch, Agribank đã khẳng định được lợi thế c a mình trong dịch v chi trả kiều hối, c thể là trong năm 2007 doanh số chi trả kiều hối qua WU (Western Union) đạt gần 340 triệu USD tăng 71% so với năm 2006. - Dịch v thanh toán thẻ: tính đến hết năm 2007, số máy ATM c a Agribank đã lên 802 máy và cũng đã kết nối thành công với tổ chức thẻ Visa và công ty chuyển mạch tài chính quốc gia Banknetvn. Với thành công này, cho phép hệ thống ATM c a Agribank chấp nhận thanh toán thẻ quốc tế mang thương hiệu Visa và thẻ c a thành viên Smartlink và Banknetvn. - 39 - 2.3 Nĕng l c c nh tranh c a Agribank trong giai đo n h i nh p kinh t qu c t 2.3.1 Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng th ng mại Việt Nam trong điều kiện hội nh p kinh t quốc t Theo điều tra c a chuyên viên tư vấn trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh c a các khối ngân hàng thương mại Việt Nam chia thành 3 khối Ngân hàng chính gồm: Khối NHTMQD, NHTMCP và NHNNg và NHLD. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh c a các khối ngân hàng thể hiện qua các yếu tố sau: Năng lực c a đội ngũ quản lý; Cơ cấu tổ chức và quản trị; Cơ sở hạ tầng và công nghệ thông tin; Hệ thống kiểm tra và kiểm soát nội bộ; Các qui trình, chính sách và cơ cấu quản lý r i ro; Các qui trình chính sách và cơ cấu hoạt động tín d ng; Các qui trình, chính sách và cơ cấu hoạt động quản lý tài sản Nợ_Có; Các qui trình, chính sách quản lý nguồn nhân lực, các tiêu chí trên được thể hiện ở bảng sau: B ng 2.6: Đánh giá nĕng l c c nh tranh c a các kh i ngân hàng Các yếu tố Năng lực quản lý c a đội ngũ quản lý NHTMQD NHTMCP NHNNg &NHLD 2,1 1,9 1,7 2 2,2 1,6 Cơ sở hạ tầng và công nghệ thông tin 2,4 2 1,6 Hệ thống kiểm tra kiểm soát nội bộ 2,6 2,1 1,6 Các qui trình, chính sách và cơ cấu quản lý r i ro 2,8 2,1 1,7 Các qui trình, chính sách và cơ cấu hoạt động tín d ng 2,2 1,9 1,7 Các qui trình, chính sách và cơ cấu hoạt động quản lý tài sản Nợ_Có 3 2 1,5 Các qui trình, chính sách quản lý nguồn ngân lực 2,4 1,5 1,2 Tổ chức quản trị và cơ cấu tổ chức (Nguồn: Điều tra của chuyên gia tư vấn, Hội nhập quốc tế hệ thống NH, 2005) Trong đó: 1 là năng lực cạnh tranh rất mạnh 2 là năng lực cạnh tranh cao 3 là năng lực cạnh tranh kém - 40 - Theo kết quả điều tra trên cho thấy năng lực cạnh tranh c a khối NHNNg & NHLD chiếm ưu thế cao hơn khối NHTMQD và NHTMCP. Khối NHTMQD và NHTMCP còn quá nhiều bất cập trong quản lý con người, quản lý hoạt động, quản trị r i ro, chính sách, cơ cấu tổ chức, công nghệ,..Điều này đã làm cho năng lực cạnh tranh c a khối NHTMQD và NHTMCP trong thời gian qua là chưa cao. Tuy nhiên, xu thế và mức độ cạnh tranh c a các NHTM trong thời gian tới sẽ khốc liệt hơn khi mà tiềm lực c a các NHTM mạnh hơn, các chi nhánh c a NHNNg và liên doanh được phép hoạt động ở phạm vi rộng hơn. 2.3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank bằng mô hình SWOT 2.3.2.1 Điểm mạnh: - Mạng lưới rộng khắp, với hơn 2000 chi nhánh và phòng giao dịch, đây được xem là điểm mạnh nhất c a Agribank so với các TCTD khác trên lãnh thổ Việt Nam. Với mạng lưới trải dài từ thành thị đến nông thôn, từ miền núi xa xôi đến đồng bằng đã giúp cho Agribank có những lợi thế riêng như: Thị phần ổn định; số lượng khách hàng dồi dào. Bên cạnh đó, nó còn tạo điều kiện thuận lợi cho Agribank dễ dàng phát triển mạnh thị trường bán lẻ. - Thương hiệu được xem là điểm mạnh thứ 2 mà Agribank có được so với các TCTD khác trong nước. Ngày nay, thương hiệu được xem như là một trong những công c quan trọng trong việc thiết lập quan hệ, tạo dựng niềm tin đối với khách hàng trong và ngòai nước. - Có sự hỗ trợ c a Chính ph và quỹ hỗ trợ phát triển c a các tổ chức quốc tế như: ODA, AFD, ADB tài trợ cho những dự án phát triển nông nghiệp nông thôn, công nghiệp hóa ngành nông _lâm_ ngư nghiệp. C thể là đến cuối năm 2007, Agribank đã tiếp nhận, quản lý và triển khai có hiệu quả 111 dự án c a cá tổ chức quốc tế, đặc biệt là WB, ADB tài trợ với số vốn trên 4tỷ USD. Các dự án tiếp t c hướng vào m c tiêu mở rộng tín d ng phát triển nông nghiệp, nông thôn, chuyển dịch cơ cấu cây trồng, vật nuôi, tạo công ăn việc làm, cải thiện đời sống người dân tại các vùng nông thôn Việt Nam. 2.3.2.2 Điểm yếu: - Chịu sự chi phối nhiều từ phía Chính ph , hoạt động hoàn toàn không vì m c đích thương mại. - 41 - - Cơ chế quản lý hiện tại chưa đựơc phù hợp với tình hình hiện tại, vẫn còn tư tưởng c a cơ chế xin – cho. - Sản phẩm chưa đa dạng, còn nghèo nàn về sản phẩm, chất lượng dịch v chưa được quan tâm đúng mức, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế c a người tiêu dùng. - Năng lực tài chính còn yếu so với chuẩn mực quốc tế . - Ngành nghề mà Agribank đầu tư ch yếu là lĩnh vực nông – lâm – ngư nghiệp, đây là thị trừơng chịu nhiều tác động c a yếu tố tự nhiên (thiên tai, hạn hán, lũ l t) nên r i ro thất thóat là rất lớn. Bên cạnh đó, doanh số cho trong lĩnh vực này nhỏ, nhưng số lượng khách hàng lại rất lớn nên khó theo dõi, quản lý nên tốn kém nhiều chi phí quản lý và đầu tư. - Trình độ công nghệ, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý kinh doanh còn giới hạn, đội ngũ cán bộ chưa đồng đều. - Công tác quản trị r i ro còn thấp, chưa có khả năng dự đoán và dự báo r i ro. - Cơ sở hạ tầng chưa đồng bộ (do sự rộng khắp c a mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch) nên rất khó cho quá trình cải tiến và đầu tư công nghệ cao. 2.3.2.3 Cơ hội: - Tốc độ phát triển kinh tế được dự đoán là khả quan trong tương lai. - Cơ hội mở rộng thị trường từ việc Việt Nan trở thành thành viên c a WTO nên việc tiếp cận công nghệ, kinh nghiệm quản lý từ các ngân hàng nước ngòai rất cao. - Tầm nhận thức c a người dân đã dần cao, nhu cầu về chất lượng và việc sử d ng các tiện ích c a ngân hàng càng lớn, nên cơ hội phát triển các sản phẩm mang tính công nghệ là có triển vọng. 2.3.2.4 Thách thức: - Sự gia tăng c a đối th cạnh tranh trong tương lai với công nghệ hiện đại, năng lực tài chính lớn mạnh, trình độ quản lý chuyên nghiệp từ nước ngòai đổ vào Việt Nam. - Áp lực cạnh tranh từ các TCTD, TCTD phi ngân hàng và quỹ đầu tư trong và ngòai nước ngày càng gia tăng, đặc biệt là sự lớn mạnh từ các NHTMCP, liên - 42 - doanh, nước ngòai hiện ngày càng lớn mạnh về mạng lưới, qui mô, năng lực tài chính… - R i ro thị trường gia tăng cùng với việc tự do hóa thị trường tài chính; lãi suất, tỷ giá và cán cân vốn đựơc tự do hóa, khả năng chịu ảnh hưởng từ những cuộc kh ng hoảng tài chính ở các nước trên thế giới và khu vực sẽ gia tăng. - Nền kinh tế đang trong giai đoạn phát triển và hội nhập, chưa thật sự bền vững và dễ dàng bị đỗ vỡ khi có những biến động. - Công tác quản lý vĩ mô đang trong giai đoạn hoàn thiện để phát triển, nên hệ thống chính sách, pháp luật cũng chưa nhất quán, dễ gây tác động đến nền kinh tế vốn đang còn non yếu. - Nguồn nhân lực dễ dàng bị lôi kéo bởi các đối th khác. 2.3.3 Phân tích khả năng cạnh tranh của Agribank với các đối thủ khác 2.3.3.1 Năng lực tài chính: B ng 2.7: V n ch s h u, tổng tài s n c a các NHTM nĕm 31/12/2007 ĐVT: Tỷ đồng Tên NHTM Chỉ tiêu AGRIBANK Vốn ch sở hữu Tổng tài sản BIDV 10.497 10.643 2.630 13.551 5.948 321.444 190.000 201.382 85.392 197.408 63.364 10.548 ACB SACOMBANK ICB VCB ( Nguồn : Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2007) Về năng lực tài chính, đến thời điểm 31/12/2007, Agribank vẫn là NHTM có tiềm lực tài chính mạnh nhất so với các NHTM khác trong nước. Thế nhưng, kể từ khi VCB cổ phần hóa thì đã trở thành NHTM CP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên, mức vốn điều lệ trên vẫn còn khá khiêm tốn so với các ngân hàng nước ngòai trong khu vực, điều này làm cho năng lực cạnh tranh c a Agribank sẽ suy giảm khi sử d ng các yếu tố có liên quan đến vốn tự có c thể như: - Giới hạn cho vay, bảo lãnh: Theo qui định thì tổng mức cho vay và bảo lãnh c a TCTD đối với một khách hàng không vượt quá 25% vốn tự có c a TCTD, tổng mức cho vay c a TCTD đối với một khách hàng không vượt quá 15% vốn tự có c a TCTD. - 43 - - Giới hạn về huy động: Theo pháp lệnh ngân hàng năm 1990, tổng nguồn vốn huy động c a NHTM tối đa gấp 20 lần so với vốn tự có. - Hạn chế việc đầu tư và phát triển công nghệ vì theo qui định thì các NHTM chỉ được sử d ng 50% vốn ch sở hữu c a mình để đầu tư tài sản cố định, công nghệ…. Dưới đây là bảng thể hiện vốn ch sở hữu c a một số ngân hàng hàng đầu trên thế giới B ng 2.8: V n ch s h u c a m t s ngân hàng hàng đ u trên th gi i Ngân hàng Vốn chủ sở hữu (triệu USD) Citigroup 112.537 JP Morgan Chase 107.211 HSBC 98.226 Mitsubishi UFJ Financial Group 83.281 BNP Paribas 56.610 Mizuho Financial Group 52.243 Nguồn: http://en.wikipedia.org/wiki/Bank Với tiềm lực tài chính hùng mạnh c a các NHNNg như trên thì một khi cam kết c a WTO hoàn toàn đựơc áp d ng thì sức mạnh cạnh tranh c a Agribank sẽ bị ảnh hưởng rất lớn. Bên cạnh đó, Trong những năm gần đây các NHTM CP đã luôn đặt việc tăng vốn điều lệ là m c tiêu quan trọng chiến lược kinh doanh c a. M c tiêu tăng vốn c a các NHTM CP được thể hiện sơ lược qua bảng dưới đây: B ng 2.9: Tĕng v n đi u l c a 05 NHTM CP l n trong giai đo n 2008 -2010 STT Tên ngân hàng 1 Sacombank 2 ACB 3 Eximbank 4 Dong a bank 5 