QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (HUMAN RESOURCE MANAGEMENT) 1 NỘI DUNG MÔN HỌC Chƣơng 1: Nhập môn quản trị nguồn nhân lực Chƣơng 2: Phân tích công việc Chƣơng 3: Hoạch định nguồn nhân lực Chƣơng 4: Tuyển dụng Chƣơng 5: Đào tạo và phát triển nhân viên Chƣơng 6: Đánh giá hiệu quả làm việc cho nhân viên Chƣơng 7: Chính sách tiền lƣơng Chƣơng 8: Tạo động lực làm việc cho nhân viên 2 Tài liệu học tập  Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực, TS.Trần Kim Dung, NXB Thống kê, thƣờng xuyên đƣợc tái bản  Quản trị Nhân sự, TS. Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống kê, thƣờng xuyên đƣơc tái bản  Bài giảng Quản trị Nguồn Nhân lực, Ths Vũ Mạnh Cƣờng 3 Chƣơng 1: Nhập môn quản trị nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm 1.2 Mục tiêu 1.3 Chức năng 1.4 Nhiệm vụ 4 NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ?  Là những con người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay một vị trí công tác nào đó trong tổ chức.  Có các cách hiểu khác nhau nhưng về cơ bản khái niệm về nguồn nhân lực được xác định bởi những thông tin:  quy mô lực lƣợng lao động.  cơ cấu lực lƣợng này theo các đặc tính: giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề…  sự nỗ lực, tận tâm, khả năng sáng tạo, sự trung thực… Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG Quản nhân sự là quản lý con người về mặt hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí, nhằm mục đích quản lý con người QUAN ĐIỂM HIỆN ĐẠI  Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động để có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức  Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản trị nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp các tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức”. 8 Khái niệm QTNNL  Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (TS Trần Kim Dung) 9 RECRUITME TUYỂN NTDỤNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN PHÂN TÍCH JOB AND VÀ THIẾT KẾ WORK CÔNG VIỆC DESIGN HRM HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC THÙ LAO ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Sự khác nhau giữa QTNS và Quản trị NNL 11 Sự khác nhau giữa QTNS và Quản trị NNL 12 MỤC TIÊU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1 Giúp tổ chức đạt mục tiêu 2 Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực 3 Người lao động được đào tạo và có động cơ tốt 4 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên 5 Tuân thủ pháp luật và đạo đức sử dụng lao động Chức năng cơ bản của quản trị nnl  Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp  Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân  Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 14 Vai trÒ của phÒng quản trị nnl  Thiết lập hoặc tham gia thiết lập quy chế, chính sách: quy chế làm việc các phòng, ban, nhân viên; quy chế tuyển dụng nhân viên; quy chế về kỷ luật lao động; chính sách chế độ lƣơng bổng, phụ cấp, phúc lợi, khen thƣởng, thăng tiến; chính sách đào tạo;  Thực hiện & phối hợp thực hiện các hoạt động QTNNL trong doanh nghiệp : Thu hút, ĐT &PT, duy trì NNL  Tƣ vấn cho các cấp quản trị khác về kỹ năng QTNNL  Kiểm tra, giám sát các bộ phận khác thực hiện các quy định của doanh nghiệp về QTNNL 15 Chƣơng 2: Phân tích công việc 2.1 Khái niệm 2.2 Lợi ích của phân tích công việc 2.3 Quy trình thực hiện 2.4 Phƣơng pháp lấy thông tin 2.5 Nội dung của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc 16 Phân tích công việc là gÌ?  Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành các nhiệm vụ, trách nhiêm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.  Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. 17 lợi ích của việc phân tích công việc  Cung cấp các thông tin: đặc điểm, yêu cầu và tiêu chuẩn của công việc.  Sắp xếp, tuyển dụng, bố trí, thuyên chuyển nhân sự phù hợp.  