Sách Quản Trị Sản Xuất

ii
LỜI MỞ ĐẦU
ách này cung cấp kiến thức cơ bản về Quản trị sản xuất
S thông qua các chƣơng Dự báo, Quyết định về sản phẩm
và công nghệ, Xác định về địa điểm doanh nghiệp, Hoạch định
tổng hợp nguồn lực, Lập lịch trình sản xuất, Quản trị hàng tồn
kho, Bố trí mặt bằng và Lý thuyết xếp hàng.
Để học tốt môn học này, các em sinh viên và học viên cao
học nên đọc thêm các tài liệu đính kèm trong tài liệu tham khảo.
Ngoài ra các em xem lại kiến thức của các môn học trƣớc nhƣ
Quản trị học đại cƣơng, Xác suất thống kê, Nguyên lý thống kê,
Kinh tế lƣợng,… cũng nhƣ sử dụng thành thạo các ứng dụng
của phần mềm Excel, Eviews, POM – QM trong việc giải các
dạng bài tập trong các chƣơng của Quản trị sản xuất.
Trong sách có một điểm mới là các thí dụ và bài tập đƣợc
đính kèm trên file Excel và hƣớng dẫn các em sử dụng phần
mềm Excel 2007 và 2010 làm bài tập. Mỗi cell đều có công
thức hƣớng dẫn. Khi làm bài tập xong các em nên dùng phần
mềm POM – QM làm lại các bài tập này và đối chiếu với kết
quả trên Excel. Riêng phần mềm POM – QM sẽ đƣợc biên soạn
thành một sách tham khảo riêng.
Nội dung biên soạn chủ yếu đƣợc trích dẫn từ các tài liệu
của các thầy cô, trong đó khoảng 60% là từ tài liệu của:
- Đồng Thị Thanh Phƣơng (2005), Quản trị sản xuất và
dịch vụ, NXB Thống kê.
- Đồng Thị Thanh Phƣơng (2014), Quản trị sản xuất và
dịch vụ (Lý thuyết và bài tập), NXB Lao động Xã hội.
40% nội dung còn lại đƣợc trích dẫn từ tài liệu của các tác
giả khác cùng với kinh nghiệm giảng dạy các em sinh viên đại
học và học viên cao học của ngƣời biên soạn sách này.
Trong quá trình viết sách có nhiều thiếu sót trong biên
soạn, trích dẫn…, kính mong Quý tác giả của các tài liệu có
trong quyển sách bỏ qua. Xin trân trọng cám ơn Cô Đồng Thị
Thanh Phƣơng, ngƣời thầy kính mến của tôi, và gia đình đã
xuất bản những cuốn sách để truyền đạt lại vô vàn kiến thức
cho nhiều thế hệ sinh viên và học viên Trƣờng đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh và các trƣờng khác. Xin trân trọng
cảm ơn Quý tác giả của các tài liệu mà tôi tham khảo sử dụng
để viết cuốn sách này.
Sách này đƣợc biên soạn với mục đích tặng cho các em
sinh viên, học viên và các bạn đồng nghiệp tham khảo để phục
vụ cho học tập và giảng dạy. Sách này không bán. Kính mong
nhận đƣợc những ý kiến trao đổi và đóng góp của Quý thầy cô,
Quý bạn đồng nghiệp, các em sinh viên, học viên và bạn đọc.
Mọi góp ý xin gởi về cho ngƣời biên soạn theo địa chỉ:
- Email: lq.hung@hutech.edu.vn
- Khoa Quản trị kinh doanh - Đại học Công nghệ TP. Hồ
Chí Minh (HUTECH), địa chỉ 475 A Điện Biên Phủ, Phƣờng
25, quận Bình Thạnh, TP. Hồ Chí Minh
Ngƣời biên soạn
Lê Quang Hùng
iv
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................. iii

Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ............... 1
1.1. Khái niệm về sản xuất .......................................................... 2
1.1.1. Khái niệm ...................................................................... 2
1.1.2 Chức năng của sản xuất.................................................. 3
1.2. Tổng quan về quản trị sản xuất .......................................... 5
1.2.1. Khái niệm ...................................................................... 5
1.2.2. Lịch sử hình thành lý thuyết quản trị sản xuất .............. 6
1.2.3. Sự phát triển cuả quản trị sản xuất ................................ 7
1.3. Nền sản xuất công nghiệp .................................................... 8
1.3.1. Nền công nghiệp cơ bản ................................................ 8
1.3.2. Phân loại công ty sản xuất............................................. 9
1.3.3. Phân loại hệ thống sản xuất......................................... 11
Chƣơng 2: DỰ BÁO ....................................................................... 14