NHTM CP Quân đội ĐVT: Tỷ đồng M c tiêu M c tiêu 2008 2010 6.493 31/12/06 31/12/07 05/08 2.089,4 4.448,8 4.448,8 1.100 2.630 2.630 6.355 1.212,4 2.800 3.733,3 7.380 880 1.600 1.600 3.000 1.045,2 2.000 2.000 3.400 8.000 7.300 - 44 - (Nguồn: Tạp chí công nghệ ngân hàng số 27 (tháng 06/2008)) Theo xu thế tăng vốn như trên c a các NHTM CP thì năng lực cạnh tranh c a các NHTM CP sẽ được nâng lên đáng kể, tất yếu sẽ ảnh hưởng rất lớn đến vị trí c a Agribank trên thị trường Việt Nam trong những năm sắp đến. Bên cạnh việc tăng vốn điều lệ c a mình các NHTM CP đã ch động lựa chọn đối tác chiến lược c a mình là các NHNNg để liên kết nhằm tạo tăng cường sức mạnh tranh canh c a mình thông qua kinh nghiệm quản lý, công nghệ, sản phẩm mới… một số NHTM CP có vốn c a NHNNg gồm: B ng 2.10: Các NHTM trong n c có s h u c a đ i tác n Đối tác nước ngòai NHTM ACB c ngòai Tỷ lệ sở hữu (% cổ phần) Ngân hàng Standard Chartered 15% Connaught Investor (thuộc Jardine Mutheson Group) và Công ty tài chính quốc tế IFC 15% Ngân hàng ANZ 10% Sacombank Dragon Financial Holdings và Công ty tài chính quốc tế IFC Techcombank HSBC VP Bank Oversea Chinese Corporation (OCBC) OCB BNP Paris 10% 15% Phương Nam Ngân hàng Cathay (Mỹ) Ngân hàng United Oversea bank UOB c a Singapor Eximbank 8,73% 6,96% 20% Banking Sumitomo Mitsui Banking Corporation (SMBC), VOF Investment Limited-British Virgin Islands, Mirae Asset Exim Investment Limited (MAE) thuộc tập đoàn Mirae Asset Hàn Quốc và Mirae Asset Maps Opportunity Vietnam Equity Balanced Fund 1 20% 15% 25% (Nguồn: Tổng hợp từ các trang web của các ngân hàng thương mại) - 45 - Ngòai những lợi ích mang giá trị thực tế mà các NHTM CP có được thông qua sự liên kết với các Tổ chức tài chính hay Tập đoàn tài chính nước ngòai mà các NHTM CP còn tạo được uy tín, thương hiệu c a mình nhờ thương hiệu c a các đối tác chiến lược trên. Điều này rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh c a Ngân hàng. Nó góp phần không nhỏ trong việc gia tăng sức mạnh cạnh tranh c a NHTM đó. Do vậy, áp lực cạnh tranh ngày càng được đẩy lên vai các NHTM QD trong đó có Agribank. 2.3.3.2 Khả năng sinh lời và hệ số CAR: Khả năng sinh lới và hệ số CAR là một trong những chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh c a các NHTM với nhau, dưới đây là kết quả sinh lời c a các NHTM trong năm qua: B ng 2.11: Các h s tài chính c a các NHTM nĕm 2007 Tên NHTM Chỉ tiêu AGRIBANK BIDV ACB SACOMBANK ROE 43,20% 25,01% 53,8% 39,16% ROA 1,41% 0,89% 3,3% 2,9% CAR 7,2% 6,7% 16,19% 11,07% ( Nguồn : Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2007) So với các NHTM QD khác và khối NHTM CP thì các hệ số tài chính đánh giá năng lực tài chính c a NHTM thì đến hết năm 2007 Agribank vẫn chiếm ưu thế. Đặc biệt là hệ số CAR c a Agribank luôn được cải thiện trong những năm qua và gần đạt được mức chuẩn theo qui định. Dù hệ số sinh lời c a Agribank trong những năm qua là khá cao so với các NHTM khác trong nước. Tuy nhiên xét về cơ cấu c a nguồn thu nhập thì thu nhập ch yếu c a Agribank là từ tín d ng chiếm tỷ trọng khá cao trên 92%, trong khi đó các NHTM khác tỷ lệ này ngày được cải thiện đáng kể. Dưới đây là bảng thể hiện tỷ trọng thu nhập ngòai lãi trên tổng thu nhập c a một số NHTM tiêu biểu: B ng 2.12: Tỷ trọng thu nh p phi lãi trên tổng thu nh p c a m t s NHTM Ngân hàng Lọai hình Tỷ trọng thu nhập phi Agribank 7,34% VCB 28,86% STB EIB 51% 32,66% BIDV ACB 17,21% 38,36% - 46 - lãi/Tổng thu nhập Tỷ trọng thu nhập từ 4,64% 15,5% 12,23% 7,10% 10,45% dịch v /Tổng thu nhập Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2007 18,6% Dù đã thành lập và đi vào hoạt động hơn 20năm, Agribank được đánh giá là một trong những NHTM QD sở hữu nhiều lợi thế cạnh tranh nhất trong hệ thống NHTM trong nước (thương hiệu hình như đã ăn sâu vào lòng người dân trong nước, mạng lưới rộng khắp, qui mô khách hàng nhiều…). Thế nhưng, với những gì mà Agribank đạt được c a một ngân hàng hiện đại vẫn chưa được thể hiện. Theo kết quả trên cho thấy khả năng cạnh tranh c a Agribank về mảng dịch v và thu nhập ngòai tín d ng là khá thấp. Điều này cho thấy lĩnh vực dịch v c a Agribank còn quá thấp, cũng có thể do chất lượng dịch v chưa cao, sản phẩm dịch chưa phong phú và đa dạng…. Bên cạnh đó, cũng có thể kể đến là sự hoạt động kém hiệu quả c a các Cty thành Viên (Cty Chứng Khóan, Cty quản lý nợ, Cty vàng bạc đá quí, Cty du lịch..). Agribank với nhiều lợi thế như trên mà thu nhập ch yếu dựa vào cho vay thì còn có rất nhiều việc phải làm để cũng cố vị trí c a mình trên thương trường cũng như gia tăng sức mạnh tranh với các Ngân hàng trong nước nói chung và NHNNg tại Việt Nam nói riêng. R i ro về tín d ng là r i ro không thể tránh khỏi trong hoạt động kinh doanh, nó ảnh hưởng rất lớn đến khả năng thanh khoản c a một ngân hàng. Việc nguồn thu nhập c a Agribank còn ph thuộc quá nhiều vào nguồn cho vay sẽ làm sức mạnh cạnh tranh c a Agribank giảm. 2.3.3.3 Thị phần hoạt động: Đến thời điểm 31/05/2008, cả nước có 37 NHTMCP, 29 NHTM nước ngòai, 6 NHLD, 4 NHTMQD, 01 NHCS và 01 Ngân hàng phát triển. Tổng dư nợ cho vay, huy động vốn c a toàn ngành ngân hàng phần lớn tập trung vào 3 NHTMQD và 03 NHTMCP được thể hiện dưới bảng sau: B ng 2.13: Thị ph n các NHTM l n Vi t Nam nĕm 2007 Huy động vốn (%) Tên NHTM 2005 2006 2007 Dư nợ (%) 2005 2006 2007 - 47 - AGRIBANK 26,13 25,89 23,68 25,43 23,40 23,07 BIDV 12,01 11,83 10,45 13,48 12,70 11,82 ICB 14,95 13,50 10,91 14,01 13,08 11,73 ACB 3,01 4,46 5,80 1,58 2,14 3,00 VCB 17,84 17,41 14,24 9,64 9,55 9,21 SACOMBANK 1,64 2,34 4,33 1,26 1,89 3,28 24,42 24,57 30,59 34,60 37,24 37,89 100 100 100 100 100 100 NHTM KHÁC, LD & NNg T NG C NG ( Nguồn : Báo cáo thường niên của các NHTM từ năm 2005_2007; thời báo kinh tế Việt Nam 2005_2006) Mặc dù hiện tại thị phần huy động vốn c a Agribank vẫn chiếm tỷ trọng cao (23,68%) so với toàn ngành kinh tế. Thế như tỷ trọng đã và đang có xu hướng giảm trong những năm gần đây (25,89% năm 2006 xuống còn 23,68% năm 2007), trong khi đó những NHTM CP tiêu biểu thì luôn tăng và khối các NHNNg và NHLD cũng tăng. Điều này cho thấy sức mạnh cạnh tranh c a Agribank đang có chiều hướng giảm, xa hơn nữa là hiện tại các NHTM CP, NHNNg và NHLD không ngừng phát triển mạng lưới hoạt động xuống cả khu vực nông thôn, đa dạng hóa các sản phẩm, công nghệ trình độ quản lý… để dành dựt khách hàng, mở rộng thị phần, điều này tất yếu sẽ làm cho thị phần c a Agribank sẽ bị giảm trong tương lai. Sự suy giảm về thị phần huy động vốn không chỉ đơn giản làm cho tính cạnh tranh về huy động giảm mà tất yếu sẽ kéo theo sự suy giảm về những sản phẩm dịch v khác liên quan đến tài khỏan, thanh toán…vì thế, để giành lại những khách hàng mà mình mất đi thật vô cùng khó khăn, khi mà hầu hết các NHTM đang ra sức lôi kéo khách hàng về phía mình. 2.3.3.4 Tính đa dạng của sản phẩm: Tính đa dạng c a sản phẩm không đơn thuần chỉ là những sản phẩm mới mà là những sản phẩm mới ra đời trên sự biến đổi c a sản phẩm truyền thống nhưng xét về bản chất cũng có thể là một. Dưới đây là bảng tổng hợp số lượng sản phẩm, dịch v đang được cung cấp tại một số ngân hàng tiêu biểu: - 48 - B ng 2.14: Tổng hợp các s n phẩm ch l c mà các NHTM tiêu bi u Chỉ tiêu AGRIBANK ĐVT: Sản phẩm Cho vay Tiền gửi Sản Dịch Chuyển v Cá Doanh Tiết Thanh toán và phẩm tiền/TTQT thẻ khác nhân nghiệp kiệm Dịch v TK 8 5 6 3 3 5 5 ACB 21 13 8 15 6 12 20 VIETCOMBANK 5 5 3 9 5 5 13 SACOMBANK 24 12 11 9 5 11 21 (Nguồn: Website của các ngân hàng) Dù đã ra đời khá lâu (hơn 20năm), nhưng số lượng sản phẩm dịch v c a Agribank vẫn còn là những con số khiêm tốn, ngòai những sản phẩm truyền thống như: Cho vay, huy động vốn, thanh toán trong ngòai nước, bảo lãnh… nhưng tất cả những sản phẩm trên c a Agribank là khá đơn điệu, c thể là cùng một lọai hình cho vay cá nhân thì Sacombank có đến trên 20 hình thức cho vay khác nhau, còn sản phẩm huy động thì cũng có trên 11 hình thức khác nhau. Bên cạnh những sản phẩm truyền thống thì hầu hết các NHTM CP luôn dẫn đầu về tính đột phát khi cho ra đời những dòng sản phẩm mới đáp ứng ngày càng cao c a người tiêu dùng, đặc biệt là dòng sản phẩm thẻ, dịch v tài khỏan, sản phẩm ngân hàng điện tử, sản phẩm phái sinh, sản phẩm liên quan đến vàng…. Hiện tại hầu hết các NHTM CP và NHTM QD đều đang nổ lực phát triển thị trường bán lẻ c a mình, tất các NHTM mạnh đều định hướng cho mình trở thành một một tập đoàn tài chính hàng đầu, ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp…Vì thế trong thời gian quan ngòai cuộc chạy đua về lãi suất để đảm bảo tính thanh khỏan, đẩy mạnh công tác marketing để giới thiệu sản phẩm, đẩy mạnh đầu tư công nghệ… Đặc biệt là Chỉ thị số 20/2007/CT-TTg c a Th tướng Chính ph về trả lương qua tài khỏan cho các đối tượng hưởng lương từ Ngân sách nhà nước thì thị trường thẻ lại càng được phát triển. Thực tế, tình thị trường thẻ c a Agribank so với các NHTM khác như sau: - 49 - B ng 2.15: S l ợng máy ATM và máy POS c a các NHTM đ n th i đi m ĐVT: Cái 6/2008 Tên ngân hàng Số lượng máy ATM Số lượng máy POS 31/12/2007 6/2008 Tăng 31/12/2007 6/2008 602 802 200 203 203 VCB 1.890 2.090 200 5.500 5.930 430 BIDV 682 815 133 425 780 355 ICB 492 742 250 1.305 1.597 292 EAB 667 794 127 753 822 69 Sacombank 212 350 138 1.773 1.752 -21 ACB 134 174 40 7.050 7.060 10 Techcombank 165 230 65 1.804 1.839 35 VIB 157 225 68 NHNNg và LD 54 108 54 3 3 Các NHTM khác 433 555 122 3.190 4.744 1.554 5.488 6.885 1.397 22.006 24.730 2.724 Agribank Tổng cộng Tăng (Nguồn: Tạp chí ngân hàng số 15 tháng 8/2008) Xét về số lượng máy ATM thì hiện tại Agribank chỉ đứng sau VCB và BIDV, thế nhưng xét về những tiện ích, tính đa dạng và chuẩn lọai thẻ cho đến thời này thì Agribank còn thua khá nhiều NHTM khác như ACB, Techcombank, ICB, EAB và một số NHTM khác hiện đã phát hành thẻ ghi nợ, thẻ thấu chi và visa… Còn những tiện ích khác gửi tiền tại máy ATM c a EAB, thanh toán tiền điện, nước..