Đánh giá kết quả thực hiện công việc Xây dựng chƣơng trình đào tạo thích hợp .  Giảm thiểu chi phí, rủi ro.  18 Quy trÌnh phân tích công việc Bƣớc 1: Xác định mục đích phân tích công việc từ đó xác định, hình thức thu thập thông tin  Bƣớc 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn từ các bộ phận trong doanh nghiệp  Bƣớc 3: Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các bƣớc công việc then chốt để phân tích công việc  Bƣớc 4: áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc  Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin  Bƣớc 6:Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc  19 Khi nào cần phân tích công việc  Khi tổ chức mới thành lập.  Khi xuất hiện công việc mới  Khi xuất hiện những thay đổi về nội dung trong công việc...  Khi áp dụng công nghệ mới, phƣơng pháp mới.  Khi tổ chức cần rà soát chu kỳ họat động. 20 phƣơng pháp thu thập thông tin     Phỏng vấn trực tiếp và so sánh câu trả lời từ nhiều ngƣời lao động về cùng công việc. Lập bảng câu hỏi: dùng bản câu hỏi thiết kế liên quan đến công việc. Giám sát /ghi hình và ghi chép họat động trực tiếp nhân viên thực hiện công việc. Nhật ký công việc, ghi chép sự kiện 21 Bản mô tả công việc  Giới thiệu về công việc: tên công việc/ chức danh công việc, bộ phận/phòng ban  Các nhiệm vụ thiết yếu, các trách nhiệm  Các mối quan hệ: mối quan hệ báo cáo và quan hệ giám sát đối với vị trí công việc  Các điều kiện thực hiện công việc 22 Bản tiêu chuẩn công việc  Các tiêu chí / tiêu chuẩn để đánh giá sự hoàn thành công việc  Là cơ sở để đối chiếu với kết quả làm việc thực tế 23 Chƣơng 3: Hoạch định nguồn nhân lực 3.1 Khái niệm 3.2 Quá trình hoạch định NNL 3.3 Phân tích thực trạng NNL 3.4 Dự báo nhu cầu NNL 3.5 Phân tích quan hệ cung - cầu & khả năng điều chỉnh của hệ thống 3.6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch 3.7 Kiểm tra, đánh giá 24 Khái niệm  Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong hiện tại & tƣơng lai, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình , hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả. ( TS. Trần kin Dung, ĐHKT- Hồ Chí Minh) 25 Quá trÌnh hoạch định nguồn nhân lực 1. Phân tích môi trƣờng xác định mục tiêu & chiến lƣợc 2. Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực 3. Dự báo khối lƣợng công việc theo mục tiêu kế hoạch SXKD 4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực theo kế hoạch trung hạn, dài hạn 26 Quá trÌnh hoạch định nguồn nhân lực 5. Phân tích so sánh quan hệ cung – cầu nhân lực & đề ra chính sách, chƣơng trình, kế hoạch 6. Thực hiện các chính sách, chƣơng trình, kế hoạch về quản trị nhân lực theo bƣớc 5 đề ra. 7. Kiểm tra, giám sát, đánh giá tình hình thực hiện 27 Phân tích môi trƣờng kinh doanh  Phân tích môi trƣờng là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lƣợc cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Phân tích hiện trạng qtnnl  Đánh giá về nguồn nhân lực hiện có về số lƣợng, trình độ chuyên môn, sức khoẻ tuổi tác cơ cấu, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng đào tạo và phát triển, phẩm chất nghề nghiệp...  Đánh giá về cơ cấu tổ chức theo loại hình tổ chức, thực hiện theo chức năng nhiệm vụ, quyền hạn; mức độ phối hợp, hợp tác 29 Phân tích hiện trạng qtnnl  Đánh giá về chính sách tuyển dụng, sử dụng, đào tạo & phát triển, chính sách lƣơng bổng đãi ngộ và các vấn đề có liên quan  Có thể sử dụng các nhân viên cùng tham gia đánh giá bằng phiểu hỏi chuẩn bị trƣớc về các vấn đề liên quan 30 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Doanh nghiệp cần phải biết: − − − − Doanh nghiệp mong đạt đƣợc mục tiêu gì? Doanh nghiệp sẽ thực hiện những họat động nào? Doanh nghiệp sẽ sản xuất những sản phẩm và dịch vụ nào? Doanh nghiệp sẽ sản xuất quy mô nhƣ thế nào? 31 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Doanh nghiệp cần phải biết: - Cần bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc? - Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất của từng cá nhân đối với công việc cụ thể? - Khi nào cần những nhân viên này? 32 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Các phương pháp dự báo Phƣơng pháp định lƣợng + Phƣơng pháp phân tích xu hƣớng + Phƣơng pháp phân tích tƣơng quan + Phƣơng pháp hồi quy + sử dụng máy tính với chƣơng trình lập sẵn Phƣơng pháp định tính + phƣơng pháp chuyên gia + Phƣơng pháp Delphi (dự báo nhu cầu theo nhận định của chuyên gia) 33 Phân tích quan hệ cung - cầu & khả năng điều chỉnh của hệ thống hợp Cung < Cầu => điều chỉnh chính sách tiền lƣơng, tiền công cao hơn để thu hút nhân viên giỏi từ bên ngoài; tự đào tạo bổ sung và cung cấp cho thị trƣờng lao động; tăng cƣờng hoạt động quảng cáo tuyển mộ  Trƣờng hợp Cung > Cầu => Điều chỉnh tiêu chuẩn cao để lựa chọn ngƣời thật giỏi; giảm hoạt động quảng cáo, tuyển mộ  Trƣờng hợp Cung = Cầu => chƣa cần điều chỉnh CS  Trƣờng 34 Thực hiện các chính sách, kế hoạch  Các biện pháp thực hiện khi cầu > cung - Đào tạo & đào tạo lại; đề bạt luân chuyển nội bộ; tuyển từ bên ngoài; sử dụng lao động vệ tinh, thực hiện làm thêm giờ; cải tiến thiết bị để tăng năng suất LĐ;  Các biện pháp thực hiện khi Cung > cầu Cho nghỉ việc; Nghỉ không ăn lƣơng; Cho thuê LĐ; Giảm bớt giờ làm; Nghỉ hƣu sớm; Điều chỉnh nhân viên vào các công việc mới phù hợp  Khi Cầu = Cung không hành động 35 Thực hiện tinh giảm nhân viên ý tính 2 mặt của tinh giảm nhân viên là tích cựu và tiêu cực cả về tài chính của doanh nghiệp và tinh thần của nhân viên  Bảo đảm lợi ích chính đáng của nhân viên và cả doanh nghiệp  Không khuyến khích nhân viên giỏi thuyên chuyển công việc  Lƣu 36 Kiểm tra, đánh giá  Mục đích của kiểm tra, giám sát, đánh giá là hƣớng dẫn các hoạt động họach định về nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch và đề ra biện pháp hoàn thiện  Cần có phƣơng pháp và công cụ giám sát đánh giá một cách khách quan khoa học 37 CHƢƠNG 4: QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG 4.1 Nội dung quá trình tuyển dụng A. Tuyển mộ B. Tuyển chọn 4.2 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng 4.1 QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG Là quá trình bao gồm:  Tuyển mộ;  Tuyển chọn Chúng đƣợc liên kết chặt chẽ với nhau. A. TUYỂN MỘ Khái niệm: Tuyển mộ là quá trình thu hút những ứng viên có năng lực phù hợp tham gia vào quá trình tuyển chọn của công ty. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TUYỂN MỘ: tín của doanh nghiệp  Thông báo tuyển dụng.  Chính sách quản lý nhân sự  Quan hệ với trung tâm giới thiệu việc làm  Tài chính của công ty.  Mối quan tâm giữa các ngành nghề.  Thị trƣờng lao động  Đối thủ cạnh tranh cùng ngành.  Uy CÁC NGUỒN TUYỂN MỘ NGUỒN BÊN TRONG Ứng viên là nhân viên bên trong công ty. Họ đƣợc:  Giới thiệu từ cán bộ, công nhân trong tổ chức.  Thông báo tuyển dụng công khai các chức danh cần tuyển.  Đề bạt dựa trên thông tin về quá trình làm việc, trình độ, thành tích cá nhân,... NGUỒN BÊN TRONG Lợi ích: -Biết đƣợc năng lực và phẩm chất của nhân viên. -Nhân viên nắm bắt và thực hiện công việc nhanh hơn. -Tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng. - Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. NGUỒN BÊN TRONG Nhược điểm: - Nhân viên làm việc theo khuôn rập, không sáng tạo, thi đua. - Thực hiện không tốt => mất đoàn kết nội bộ. NGUỒN BÊN NGOÀI Một số nguồn bên ngoài:  Từ bạn bè, ngƣời thân của nhân viên.  Từ nhân viên cũ của công ty.  Các trung tâm môi giới việc làm  Thông qua truyền thông, internet,...  Thu hút từ sự kiện đặc biệt (hội chợ).  Từ các trƣờng đại học, cao đẳng. THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG NGUỒN BÊN NGOÀI Ưu điểm: - Thu hút nhiều nhân tài tham gia công ty. - Tạo phong cánh làm việc mới mẻ. - Phát triển kỹ năng, kinh nghiệm cho nhân viên. - Giảm chi phí đào tạo, hiệu suất công việc cao. NGUỒN BÊN NGOÀI Nhược điểm: - Tốn nhiều thời gian và chi phí tuyển dụng và thử việc. - Giảm cơ hội thăng tiến cho nhân viên trong tổ chức. - Ứng viên cần thời gian thích ứng công việc mới. - Lựa chọn đƣợc ứng viên phù hợp công việc khó khăn. ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ  Số lƣợng hồ sơ dự tuyển.  Thời  Chi gian để thực hiện tuyển mộ. phí tuyển mộ. A. TUYỂN CHỌN Khái niệm Tuyển chọn là quá trình đánh giá và chọn lọc kỹ lƣỡng các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra của tổ chức. CÁC YÊU CẦU CỦA TUYỂN CHỌN  Xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế họach NNL.  Tuyển ngừời có trình độ chuyên môn-> đạt năng suất và hiệu suất công tác cao.  Tuyển ngƣời có tinh thần và trách nhiệm làm việc cao, gắn bó với công việc,... Tiếp nhận Hồ sơ  Phỏng vấn sơ bộ Trắc nghiệm Lƣu ý: Quy trình tuyển dụng có thể thay đổi linh họat tùy thuộc đặc điểm và vị trí công việc cần Phỏng vấn chọn lọc QUY TRÌNH TUYỂN CHỌN Xác minh, điều tra Kiểm tra sức khỏe Ra quyết định TD PHỎNG VẤN SƠ BỘ  Chọn ra hồ sơ đạt yêu cầu dựa trên biểu mẫu đánh giá.  Loại bỏ các ứng viên yếu kém, không trung thực.  Thƣờng chỉ kéo dài khoảng 5-10 phút KIỂM TRA, TRẮC NGHIỆM ứng viên làm kiểm tra/ trắc nghiệm  Có thể dùng các dạng kiểm tra/ trắc nghiệm sau:  Trắc nghiệm IQ, EQ  Trắc nghiệm kỹ năng, chuyên môn  Trắc nghiệm kiến thức tổng quan.  ......  Cho PHỎNG VẤN TUYỂN CHỌN Các dạng phỏng vấn:  Phỏng vấn theo mẫu/ không mẫu.  Phỏng vấn theo tình huống.  Phỏng vấn theo nhóm.  Phỏng vấn căng thẳng, v.v... PHỎNG VẤN TUYỂN CHỌN Trình tự phỏng vấn gồm: 1. Lên kế hoạch phỏng vấn 2. Chuẩn bị và lựa chọn bản câu hỏi phỏng vấn. 3. Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá 4. Tiến hành phỏng vấn. Chú ý:  Cần chuẩn bị các bƣớc theo đúng quy trình phỏng vấn.  Đặt câu hỏi, lắng nghe, và quan sát ứng viên.  XÁC MINH, ĐIỀU TRA  Xác minh năng lực, lòng trung thành, trình độ, lý lịch cá nhân của ứng viên qua:  Công ty cũ của ứng viên.  Địa phƣơng  Trƣờng học. KIỂM TRA SỨC KHỎE Cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các yêu cầu vị trí công việc cụ thể. Ra quyết định tuyển dụng  Quyết định kiểu đơn giản  Quyết định kiểu thống kê 4.2 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG Năng lực hoàn thành công việc của ứng viên Quyết định tuyển chọn Loại bỏ Tuyển dụng Tốt Sai lầm (đánh giá quá thấp) Chính xác Không tốt Chính xác Sai lầm (đánh giá quá cao) 4.2 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG Khi phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu thập các loại thông tin sau: Chi phí tuyển dụng Số lƣợng và chất lƣợng hồ sơ xin tuyển Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đƣợc đề nghị tuyển Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới tuyển Số lƣợng nhân viên mới bỏ việc Câu hỏi thảo luận  Các  Có hình thức tuyển mộ đã từng thấy? sự khác nhau về hình thức tuyển mộ cho các vị trí công việc khác nhau?  Tâm lý và thái độ của ứng viên trong buổi phỏng vấn? Chƣơng 5: Đào tạo và phát triển nhân viên 5.1 Khái niệm đào tạo và phát triển 5.2 Phân biệt giữa đào tạo và phát triển 5.3 Quy trình thực hiện đào tạo 63 KHÁI NIỆM ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN  Đào tạo: là quá trình đƣợc hoạch định và tổ chức nhằm trang bị / nâng cao kiến thức và kỹ năng cụ thể cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả làm việc.  Phát triển: là quá trình chuẩn bị và bồi dƣỡng năng lực cần thiết cho tổ chức trong tƣơng lai. 64 PHÂN BIỆT GIỮA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN ĐÀO TẠO Đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại PHÁT TRIỂN Đáp ứng nhu cầu công việc trong tương lai. Áp dụng cho nhân viên yếu về Áp dụng cho cá nhân, kỹ năng nhóm và tổ chức. Khắc phục vấn đề hiện tại. Chuẩn bị cho sự thay đổi trong tương lai Ngắn hạn Dài hạn Mang tính bắt buộc Mang tính tự nguyện LỢI ÍCH  − − −  − − − Đối với cá nhân: Thỏa mãn nhu cầu học tập. Thay đổi hành vi nghề nghiệp. Tăng cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp: Tăng hiệu quả công việc: tăng năng suất, chất lƣợng, tiết kiệm thời gian, chi phí,... Duy trì và nâng cao chất lƣợng NNL, tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trƣờng. Tăng khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trƣờng. 