2.1. Tổng quan về dự báo .......................................................... 15
2.1.1. Khái niệm .................................................................... 15
2.1.2. Lựa chọn phƣơng pháp dự báo.................................... 16
2.2. Các phƣơng pháp dự báo định tính .................................. 17
2.2.1. Lấy ý kiến của ban điều hành...................................... 17
2.2.2. Lấy ý kiến của ngƣời bán hàng ................................... 17
2.2.3. Lấy ý kiến ngƣời tiêu dùng ......................................... 17
2.2.4. Phƣơng pháp chuyên gia ............................................. 17
2.3. Các phƣơng pháp dự báo định lƣợng ............................... 18
2.3.1. Phƣơng pháp dự báo theo dãy số thời gian ................. 18
2.3.2. Phƣơng pháp trung bình giản đơn (simple average)
19
2.3.3. Phƣơng pháp trung bình di động (moving average) ..........19
2.3.4. Phƣơng pháp trung bình di động có trọng số
(weighted moving average) ........................................ 20
2.3.5. Phƣơng pháp san bằng hàm mũ giản đơn
(exponential smothing) ............................................... 22
2.3.6. Phƣơng pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu
hƣớng (adjusted exponential smothing) ...................... 26
2.3.7. Dòng nhu cầu có tính chất thời vụ (Phƣơng pháp
chỉ số mùa) .................................................................. 27
2.4. Phƣơng pháp dự báo theo đƣờng xu hƣớng .................... 31
2.4.1. Kỹ thuật đƣờng thẳng bình phƣơng bé nhất ................ 32
2.2.2. Kỹ thuật đƣờng thẳng thống kê ................................... 33
2.5. Dự báo phƣơng pháp hồi quy tuyến tính ......................... 40
2.5.1. Dự báo bằng phƣơng pháp hồi quy tuyến tính đơn
biến ............................................................................. 40
2.5.3. Dự báo bằng phƣơng pháp hồi quy tuyến tính đa biến .......44
2.5.4. Sử dụng Kỹ thuật Regression trên Excel để ứng
dụng dự báo ................................................................ 44
Chƣơng 3: QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM DỊCH VỤ .............. 53

3.1. Các nội dung chủ yếu lựa chọn sản phẩm, dịch vụ ......... 54
3.1.1. Những nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng ............................. 54
3.1.2. Các yêu cầu của sản phẩm dịch vụ.............................. 54
3.2. Ứng dụng phân tích định lƣợng trong việc ra quyết
định – “lý thuyết quyết định”, ........................................................................... 55
3.2.1. Tiến trình sáu bƣớc ra quyết định ............................... 55
3.2.2. Các dạng điều kiện ra quyết định ................................ 58
3.2.3. Sử dụng bảng để ra quyết định .................................... 60
3.2.4. Dùng sơ đồ hình cây để ra quyết định ......................... 63
3.2.5. Bài tập ứng dụng ......................................................... 64
vi
3.3. Phát triển sản phẩm mới.................................................... 73
3.3.1. Cơ hội hình thành và phát triển sản phẩm mới (5
nhân tố) ....................................................................... 73
3.3.2. Khảo sát chu kỳ sống của sản phẩm ........................... 73
3.3.3. Các giai đoạn trong quá trình lựa chọn và phát
triển sản phẩm ............................................................. 74
3.3.4. Điều kiện để nhóm nghiên cứu sản phẩm mới
hoạt động đƣợc ........................................................... 74
3.3.5. Phân tích giá trị sử dụng của sản phẩm ....................... 74
3.4. Thiết kế sản phẩm .............................................................. 77
3.4.1. Quyết định tự chế tạo hay mua ................................... 77
3.4.2. Phân nhóm và mã hóa các chi tiết các bộ phận của
sản phẩm ............................................................................... 77
Chƣơng 4: LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM CỦA DOANH

NGHIỆP .......................................................................................... 78
4.1. Tổng quan về lựa chọn địa điểm của doanh nghiệp ........ 79
4.1.1. Tầm quan trọng của việc lựa chọn địa điểm doanh
nghiệp ......................................................................... 79
4.1.2. Những phƣơng án cần lựa chọn khi quyết định vị
trí doanh nghiệp .......................................................... 79
4.2. Quá trình xác định địa điểm doanh nghiệp ..................... 79
4.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến việc xác định địa điểm
doanh nghiệp .............................................................................. 80
4.3.1. Các điều kiện tự nhiên................................................. 80
4.3.2. Các điều kiện xã hội .................................................... 80
4.3.3. Các nhân tố kinh tế...................................................... 81
4.4. Các phƣơng pháp lựa chọn địa điểm doanh nghiệp ........ 82
4.4.1. Phƣơng pháp cho điểm có trọng số ............................. 82
4.4.2. Phƣơng pháp điểm hòa vốn ......................................... 84
4.4.3. Phƣơng pháp tọa độ..................................................... 88
4.4.4. Phƣơng pháp tọa độ hai chiều ..................................... 90
4.4.5. Phƣơng pháp bài toán vận tải ...................................... 93
4.4.6. Ứng dụng Excel giải bài toán vận tải .......................... 96
Chƣơng 5: HOẠCH ĐỊNH SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP (HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP) ....... 100
5.1. Khái niệm ............................................................................. 101
5.2. Tầm quan trọng ................................................................... 101
5.3. Các chiến lƣợc trong hoạch định tổng hợp ....................... 102
5.3.1. Chiến lƣợc bị động ....................................................... 104
5.3.2. Chiến lƣợc chủ động .................................................... 106
5.3.3. Chiến lƣợc hỗn hợp ...................................................... 108
5.4. Các phƣơng pháp hoạch định các nguồn lực trong
doanh nghiệp ............................................................................... 108
5.4.1. Phƣơng pháp trực quan ................................................ 108
5.4.2. Phƣơng pháp biểu đồ – đồ thị ...................................... 109
5.5. Bài toán vận tải .................................................................... 118
Chƣơng 6: LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT ................................ 122