… Trong khi đó sản phẩm thẻ c a Agribank chỉ dùng rút tiền, chuyển tiền in sao kê tài khỏan và cũng chỉ chuẩn bị phát hành thẻ tín d ng, và Visa card trong năm nay. Sự nổi bậc lớn nhất về sản phẩm thẻ c a Agribank là sự kết nối vào hệ thống thanh toán Banknet, vì thế số máy ATM chấp nhận thẻ c a Agribank đã tăng lên đáng kể, điều này cũng góp phần làm giảm áp lực về việc lắp đặt máy ATM cho Agribank nói riêng và cho các NHTM có tham gia Banknet nói chung. Nó cũng góp phần làm gia tăng sức hấp dẫn c a thị trường thẻ c a Agribank trong giai đọan sắp tới. - 50 - 2.3.3.5 Năng lực công nghệ Trong những năm quan Agribank đã triển khai hàng lọat các dự án công nghệ có tầm quan trọng như: Dự án IPCAS giai đọan II; Dự án kết nối thẻ Visa, Master Card, Banknetvn; Cung cấp dịch v SMS; Dự án tư vấn chiến lược phát triển công nghệ thông tin và sản phẩm dịch v tới năm 2015; Mua bản quyền Microsoft Office cho toàn hệ thống… Một số dự án quan trọng khác như hệ thống xác thực tập trung PKI, hệ thống đào tạo trực tuyến E-Learning, dự án xây dựng trung tâm hỗ trợ chi nhánh và khách hàng Contact Center, phát hành thẻ chíp theo chuyển EMV cũng được triển khai, tạo nền tảng công nghệ tiên tiến để Agribank cun cấp nhiều sản phẩm ngân hàng hiện đại như gửi tiền nhiều nơi, rút nhiều nơi, Telephone Banking, Internet Banking…. Trong khi đó, so với các đối th khác cũng đã đầu tư mạnh vào công nghệ làm nền tảng cho sự phát triển các sản phẩm mới mang tính công nghệ cao. C thể như, ICB đã hoàn thành xong dự án hiện đại hóa ngân hàng giai đọan II với hệ thống thanh toán INCAS; ACB đã bắt đầu trực tuyến hóa các giao dịch ngân hàng từ tháng 10/2001 thông qua hệ quản trị nghiệp v ngân hàng bán lẻ TCBS, có cơ sở dữ liệu tập trung và xử lý giao dịch theo thời gian. ACB còn sử d ng dịch v tài chính c a Reuteurs dùng để cung cấp thông tin trực tuyến mua bán ngoại tê….. Dưới đây là chi phí mà các NHTM CP đã chi ra để ứng d ng phần mền ngân hàng lõi “core banking” B ng 2.16: M t s nh ng ứng d ng ngân hàng lõi “core banking” Tên NHTM ACB Sacombank Techcombank EAB VIB Chi phí Th i gian tri n khai 2 triệu USD 2 năm Đ i tác th c hi n Unisys 3,2 triệu USD 1 năm Temenos 2 triệu USD 2 năm Temenos 2,7 triệu USD 1 năm 3 triệu USD 1 năm (Nguồn: Tự nghiên cứu) I-Flex Oracle Bảng dữ liệu trên cho thấy các Ngân hàng đã xem trọng việc phát triển công nghệ, sự phát triển công nghệ được xem là yếu tố quyết định đến sức mạnh cạnh - 51 - tranh c a mình trong quá trình phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng dịch v … 2.3.3.6 Chất lượng nhân sự Đến cuối năm 2007, Agribank có khoảng 30.849 lao động, tuổi đời bình quân 38, trình độ chuyên môn c a CBCNV đã được nâng lên. Về chất lượng nhân sự, đến thời điểm 31/12/2007 Agribank có 1 Phó giáo sư, 41 đồng chí có học vị Tiến sỹ, 357 đồng chí có học vị Thạc sỹ, trình độ đại học 18.756 cán bộ, chiếm tỷ lệ 60.8%. Xét về số lượng cán bộ công nhân viên thì Agribank đang dẫn đầu trong khối ngân hàng trong nước. Thế nhưng, xét đến chất lượng nhân sự c a Agribank chưa cao, trình độ không đồng đều, chưa thật sự nhạy bén với những thay đổi c a ngành, vẫn còn tư tưởng “xin _cho”, đặc biệt là khu vực nông thôn. Phần lớn CBCNV c a Agribank được đào tạo từ thời bao cấp, nay tuổi đã cao nên khả năng tiếp cận công nghệ chậm… nên xảy ra tình trạng thừa lao động không làm được việc và thiếu lao động có trình độ chuyên môn cao, chuyên gia đầu ngành, năng động sáng tạo, dám nghĩ dám làm. Trong năm 2007, Agribank đã ký hợp đồng đào tại trị giá 5 triệu Euro bằng nguồn vốn do Cơ quan Phát triển Pháp (AFD) tài trợ nhằm tập trung đào tạo kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý ch chốt trong toàn hệ thống. Tiếp t c xây dựng văn hóa doanh nghiệp với nội dung mà Ban lãnh đạo Agribank tổng kết trong 10 chữ: “Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng và hiệu quả”. 2.3.3.7 Các yếu tố khác Ngòai những chỉ tiêu về năng lực tài chính, chất lượng tín d ng, thị phần huy động vốn, dư nợ, chất lượng nhân sự, khả năng tiếp cận công nghệ và sự đa dạng c a sản phẩm thì các yếu tố khác như dịch v ngân quỹ, dịch v thanh toán …. cũng giữ vai trò quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh c a NHTM, dưới đây là bảng đánh giá vị trí xếp hạng về một số sản phẩm dịch v c a các NHTM VN dựa trên các tiêu chí như: sự an toàn, tinh chính xác, mức độ bảo mật, hiệu quả, phương thức làm việc, tác phong làm việc c a nhân viên. - 52 - B ng 2.17: X p h ng c a 5 lọai dịch v t i các NHTM Vi t Nam. Ngân hàng Agribank ICB BIDV VCB ACB Chỉ tiêu 1. Dịch v 4 6 7 2 1 ngân quỹ 2. Dịch v tài trợ thương 3 4 5 1 2 mại quốc tế 3. Dịch v tài 3 7 4 5 6 vấn tư chính 4. Dịch v tài 5 2 7 3 1 trợ nội địa 5. Dịch v chuyển 6 7 4 1 2 khỏan thanh toán (Nguồn: Báo Tiếp thị Sài Gòn Giải Phóng) Sacom -Bank EAB 5 3 6 7 2 1 6 4 5 3 Theo cuộc điều tra c a Trung tâm Nghiên cứu người tiêu dùng và doanh nghiệp đã công bố kế quả điều tra ý kiến c a người tiêu dùng về sự hài lòng c a mình khi sử d ng các sản phẩm dịch v c a mình thì Agribank hiện đang xếp thứ 4 sau NHTM CP ACB, NHTM CP Ngọai thương, NHTM CP Đông Á. K T LU N CH NG 2 Từ những cơ sở lý thuyết về các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM trong chương 1, chương 2 khái quát sơ lược quá trình hình hình và phát triển, điểm qua kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank trong những năm qua. Kế tiếp là đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank theo mô hình SWOT và dự đóan những xu hướng cạnh tranh của các NHTM trong giai thời gian sắp tới. Sau cùng là đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank với các đối thủ khác, dựa trên những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM trong chương một, để đi đến những tóm tắt về năng lực cạnh tranh của Agribank và đi đến giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank trong chương 3. - 53 - CHƯ NG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĔNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - 54 - 3.1 Đánh giá chung v môi tr ng kinh doanh c a ngành ngân hàng sau nĕm 2010 3.1.1 Nh n định đặc điểm môi tr ờng có ảnh h ởng đ n hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng sau năm 2010 Đến năm 2010, về cơ bản Việt Nam đã hoàn thành cơ cấu lại các NHTM theo đề án cơ cấu NHTM giai đọan 2001-2010 c a Th tướng Chính ph . Năng lực cạnh tranh c a các NHTM VN đã được năng lên rõ rệt và cạnh tranh bình đẳng với các NHNNg. Các hệ số an toàn và tiêu chuẩn quản trị hoạt động ngân hàng cơ bản đáp ứng được các chuẩn mực quốc tế; công nghệ thông tin được xây dựng hiện đại đáp ứng tốt cho nhu cầu phát triển đa dạng c a sản phẩm dịch v ngân hàng. Số lượng các ngân hàng nước ngòai tiếp t c tăng lên và đi cùng với đó là sự sàng lọc các ngân hàng cổ phần có qui mô nhỏ và hoạt động kém hiệu quả sẽ diễn ra gây gắt. Thị phần tín d ng sẽ bị thu hẹp dần. Hoạt động c a các NHTM hướng vào phát triển các sản phẩm tiện ích ngày càng phù hợp hơn với các ngân hàng nước ngòai. Dưới đây là bảng đánh giá các biện pháp mà các khối NHTM sẽ hướng đến trong tương lai nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh c a mình: B ng 3.1: Các y u t NHTM s sử d ng trong xu th c nh tranh m i. Y ut NHTMQD NHTMCP NHNNg & NHLD Các y u t bên trong Tăng vốn 1,4 1,5 2,1 Mở rộng chi nhánh 1,8 1,3 1,9 Đầu tư công nghệ 1 1,1 Cung cấp sản phẩm dịch v mới 1 1,3 1,2 Nâng cao chất lượng dịch v 1 1,2 1,2 Tăng cường năng lực quản lý 1,2 1,4 Hạ giá thành sản phẩm 2,4 2,2 1,9 Tăng cường năng lực cán bộ và quản lý nguồn nhân lực Nâng cao năng suất lao động 1,2 1,3 1,1 1,2 1,5 1,3 Áp d ng các chuẩn mực quốc tế 1,2 1,7 - 55 - Nâng cao kỹ năng quản lý r i ro 1,2 1,1 Nâng cao tỷ lệ thu nhập ngòai lãi cho vay Cạnh tranh thông qua đổi mới 1,4 1,2 1,2 1,2 1,4 1,1 Nâng cao khả năng sinh lời 1,2 1,7 1,4 1,6 1,2 1,4 1,8 1,8 1,7 1,2 1,3 1,2 1 1,2 1,2 2 2,6 2,2 Các y u t bên ngòai Mở rộng thị phần Tập trung phân đoạn thị trường họăc dịch v c thể Duy trì mối quan hệ tốt và gắn bó với khách hàng Tạo lập hình ảnh tốt về ngân hàng Sáp nhập và mua lại Thiết lập quan hệ đối tác với các ngân 1,8 2,3 hàng nước ngòai (Nguồn: Điều tra của chuyên gia tư vấn, Hội nhập quốc tế hệ thống NH, 2005) Trong đó: 1 là rất quan trọng 2 là quan trọng 3 là không quan trọng Theo kết quả thống kê trên, cho thấy các yếu tố sẽ được các NHTM quan tâm đầu tư, cải thiện nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh c a mình trong giai đoạn sắp tới là: - Đầu tư công