KỸ NĂNG LÀM VIỆC THEO NHÓM 1 1 Buổi 1 GIỚI THIỆU MÔN HỌC VÀ KHÁI QUÁT VỀ NHÓM LÀM VIỆC 2 GIỚI THIỆU MÔN HỌC   - - Mục tiêu môn học:Cung cấp cho sinh viên các kiến thức và kỹ năng nhằm tổ chức thực hiện công việc theo nhóm làm việc có hiệu quả Đối tượng và phương pháp nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về các hoạt động liên quan đến nhóm làm việc và làm việc theo nhóm Phương pháp nghiên cứu: nhập vai, nghiên cứu tình huống, làm việc nhóm,… 3 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU       Khái quát về nhóm làm việc Kỹ xung năng tạo lập nhóm làm việc Kỹ năng tư duy và giải quyết vấn đề t heo nhóm Kỹ năng giải quyết xung đột nhóm Kỹ năng giao tiếp nhóm Kỹ năng đánh giá hiệu suất nhóm 4 NHÓM LÀM VIỆC  Nhóm là sự liên kết của 2 hay nhiều cá nhân có sự tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau nhằm thoả mãn những nhu cầu nào đó của các thành viên và cùng đạt tới những mục tiêu cụ thể 5 5 Thảo luận  Phân biệt giữa nhóm làm việc và tổ làm việc 6 SƠ ĐỒ MỐI QUAN HỆ TRONG NHÓM Thành viên 2 Thành viên 1 Trưởng nhóm Thành viên 3 Thành viên 4 7 7 ĐẶC ĐIỂM CỦA NHÓM LÀM VIỆC     Có cùng mục tiêu hay đạt được thoả thuận nhất định Có cùng một ngôn ngữ làm việc thống nhất Có sự phân công công việc và xác lập mối quan hệ tương quan giữa các t hành viên Có sự quản lý điều hành chung để thực hiện mục tiêu của nhóm 8 ĐẶC ĐIỂM CỦA NHÓM LÀM VIỆC • Thành phần của nhóm Là những người bạn Là đồng nghiệp Là những người hoàn toàn xa lạ Là những “Kẻ thù” • Nhóm không phải là phép cộng đơn thuần gồm những người mà ai làm việc nấy • Nhóm với những con người khác nhau tạo ra văn hoá nhóm Thói quen làm việc và sinh hoạt Quan hệ giữa các thành viên Niềm tin, tiêu chuẩn và tiêu thức đánh giá chung 9 9 PHÂN LOẠI NHÓM  Căn cứ vào tính chính thức hoá: - Nhóm chính thức - Nhóm không chính thức  Căn cứ vào thời gian tồn tại: - Nhóm lâu bền - Nhóm tạm thời 10 10 TẠI SAO LÀM VIỆC NHÓM Hòn đá to, hòn đá nặng Một người nhấc, nhấc không đặng Hòn đá nặng, hòn đá bền Chỉ ít người, nhấc không lên.. . Hòn đá to, hòn đá nặng Nhiều người nhấc, nhấc lên đặng Biết đồng sức, biết đồng lòng Việc gì khó, làm cũng xong... 11 11 TỔ CHỨC NHÓM LÀM VIỆC Là cực kỳ quan trọng trong điều kiện kinh doanh hiện nay vì:     Chủ nghĩa cá nhân Chuyên môn hoá Quyền lực áp đặt Sự cồng kềnh nhiều tầng cấp Thay bằng Không còn nữa Tính tập thể Sự đa dạng về chuyên môn và công việc Tự chủ, giao quyền Phản ứng nhanh, gọn 12 12 CÂU CHUYỆN ĐÀN NGỖNG TRỜI 13 Bằng cách bay t heo hình chữ “ V”, đàn ngỗng có thể bay khoảng cách 71% dài hơn nếu bay một m ình. 14 Khi một con ra khỏi đội hình, nó lập tức nhận ra bị t rì kéo và lực cản khi bay một m ình. Nó nhanh chóng quay lại để có được lợi thế từ sự nâng đỡ khi bay t heo đàn. 15 Khi con bay đầu mệt mỏi, nó quay lại phía sau và một con khác đến thế chỗ. 16 Những con bay sau cất tiếng kêu để cổ vũ những con bay trước giữ tốc độ bay. 17 Khi một con bị ốm, bị thương, hay bị bắn hạ…hai con khác sẽ t ách đoàn và ở lại cùng cho đến khi con bị thương chết đi hoặc bình phục. Sau đó chúng tiếp tục cùng nhau hoặc hòa vào một đàn lớn hơn. 18 TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHÓM       Thỏa mãn nhu cầu Tác động tích cực hoặc tiêu cực Ảnh hưởng đến hành vi của mỗi người Tạo cảm giác thoải mái Cơ hội tốt để phát huy tối đa năng lực Làm những việc mà cá nhân không làm được 19 TẠO LẬP NHÓM LÀM VIỆC      Lựa chọn t hành viên Xác lập và phổ biến mục đích, mục t iêu Thiết lập các kênh truyền đạt t hông t in hiệu quả Khuyến khích sự t ham gia của các t hành viên Khuyến khích xây dựng nét đặc trưng của nhóm 20 GIAI ĐOẠN THÀNH LẬP   Đây là giai đoạn thăm dò và không ổn định cả nhóm thường m ong đợi người lãnh đạo định ra các chuẩn mực, xác định mục t iêu và hướng dẫn thực hiện 21 THẢO LUẬN    Việc hình t hành một nhóm làm việc luôn bắt nguồn từ một mục t iêu hay một nhiệm vụ cụ thể nào đó. Chính nhiệm vụ m à nhóm phải thực hiện quyết định ai sẽ là t hành viên của nhóm . Giả sử anh (chị) đang đứng trước việc lựa chọn các t hành viên cho một nhóm , anh (chị) sẽ t ìm kiếm ở họ những t iêu chuẩn gì? Hai t rong số những t iêu chuẩn anh (chị) sẽ cân nhắc lựa chọn 22 LỰA CHỌN THÀNH VIÊN     Tiêu chí lựa chọn kỹ năng chuyên môn kỹ năng làm việc nhóm những phẩm chất cá nhân: khả năng làm việc dưới áp lực cao, tính linh hoạt chủ động, sự tự tin, tính khôi hài, óc sáng tạo ……… 23 XÁC LẬP VÀ PHỔ BIẾN MỤC ĐÍCH, MỤC TIÊU   Trưởng nhóm phải hiểu rõ và truyền đạt cho cả nhóm về mục đích, mục t iêu của nhóm Một nhóm làm việc m à không hiểu rõ tại sao nhóm của m ình tồn tại t hì sẽ có ít cơ hội t hành công 24 XÁC LẬP MỤC TIÊU  - Theo t iêu chí SMART Cụ thể (Specific) Có thể đo lường được (Measurable) Được nhất trí (Agreed) Khả thi (Realistic) Có thời hạn xác định (Time const rained) 25 THỰC HÀNH TẠO LẬP NHÓM LÀM VIỆC        Lựa chọn thành viên Đặt tên nhóm, xây dựng khẩu hiệu Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của nhóm Xác định mục tiêu Xác định cơ chế trao đổi thông tin Cách thức ra quyết định Thiết lập các tiêu chí về hành vi ứng xử 26  Mục t iêu của nhóm có đạt t iêu chí SMART không? 27 THỰC HÀNH  Xây dựng đặc trưng của nhóm 28 XÂY DỰNG NÉT ĐẶC TRƯNG CỦA NHÓM      Tên gọi, biểu tượng riêng, bài hát riêng Đồng phục riêng Quy định riêng Địa điểm riêng của nhóm Tạo tinh thần làm việc 29 XÂY DỰNG NÉT ĐẶC TRƯNG CỦA NHÓM    Cách dùng từ cũng rất quan trọng, hãy dùng từ chúng t a t hay cho từ t ôi Khuyến khích mọi người chia sẻ những mẩu chuyện vui, ý kiến, quan điểm, khó khăn, t hành công Tạo cơ hội tổ chức các hoạt động ngoài công việc 30 Phân loại nhân viên để tạo lập nhóm làm việc      Phân loại theo tính cách của nhân viên, theo đó chúng ta có bốn loại nhân viên là người suy tư, người trực nhận, người tri hành và người cảm nhận. Người suy tư có đặc điểm là ưa thích trật tự, thích phân tích và suy ngẫm, có tư duy và lý trí và chỉ bị thuyết phục bằng lý lẽ, bằng dữ kiện và tư liệu. Trong hành