6.1. Sắp xếp thứ tự tối ƣu trong sản xuất dịch vụ.................... 124
6.1.1. Các nguyên tắc sắp xếp thứ tự các công việc trên
1 phƣơng tiện hoặc một dây chuyền – Tính các
chỉ tiêu hiệu quả ........................................................... 124
6.1.2. Nguyên tắc công việc nào đặt hàng trƣớc bố trí
làm trƣớc (First Come First Serve - FCFS) ................. 126
6.1.3. Nguyên tắc công việc nào có thời điểm giao hàng
sớm bố trí làm trƣớc (Earliest Due Date EDD) ........... 127
6.1.4. Nguyên tắc công việc nào có thời gian SX ngắn,
bố trí làm trƣớc (Shortest Processing Time –
SPT) .......................................................................... 128
vi
ii
6.1.5. Nguyên tắc công việc nào có thời gian SX dài bố
trí làm trƣớc (Longest Processing Time – LPT) ....... 128
6.2. Đánh giá mức độ hợp lý của việc bố trí các công việc.. 130
6.3. Nguyên tắc johnson dùng để xếp thứ tự các công
việc khi có hai hoặc ba máy .................................................... 131
6.3.1. Bố trí N công việc trên 2 máy ................................... 131
6.3.2. Bố trí N công việc trên 3 máy ................................... 134
6.3.3. Bố trí N công việc trên M máy ................................. 137
6.4. Phƣơng pháp phân công công việc cho các máy ............ 153
6.4.1. Điều kiện (bài toán min - cực tiểu) ........................... 153
6.4.2. Thuật toán ................................................................. 154
6.4.3. Một số trƣờng hợp khác của bài toán ........................ 158
6.5. Lập lịch trình làm việc phƣơng pháp sơ đồ Gantt ........ 162
6.5.1. Phƣơng pháp sơ đồ Gantt .......................................... 162
6.4.1. Phƣơng pháp sơ đồ Gantt tiến và Gantt lùi ............... 164
6.6. Phƣơng pháp sơ đồ mạng ................................................ 167
Chƣơng 7: QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO ................................ 172

7.1. Hàng tồn kho và các chi phí có liên quan đến quản
trị hàng tồn kho ....................................................................... 173
7.1.1. Hàng tồn kho và vai trò của hàng tồn kho ................ 173
7.1.2. Chi phí tồn kho.......................................................... 174
7.2. Kỹ thuật phân tích abc trong phân loại hàng tồn kho .. 174
7.3. Tồn kho đúng thời điểm ................................................... 177
7.3.1. Khái niệm lƣợng tồn kho đúng thời điểm ................. 177
7.3.2. Những nguyên nhân gây ra sự chậm trễ hoặc
không đúng lúc của quá trình cung ứng .............................. 178
7.3.3. Một số biện pháp nhằm giảm tồn kho trong các
giai đoạn .............................................................................. 178
7.4. Các mô hình tồn kho ........................................................ 179
7.4.1. Các loại chi phí ......................................................... 179
7.4.2. Trƣờng hợp số lƣợng hàng của một đơn hàng
đƣợc vận chuyển 1 chuyến và mô hình sản lƣợng
kinh tế cơ bản (EOQ) ................................................ 181
7.4.3. Trƣờng hợp số lƣợng hàng của một đơn hàng
đƣợc vận chuyển nhiều chuyến và mô hình cung
cấp theo nhu cầu sản xuất (POQ - Production
Order Quantily Model) ............................................. 185
7.4.4. Trƣờng hợp nhà cung ứng bán giảm giá khi số
lƣợng đặt hàng lớn và mô hình khấu trừ theo sản
lƣợng (QDM - Quantity Discount Models) .............. 187
7.4.5. Trƣờng hợp nhu cầu vật tƣ trong năm không xác
định và mô hình xác suất .......................................... 190
7.4.6. Áp dụng kỹ thuật phân tích biên tế để quyết định
trong điều kiện nào mới tăng mức dự trữ vật tƣ
hàng hóa và sản phẩm ............................................... 192
Chƣơng 8: BỐ TRÍ MẶT BẰNG ................................................ 195