nghệ và cung cấp sản phẩm mới; - Nâng cao chất lượng dịch v ; - Tăng cường công tác quản lý và năng lực cán bộ; - Chú trọng đến công tác quản trị r i ro; - Tạo lập thương hiệu và hình ảnh tốt về ngân hàng; - Duy trì mối quan hệ với khách hàng tốt, truyền thống; - Tăng vốn tự có. Ngòai ra, các NHTM còn chú ý đến việc áp d ng các chuẩn mực quốc tế, nâng cao khả năng sinh lời, nâng cao năng suất lao động, tỷ lệ thu nhập ngòai lãi cho vay trên tổng thu nhập và thiết lập mối quan hệ với ngân hàng nước ngòai. - 56 - Riêng khối NHTM CP ngòai những yếu tố trên thì mở rộng chi nhánh, gia tăng thị phần, cạnh tranh thông qua đổi mới rất được quan tâm. Đến năm 2010 vốn đầu tư xã hội qua kênh ngân hàng có thể bị giảm do có sự lớn mạnh c a các kênh huy động vốn khác như: thị trường chứng khóan, các quỹ tài chính, các tổ chức tài chính phi ngân hàng… Khách hàng c a các NHTM sẽ có bước chuyển dịch cơ bản theo hướng tăng dần các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tăng dần các Cty có yếu tố những ngòai và khách hàng cá nhân. Các khách hàng có quan hệ thanh toán quốc tế sẽ chuyển sang sử d ng các sản phẩm mang tính phòng ngừa sự biến động c a tỷ giá như: forward, future, .. Tăng cường các kênh bán lẻ (thông qua hệ thống ATM, POS, e- banking, mobile banking…). Thị trường nông thôn vẫn là thị trường hấp dẫn nhất đối với các NHTM trong tương lai, vì đây là thị trường bán lẻ tốt nhất, cũng là thị trường được Chính ph và các Tổ chức thế giới quan tâm nhất. 3.1.2 Các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có triển vọng phát triển đ n năm 2010 Đa dạng hóa các sản phẩm dịch v c a mình là một trong những chiến lược mà các NHTM luôn quan tâm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh c a mình, dưới đây là bảng tổng hợp một số sản phẩm mà các NHTM sẽ hướng đến. B ng 3.2: Các s n phẩm s đ ợc phát tri n trong t Tên sản phẩm Sản phẩm phái sinh Sản phẩm ngân hàng điện tử/ internet/mobile Sản phẩm sẽ được phát triển * * hành cổ phiếu * Quản lý vốn Thấu chi tài khỏan vãng lai Sản phẩm mới tiềm năng * Tài trợ doanh nghiệp phát Tư vấn tài chính ng lai * * - 57 - Sản phẩm cho thuê két sắt * Kinh doanh bảo hiểm * Kinh doanh vàng * (Nguồn : Tự nghiên cứu) 3.2 Định h ng phát tri n c a Agribank đ n nĕm 2010 3.2.1 Mục tiêu phát triển của Agribank năm 2008 Với phương châm hoạt động là « Vì sự thịnh vượng và sự phát triển bền vững c a khách hàng và ngân hàng », m c tiêu c a Agribank là tiếp t c giữ vững vị trí c a NHTM hàng đầu Việt Nam, tiên tiến trong khu vực và có uy tín cao trên thị trường quốc tế. Tiếp t c tập trung toàn lực hoàn thành nội dung cơ bản theo tiến độ c a đề án cơ cấu lại NHNo & PTNT VN giai đọan 2001 – 2010 đã được Chính ph phê duyệt và tập trung xây dựng NHNo & PTNT VN thành một tập đoàn tài chính; chuẩn bị mọi điều kiện cần thiết để CP hóa Agribank trong năm 2009, Agribank đưa ra những m c tiêu phát triển trong năm 2008 như sau : - Phấn đấu đến hết năm 2008 đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 8% bằng việc thực hiện đầy đ các cam kết về xử lý nợ xấu và cơ chế tăng vốn điều lệ; - Nguồn vốn tăng tối tiểu 18-20% so với năm 2007; - Dư nợ cho vay nền kinh tế (không tín y thác đầu tư) : tăng từ 16-18% so với năm 2007, tỷ lệ dư nợ cho vay chiếm 80% trong tổng nguồn vốn; Trong đó tỷ trọng dư nợ cho vay nông nghiệp _ nông thôn chiếm từ 65-70%. Nợ xấu dưới 5%; - Lợi nhuận tăng tối thiểu 10% so với năm 2007; - Thu ngòai tín d ng tăng 25% so với năm 2007; - Thu nhập người lao động tăng thêm 10%. 3.2.2 Định h ng phát tri n c a Agribank đ n nĕm 2010 và t m nhìn đ n nĕm 2020. Giữ vững và cũng cố vị thế ch đạo và ch lực trong vai trò cung cấp tín d ng cho công nghiệp hóa- hiện đại hóa phát triển nông nghiệp và nông thôn phù hợp với m c tiêu, chính sách c a Đảng và Nhà nước; mở rộng hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững; áp d ng công nghệ thông tin hiện đại, cung cấp các dịch v tiện ích đến cho mọi lọai hình doanh nghiệp và dân cư ở thành phố, - 58 - thị xã, t điểm kinh tế nông thôn; nâng cao và duy trì khả năng sinh lời; phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực để có sức cạnh tranh và thích ứng nhanh trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Agribank đã đề ra những m c tiêu c thể sau: - Giữ vững và cũng cố vị thế ch đạo và ch lực trong vai trò cung cấp tài chính, tín d ng cho khu vực nông nghiệp nông thôn; tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại các khu đô thị, khu vực công nghiệp, các trường đại học, cao đẳng…. - Phát triển đ 39 sản phẩm dịch v mới theo dự án WB trên nền tảng công nghệ thông tin phù hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng và yêu cầu c a hội nhập; - Phát triển thương hiệu và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Agribank; từng bước đưa Agribank trở thành “Lựa chọn số một” đối với khách hàng hộ sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ, kinh tế trang trại, hợp tác xã tại các địa bàn nông nghiệp nông thôn và là “Ngân hàng chấp nhận được” đối với khách hàng lớn, dân cư có thu nhập cao tại khu vực đô thị, khu công nghiệp; - Lành mạnh hóa tài chính, thông qua việc cải thiện chất lượng tài sản, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí đầu vào, nâng cao hiệu quả nguồn vốn đáp ứng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế về an toàn hoạt động; - Xây dựng hệ thống quản trị r i ro tập trung, độc lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế để phát triển bền vững; - Triển khai áp d ng công nghệ thông tin, nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ ngân hàng; xây dựng triển khai hệ thống thông tin quản trị trên nền tảng c a hệ thống kế toán theo chuẩn quốc tế; - Nâng cao năng suất lao động. u tiên đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo tại chỗ, khuyến kích tự học để nâng cao trình độ nghiệp v c a nhân viên; tích cực áp d ng công nghệ thông tin, đào tạo từ xa; - Nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại; nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ; - Cải tổ cơ cấu tổ chức và điều hành nhằm đưa Agribank trở thành một Tập đoàn Tài chính đa ngành, đa lĩnh vực, đa sở hữu hàng đầu tại Việt Nam đóng vai trò ch đạo, ch lực trên thị trường tài chính nông thôn. - 59 - 3.2.3 V n d ng mô hình SWOT đ nâng cao nĕng l c c nh tranh c a Agribank 3.2.3.1 Phát huy thế mạnh: Ngày nay, khi áp lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng càng gia tăng, các NHTM luôn tìm mọi cách để nâng cao sức mạnh cạnh tranh c a mình, trong đó, việc tận d ng những lợi thế có mà mình có sẵn để phát huy sức mạnh được là bước đi ngắn nhất và hiệu quả nhất. Các lợi thế mà Agribank sẽ phát huy là: Thứ nhất, tận d ng mạng lưới rộng khắp để phát triển sản phẩm dịch v , hướng Agribank trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu. Đa đạng hóa các dòng sản phẩm tiền gửi và huy động vốn, sản phẩm thẻ, sản phẩm công nghệ cao ở những thành phố lớn, thành phố đang phát triển (Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu, Đà Nẵng..) Thứ hai, Đẩy mạnh quan hệ hợp tác, mở Văn phòng Đại diện tại, chi nhánh tại Trung quốc để phát triển mảng thanh toán đa biên, chuyển tiền.. dựa trên thương hiệu hơn 20 năm nay. Tiếp t c cũng cố và phát triển thị trường bán lẻ tại khu vực nông thôn, thị trấn thị xã… trên thương hiệu được biết đến bao đời nay c a người nông dân. Thứ ba, Tranh th sự hỗ trợ c a Chính ph và các Tổ chức quốc tế để tiếp cận và sử d ng nguồn vốn “giá rẽ” để phát triển công nghệ, nâng cao chất lượng nhân sự, cũng cố và phát huy thị phần… 3.2.3.2 Khắc phục điểm yếu: Không chỉ riêng Agribank mà bất cứ TCTD nào cũng luôn tồn tại những yếu kém nhất định. Do vậy, khắc ph c những điểm yếu c a mình và biến chúng thành những lợi thế, những cơ hội nhằm tăng cường sức mạnh cạnh tranh cho sự phát triển là điều mà bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn. Để làm được điều đó Agribank cần phải: Thứ nhất, nâng cao chất lượng nhân sự trên cơ sở xây dựng và đào tạo một đội ngũ nhân viên với một tư tưởng mới, hiểu và nhận biết được tầm quan trọng c a khách hàng đối với sự tồn vong và phát triển c a ngân hàng. Đào tạo một đội ngũ lao động với tinh thần làm việc hết mình, cống hiến vì sự nghiệp c a Agribank. - 60 - Thứ hai, đa dạng hóa sản phẩm dịch v , hoàn thiện chất lượng chất lượng dịch v trên những lợi thế về mạng lưới, thương hiệu và sự ng hộ c a Chính ph … Thứ ba, để khắc ph c r i ro tín d ng mà Agribank phải gánh chịu trong những năm qua qua chính đối tượng đầu tư c a Agribank mang lại, thì Agribank phải tận d ng tốt nhất những lợi thế c a Chính ph để khắc ph c những điểm yếu này, bằng cách hoán chuyển r i ro cho một đối tượng khác đó chính là Cty bảo hiểm. Bên cạnh đó, Agribank cần phải tạo sự gắn kết chặt chẽ hơn nữa với Chính quyền địa phương, các Đoàn thể, Tổ chức, Hội.. để làm tốt vai trò tín d ng nông nghiệp c a mình. Thứ tư, Hoàn thiện cơ sở hạ tầng, đảm bảo tính đồng bộ về lĩnh vực công nghệ. Tinh giảm bớt những chi nhánh và phòng giao dịch để tạo dễ dàng cho đầu tư phát triển công nghệ cũng như tạo bộ mặt cho ngân hàng. Tránh tình trạng có quá nhiều phòng giao dịch, chi nhánh với cơ sở hạ tầng, trang thiết