động thì thường cân nhắc kỹ lưỡng và không bốc đồng. Người trực nhận làm việc và suy nghĩ thường bị bản năng chi phối, có nhiều sáng kiến nhưng dễ thay đổi. Rất nhanh nhậy, dễ thích ứng với hoàn cảnh nhưng cũng dễ bị lạc lối bởi các chi tiết cá biệt. Người tri hành là những người tháo vát và hướng về công việc. Mọi tư duy đều hướng về hành động. Người tri hành có khuynh hướng quan tâm đến cách làm hơn là lý do. Họ thường dễ bị kích động mạnh. Người cảm nhận có xu hướng quan tâm đến mặt tốt, xu hướng tiến bộ. Họ bị hấp dẫn bởi hình ảnh, danh tiếng, khung cảnh, nội quy tổ chức hơn là doanh số và lợi nhuận. Họ thường có các ý kiến phán đoán và nhận xét bất ngờ, thú vị và có giá trị 31 Phân loại nhân viên để tạo lập nhóm làm việc    Phân loại nhân viên để huy động nhân viên tạo lập nhóm t heo mức độ sẵn sàng. Mức độ sẵn sàng của các nhân viên khi t ham gia vào nhóm phụ thuộc vào động cơ t húc đẩy và các lợi ích m à nhóm m ang lại. Như vậy, nhân viên có thể rất sẵn sàng t ham gia vào nhóm này nhưng lại thiếu t ích cực với nhóm khác. Theo t iêu chí này chúng t a có 3 nhóm người cơ bản là: Người có thiện chí hoặc t in cậy. Đây là những nhân viên có độ sẵn sàng cao t ham gia vào nhóm làm việc. Người có thể sử dụng nhưng không có thiện chí hoặc không vững t in. Đây là các cá nhân có mức độ sẵn sàng vừa phải. Với những nhân viên này, nhà lãnh đạo phải biết khơi dậy động lực t ham gia vào nhóm . Người không thể, không thiện chí và thiếu t in cậy. Đây là những cá nhân có mức độ sẵn sàng rất thấp. 32 Phân loại nhân viên để tạo lập nhóm làm việc     Phân loại nhân viên theo vai trò hỗ trợ tạo dựng và duy trì và phát triển nhóm trên góc độ tâm lý xã hội. Theo góc độ này chúng ta có các loại người chính. Ngưòi lập kế hoạch, người đưa ra ý tưởng: là những người luôn cố gắng tìm ra “một cái gì đó” ở những nơi mà người khác cho là “không có gì cả”. Người phân tích (hay còn gọi là người thẩm định): Xem xét mọi khía cạnh dù là nhỏ nhất. Phân tích, thách thức và xem xét, họ được coi là người “dội gáo nước lạnh’’ vào các ý tưởng. Người điều phối: Nắm rõ nhiệm vụ của dự án tổng thể và mục tiêu lâu dài của công ty, là người giữ vai trò liên lạc, chịu trách nhiệm tiến hành kế hoạch từ khâu này đến khâu khác đồng thời giảm các xung đột, bất đồng xuống mức thấp nhất, hiểu rõ vai trò của các nhân tố trong kế hoạch hoạt động và có khả năng dẫn dắt chỉ đạo ê kíp làm việc khi nảy sinh bất đồng để tiết kiệm thời gian và hoạt động hiệu quả. Người tiến hành : Biến kế hoạch thành biện pháp khả thi. Họ muốn ai đó lập kế hoạch hành động để họ tiến hành. Có năng lực và phương pháp, không quan tâm tới các ý kiến xung quanh. 33 Hình thức Nhóm nhân viên       Nhóm Nhóm Nhóm Nhóm Nhóm Nhóm Đa chức năng dự án tự quản đặc nhiệm cải tiến ảo 34 Hình thức Nhóm nhân viên  Nhóm đa chức năng  Nhóm công việc được thiết kế bao gồm nhiều chuyên gia (marketing, sản xuấ, thiết kế…) nhằm hoàn thành một mục tiêu đặc thù nào đó.   Nh óm chức năng được lập dựa trên cơ sở bổ nhiệm và phân việc hơn là trên cơ sở tự nguyện Nhóm dự án  Nhóm công việc được thiết kế nhằm triển khai một hoạt động mới như thiết kế một sản phẩm hoặc dịch vụ. Thành viên được chọn lọc trên cơ sở năng lực của mỗi người phù hợp với nhiệm vụ của nhóm.  Các nhóm làm việc sẽ giải tán khi nhiệm vụ kết t húc. 35 Hình thức Nhóm nhân viên  Nhóm tự quản  Nhóm các nhân viên được huấn luyện kỹ càng nhằm triển khai độc lập những nhiệm vụ của tổ chức.   Th ành viên sử dụng quá trình thống nhất tập thể trong ra quyết định để hoàn thành các nhiệm vụ, giải quyết vấn đề. Nhóm đặc nhiệm  Nhóm đặc nhiệm được thành lập để giải quyết nhanh một vấn đề lớn nào đó.  Nh óm có trách nhiệm phát triển các giải pháp giải quyết các vấn đề tức thời nhưng định hướng dài hạn 36 Hình thức nhóm công việc   Nhóm cải tiến  Nhóm bao gồm nhiều thành viên có kinh nghiệm chịu trách nhiệm nâng cao chất lượng, giảm trừ lãng phí, gia tăng năng suất. Các thành viên đến từ các bộ phận của doanh nghiệp. Nhóm ảo  Nhóm bao gồm nhiều thành viên phân tán có liên hệ với nhau qua các phương tiện thông tin liên lạc để hoàn thành các nhiệm vụ. 37 Nhóm thành công        Chia sẻ mục tiêu và thành tích Động viên thành viên và thiết lập chất GEN của nhóm Giao tiếp mở và trung thực Chia sẻ tầm nhìn Phân vai và trách nhiệm rõ ràng Không khí hợp tác, phối hợp, chân thành, đo lường được nỗ lực Phát hiện nhanh mâu thuẫn và giải quyết mang tính xây dựng 38 NHỮNG VIỆC CẦN LÀM KHI BẮT ĐẦU 1. TỔ CHỨC BUỔI HỌP RA MẮT  Đảm bảo sự rõ ràng về thành phần của nhóm  Giải thích nội dung bản tuyên bố của nhóm  Mô tả những nguồn lực có sẵn cho nhóm và nguồn bên ngoài  Mô tả các cơ chế khuyến khích và tạo động lực làm việc cho nhóm  Giới thiệu để mọi người làm quen với nhau 2. THỐNG NHẤT VỀ CÁCH THỨC RA QUYẾT ĐỊNH  Nguyên tắc đa số  Nhất trí  Một nhóm nhỏ quyết định  Trưởng nhóm quyết định 39 39 NHỮNG VIỆC CẦN LÀM KHI BẮT ĐẦU 3. LẬP KẾ HOẠCH VÀ LỊCH TRÌNH CÔNG VIỆC  Làm rõ mục tiêu  Xác định nhiệm vụ 4. PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ  Phân công dựa trên khả năng thực hiện công việc tốt nhất  Nhiệm vụ phù hợp như thế nào với mục tiêu cao nhất của nhóm  Phải kèm theo cả quyền hạn và nguồn lực cần thiết 40 40 NHỮNG VIỆC CẦN LÀM KHI BẮT ĐẦU 5. XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 6. XÂY DỰNG NGÂN SÁCH Chi phí dự án thường bao gồm:  Nhân sự  Hỗ trợ bên ngoài  Di chuyển  Đào tạo  Chi phí vốn  Nghiên cứu 41 41 NHỮNG VIỆC CẦN LÀM KHI BẮT ĐẦU 7. XÂY DỰNG CÁC CƠ CHẾ KẾT HỢP NHÓM  Các cuộc họp theo lịch, các cuộc gặp gỡ, tiếp xúc 8. THIẾT LẬP CÁC TIÊU CHÍ VỀ CÁC HÀNH VI ỨNG XỬ  Sự tham gia  Sự gián đoạn  Công khai  Phê bình mang tính xây dựng  Bảo mật  Định hướng hành động 42 42 BUỔI 2 KỸ NĂNG TƯ DUY VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ THEO NHÓM 43 THẢO LUẬN NHÓM  Nếu chúng ta có một nhóm làm việc tốt, chúng ta sẽ có điểm mạnh gì?  