8.1. Tầm quan trọng của bố trí mặt bằng.............................. 196
8.1.1. Tầm quan trọng ......................................................... 196
8.1.2. Những trƣờng hợp cần bố trí và bố trí lại mặt
bằng 196
8.1.3. Các yêu cầu trong bố trí sản xuất .............................. 197
8.2. Các dạng bố trí mặt bằng sản xuất cơ bản ..................... 197
8.2.1. Bố trí mặt bằng theo sản phẩm .................................. 197
8.2.2. Bố trí mặt bằng theo công nghệ ................................ 201
8.2.3. Bố trí mặt bằng theo vị trí cố định ............................ 204
8.2.4. Bố trí mặt bằng kiểu kết hợp ..................................... 205
8.2.5. Bố trí mặt bằng văn phòng ........................................ 206
8.2.6. Bố trí cửa hàng bán lẻ ............................................... 209
8.2.7. Bố trí kho hàng .......................................................... 211
x
Chƣơng 9: LÝ THUYẾT XẾP HÀNG ....................................... 219
9.1. Tầm quan trọng của lý thuyết xếp hàng......................... 220
9.1.1. Phạm vi ứng dụng ..................................................... 220
9.1.2. Hệ thống dịch vụ ....................................................... 220
9.1.3. Các loại chi phí dịch vụ............................................. 220
9.2. Đặc điểm hệ thống ............................................................ 222
9.2.1. Đặc điểm của dòng khách vào .................................. 222
9.2.2. Đặc điểm của hàng chờ ............................................. 222
9.2.3. Đặc điểm của hoạt động dịch vụ ............................... 223
9.3. Các mô hình xếp hàng ...................................................... 225
9.3.1. Mô hình A ................................................................. 225
9.3.2. Mô hình B ................................................................. 229
9.3.3. Mô hình C ................................................................. 234
9.3.4. Mô hình D ................................................................. 236
Phụ lục 1: ỨNG DỤNG ĐỊNH LUẬT KINH

TẾ THÔNG TIN VÀ KỸ THUẬT PHÂN
TÍCH PHƢƠNG SAI (ANOVA) ĐỂ DỰ
BÁO SẢN LƢỢNG DOANH THU DỊCH
VỤ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG BẰNG
PHƢƠNG PHÁP MÔ HÌNH HÓA .................. 245
Phụ lục 2: ÁP DỤNG TIẾN TRÌNH DMAIC GIẢI
QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ
CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ ................................ 257
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 268
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Quá trình sản xuất ........................................................... 5

Bảng 1.2: Chức năng sản xuất và kinh doanh.................................. 9
Bảng 1.3: Ngành công nghiệp – Công ty tƣơng ứng ....................... 9
Bảng 1.4: Các lãnh vực hoạt động của các tổ chức kinh doanh .......10
Bảng 2.1: Dự báo – Dự đoán ......................................................... 16
Bảng 2.2: Phƣơng pháp dự báo trung bình di động ....................... 20
Bảng 2.3: Phƣơng pháp dự báo trung bình di động có trọng số ... 21
Bảng 2.4: Phƣơng pháp dự báo san bằng hàm mũ giản đơn
với  = 0,2 ..................................................................... 22
Bảng 2.3: Phƣơng pháp dự báo san bằng hàm mũ có điều
chỉnh theo xu hƣớng với  = 0,2 và β = 0,5 .................. 26
Bảng 2.4: Phƣơng pháp dự báo bằng phƣơng pháp chỉ số mùa .......... 29
Bảng 2.5: Phƣơng pháp dự báo bằng phƣơng pháp đƣờng
xu hƣớng ....................................................................... 33
Bảng 4.1: Bảng chấm điểm trọng số .............................................. 83
Bảng 4.2: Chi phí chọn địa điểm ................................................... 85
Bảng 4.3: Phƣơng trình chọn địa điểm .......................................... 85
Bảng 4.4: Hoành độ các giao điểm ................................................ 86
Bảng 9.1: Trị số Lq của hệ thống có M = 1  5 kênh với các
trị số  = / khác nhau ............................................. 232
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống sản xuất .................................................. 2