bị.. thấp vì điều này sẽ làm giảm vị thế c a Agribank với khách hàng. Thứ năm, nâng cao chất lượng công tác báo cáo để làm cơ sở cho việc dự báo và định hướng phát triển c a Agribank trên cơ sở phát triển c a ngành và theo đúng với xu thế và ch trương c a Đảng và Nhà nước. 3.2.3.3 Tận dụng cơ hội: Hội nhập không chỉ mở ra cho nền kinh kế Việt Nam những cơ hội mới mà còn tạo ra vô số những cơ hội cho ngành ngân hàng nói chung và Agribank nói riêng. Thế nhưng, việc tận d ng những cơ hội đó như thế nào? để biến chúng thành sức mạnh và sử d ng chúng như là một công c để gia tăng sức mạnh trong cạnh tranh mới là điều quan trọng. Để biến những cơ hội đó thành chìa khóa cho sự thành công c a Agribank thì Agribank cần phải: Thứ nhất, nhanh chóng phát triển những dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao (dòng sản phẩm E-banking, mobile_banking, internet_banking); Đẩy mạnh và phát triển xu hướng kinh doanh c a ngân hàng theo hướng ngân hàng bán lẻ hiện đại dựa trên những lợi thế cho sẳn có (mạng lưới rộng khắp). Thứ hai, tranh th sự hợp tác c a các NHNNg để tiếp cận phương pháp quản lý chuyên nghiệp, công nghệ mới. Bên cạnh đó, cần phải tranh th sự quan tâm, hỗ trợ về mặt tài chính, công nghệ c a các tổ tức tài chính quốc tế như WB, ODA… để - 61 - c ng cố và nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, chất lượng nhân sự cấp…nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh. Thứ ba, tiếp t c xúc tiến việc thành lập văn phòng đại diện, chi nhánh ra bên ngòai lãnh thổ nhằm nâng cao sức mạnh trong thanh toán và tạo lập thương hiệu. 3.2.3.4 Vượt qua thử thách: Có lẽ điều mà các NHTM nói chung và Agribank nói riêng là làm sao? và làm như thế nào? với những điểm mạnh, trên sự hiểu rõ về những điểm yếu đang tồn tại c a mình với việc tận d ng những cơ hội c a thị trường để vượt qua mọi thử thách đang và sẽ đối mặt phía trước. Để biến những lợi thế mà mình đang có, những cơ hội mà thị trường đã tạo ra trên những điểm yếu c a mình để vượt qua những thử thách c a thị trường nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh Agribank cần phải: Thứ nhất, tăng cường sức mạnh tài chính để đầu tư phát triển công nghệ mới, hoàn thiện cơ sở hạ tầng, nâng cấp trang thiết bị nhằm cải tiến “tốc độ” truyền tải dữ liệu giữa các chi nhánh và hội sở, giữa chi nhánh và phòng giao dịch đảm bảo sự chính xác, an toàn và nhanh chóng trong mọi giao dịch. Tránh tình trạng tắt nghẽn khi giao dịch, gây thiệt hại cho khách hàng và ảnh hưởng đến uy tín c a Ngân hàng. Bên cạnh đó, cần chú trọng đến công tác quản trị mạng, vì một khi các sản phẩm công nghệ cao được sử d ng thì vấn đề “trộm cắp” thông tin, tài sản c a khách hàng sẽ tin vi hơn và hậu quả nghiêm trọng hơn. Thứ hai, hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị trong hoạt động kinh doanh ngân hàng như: quản trị tài sản nợ_có, quản trị r i ro, quản trị nhân sự …. Vì một khi khi xu thế cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các ngân hàng thì r i ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng sẽ càng gia tăng. Ngòai ra, không chỉ riêng ngành ngân hàng mới đối mặt với xu thế cạnh tranh mà tất cả các ngành khác trong nền kinh tế cũng phải chịu chung áp lực đó, vì vậy tính đỗ vỡ c a thị trường cũng sẽ gia tăng. Điều này tất yếu làm cho ngành ngân hàng không tránh khỏi liên l y vì thế hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị r i ro là điều cần phải chú trọng. Thứ ba, tiếp t c hoàn thiện chế độ tiền lương, chế độ đãi ngộ, công tác tuyển d ng để thu hút nguồn nhân lực có “chất xám” đảm bảo tạo ra một đội ngũ nhân - 62 - viên giàu nghị lực, đ năng lực để quản lý và điều hành trong giai đọan hiện tại và kế thừa trong tương lai. Cuối cùng, tạo nên sự khác biệt trong chính hoạt động kinh doanh c a mình dựa trên các sản phẩm, con người và chất lượng dịch v . 3.3 Nhóm gi i pháp nâng cao nĕng l c c nh tranh c a Agribank trong xu th h i nh p. 3.3.1 Tăng c ờng sức mạnh tài chính Như đã trình bày trong chương một và hai, chúng ta cũng thấy được vai trò quan trọng c a vốn ch sở hữu đối với NHTM là rất to lớn, nó góp phần làm lành mạnh hóa năng lực tài chính c a NHTM theo chuẩn mực quốc tế. Dù là một trong những NHTM trong nước có năng lực tài lớn mạnh. Tuy nhiên, năng lực tài chính c a Agribank vẫn còn khá thấp so với các NHTM khác trong khu vực. Theo qui định c a Luật các TCTD c a nước Cộng hòa xã hội ch nghĩa Việt Nam thì một NHTM không thể đầu tư vào tài sản cố định c a mình vượt mức 15% vốn ch sở hữu c a NHTM đó và các vấn đề khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh c a NHTM như: cấp tín d ng, bảo lãnh…Vì vậy, việc tăng vốn là việc mà Agribank phải làm trong giai đoạn hiện nay. Một số cách tăng vốn c a Agribank trong giai đoạn hiện nay là: - Thứ nhất, tăng vốn cấp 1: Tăng vốn điều lệ từ việc xin cấp vốn bổ sung từ ngân sách nhà nước; thu hồi nợ tồn đọng; nợ đã hoạch toán ngọai bảng và đã được Nhà nước cấp nguồn xử lý. Tăng quỹ được tính vào vốn cấp 1 như: Quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ, quỹ dự phòng tài chính, quỹ đầu tư phát triển nghiệp v . - Thứ 2, tăng vốn cấp 2: Tiếp t c phát hành trái phiếu với lãi suất cạnh tranh để tăng vốn cấp 2; Tổ chức đánh giá lại tài sản cố định. Đây là giải pháp có thể thực hiện một cách ch động, nhanh chóng mà lại hiệu quả trong việc tăng vốn cấp 2 bởi vì hầu hết các tài sản cố định c a Agribank là bất động sản. Vì vậy, nếu tài sản cố định c a Agribank được đánh giá lại thì vốn cấp 2 c a Agribank sẽ tăng lên đáng kể. - 63 - 3.3.2 Nâng cao công tác quản trị tài sản nợ_ tài sản có. Quản trị tài sản nợ _ có là một phần không thể thiếu được cho sự tồn tại c a một ngân hàng. Tính chất c a tài sản Nợ_Có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công hay thất bại c a Ngân hàng đó. C thể như: tài sản nợ _ có ảnh hưởng đến tính thanh khỏan, khả năng sinh lời, tính cạnh tranh khi sử d ng giá cả làm công c cạnh tranh… Trong khi đó, hầu hết các NHTM VN vẫn chưa thật sự quan tâm đến công tác quản trị này. Thực tế là hầu hết các NHTM VN sau năm 2007, năm được xem là sự thành công c a các NHTM vì sự tăng trưởng mạnh về mọi mặt. Thế nhưng, đầu năm 2008 các NHTM VN lại phải đối mặt với một thực trạng thiếu thanh khỏan (do sự kiềm chế lạm phát c a Chính ph ), và cuộc chạy đua lãi suất đã được hình thành. Chưa dừng lại ở đó, việc lãi suất được đẩy lên quá cao sẽ là gắng nặng cho các doanh nghiệp, cá nhân có quan hệ tín d ng. Bên cạnh đó, sự trầm lắng c a thị trường bất động sản, chứng khoán sẽ đẩy r i ro tín d ng c a các NHTM VN tăng cao trong giai đoạn sắp tới. Những tác động trên một phần xuất phát từ công tác quản trị tài sản Nơ _Có còn yếu kém c a các NHTM Việt Nam trong đó có Agribank. Vì vậy, tăng cường công tác quản trị tài sản nợ _ có là vấn đề mà Agribank cần phải chú trọng. Để làm cho công tác quản trị tài sản Nợ_ Có trở nên hiệu quả hơn Agribank cần phải: - Hoàn thiện và đẩy mạnh công tác báo cáo thống kê, đảm bảo chính xác số liệu báo cáo; - Xây dựng và ứng d ng mô hình quản trị tài sản nợ_ có trong hoạt động kinh doanh. Đưa công tác quản trị tài sản nợ _ có lên một vị trí mới, cần xác lập tầm quan trọng c a công tác quản trị này. - Phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ giữa quản trị r i ro tín d ng _ quản trị r i ro thanh khỏan trong quản trị tài sản nợ _có. 3.3.3 Hoàn thiện công tác tín dụng: Hiện tại, tỷ trọng cho vay c a các NHTM Việt Nam chiếm tỷ lệ rất cao trong tổng tài sản c a NHTM Việt Nam, nên nguồn thu ch yếu c a các NHTM vẫn là từ tín d ng. Tính đến thời điểm 31/12/2007, tỷ trọng cho vay chiếm 80% trong tổng tài sản sinh lời và nguồn thu từ tín d ng chiếm trên 93%. Thế nhưng, khoản m c này là khoản m c hàm chứa nhiều r i ro nhất và ảnh hưởng rất mạnh đến hoạt động kinh - 64 - doanh c a Ngân hàng. Mặc dù đã có nhiều độc giả đưa ra những biện pháp để hạn chế r i ro tín d ng. Dựa trên những thực trạng c a Agribank, tôi xin đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác tín d ng tại Agribank như sau: - Thứ nhất, xây dựng, rà soát danh m c khách hàng dựa trên thế mạnh thật sự c a mình để cấp và quản lý tín d ng một cách tốt nhất. Nên xây dựng danh m c khách hàng theo ngành nghề cho vay, đảm bảo một tỷ lệ an toàn nhất định tránh tình trạng đầu tư quá nhiều vào một ngành, lĩnh vực nhằm hạn chế r i ro khi lĩnh vực kinh doanh đó gặp khó khăn. - Thứ hai, xây dựng đội ngũ cán bộ ph trách mảng nghiên cứu phát triển kinh doanh có tầm nhìn chiến lược, có khả năng phân tích và dự đoán xu thế c a thị trường, xu thế ngành để hỗ trợ cho Ban tín d ng nhằm đưa ra những nhóm khách hàng, nhóm ngành triển vọng để ưu tiên cấp tín d ng và phát triển các sản phẩm bổ trợ. - Thứ ba, áp d ng triệt để công tác chấm điểm và xếp lọai khách hàng vào việc cấp phát tín d ng. Tạo mối liên kết giữa hai phần mền chấm điểm tín d ng và phần mền cấp tín d ng để từ đó hạn chế được những chi nhánh, phòng giao dịch cấp tín d ng cho những khách hàng có chất lượng tín d ng thấp. Bên cạnh đó, công tác chấm điểm để xếp lọai khách hàng cần phải được các chi nhánh áp d ng một cách khách quan và thực hiện đúng thời gian và qui định, đặc biệt là trước khi cấp tín d ng. - Thứ tư, nâng cao chất lượng thẩm định c a Phòng tái thẩm định, phòng thẩm định nhằm đảm đảm bảo đánh giá đúng, đầy đ các nhân tố tác động đến tính hiệu quả c a dự án, đặc biệt là những dự án trực thuộc chương trình phát triển c a Chính ph tránh để xảy ra sự đầu tư tràn lan, dẫn đến dư thừa, thiếu hiệu quả… - Thứ năm, tiếp t c phát triển thị trường tín d ng nông thôn, dù đây là lĩnh vực tốn kém nhiều chi phí và hàm chứa nhiều r i ro (khách hàng nhỏ lẻ, r i ro thiên tai). Nhưng đây là thị trường tiềm năng cho sự phát triển mạng lưới Ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp, cũng như tận d ng tốt những lợi thế mà Agribank có sẵng (mạng lưới rộng khắp, sự hiểu biết về khách hàng khá lâu năm). Bên cạnh đó, đây là thị trường được sự ng hộ cao c a Chính ph và nguồn vốn ODA - 65 - nhiều nhất. Để đảm bảo cho thị trường này phát triển và hạn chế được những r i ro Ngân hàng có thể tạo sự liên kết giữa Ngân hàng_ Doanh Nghiệp _Nhà Nông; Ngân hàng _ Bảo hiểm _ Nhà Nông; Ngân hàng _Chính quyền địa phương _ Nhà nông nhằm hóan chuyển r i ro tín d ng có thể xảy ra khi cho vay hộ nông dân. - Thứ sáu, Nghiên cứu các mô hình phân tích và đánh giá r i ro vào hoạt động tín d ng, vì nó giúp chúng ta lượng hóa chính xác mức độ r i ro từ đó có những chính sách đúng đắn và phù hợp cho việc cấp phát tín d ng. 3.3.4 Đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới: So với thực trạng các sản phẩm dịch v truyền thống mà Agribank đang sử d ng như: Tiền gửi, cho vay, dịch v tài khỏan… thì tính chất đa dạng về sản truyền thống c a Agribank còn quá thấp (ví d : như với sản phẩm huy động vốn thì Sacombank có đến 11 loại sản phẩm về tiền gửi tiết kiệm, trong khi đó Agribank chỉ có 6 lọai). Bên cạnh đó, Các NHTM CP luôn tung ra thị trường những dòng sản phẩm mới, mang tính công nghệ cao, đáp ứng được ngày càng nhiều nhu cầu c a người tiêu dùng như: quản lý ngân quỹ, homebanking, cho thuê két sắt…Vì thế việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch v c a Agribank là cần thiết. Dưới đây là một số giải pháp để phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm dịch v c a Agribank: - Thứ nhất, thành lập phòng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm bên cạnh phòng Marketing nhằm nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu và xu hướng c a người tiêu dùng trên cơ sở những lợi thế vốn có c a Agribank để đưa ra những dòng sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu c a người tiêu dùng; - Thứ hai, đa dạng hóa các dòng sản phẩm mới trên nền tảng c a sản phẩm truyền thống để thích ứng với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau; phân khúc thị trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu c a khách hàng và lợi thế c a Agribank. - Thứ ba, phát triển những sản phẩm mới (đối với Agribank) dựa trên những lợi thế có sẵn c a Agribank hay trên cơ sở có sẳn c a các TCTD khác đang áp d ng, như huy động và cho vay bằng vàng nhằm đa dạng hóa hình thức huy động, tạo thu nhập cho Cty trực thuộc. - 66 - - Thứ tư, nâng cao chất lượng bộ phận marketing, xây dựng một chiến lược marketing phù hợp với từng sản phẩm để giúp khách hàng hiểu và tiếp cận dòng sản phẩm mới một cách hiệu quả. Đặc biệt là nâng cao khả năng tiếp thị trong lòng mỗi cán bộ ngân hàng, chứ không chỉ bộ phận marketing. - Thứ năm, Hoàn thiện tốt nhất cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tín đảm bảo sự phát triển được các dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao. Đảm bảo sự đồng bộ về mặt công nghệ giữa các chi nhánh và phòng giao dịch, tránh tình trạng tắt nghẻn trong đường truyền, gây tâm lý không tốt cho người tiêu dung, cũng như làm nền tảng cho sự phát triển những dòng sản phẩm mới.. 3.3.5 Hoàn thiện và phát triển đồng bộ công nghệ thông tin cho toàn hệ thống Agribank: Ngân hàng có trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu, hay là một nhà bán lẻ chuyên nghiệp hay không? Chất lượng dịch v có được xem là hoàn hảo hay không? Điều có sự góp mặt không nhỏ c a yếu tố công nghệ công tin. Hầu hết các sản phẩm mới mà các Ngân hàng đang hướng đến đều bị chi phối bởi công nghệ thông tin như: sản phẩm home_banking, inter_banking, sản phẩm thẻ, thị trường phái sinh….vì thế để có thể phát triển sản phẩm mới, chuyển dịch tỷ trọng thu ngòai dịch v , nâng cao chất lượng dịch v … Agribank cần phải tiếp t c triển khai một số vấn đề sau: - Tiếp t c hoàn thiện đồng bộ hệ thống IPCAS từ thành thị đến nông thôn để từ có có thể triển khai hoàn hảo hệ thống gửi và rút nhiều nơi trong cùng một hệ thống; rà soát, kiểm tra lại chương trình IPCAS vì sao khi triển khai tại một số chi nhánh còn nhiều vấn đề cần giải quyết như tình trạng nghẻn đường truyền, lỗi cơ sở dữ liệu do khi chuyển đổi từ dữ liệu c sang dữ liệu mới… - Tiếp t c hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị mạng, quản trị hệ thống vì một khi các sản phẩm mang tính công nghệ cao như home_banking, thẻ tín d ng, thẻ Visa… được ra đời thì tội phạm trên mạng sẽ xuất hiện ngày càng nhiều, chúng có thể gây tổn hại cho bất kỳ hệ thống ngân hàng, khách hàng nào. Những tổn hại này sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín, chất lượng cũng như hoạt động kinh doanh c a ngân hàng. - 67 - 3.3.6 Nâng cao chất l ợng dịch vụ: Ngày nay, chất lượng dịch v cũng được xem là một tiêu thức quan trọng nhằm thu hút khách hàng đến với ngân hàng. Trong những năm trước đây, khi mà thị trường Ngành ngân hàng còn kém phát triển, người tiêu dùng chỉ biết đến ngân hàng với vai trò “Xin _Cho”. Ngày nay, ngành ngân hàng lại được xem là ngành cạnh tranh mạnh mẽ nhất, với sự lớn mạnh c a các NHTM CP ngày đang thay da, đổi thịt với hàng lọat những sản phẩm dịch v mới, chất lượng lượng luôn được đẩy lên hàng đầu…điều này đã làm cho thị phần c a Agribank liên t c giảm trong những năm qua. Điều mà chúng ta cũng dễ dàng nhận thấy là tại sao thu dịch v c a Agribank chỉ nằm vỏn vẹn ở 4,6% trong tổng thu nhập dù nắm trong tay rất nhiều lợi thế. Vì vậy một trong những khâu quan trọng ảnh hưởng đến tỷ lệ trên là chất lượng dịch v c a Agribank còn quá thấp, Agribank chưa chú trọng nhiều đến vấn đề này. Nhằm nâng cao chất lượng dịch v , góp phần gia tăng năng lực cạnh tranh c a Agribank chúng ta cần phải: - Thứ nhất, xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên giao dịch có trình độ nghiệp v chuyên môn cao; có tinh thần trách nhiệm tốt; có phẩm chất đạo đức tốt; tác phong công việc nghiêm chỉnh, tính tình trung thực, luôn xem khách hàng là “thượng đế”. Nhân viên ngân hàng phải hiểu và nhận biết được sự sống còn c a ngân hàng chính là khách hàng… biết thông cảm và có những quan tâm chia sẻ đối với những khách hàng thường xuyên, cũng như những khách hàng mới. Điều này sẽ giúp khách hàng cảm thấy thân thiện khi đến giao dịch và giúp họ trở thành khách hàng truyền thống và gắn bó lâu dài với ngân hàng. - Thứ hai, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng tốt; trang thiết bị và công nghệ hiện đại; vị trí kinh doanh hợp lý, không gian giao dịch thóang mát, lịch sự và văn minh. Điều này sẽ giúp khách hàng cảm thấy an tâm hơn khi đến giao dịch với ngân hàng. - Thứ ba, tiếp t c hoàn thiện công nghệ, chất lượng chuyên môn c a nhân viên đảm bảo tính chính xác, kịp thời, bảo mật và an toàn cho tài sản c a khách hàng khi đến giao dịch. - 68 - - Thứ tư, mỗi chi nhánh, phòng giao dịch phải đảm bảo được đội ngũ cán bộ công nhân viên hướng dẫn, trả lời và giải quyết những vấn đề thắc mắc, khiếu nại c a khách hàng một cách nhanh nhất, đảm bảo quyền lợi c a khách hàng trên sự hài hòa lợi ích c a Ngân hàng. Tránh tình trạng gây bất mãn, thờ ơ hay lãng tránh trả lời những kiếu nại c a khách hàng, mỗi nhân viên ngân hàng không được tranh cải với khách hàng dù bất kỳ trường hợp nào, mà phải hướng dẫn, giải thích cho khách hàng biết những gì khách hàng chưa hiểu hay hiểu nhầm lẫn đảm bảo giữ được hòa khí giữa khách hàng và ngân hàng. - Thứ năm, tiếp t c hoàn thiện biểu phí giao dịch đảm bảo tính cạnh tranh cao, có chính sách khuyến mãi, tặng quà đến những khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng. 3.3.7 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối: Tính đến thời điểm này có thể xem Agribank là ngân hàng có mạng lưới rộng khắp cả nước. Đây cũng được xem là lợi thế mà các ngân hàng khác luôn mơ ước có được để thực hiện m c tiêu phát triển c a mình. Thế nhưng mạng lưới Agribank vẫn còn nhiều bất cập: Thứ nhất, sự phát triển quá ào ạt về chi nhánh cấp một và phòng giao dịch khi có sự thay đổi trong cơ chế quản lý trong năm vừa qua trên địa bàn Thành phố đã vô tình biến những chi nhánh cấp 2 thành cấp một, điều này dẫn đến có quá nhiều chi nhánh cấp 1 trên cùng một địa bàn (quận), vì thế dẫn đến sự cạnh tranh trong chính Agribank, điều này sẽ ảnh hưởng đến uy tín c a Agribank và tâm lý không tốt c a khách hàng với ngân hàng. Thứ hai, Số lượng phòng giao dịch tại các xã c a các tỉnh đang trở nên dư thừa, điều này gây khó khăn cho sự triển khai đồng bộ công nghệ hóa công nghệ thông tin; gây sự lãng phi trong giao dịch, chi phí cố định và nhân sự. Để làm tốt những lợi thế có sẳn c a mình về mạng lưới và kênh phân phối c a Agribank chúng ta cần phải: - Nâng cao vai trò quản lý tài sản cố định tại hội sở chính c a Agribank, việc cấp phép thành lập chi nhánh mới và phòng giao dịch phải thực hiện trên cơ sở đồng bộ hóa, hài hòa giữa các Chi nhánh hiện tại c a Agribank. - 69 - - Xây dựng những kios, điểm giao dịch tự động, lắp đặt thêm máy POS tại các trung tâm thương mại, các thành phố lớn. - Chú trọng kênh phân phối nứơc ngòai (thiết lập văn phòng đại diện tại Mỹ, Singapore..) để hỗ trợ những hoạt động thanh toán trong hoạt động kinh doanh. 