Nếu chúng ta có một nhóm làm việc không tốt sẽ tạo ra những khó khăn gì? 44 44 LÀM VIỆC THEO NHÓM ĐIỂM MẠNH Nếu nhóm làm việc tốt        …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. 45 45 LÀM VIỆC THEO NHÓM NHỮNG KHÓ KHĂN        Nếu nhóm làm việc không tốt, có thể tạo ra nhiều khó khăn: …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. 46 46 NHÓM HOẠT ĐỘNG THẾ NÀO?  Xác định mục tiêu  Nhiệm vụ Nhóm phải hoàn thành nhiệm vụ gì?  Qui trình làm việc Nhóm hoạt động như thế nào, các thành viên của nhóm liên hệ với nhau và mối liên hệ của nhóm với bên ngoài như thế nào? 47 47 NHÓM LÀM VIỆC TỐT Là nhóm cùng chia sẻ một mục đích và làm cho mọi người cùng thành công  Một nhóm làm việc tốt cần: - Tập hợp những tài năng cá nhân - Có cùng một viễn cảnh tương lai - Và có một người lãnh đạo giỏi 48 48 BA GIÁC ĐỘ HIỆU QUẢ CỦA NHÓM  Từng thành viên trong nhóm phải hiệu quả  Cả nhóm hiệu quả  Quan hệ hiệu quả giữa các nhóm 49 49 XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC HIỆU QUẢ  Nhìn từ giác độ người lãnh đạo  Nhìn từ giác độ thành viên của nhóm 50 50 CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM 1. Nỗi sợ của cá nhân trong nhóm 2. Nhu cầu của cá nhân trong nhóm 3. Hành vi của cá nhân trong nhóm - Sợ bị từ chối - Sợ bị coi là lố bịch - Sợ bị điều khiển - Nhu cầu được nhận biết - Nhu cầu gây ảnh hưởng - Nhu cầu được kính phục - Xây dựng nhóm, xây dựng đồng minh - Tranh luận, tranh cãi - Sáng tạo, ý tưởng - Hăm doạ, phá quấy - Rút lui khỏi nhóm 51 51 THẢO LUẬN NHÓM  Những hành vi có hiệu quả và hành vi không hiệu quả khi làm việc theo nhóm 52 52 HÀNH VI KHÔNG HIỆU QUẢ KHI LÀM VIỆC THEO NHÓM           …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. 53 53 HÀNH VI CÓ HIỆU QUẢ KHI LÀM VIỆC THEO NHÓM           …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. …………………………………………………. 54 54 YẾU TỐ CẢN TRỞ TÍNH HIỆU QUẢ CỦA NHÓM         Năng lực hạn chế của lãnh đạo nhóm Mơ hồ về mục tiêu Mục tiêu của các thành viên trong nhóm là không thống nhất Đánh giá kết quả thực hiện không công bằng Sự thừa nhận và phần thưởng không hợp lý Tính năng động, cởi mở của các thành viên trong nhóm thấp Qui mô nhóm không hợp lý Thiếu sự ủng hộ của cấp trên 55 55 YẾU TỐ GIÚP NHÓM THÀNH CÔNG        Làm quen, hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau Nắm vững mục tiêu chung Xác định rõ các điểm mạnh, điểm đặc biệt của nhóm cũng như của từng thành viên Cùng chia sẻ các giá trị Kết hợp tốt lợi ích của nhóm và mỗi cá nhân trong nhóm Chọn được người lãnh đạo phù hợp Biết tạo ra sự cộng hưởng trong nhóm 56 56 Tăng tính cộng hưởng của nhóm Hỗ trợ Chú trọng đến chất lượng Lắng nghe và làm sáng tỏ CỘNG HƯỞNG Đồng lòng trong quyết định Thái độ phê phán xây dựng Chấp nhận các kỹ năng của thành viên 57 KHUYẾN KHÍCH SỰ THAM GIA CỦA CÁC THÀNH VIÊN    - Khuyến khích sự đoàn kết giữa các t hành viên t rong nhóm đề cao ý thức về mục đích và nét đặc trưng của nhóm Cần khuyến khích sự t ham gia của các t hành viên t rong việc: lập kế hoạch tổ chức công việc đánh giá công việc 58 THỰC HÀNH  