Hình 1.2: Quá trình sản xuất ........................................................... 3
Hình 1.3: Quan điểm 5 P trong Quản trị sản xuất ........................... 6
Hình 1.4: Hoạt động quản trị trong sản xuất kinh doanh ................ 6
Hình 1.5: Chức năng sản xuất và kinh doanh.................................. 8
Hình 2.1: Solver ............................................................................ 24
Hình 2.2: Thiết lập các thông số trên Solver ................................. 25
Hình 2.3: Kết quả Solver ............................................................... 25
Hình 2.4: Thiết lập các thông số trên Solver ................................. 27
Hình 2.1: Biểu đồ dữ liệu biến thiên trong 3 năm ......................... 29
Hình 2.5: Biểu đồ Line .................................................................. 35
Hình 2.6: Add Trenline ................................................................. 36
Hình 2.7: Trenline Opptions – Linear ........................................... 36
Hình 2.8: Linear – display Equation and R square........................ 37
Hình 2.9: Excel Option.................................................................. 44
Hình 2.10: Add-ins .......................................................................... 45
Hình 2.11: Add-ins available .......................................................... 45
Hình 2.12: Regression ..................................................................... 46
Hình 2.10: Khai báo trên Regression .............................................. 46
Hình 3.1: Cây quyết định .............................................................. 64
Hình 4.1: Đồ thị điểm hòa vốn ...................................................... 86
Hình 4.2: Trục tọa độ vị trí ............................................................ 92
Hình 4.3: Hệ số chi phí vùng......................................................... 96
Hình 4.4: Phƣơng án phân phối ngẫu nhiên .................................. 97
Hình 4.5: Solver Parametres.......................................................... 97
Hình 4.6: Solver Results................................................................ 98
Hình 4.7: Trƣờng hợp không cân bằng thu phát ........................... 98
Hình 5.1: Hoạch định các nguồn lực ........................................... 102
Hình 5.2: Đƣờng cầu trung bình.................................................. 111
Hình 5.3: Tính chênh lệch giữa mức SX và nhu cầu................... 117
Hình 5.4: Kết quả ........................................................................ 117
Hình 5.5: Sử dụng hàm If ............................................................ 118
Hình 6.1: Tổng dòng thời gian .................................................... 127
Hình 6.2: Biểu đồ thời gian với 2 máy ........................................ 133
Hình 6.3: Biểu đồ thời gian với 3 máy ........................................ 136
Hình 6.4: Sơ đồ Gantt.................................................................. 163
Hình 6.5: CPM ............................................................................ 168
Hình 6.6: PERT ........................................................................... 169
Hình 7.1: Phân loại hàng tồn kho theo kỹ thuật ABC ................. 175
Hình 7.2: Sản lƣợng của đơn hàng .............................................. 181
Hình 7.3: Đƣờng chi phí.............................................................. 182
Hình 7.4: Thời điểm đặt hàng lại ................................................ 184
Hình 7.5: Mô hình cung cấp theo nhu cầu sản xuất .................... 185
Hình 8.1: Sơ đồ dây chuyền sản xuất bố trí theo đƣờng thẳng .. 198
Hình 8.2: Sơ đồ dây chuyền sản xuất bố trí theo hình chữ U...... 198
Hình 8.3: Bố trí các khu vực làm việc ......................................... 200
Hình 8.2: Sơ đồ giản lƣợc 1 ........................................................ 203
Hình 8.3: Sơ đồ giản lƣợc 2 ........................................................ 203
Hình 8.4: Sơ đồ khái quát hóa mối quan hệ ................................ 207
Hình 8.5: Sơ đồ khái quát hóa mối quan hệ ................................ 207
Hình 8.6: Tổng chi phí quản lý vật liệu....................................... 212
Hình 9.1: Quan hệ giữa hai loại chi phí ...................................... 221
Hình 9.2: Hệ thống một kênh, một pha ....................................... 224
Hình 9.3: Hệ thống một kênh nhiều pha ..................................... 224
Hình 9.4: Hệ thống nhiều kênh một pha ..................................... 224
Hình 9.5: Hệ thống nhiều kênh nhiều pha ................................... 225
xiv
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
C HƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ
1
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
1
Chƣơng này chủ yếu đƣợc biên soạn và trích dẫn từ tài liệu của Cô Đồng Thị Thanh
Phƣơng (2005), Quản trị sản xuất và dịch vụ, Nxb Thống kê và Đồng Thị Thanh
Phƣơng (2014), Quản trị sản xuất và dịch vụ (Lý thuyết và bài tập), Nxb Lao động
Xã hội.
1
1.1. KHÁI NIỆM VỀ SẢN XUẤT

1.1.1. Khái niệm
- Quan điểm trƣớc đây: Những doanh nghiệp chế tạo các sản
phẩm vật chất có hình thái cụ thể nhƣ vật liệu, máy móc thiết bị…
mới đƣợc gọi là đơn vị sản xuất.
- Quan điểm hiện nay2:
+ Sản xuất đƣợc hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc
dịch vụ. Nói cách khác, sản xuất chính là quá trình chuyển hoá các
yếu tố đầu vào, biến chúng thành các đầu ra dƣới dạng sản phẩm
hoặc dịch vụ.
Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống sản xuất

Yếu tố trung tâm của quản lý sản xuất là quá trình biến đổi. Đó
là quá trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành hàng hóa
hoặc dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của xã hội. Kết quả hoạt
động của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, tổ chức và
quản lý quá trình biến đổi này.
Các yếu tố đầu vào rất đa dạng gồm có nguồn tài nguyên thiên
nhiên, con ngƣời, công nghệ, kỹ năng quản lý và nguồn thông tin.
Chúng là điều kiện cần thiết cho bất kỳ quá trình sản xuất hoặc dịch
vụ nào. Muốn quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có
hiệu quả cần phải tổ chức, khai thác sử dụng các yếu tố đầu vào hợp
lý, tiết kiệm nhất.
2
Nguyễn Thị Minh An (2006), Quản trị sản xuất, Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông.
2
Đầu ra chủ yếu gồm hai loại là sản phẩm và dịch vụ. Ngoài
những sản phẩm và dịch vụ đƣợc tạo ra, sau mỗi quá trình sản xuất,
còn có các loại phụ phẩm khác có thể có lợi hoặc không có lợi cho
hoạt động sản xuất kinh doanh, đôi khi đòi hỏi phải có chi phí rất lớn
cho việc xử lý, giải quyết chúng, nhƣ phế phẩm, chất thải,...
Thông tin phản hồi là một bộ phận không thể thiếu trong hệ
thống sản xuất của doanh nghiệp. Đó là những thông tin cho biết tình
hình thực hiện kế hoạch sản xuất trong thực tế của doanh nghiệp.
+ Sản phẩm của quá trình sản xuất bao gồm hai loại chính. Thứ
nhất, sản phẩm hữu hình là kết quả của quá trình sản xuất thỏa mãn
nhu cầu của con ngƣời và tồn tại dƣới dạng vật thể. Thứ hai, sản phẩm
vô hình là kết quả của quá trình sản xuất thỏa mãn nhu cầu của con
ngƣời nhƣng không tồn tại dƣới dạng vật thể (thƣờng gọi là dịch vụ).
+ Sản xuất là động tác kết hợp các yếu tố sản xuất để sản xuất
ra sản phẩm dịch vụ, liên hệ vật chất giữa hàm số đầu tƣ và hàm số
sản xuất và đƣợc chứng minh qua hàm số chi phí.
+ Sản xuất là khi tác động lên vật chất để tạo ra một cái gì mới
và cái mới này phải tạo ra giá trị hữu dụng cho xã hội. Thí dụ tại lò
bánh mì, để tạo ra ổ bánh mì thì phải tác động lên bột, đƣờng, men,
củi, điện... và công dụng của ổ bánh mì là biến ngƣời đói bụng thành
no bụng.
1.1.2. Chức năng của sản xuất3
Nguyên vật liệu Gia công, xử lý Thành phẩm