66 Bất lợi − Tốn kém chi phí (thuê giảng viên, cơ sở, thiết bị, tài liệu,...) − Gián đọan công việc − Khó lựa chọn ngƣời hƣớng dẫn, phƣơng pháp và đánh giá hiệu quả đào tạo,... − Nhân viên đƣợc đào tạo chuyển nơi làm việc. 67 Quy trÌnh thực hiện đào tạo Bƣớc 1: Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo Bƣớc 2: Lập kế hoạch đào tạo Bƣớc 3: Tiến hành đào tạo Bƣớc 4: Đánh giá đào tạo 68 XÁC ĐỊNH NHU CẦU, MỤC TIÊU ĐÀO TẠO Xác       định nhu cầu đào tạo? Trao đổi với quản lý các bộ phận. Giám sát tình hình họat động của nhân viên. Phỏng vấn. Dùng phiếu điều tra. Phân tích các vấn đề của nhóm. Phân tích các báo cáo/ ghi chép về kết quả thực hiện công việc. 69 XÁC ĐỊNH NHU CẦU, MỤC TIÊU ĐÀO TẠO Xác định mục tiêu đào tạo?  Nhân viên sẽ tiếp thu đƣợc kiến thức và kỹ năng gì?  Công việc của nhân viên đƣợc cải tiến ra sao?  Xác định dựa trên tiêu chí 5W+1H?  Chất lƣợng NNL và hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp?  70 LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO  Phân lọai các hình thức đào tạo:  Theo định hƣớng đào tạo.  Theo mục đích đào tạo.  Theo tổ chức hình thức đào tạo.  Theo địa điểm và nơi đào tạo.  Theo đối tƣợng học viên.  Chọn phương thức đào tạo:  Đào tạo tại chỗ.  Đào tạo tập trung 71 LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO Đào tạo tại chỗ Nhân viên tham gia khóa học ngắn hạn tổ chức tại doanh nghiệp, nắm bắt công việc và kỹ năng làm việc. Phương pháp: minh họa, kèm cặp, đỡ đầu, luân chuyển công việc,... Ưu điểm: chi phí thấp, phù hợp đào tạo cho nhân viên mới, thuyên chuyển công việc, tạo ra sản phẩm,... Nhược điểm: nhân viên bị chi phối, không tập trung vào công việc. 72 LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO Đào tạo tập trung Nhân viên tham gia khóa học dài hạn, nhằm nâng cao chuyên môn và đƣợc trang bị kiên thức mới. Phương pháp: thuyết trình/ hội thảo, thảo luận nhóm, cử đi đào tạo, đào tạo từ xa, mô phỏng, giải quyết tình huống,... Ưu điểm: ngƣời học không bị chi phối bởi công việc, nhân viên có động lực học tập tốt hơn. Nhược điểm: Chi phí cao, gián đọan công việc. 73 TIẾN HÀNH ĐÀO TẠO  Tổ chức đào tạo theo đúng kế hoạch đề ra  Thƣờng xuyên theo dõi tiến độ thực hiện và đƣa ra những điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết 74 ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO  Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua: Bảng khảo sát ngƣời học.  Kiểm tra sau cuối mỗi khóa học.  So sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trƣớc và sau đào tạo.  Đề nghị cấp trên đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.  75 ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO  Phân tích chi phí và lợi ích: Giá trị gia tăng do đào tạo Hiệu quả đào tạo = Tổng chi phí đào tạo   Giá trị gia tăng do đào tạo: tăng năng suất, sản lƣợng, chất lƣợng sản phẩm. Tổng chi phí đào tạo: Thuê giáo viên, địa điểm, thiết bị,... 76 Chƣơng 6: Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên 6.1 Mục tiêu 6.2 Quy trình đánh giá 77 MỤC TIÊU  Là  công cụ phát triển nhân viên:  Củng cố, cải thiện và duy trì thành tích.  Xác định mục tiêu nghề nghiệp  Xác định nhu cầu đào tạo Là công cụ phát triển hành chính:  Kết nối lƣơng, thƣởng với thành tích.  Đánh giá chính sách và chƣơng trình NNL phù hợp 78 QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ 1. Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn thực hiện công việc 2. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá 3. Lựa chọn ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá 4. Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá 5. Thực hiện đánh giá 6. Thảo luận kết quả đánh giá 7. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên 79 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU, TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC  Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí thể hiện các yêu cầu hoàn thành công việc cả về số lƣợng và chất lƣợng. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là mốc chuẩn cho việc đo lƣờng thực tế thực hiện công việc của ngƣời lao động. 80 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU, TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC  Để đảm bảo hệ thống đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần đƣợc xây dựng một cách hợp lý và khách quan. Thông thƣờng, tiêu chuẩn thực hiện công việc đƣợc xây dựng trên cơ sở bản mô tả công việc. 81 LỰA CHỌN PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ • Phƣơng pháp chấm điểm. • Phƣơng pháp phỏng vấn. • Phƣơng pháp lƣu giữ. • Phƣơng pháp so sánh cặp. • Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên. • Phƣơng pháp quản trị mục tiêu. • Phƣơng pháp định lƣợng. 82 LỰA CHỌN NGƢỜI ĐÁNH GIÁ VÀ HUẤN LUYỆN KỸ NĂNG ĐÁNH GIÁ  Người tham gia đánh giá:  Thƣờng  Một là ngƣời lãnh đạo, giám sát trực tiếp. số nhân viên, cán bộ, cá nhân ngƣời lao động, khách hàng  Đào tạo người đánh giá:  Cung  Tổ cấp các văn bản hƣớng dẫn chức các lớp tập huấn 83 THẢO LUẬN VỚI NHÂN VIÊN VỀ NỘI DUNG VÀ PHẠM VI ĐÁNH GIÁ  Trƣớc khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá nhƣ thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên 84 THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ  Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để các ấn tƣợng của nhà lãnh đạo ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá. 85 THẢO LUẬN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ  Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. 86 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ KẾT QUẢ MỚI CHO NHÂN VIÊN  Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. 87 Chƣơng 7: Chính sách tiền lƣơng 7.1 Khái niệm 7.2 Các chính sách trả lƣơng cao hơn và thấp hơn các doanh nghiệp khác 88 Khái niệm Tiền lương: là giá cả sức lao động, đƣợc hình thành qua thỏa thuận giữa ngƣời sử dụng lao động và lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trên thị trƣờng. Tiền lương tối thiểu: là mức lƣơng thấp nhất nhà nƣớc quy định ngƣời sử dụng lao động phải trả cho lao động trong điều kiện bình thƣờng của xã hội. 89 Khái niệm  Tiền lương danh nghĩa: là tiền mặt nhận đƣợc trên sổ sách sau hoàn thành một khối lƣợng công việc nhất định.  Tiền lương thực tế: biểu hiện bằng khối lƣợng hàng hóa hay dịch vụ mà ngƣời lao động trao đổi đƣợc thông qua tiền lƣơng danh nghĩa.  TL thực tế = TL danh nghĩa / chỉ số giá 90 HỆ THỐNG TRẢ CÔNG TRONG DOANH NGHIỆP Lương cơ bản Phụ cấp VẬT CHẤT Thưởng TRẢ CÔNG Phúc lợi Cơ hội thăng tiến PHI VẬT CHẤT Công việc thú vị Điều kiện làm việc THU HÚT VÀ DUY TRÌ NHÂN VIÊN (đặc biệt là nhân tài) TẠO ĐỘNG LỰC, TĂNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC MỤC TIÊU PHỤC VỤ CHO CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC CÁ NHÂN CÁC HÌNH THỨC TRẢ LƢƠNG  Hình thức trả lƣơng theo thời gian  Hình thức trả lƣơng theo nhân viên  Hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc 93 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN TRẢ LƢƠNG  Yếu tố từ bên ngoài  Yếu tố từ bên trong  Yếu tố công việc  Yếu tố cá nhân 94 Chƣơng 8: Tạo động lực làm việc cho nhân viên 8.1 Khái niệm 8.2 Các học thuyết tạo động lực 8.3 Phƣơng pháp tạo động lực làm việc 95 KHÁI NIỆM  Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức 96 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC  Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham MASLOW  Thuyết hai yếu tố của HERZBERG  Thuyết về bản chất con ngƣời của Mc. Gregor 97 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Tự thể hiện