3.3.8 Ti p tục cũng cố, phát huy sức mạnh nguồn nhân lực: Từ bấy lâu nay, vấn đề nhân sự luôn được các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu, nó có vai trò quan trọng quyết định đến sự phát triển hay diệt vong c a một doanh nghiệp nói chung. Khi mà thị trường tài chính Việt Nam đã và đang phát triển khá mạnh trong những năm gần đây thì vấn đề nguồn nhân lực càng được đề cao hơn bao giờ hết. Dù sở hữu một lực lượng lao động hùng hậu trong ngành ngân hàng cho đến thời điểm này. Tuy nhiên, công tác quản trị và chất lượng nguồn nhân lực c a Agribank còn tồn tại nhiều bất cập cần phải giải quyết, những bất cập đó: Thứ nhất, chất lượng nhân sự c a Agribank chưa đồng đều về “chất”, còn khá nhiều cán bộ có tư tưởng c a thời kỳ trước, nên thiếu năng động và không bắt kịp nhu cầu thay đổi ngày cao c a lĩnh vực ngân hàng. Thứ hai, cơ chế tuyển d ng c a Agribank trong những năm qua chưa được công khai, dù công khai thì tiêu chuẩn đưa ra để tuyển d ng thực sự chưa phù hợp với thực tế. Thứ ba, chế độ lương và ph cấp hiện tại c a Agribank chưa cao, trong khi độ chế độ đãi ngộ nhân tài còn thấp dẫn so với các tổ chức tín d ng khác. Các giải pháp cần phải triển khai để khắc ph c và hoàn thiện chất lượng nhân sự tại Agribank gồm: - Minh bạch hơn nữa vấn đề tuyển d ng, đưa ra những tiêu chí phù hợp và sát với nhu cầu tuyển d ng hơn. - Cơ chế tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ nhân viên phải được nâng lên cho tương xứng với những gì cán bộ đó đã đóng góp. Hạn chế chế độ lương “cào bằng”, phải có những chính sách thưởng riêng cho từng cán bộ để khuyến kích động viên họ hoàn thành tốt nhiệm v và gắng bó lâu dài với ngân hàng. - 70 - - Dù đã có trung tâm đào tạo, nhưng trong thời gian qua trung tâm chưa phát huy được vai trò đào tạo, nâng cao nghiệp v cho cán bộ công nhân viên. Nên việc sắp xếp, tổ chức lại trung tâm đào tạo là thật sự cần thiết. 3.3.9 Giải pháp về công tác kiểm toán nội bộ: Xuất phát từ công tác kiểm toán nội bộ là khâu hết sức quan trọng trong ngành ngân hàng vì nó có tác d ng ngăn ngừa, phát hiện và xử lý kịp thời các r i ro có thể xảy ra trong ngân hàng (r i ro tín d ng, r i ro thất thóat tài sản) một cách khách quan hay ch quan (các hành vi tr c lợi, cố ý làm trái, gian lận trong ngành ngân hàng). Công tác kiểm toán nội bộ hoạt động tốt sẽ gián tiếp giúp ngân hàng tăng lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh c a mình. Thế nhưng, hiện tại công tác kiểm toán nội bộ tại mỗi chi nhánh c a Agribank vẫn chưa phát huy được hết vai trò c a mình và còn tồn tại những bất cập, những bất cập c a bộ phận kiểm toán nội bộ xuất phát một phần là do cơ chế quản lý và điều hành c a Agribank, c thể là: - Dù là bộ phận mang tính chất độc lập nhưng cán bộ kiểm toán nội bộ lại tồn tại chính tại ngân hàng đó và dường như bị chi phối bởi Ban lãnh đạo c a chi nhánh đó, vì vậy những hoạt động c a họ không còn mang tính khách quan nữa. - Nguyên tắc cán bộ kiểm toán nội bộ c a hàng phải là những cán bộ giỏi về nghiệp v ngân hàng, am hiểu về qui định c a pháp luật và những qui định c a ngân hàng. Thế nhưng trên thực tế, bộ phận kiểm toán nội bộ vẫn chưa thật sự đạt được những yêu cầu đó. Điều này cũng dể hiểu, vì với chế độ quản lý nhân sự hiện tại c a Agribank thì làm sao tìm được những con người đáp ứng những điều kiện trên về làm việc và cống hiến. Do vậy, để khắc ph c những tồn tại trên, và góp phần hoàn thiện công tác kiểm toán nội bộ ngày càng trở thành trợ th đắc lực cho Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo chúng ta cần phải: - Có những chế độ đãi ngộ khác nhau cho những người làm công tác kiểm toán nội bộ tại chi nhánh nhằm chiêu d những cá nhân đ tiêu chuẩn làm việc và gắng bó lâu dài với Agribank. - 71 - - Chuyển bộ phận kiểm toán nội bộ c a chi nhánh về một cơ quan đầu não khác như chuyển về Văn phòng Đại diện c a từng khu vực, hoạt động dưới sự giám sát c a Văn phòng Miền. - Đối với từng lĩnh vực hoạt động c a ngân hàng cần xây dựng bằng văn bản qui định các qui trình c thể, trong qui trình này khéo léo kết hợp những chốt chặn để nhân viên kiểm soát dễ dàng kiểm soát trong quá trình tác nghiệp. 3.3.10 Những giải pháp khác: - Tạo sự khác biệt: Một khi sự cạnh tranh c a các ngân hàng đã được đẩy lên cao, các NHTM sử d ng mọi biện pháp khác nhau để gia tăng sức mạnh cạnh tranh c a mình, đôi khi các NHTM lại không chú trọng đến những đặc điểm riêng, những lợi thế vốn có để tạo ra sự khác biệt, hay tự tạo cho mình sự khác biệt để làm điểm nhấn trong cạnh tranh. Sự khác biệt này thể hiện ở thương hiệu, biểu tượng c a Logo, khẩu hiệu, văn hóa doanh nghiệp, tính đột phá về công nghệ, tính mới lạ c a sản phẩm, sự liên kết, liên minh giữa các ngân hàng. - Tạo sự liên kết giữa NH_Bảo hiểm _ Khách hàng. Với những đặc điểm riêng biệt c a Agribank là cho vay hộ sản xuất và nông nghiệp nông thôn chiếm tỷ trọng cao. Thế nhưng đây lại là lĩnh vực có nhiều r i ro nhất. Vì thế, để hạn chế những thất thóat có thể xảy ra cho ngân hàng cũng như khách hàng vay tiền Ngân hàng nên xây dựng sự liên kết tay ba giữa Ngân hàng _ Cty bảo hiểm và người vay tiền (đặc biệt là nông dân, vay tìền để trồng trọt, nuôi trồng th y sản..). Có thể được mô tả đơn giản như sau: Ngân hàng cho người nông dân vay tiền để mua giống, phân bón (trồng trọt), thức ăn (chăn nuôi), trên cơ sở đó người vay tiền sẽ ký với Bảo hiểm một hợp đồng bảo hiểm mà giá trị bảo hiểm không thấp hơn số tiền vay, người th hưởng là Ngân hàng (phí bảo hiểm có thể được hổ trợ bởi Chính ph ). - Tạo sự liên kết giữa Ngân hàng và Cty Bảo hiểm để tạo sức mạnh cạnh tranh thông qua việc quảng bá thương hiệu cho nhau; tăng thu nhập cho Ngân hàng nhờ vào việc bán sản phẩm bảo hiểm, cho thuê vị trí làm việc; tăng lượng tiền gửi c a Cty bảo hiểm tại ngân hàng. - 72 - - Để cho tỷ trọng thu ngòai dịch v c a Ngân hàng tăng cao, ngân hàng cần đẩy mạnh tính hiệu quả c a các Cty thành viên, Cty trực thuộc. đặc biệt là cty quản lý nợ và xử lý nợ, Cty chứng khóan…Ngân hàng cần tạo sự liên kết chặt chẽ hơn nữa với các Cty trực thuộc để tăng thu nhập và tạo sức mạnh cạnh tranh cho Ngân hàng. Vì trong những năm vừa qua các Cty trực thuộc c a Agribank đã hoạt động không mấy hiệu quả và không mang nhiều lợi ích cho ngân hàng. Do vậy, để gia tăng sức mạnh cạnh tranh thì Ban lãnh đạo Agribank cần phải chú trọng hơn nữa tình hình hoạt động c a các Cty trực thuộc. 3.3.11 Các giải pháp bổ trợ từ phía Chính phủ và Ngân hàng Nhà n ớc: nước ta hiện nay, NHNN và Chính ph vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế, một chính sách kinh tế đúng đắn, một sự phối hợp hài hòa giữa CSTT và CSTC c a Chính ph và NHNN sẽ đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững, đảm bảo cho các định hướng, chiến lược và dự báo c a ngành Ngân hàng nói riêng đi đúng quỹ đạo. Điều này góp phần không nhỏ cho các TCTD trong việc xây dựng những chiến lược kinh doanh, định hướng phát triển c a mình. Hơn thế nữa, vai trò c a NHNN và Chính ph càng trở nên quan trọng khi nền kinh tế đi vào hội nhập, các cam kết c a WTO được vận hành thì khả năng đỗ vỡ và áp lực cạnh tranh cũng tăng cao, tính bất ổn c a nền kinh tế sẽ gia tăng. Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững c a nền kinh tế, đảm bảo cho cuộc cạnh tranh c a các TCTD nói riêng được công bằng và cũng góp phần cho sự phát triển c a NHNo&PTNT Việt Nam NHNN và Chính ph cần phải: Thứ nhất, nâng cao hiệu quả hoạt động c a các công c điều hành CSTT gián tiếp (nghiệp v thị trường mở, tái chiếu khấu, tái cấp vốn..), đồng thời phối hợp chặt chẽ giữa CSTT và chính sách tài khóa (CSTK). Kiểm soát toàn bộ các luồng tiền trong nền kinh tế, đặc biệt là các luồng tiền liên quan đến khu vực ngân sách nhà nước và các định chế tài chính phi ngân hàng. Thứ hai, tăng cường vai trò c a thanh tra, giám sát c a NHNN đối với hoạt động kinh doanh c a các tổ chức tín d ng, đảm bảo cho các ngân hàng hoạt động an toàn và hiệu quả, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các TCTD. Thứ ba, Nhanh chống hoàn thiện hệ thống luật NHNN và luật các TCTD theo hướng chuyển NHNN thành NHTW thực sự. Nâng cao vị thế độc lập tương đối c a - 73 - NHNN và Chính ph để nâng cao hiệu lực và hiệu quả c a CSTT, xác lập vai trò và quyền tự ch c a NHNN trong xây dựng, điều hành CSTT. Cuối cùng, sửa đổi và hoàn thiện hệ thống pháp luật, cơ chế hoạt động c a thị trường tiền tệ, hạn chế sự chồng chéo giữa các luật, các qui định về ngân hàng với các luật và qui định khác ở cấp quốc gia và quốc tế. K T LU N CH NG 3 Xu thế của hội nhập, những biến động của nền kinh tế… những đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank được nêu trên xuất phát