Khuyến khích sự tham gia của các t hành viên 59 KHUYẾN KHÍCH SỰ THAM GIA CỦA CÁC THÀNH VIÊN    Tham khảo ý kiến của các t hành viên t rong nhóm . Điều này cho thấy anh (chị) coi trọng quan điểm của họ về những gì sẽ được thực hiện Tham khảo kiến thức chuyên m ôn và những góp ý từ các t hành viên, bởi một cá nhân không thể nắm hết mọi khía cạnh của vấn đề. Cho phép họ t ham gia vào quá t rình ra quyết định 60 BUỔI 3 KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT NHÓM 61 VAI TRÒ CỦA TRƯỞNG NHÓM  Người khởi xướng  Người làm gương  Người thương thảo  Người huấn luyện 62 62 KỸ NĂNG, PHẨM CHẤT CẦN THIẾT CỦA TRƯỞNG NHÓM  Kỹ năng làm việc với con người  Phẩm chất cá nhân tốt  Kỹ năng quản lý  Có bề dầy thành tích 63 63 LÃNH ĐẠO NHÓM CẦN        Xác định rõ mục tiêu và kế hoạch thực hiện mục tiêu của nhóm Tạo ra nhiệt huyết của các thành viên và những người có liên quan đến việc thực hiện mục tiêu Tôn trọng sự khác nhau của mỗi người trong nhóm Phát huy điểm mạnh của mỗi người trong nhóm Coi trọng sự hỗ trợ và hợp tác lẫn nhau Đào tạo về cách thức làm việc trong nhóm cho các thành viên Có chính sách và quy trình làm việc rõ ràng, tạo môi trường làm việc hiệu quả trong nhóm 64 64 CÁC THÀNH VIÊN CỦA NHÓM CẦN        Hiểu mình, hiểu người Quản lý tốt bản thân Kỹ năng truyền đạt tốt Lắng nghe Chia sẻ Khả năng thương lượng, thuyết phục Làm việc vì mọi người và vì tập thể Thành công 65 65 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG QUẢN LÝ NHÓM  Quản lý nhóm là một quá trình bao gồm nhiều khía cạnh cần phải xem xét. Nếu bạn hiện đang quản lý một nhóm, bảng tự đánh giá này sẽ kiểm tra chất lượng các phương pháp làm việc và khả năng điều hành nhân viên của bạn. Nếu bạn là thành viên trong nhóm, bảng tự đánh giá này sẽ kiểm tra khả năng quản lý của chính bạn. 66 66 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NHÓM Hoạt động, thành công Hình thành chuẩn mực “Sóng gió” Thành lập 67 67 GIAI ĐOẠN “SÓNG GIÓ”    Trong quá t rình phát triển nhóm sẽ có giai đoạn bùng nổ những m âu thuẫn giữa các t hành viên nhóm Mâu thuẫn chủ yếu do một số t hành viên cảm thấy bất ổn khi họ cố gắng “khẳng định m ình” Đây cũng là giai đoạn t ìm hiểu và khám phá 68 GIAI ĐOẠN “SÓNG GIÓ”  Theo anh (chị) khi mới gia nhập một nhóm , các t hành viên m ong muốn điều t ìm kiếm điều gì để khẳng định m ình? 69 GIAI ĐOẠN “SÓNG GIÓ”   Giai đoạn sóng gió là khoảng thời gian m à nhiều m âu thuẫn nảy sinh và là giai đoạn t ìm hiểu Giúp nhóm hình t hành những nét đặc trưng của m ình 70 MỖI CÁ NHÂN THƯỜNG MUỐN        Xác định vị t rí của họ t rong nhóm Gây dựng quan hệ với những t hành viên khác t rong nhóm Học hỏi cách ứng xử Biết phạm vi và mức độ phức tạp của công việc Nhận được những t hông t in và các nguồn lực cần có Tìm ra cách thức tốt nhất để thực hiện công việc Tạo dựng mối quan hệ với người lãnh đạo 71 MÂU THUẪN?   