Được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý ỨNG DỤNG CỦA HỌC THUYẾT MASLOW Mức nhu cầu Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu tự thể hiện 1/30/2018 Chính sách của tổ chức Lương, điều kiện làm việc, căn tin Bảo hiểm xã hội, công việc ổn định, môi trường làm việc an toàn Nhóm làm việc phù hợp, hiệp hội nghề nghiệp Ghi công, chức danh công việc, tặng huy chương, kỷ niệm chương... Cơ hội sáng tạo, thăng tiến, nhiệm vụ đa dạng có sức động 99 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý phải biết nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để có các giải pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu nhân viên đồng thời đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức 100 Thuyết hai nhân tố của Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1. Phƣơng pháp giám sát 2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách công ty 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị 8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân 1. Sự thách thức của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Sự nhận dạng khi công việc đƣợc thực hiện 5. Ý nghĩa của trách nhiệm Thuyết hai nhân tố của Herzberg  Để quản lý nhân viên hiệu quả nhà quản lý cần giải quyết thỏa đáng đồng thời 2 nhóm yếu tố duy trì và động viên 102 Thuyết về bản chất con ngƣời của Mc. Gregor  Tác giả nghiên cứu và giả định bản chất con ngƣời thuộc 2 nhóm bản chất sau: Bản chất X: Lƣời biếng, không thích làm việc, chỉ làm việc khi bị bắt buộc…  Bản chất Y: Ham thích làm việc, biết sáng tạo…   Đƣa ra các phƣơng pháp để quản trị từng nhóm bản chất cho hiệu quả 103 PHƢƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC Để tạo động lực cho ngƣời lao động, các nhà quản lý cần hƣớng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phƣơng hƣớng chủ yếu sau đây: - Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên - Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ - Kích thích lao động  104 XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO NHÂN VIÊN Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho ngƣời lao động hiểu rõ mục tiêu đó.  Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ngƣời lao động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng.  Đánh giá thƣờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn  105 TẠO ĐIỀU KIỆN THUẬN LỢI ĐỂ NGƢỜI LAO ĐỘNG HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ  Loại trừ những trở ngại cho việc thực hiện công việc của ngƣời lao động  Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc  Tuyển chọn và bố trí ngƣời phù hợp để thực hiện công việc 106 KÍCH THÍCH LAO ĐỘNG  Các biện pháp kích thích nhân viên làm việc có rất nhiều và rất đa dạng. Nhìn chung, có thể phân làm 2 nhóm chính: + Kích thích bằng vật chất + Kích thích bằng tinh thần 107 Kích thích bằng vật chất  Sử dụng tiền lƣơng nhƣ một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với ngƣời lao động. Tiền lƣơng là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của ngƣời lao động. Do đó, nó phải đƣợc sử dụng nhƣ là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích ngƣời lao động. Tiền lƣơng phải đƣợc trả thỏa đáng so với sự đóng góp của ngƣời lao động và phải đảm bảo công bằng 108 Kích thích bằng vật chất  Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính nhƣ: tăng lƣơng tƣơng xứng với kết quả thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả lƣơng khuyến khích, các hình thức tiền thƣởng, chia lợi nhuận,... để tăng cƣờng nỗ lực và nâng cao thành tích của ngƣời lao động 109 Kích thích bằng tinh thần Đƣợc quan tâm, đối xử bình đẳng  Có cơ hội nhƣ nhau trong phát triển nghề nghiệp  Đƣợc tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân  Đƣợc ghi nhận và thƣởng khi có thành tích  Tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý – xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội thăng tiến  110