từ những thực tại của Agribank bên cạnh những chuyển biến của nền kinh tế trong xu thế hội nhập. Chương 3 kép lại với những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank trong xu thế hội nhập. Những giải pháp được nêu trên dù chỉ mang tính khái quát, chưa thật sự đi sâu vào từng giải pháp cụ thể. Xong, đó là những nền tảng cơ bản cho những định hướng phát triển và những giải pháp riêng biệt cho sự phát triển của Agribank trong tương lai. - 74 - KẾT LUẬN Hội nhập kinh tế quốc tế là con đường tất yếu và bắt buộc đối với Việt Nam trên bước đường phát triển. Chúng ta đang tham gia vào các tổ chức, hiệp hội kinh tế trên thế giới như ASEAN, ASEM, APEC, Hiệp định thương mại Việt Mỹ và nhất là WTO. Hội nhập sẽ mở ra cho chúng ta không ít những cơ hội nhưng cũng đầy cam go và thách thức. Ngành ngân hàng nói chung và Agribank nói riêng cũng không thóat khỏi xu thế đó. Với điểm xuất phát điểm thấp, vừa trải qua một quá trình cơ cấu và sắp xếp lại, dù đã có những thành công nhất định, nhưng nhìn chung những yếu tố mang tính nền tảng c a cạnh tranh vẫn còn nhiều hạn chế, chưa theo kịp yêu cầu c a ngành ngân hàng hiện đại. Trong giai đoạn hội nhập, cạnh tranh được xem là tất yếu là sự sống còn c a mỗi tổ chức, để có thể cạnh tranh tốt ở thị trường trong nước, tạo cơ sở vươn ra thị trường nước ngòai, Agribank còn phải thực sự có nhiều nỗ lực trong việc c ng cố, nâng cao năng lực tài chính, nâng cao trình độ quản lý và chất lượng nguồn nhân lực, ứng d ng các công nghệ hiện đại để phát triển đa dạng sản phẩm dịch v và đẩy mạnh xây dựng thương hiệu trên cả thị trường trong nước và hướng ra quốc tế. Với sự giới hạn về nhiều mặt, bản thân tác giả cũng chỉ đưa ra một số giải pháp mang tính khái quát để hoàn thiện và nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh c a Agribank trên cơ sở những điểm mạnh, điểm yếu, những thời cơ và thách thức trong mối tương quan về “sức” giữa các ngân hàng trong nước, cùng với những xu thế mới c a hội nhập mà các ngân hàng sẽ và phải hướng đến để tạo dựng vị thế trên thị trường. Dù đã rất cố gắng để hoàn thiện tốt nghiên cứu c a mình. Nhưng, đề tài chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong sự góp ý c a các Thầy, Cô giáo và các bạn đọc để giúp đề tài được tốt hơn. - 75 - Ph l c 01 QUI TRÌNH CHẤM ĐIỂM TÍN DỤNG TẠI NHNo & PTNT VN Qui trình chấm điểm tín d ng khách hàng cá nhân được thực hiện theo các bước sau: - Bước 1: Thu thập thông tin - Bước 2: Chấm điểm các thông tin cá nhân cơ bản - Bước 3: Chấm điểm tiêu chí quan hệ với ngân hàng - Bước 4: Tổng hợp điểm và xếp hạng B ớc 1: Thu nh p thông tin Cán bộ tín d ng tiến hàng điều tra, thu thập và tổng hợp thông tin về khách hàng từ các nguồn: - Hồ sơ do khách hàng cung cấp, gồm có: chứng minh nhân dân, xác nhận c a tổ chức quản lý lao động hoặc tổ chức quản lý và chi trả thu nhập, xác nhận c a chính quyền địa phương, văn bằng, chứng chỉ… - Phỏng vấn trực tiếp khách hàng - Các nguồn khác…. Bước 2: Chấm điểm các thông tin cá nhân cơ bản Việc chấm điểm các thông tin cá nhân cơ bản dựa vào biểu 3A dưới đây: B¶ng 3A: ChÊm ®iÓm c¸c th«ng tin c¸ nh©n c¬ b¶n STT ChØ tiªu Tuæi 18-25 tuæi 25-40 tuæi 40 ®Õn 60 Trªn 60 1 tuæi §iÓm 5 15 20 10 Tr×nh ®é häc vÊn Trªn ®¹i §¹i häc / Trung häc D−íi trung 2 häc cao ®¼ng häc/thÊt häc §iÓm 20 15 5 -5 Th− ký Kinh doanh NghØ h−u NghÒ nghiÖp Chuyªn 3 m«n / kü thuËt §iÓm 25 15 5 0 - 76 - 4 Thêi gian c«ng t¸c D−íi 6 th¸ng 5 D−íi 6 th¸ng 5 Së h÷u riªng 30 H¹t nh©n 6 th¸ng – 1 n¨m 10 6 th¸ng – 1 n¨m 10 Thuª 6 §iÓm Thêi gian lμm c«ng viÖc hiÖn t¹i §iÓm T×nh tr¹ng nhμ ë 7 §iÓm C¬ cÊu gia ®×nh 8 §iÓm 20 Sè ng−êi ¨n theo §éc th©n 5 < 3 ng−êi §iÓm 0 Thu nhËp c¸ nh©n > 120 triÖu hμng n¨m (®ång) §iÓm 40 Thu nhËp cña gia > 240 triÖu ®×nh / n¨m (®ång) §iÓm 40 10 36 – 120 triÖu 30 72 – 240 triÖu 30 5 9 10 12 Sèng víi cha mÑ 1 – 5 n¨m > 5 n¨m 15 1 – 5 n¨m 20 > 5 n¨m 15 Chung víi gia ®×nh 5 Sèng cïng 1 gia ®×nh h¹t nh©n kh¸c 0 3–5 ng−êi 5 12 – 36 triÖu 15 24 – 72 triÖu 15 20 Kh¸c 0 Sèng cïng 1 sè gia ®×nh h¹t nh©n kh¸c -5 > 5 ng−êi -5 < 12 triÖu -5 < 24 triÖu -5 Cán bộ tín d ng tổng hợp điểm c a khách hàng theo biểu trên, nếu khách hàng đạt tổng điểm < 0 thì chấm dứt quá trình chấm điểm và từ chối cho vay. Nếu khách hàng đạt tổng điểm > 0 thì tiếp t c thực hiện bước 3. B ớc 3: Chấm điểm tiêu chí quan hệ với ngân hàng Việc chấm điểm tiêu chí quan hệ với ngân hàng được áp d ng theo biểu 3B sau: B¶ng 3B: ChÊm ®iÓm tiªu chÝ quan hÖ víi ng©n hµng STT ChØ tiªu T×nh h×nh tr¶ nî Ch−a giao 1 víi NHNo & dÞch vay PTNT vèn §iÓm 0 Ch−a bao giê qu¸ h¹n 40 Thêi gian qu¸ h¹n < 30 ngμy 0 Thêi gian qu¸ h¹n > 30 ngμy -5 - 77 - 2 3 4 5 T×nh h×nh chËm tr¶ l·i Ch−a giao dÞch vay vèn §iÓm 0 Tæng nî hiÖn t¹i < 100 triÖu (VND hoÆc t−¬ng ®−¬ng) §iÓm 25 C¸c dÞch vô kh¸c ChØ göi tiÕt sö dông cña NHNo kiÖm & PTNT VN §iÓm 15 > 500 triÖu Sè d− tiÒn göi tiÕt kiÖm trung b×nh (VND) t¹i NHNo & PTNT VN §iÓm 40 Ch−a bao giê chËm tr¶ 40 100 – 500 triÖu Ch−a bao giê chËm tr¶ trong 2 n¨m gÇn ®©y 0 500 triÖu 1 tû 10 5 ChØ sö dông TiÕt kiÖm thÎ vμ thÎ 5 100 – 500 triÖu 25 20 – 100 triÖu 25 10 §· cã lÇn chËm tr¶ trong 2 n¨m gÇn ®©y -5 > 1 tû -5 Kh«ng sö dông dÞch vô g× -5 < 20 triÖu 0 B ớc 4: Tổng hợp điểm và x p hạng khách hàng Cán bộ tín d ng tổng hợp điểm bằng cách cộng tổng số điểm chấm trong bảng 3B. sáu khi tổng hợp điểm, CBTD xếp hạng khách hàng như sau: Lo¹i Aaa Aa a Bbb Bb b Ccc Cc c d Sè ®iÓm ®¹t ®−îc >= 401 351 – 400 301 – 350 251 – 300 201 – 250 151 – 200 101 – 150 51 – 100 0 – 50 <0 B ớc 5: Trình phê duyệt k t quả chấm điểm tín dụng và x p hạng khách hàng - 78 - Sau khi hoàn tất việc xếp hạng khách hàng cá nhân, CBTD lập tờ trình đề nghị Giám đốc phê duyệt. Tờ trình phải được Trưởng phòng tín d ng kiểm tra và ký trước khi trình lên Giám Đốc. Nội dung c a tờ trình phải có những ý cơ bản sau: - Gi i thi u thông tin c b n v khách hàng - Ph - Tài li u làm cĕn cứ đ ch m đi m tín d ng - Nh n xét/ đánh giá c a CBTD d n t i k t qu ch m đi m và x p h ng ng pháp/ mô hình áp d ng ch m đi m tín d ng khách hàng. Sau khi tờ trình được phê duyệt, kết quả chấm điểm tín d ng và xếp hạng khách hàng phải được cập nhật ngay vào hệ thống thông tin tín d ng c a ngân hàng. - 79 - Phụ lục 02: Danh sách các NHTMCP n p hồ s xin c p phép tính đ n h t tháng 8/2007 STT Tên ngân hàng Vốn điều lệ ĐVT: Tỷ đồng Địa phương 1 NHTM CP Liên Việt 3.300 Hậu Giang 2 NHTM CP FPT 1.000 Hà Nội 3 NHTM CP Văn Phong 1.000 Khánh Hoà 4 NHTM CP Năng lượng 1.000 Hà Nội 5 NHTM CP Việt Tín 1.680 TP. HCM 6 NHTM CP Kinh Bắc 1.500 Bắc Ninh 7 NHTM CP Đông Dương Thương tín 1.000 Hà Nội 8 NHTM CP Ngôi sao Việt Nam 1.000 Hà Nội 9 NHTM CP Việt Nam 1.000 TP. HCM 10 NHTM CP Phát triển đô thị Việt Nam 1.000 Hà Nội 11 NHTM CP Dầu khí 1.000 Hà Nội 12 NHTM CP Ngoại thương châu Á 1.000 Hà Nội 13 NHTM CP Đông Dương 1.000 Long An - 80 - TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Trần Huy Hòang, Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Lao động xã hội 2. Micheal E.Porter, Chiến lược cạnh tranh (1996), NXB Khoa học và Kỹ Thuật Hà Nội. 3. Cạnh tranh trong khu vực ngân hàng dự án hỗ trợ thương mại đa biên II, báo cáo về các qui định liên quan đến cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng c a Việt Nam, 15/12/2006 do Bộ thương mại phối hợp cùng y Ban châu âu thực hiện. 4. Văn kiện Đại hội Đảng lần thứ X (2006) 5. Minh An (2005), “Chiến lược phát triển c a các ngân hàng Trung Quốc”. Tạp chí Tài chính ngân hàng, số Tháng 12/2005. 6. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2005), Nghiên cứu khả năng cạnh tranh và tác động c a tự do hóa dịch v tài chính: Trường hợp ngành ngân hàng, Hà Nội. 7. Bộ Tài Chính (2006), Văn kiện và Biểu thuế gia nhập WTO c a Việt Nam, NXB Tài chính, Tp. Hồ Chí Minh. 8. Bộ Thương mại (2004), Kiến thức cơ bản về hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Khoa học, Hà Nội. 9. Nguyễn Thị Thanh Huyền (2006), “Khu vực ngân hàng sau khi gia nhập WTO: Kinh nghiệm Trung Quốc và thực tiễn Việt Nam”. http://www.vneconomy.com.vn 10. Báo cáo thường niên các năm 2004, 2005, 2006, 2007 c a các NHTM 11. Báo cáo kết quả họat động kinh doanh c a Agribank năm 2007, 2008 12. Các trang web c a các NHTM gồm: http://www.acb.com.vn; http://www.sacombank.com.vn; http://www.eib.com.vn; http://www.bidv.com.vn; http://www.vcb.com.vn; - 81 - http://www.dongabank.com.vn; http://www.icb.com.vn ; http://www.vbard.com.vn 13. Báo điện tử sài gòn tiếp thị ngày 10/07/2008, http://www.sgtt.com.vn 14. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam , Đề án phát triển ngành ngân hàng đến 2010 và định hướng đến 2020, và các bài báo có liên quan tại http://www.sbv.gov.vn 15. Bùi Thị Kim Hạnh (2006) “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh c a ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam” 16. Lê Thị Vân Anh (2007)“Chiến lược năng cao năng lực cạnh tranh c a các Ngân hàng Thương mại Việt Nam góp phần phát triển kinh tế trong thời kỳ hội nhập” . 17. Tổng c c thống kê (2008), Niên giám thống kê 2007, http://www.gso.gov.vn 18. Tạp chí Ngân hàng các số năm 2006, 2007, 2008 19. Công nghệ Ngân hàng các số năm 2007, 2008 Hiệp định thương mại Việt Nam _ Hoa kỳ