Khi gia nhập vào nhóm , mỗi cá nhân đều m ong muốn đạt được điều m à m ình t ìm kiếm. Do vậy sau một thời gian làm việc t rong nhóm , họ không được thoả m ãn các m ong muốn của m ình, t hì rất có nguy cơ xảy ra m âu thuẫn giữa các cá nhân t rong nhóm Mâu thuẫn là sự bất đồng và t ranh cãi giữa các t hành viên t rong nhóm . 72  Theo anh (chị) m âu thuẫn giữa các cá nhân t rong nhóm sẽ dẫn đến hậu quả gì? 73 HẬU QUẢ   Ở mức độ căng thẳng có thể dẫn đến sự t hù nghịch và công kích cá nhân. Có thể dẫn đến t ình trạng phân chia phe phái, mỗi phe phái có quan điểm riêng. 74 MÂU THUẪN  - Mâu thuẫn có thể xảy ra t rong suy nghĩ của mỗi cá nhân, t uy nhiên dấu hiệu nhận biết điều này t hì không rõ ràng lắm, đó có thể là: bồn chồn lo lắng Làm việc uể oải Rầu rĩ Dành quá nhiều thời gian làm những việc lặt vặt Không t ham gia vào các cuộc thảo luận nhóm 75 THỰC HÀNH 6  Giải quyết mâu thuẫn 76 ỨNG PHÓ NHƯ THẾ NÀO?   Là người lãnh đạo, anh (chị) sẽ làm gì để ứng phó với giai đoạn biến đổi này một cách có hiệu quả nhất? Ghi ra hai hay ba ý kiến 77 ỨNG PHÓ NHƯ THẾ NÀO?     Nêu gương, chứng tỏ bạn đủ tự t in, quan điểm rõ ràng và quyết t âm vì sự t hành công của nhóm Làm sáng tỏ mọi thắc mắc nếu có thể Khuyến khích t ranh luận một cách thẳng thắn và cởi mở tất cả những vấn đề gây chia rẽ nội bộ, ngăn chặn việc bắt nạt hay đe doạ, nhưng cũng công khai mọi điều t ranh cãi Cần t óm lại những vấn đề gây t ranh cãi sau khi cả nhóm thảo luận xong và để cả nhóm quyết định 78 ỨNG PHÓ NHƯ THẾ NÀO?     Nhấn mạnh đến tầm quan trọng của công việc và cùng nhau làm việc để hoàn t hành công việc Hướng những m âu thuẫn vào công việc, t hay vì vào t ính cách mỗi cá nhân Tránh để xảy ra t ình trạng thắng/thua Hướng dẫn và hỗ trợ những cá nhân vốn cần có thời gian để giảm bớt căng thẳng do m âu thuẫn 79 THỰC HÀNH   Các mâu thuẫn nhóm có thể gặp? Cách ứng phó?giải quyết? 80 BUỔI 4 KỸ NĂNG GIAO TIẾP NHÓM 81 THIẾT LẬP CÁC KÊNH TRUYỀN ĐẠT THÔNG TIN HIỆU QUẢ   Theo anh (chị) việc truyền đạt t hông t in giữa các cá nhân t rong nhóm , và giữa các nhóm với các nhóm hoặc bộ phận khác t rong doanh nghiệp gặp những khó khăn nào? Hãy phân t ích hai khó khăn 82 NHỮNG KHÓ KHĂN        Tiếng ồn tại nơi làm việc Cách xa về mặt địa lý Sử dụng các từ thuật ngữ hoặc chuyên m ôn, tiếng lóng, ít người hiểu Hạn chế về khả năng sử dụng ngoại ngữ Các rào cản t âm lý Không có các phương tiện t hông t in liên lạc cần thiết Kinh nghiệm, cách hiểu vấn đề, khả năng ghi nhớ của mỗi người là khác nhau 83 GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH CHUẨN MỰC   Là quãng thời gian mà mọi thành viên bắt đầu làm việc với nhau và cư xử như một nhóm làm việc chung Giai đoạn này, những chuẩn mực quy tắc đúng đắn cần được xác lập 84 GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH CHUẨN MỰC  -  - Các chuẩn mực được xây dựng dựa trên: Cách thức tiếp cận công việc Cách ứng xử xã hội Vai trò của mỗi thành viên nhóm Giai đoạn này hoàn tất khi các thành viên đã tin tưởng vào nhóm và mọi người đều đóng góp công sức cho nhóm.Sự tin tưởng được thể hiện qua: sự sẵn sàng lắng nghe