Lắp ráp
Dữ trữ và cung cấp
nguyên vật liệu
Kiểm tra và sửa chữa
Kiểm soát quá trình

Hình 1.2: Quá trình sản xuất
3
Nguyễn Thu Hằng, Đƣờng Võ Hùng (2005), Hệ thống sản xuất, Nxb ĐH Quốc gia
TP. Hồ Chí Minh.
3
1.1.2.1. Quá trình gia công

a. Gia công cơ bản: Gia công ban đầu từ nguyên vật liệu thô ra
hình dáng ban đầu của sản phẩm.
b. Gia công chuyên: Gia công những phần cụ thể của sản phẩm
c. Gia công cơ lý tính: Làm tăng cơ tính của vật liệu mà không
làm thay đổi hình dạng của sản phẩm.
d. Gia công hoàn chỉnh: Giai đoạn gia công sau cùng để hoàn
chỉnh sản phẩm.
Quá trình gia công thƣờng đòi hỏi 5 yếu tố đầu vào nhƣ:
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công cụ, năng lƣợng, lao động và
sản phẩm đầu ra của quá trình gia công thƣờng là bán thành phẩm và
phần lƣợng dƣ gia công.
1.1.2.2. Quá trình lắp ráp
Lắp ráp hoặc kết hợp hai hay nhiều chi tiết đã qua gia công lại
với nhau thành sản phẩm sau cùng. Thông thƣờng quá trình lắp ráp
theo sau quá trình gia công.
1.1.2.3. Dự trữ và cung cấp nguyên vật liệu
Là quá trình dự trữ nguyên vật liệu cho sản xuất gia công và
cung cấp bán thành phẩm cho những công đoạn tiếp theo của quá
trình sản xuất.
1.1.2.4. Kiểm tra và sửa chữa
Là một phần của quá trình kiểm tra chất lƣợng sản phẩm và
bán thành phẩm trong quá trình gia công và lắp ráp, thông thƣờng là
kiểm tra sản phẩm sau cùng trƣớc khi xuất xƣởng.
1.1.2.5. Kiểm soát
Là nhiệm vụ của các cấp quản lý. Việc kiểm soát ở cấp độ dây
chuyền sản xuất liên quan đến việc đạt đƣợc mục tiêu năng suất cụ
thể. Kiểm soát ở cấp độ phân xƣởng liên quan đến hiệu quả sử dụng
lao động, bảo trì thiết bị, di chuyển nguyên vật liệu, đóng gói, xuất
hàng, và giữ cho chi phí ở mức thấp nhất có thể.
4
Chức năng 1, 2: Làm gia tăng giá trị của sản phẩm.
Chức năng 3, 4: Đƣợc thực hiện trong quá trình sản xuất
nhƣng lại không làm gia tăng giá trị sản phẩm trực tiếp.
1.2. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
1.2.1. Khái niệm
Quản trị sản xuất bao gồm các hoạt động tổ chức phối hợp sử
dụng các yếu tố đầu vào nhằm chuyển hóa thành kết quả ở đầu ra là
sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất.
Quản trị sản xuất chính là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ
chức điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực
hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra. Hay nói cách khác, quản trị
sản xuất là tổng hợp các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất và
quản trị quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào tạo thành các sản phẩm,
dịch vụ ở đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các
mục tiêu đã xác định4.
Bảng 1.1: Quá trình sản xuất
Quá trình sản