ý kiến của người xung quanh tự hào về nhóm Đoàn kết và chia sẻ hỗ trợ lẫn nhau Sẵn sàng lao vào công việc 85 GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH CHUẨN MỰC  - Khi các quy tắc của nhóm được xác lập, một nguy cơ có thể xảy ra là các quy tắc không phù hợp với mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp. Người lãnh đạo cần lưu ý vấn đề này và làm mọi cách để: Khích lệ phát triển các quy tắc tích cực Ngăn chặn sự hình thành của các quy tắc có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đối với năng suất và sự đoàn kết 86 XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHO NHÓM   - - - - Là yếu tố then chốt để đạt mục tiêu của nhóm kế hoạch cần phải: phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu đã xác lập và nhất quán với mục tiêu Được thảo luận với tất cả mọi thành viên trong nhóm, có chú ý đến khả năng và nhu cầu phát triển của mỗi cá nhân. Thực tế và khả thi trong khuôn khổ do doanh nghiệp quy định hay bị chi phối bởi môi trường bên ngoài,như luật pháp Được phổ biến thật chi tiết cho các thành viên trong nhóm, ở một mức độ và cấp độ phù hợp với từng cá nhân Được cập nhật thường kỳ, bởi kế hoạch cần thích ứng với những biến đổi có thể 87 THỰC HÀNH  Xây dựng kế hoạch cho nhóm 88 GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG, THÀNH CÔNG   Là khoảng thời gian mà nhóm bắt đầu hoạt động hiệu quả Những mâu thuẫn đã qua, các thành viên tập trung vào vai trò và công việc của mình. 89 GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG, THÀNH CÔNG    Quản lý năng suất làm việc và chất lượng công việc, đảm bảo đạt mục tiêu đề ra Đảm bảo duy trì cách thức thực hiện công việc Tìm kiếm những thử thách và mục tiêu mới, qua đó cải tiến cách thức thực hiện công việc 90    - Một nhóm mà không liên tục phát triển thì sẽ lâm vào tình trạng đình trệ Thành công ở lần kế tiếp bao giờ cũng quan trọng hơn thành công đã qua Vai trò của người lãnh đạo: chọn ra cá nhân xuất sắc nhất trong nhóm Đặt ra những mục tiêu tham vọng nhưng khả thi Khích lệ sự nỗ lực và ngăn chặn sự tự m ãn 91 THỰC HÀNH  Cho ý kiến phản hồi 92 CHO Ý KIẾN PHẢN HỒI   - - - Các thành viên trong nhóm cần ý kiến phản hồi về vịec họ thực hiện công việc như thế nào. Họ cần những ý kiến: Công nhận những thành quả mà họ đạt được Phê bình cách thức làm việc một cách thẳng thắn, có tính chất xây dựng Cung cấp các thông tin mà họ có thể sử dụng để cải tiến việc thực hiện công việc trong thời gian tới Khích lệ các thành viên trong nhóm đạt kết quả tốt hơn. 93 PHỐI HỢP NHÓM   Một nhóm làm việc không thể tách rời khỏi các nhóm hay các bộ phận khác trong doanh nghiệp Vì vậy người lãnh đạo nhóm cần phải khuyến khích tinh thần hợp tác 94 BUỔI 5 KỸ NĂNG ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT NHÓM 95 Nội dung cơ bản     Xác định mục tiêu của việc đánh giá Xác định các phương pháp đánh giá Xác định đối tượng tham gia đánh giá Tiến hành đánh giá 96 Thực hành  Đánh giá hiệu suất làm việc của nhóm 97