Đầu vào Đầu ra
xuất
- Đất đai Thông qua quá - Sản phẩm

trình sản xuất, hữu hình: ti
- Lao động
các doanh vi, tủ lạnh,
- Vốn: nghiệp chuyển computer,
* Trang thiết bị hóa các yếu tố thiết bị…
đầu vào thành
* Nguyên nhiên vật - Dịch vụ:
đầu ra.
liệu chăm sóc sức
khoẻ, tƣ vấn,
* Phƣơng tiện bữa tiệc…
- Tiến bộ khoa học
- Nghệ thuật quản trị
4
Nguyễn Thị Minh An (2006), Quản trị sản xuất, Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông.
5
Hình 1.3: Quan điểm 5 P trong Quản trị sản xuất
Hình 1.4: Hoạt động quản trị trong sản xuất kinh doanh
1.2.2. Lịch sử hình thành lý thuyết quản trị sản xuất
- 1800 (Eliwhitney): Khái niệm chất lƣợng sản phẩm
- 1881 (Frederich Winslow Taylor): Phân công lao động
- 1913 (Henry Ford): Lý thuyết về dây chuyền sản xuất
- 1924 (Walter Schewarh): Các phƣơng pháp kiểm tra chất lƣợng
sản phẩm
- 1936: Ứng dụng máy tính đầu tiên vào sản xuất
- 1958 – 1960: Ứng dụng sơ đồ Gantt - sơ đồ mạng lƣới (PERT)
vào sản xuất
6
- 1965: Hoạch định nhu cầu vật tƣ bằng máy tính

- 1970: Ứng dụng máy tính vào hệ thống thiết kế
- 1975: Ứng dụng máy tính vào hệ thống sản xuất tự động hóa
- 1980: Điều hành sản xuất hoàn toàn bằng máy tính
Hiện nay với Cách mạng công nghiệp 4.0, là xu hƣớng hiện
thời trong việc tự động hóa và trao đổi dữ liệu trong công nghệ sản
xuất. Nó bao gồm các hệ thống không gian mạng thực - ảo, Internet
vạn vật và điện toán đám mây và điện toán nhận thức. Công nghiệp
4.0 tạo ra những “nhà máy thông minh – Smart factory”. Trong
các nhà máy thông minh với cấu trúc kiểu module, hệ thống thực –
ảo giám sát các quy trình thực tế, tạo ra một bản sao ảo của thế giới
thực và đƣa ra các quyết định phân tán. Qua Internet vạn vật, các hệ
thống thực – ảo giao tiếp và cộng tác với nhau và với con ngƣời
trong thời gian thực, và với sự hỗ trợ của Internet dịch vụ, dịch vụ
nội hàm và dịch vụ xuyên tổ chức đƣợc cung cấp cho các bên tham
gia chuỗi giá trị sử dụng5.
1.2.3. Sự phát triển của quản trị sản xuất
- Giai đoạn 1: Cung < Cầu
Thời hoàng kim của nhà sản xuất, hàng hóa sản xuất ra bao
nhiêu, chất lƣợng ra sao cũng bán đƣợc. Quy mô doanh nghiệp càng
lớn càng tốt và năng suất lao động ↑↑↑, hàng hóa ↑↑↑ thì càng có lợi
cho giới chủ.
→ Lợi nhuận = doanh thu – chi phí → C ↑↑↑ → LN ↑↑↑
Các doanh nghiệp tìm cách nâng cao C.
- Giai đoạn 2: Cung = Cầu
Ngƣời tiêu dùng có quyền lựa chọn, mặc cả sản phẩm mà mình
mong muốn và nhà sản xuất sản xuất ra sản phẩm với n ↑↑↑ → C ↓↓↓
→ LN ↑↑↑
5
Wekipedia: Công nghiệp 4.0
7
* Giai đoạn 3: Cung > Cầu

Để tiêu thụ đƣợc sản phẩm, nhà sản xuất phải sản xuất ra sản
phẩm mới ra đời đa dạng mẫu mã, kiểu dáng; chất lƣợng là mối quan
tâm hàng đầu và nhà sản xuất phải đứng trên quan điểm định hƣớng
khách hàng.
Giai đoạn này vòng đời sản phẩm ngắn, nên nhà sản xuất cần có
vòng quay vốn nhanh. Sản phẩm với khối lƣợng lớn thì lƣợng hàng
tồn kho nhiều, vòng quay vốn dài, vốn bị chiếm dụng. Nhƣng điều
quan trọng là nếu lƣu thoát chậm thì sản phẩm dễ bị hao mòn vô hình.
1.2.4. Chức năng sản xuất và kinh doanh
Sản xuất và kinh doanh là hai chức năng không thể tách rời và
có mối quan hệ chặt chẽ với nhau tạo thành một chu trình khép kín
trong hoạt động của doanh nghiệp. Chu trình này đƣợc biễu diễn theo
sơ đồ nhƣ sau:
Nghiên cứu Chọn sản Thiết kế Chuẩn bị Tổ chức

thị trƣờng phẩm hàng sản phẩm các yếu tố sản xuất
hoá sản xuất
Điều tra Tổ chức Sản xuất Sản xuất

sau tiêu thụ tiêu thụ sản hàng hoá bán thử
phẩm nghiệm
: Hoạt động điều chỉnh

Hình 1.5: Chức năng sản xuất và kinh doanh
1.3. NỀN SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP6
1.3.1. Nền công nghiệp cơ bản
Nền công nghiệp cơ bản bao gồm tất cả các lĩnh vực kinh
doanh, không những trong sản xuất mà còn trong một số ngành khác
nhƣ quảng cáo, giao thông, tài chính ngân hàng…
6
Nguyễn Thu Hằng, Đƣờng Võ Hùng (2005), Hệ thống sản xuất, Nxb ĐH Quốc gia TP.
Hồ Chí Minh.
8
Bảng 1.2: Chức năng sản xuất và kinh doanh
Quảng cáo Thiết bị máy móc Giấy, Phát hành sách

Hàng không Tài chính: (ngân Radio, TV
Sản xuất xe: (xe con, hàng, công ty đầu tƣ, Đại lý đóng tàu
xe tải, xe buýt) cho vay)
Dệt, Vải
Nƣớc giải khát Cung cấp về dịch vụ
Vỏ ruột xe
y tế
Vật liệu xây dựng Thuốc lá
Khách sạn/nhà hàng
Xi – măng Vận tải: (tàu hỏa,
Bảo hiểm
Hoá chất hàng không, đƣờng
Công nghiệp nặng bộ)
Xây dựng
(thép, nhôm…)
Dƣợc phẩm, xà Thực phẩm
Khai thác (dầu, than,
phòng, mỹ phẩm rừng)
Bảng 1.3: Ngành công nghiệp – Công ty tƣơng ứng
Ngành công nghiệp Công ty tƣơng ứng

Hàng không Boeing…
Xe hơi General Motors, Toyota, Mitsubishi…
Nƣớc giải khát Coca –Cola, Pepsi – cola, Tribeco…
Vật liệu xây dựng US. Gypsum, Công ty thép miền Nam...
Xi – măng Lone – Star Industries, Sao Mai, Hà Tiên…
Hóa chất EI. Dupont, Nippon
Vải Hanes - Corp., Việt Thắng, Thắng Lợi...
Thuốc, xà phòng, mỹ Proctor & Gambles, Unilever, Kao…
phẩm
1.3.2. Phân loại công ty sản xuất

a. Công ty sản xuất cơ bản
Thƣờng sơ chế nguyên vật liệu thô từ thiên nhiên thành nguyên
vật liệu dùng cho một số ngành công nghiệp khác. Thí dụ về ngành
thép có các công ty sơ chế từ quặng sắt thành phôi nguyên liệu cho
một số công ty sản xuất thép.
9
b. Công ty sản xuất

Thƣờng gia công, chuyển đổi nguyên liệu thô thành bán thành
phẩm cho một số ngành công nghiệp khác, hoặc sản phẩm phục vụ
đời sống. Thí dụ ngành giấy có các công ty sản xuất giấy từ gỗ thành
nguyên liệu giấy… sau đó từ giấy thành sản phẩm giấy (in, báo, sách
tập…).
c. Công ty lắp ráp
Thƣờng sản xuất và lắp ráp sản phẩm sau cùng phục vụ đời
sống. Thí dụ xe hơi, máy công cụ, sách…
Bảng 1.4: Các lãnh vực hoạt động của các tổ chức kinh doanh
Các cấp hoạt Khu vực kinh

Loại hình kinh doanh
động doanh
Sản xuất bậc 1 Sơ chế - Nông lâm ngƣ nghiệp
- Khai thác mỏ và than đá
Sản xuất bậc 2 Chế tạo, chế - Dệt vải sợi, thực phẩm và đồ
biến uống
- Các sản phẩm gỗ, giấy, nhựa
- Các sản phẩm thuộc ngành hóa
học
- Các sản phẩm điện và điện tử
- Sản phẩm kim loại.
- Máy móc thiết bị
Sản xuất bậc 3 Dịch vụ - Bán buôn và bán lẻ
- Nhà hàng và khách sạn
- Vận tải và truyền thông
- Tài chính, ngân hàng
- Xử lý dữ liệu
- Dịch vụ kinh doanh và dịch vụ
nghề nghiệp
10
1.3.3. Phân loại hệ thống sản xuất

1.3.3.1. Phân loại theo số lượng và tính chất lập lại
a). Sản xuất đơn chiếc
Sản xuất với số lƣợng rất nhỏ và đa dạng về chủng loại, trong
mỗi lần chỉ sản xuất một loại sản phẩm riêng biệt để đáp ứng nhu cầu
cụ thể của khách hàng.
- Có rất nhiều công việc khác nhau cho việc chuẩn bị và hoạch
định sản xuất.
- Thiết bị sản xuất phải thật linh động và đa năng mới đáp ứng
những tính chất thay đổi của công việc.
- Tay nghề của công nhân cũng phải cao hơn để có thể thích
nghi và giải quyết nhiều tình huống khác nhau.
Thí dụ cho sản phẩm của dạng sản xuất đơn chiếc là máy bay,
máy công cụ, dụng cụ và thiết bị đặc biệt hay sản phẩm mẫu…
b). Sản xuất theo lô
Sản xuất với sản lƣợng trung bình theo từng lô, cùng loại hay
nhiều loại sản phẩm tƣơng tự nhau. Lô sản phẩm có thể sản xuất một
lần duy nhất hay có thể lặp lại theo một chu kỳ bất kỳ. Có thể sản
xuất vƣợt mức nhu cầu để tồn kho, sau đó đáp ứng nhu cầu từ kho và
có thể lặp lại cho lô mới. Về thiết bị sản xuất cũng tƣơng tự nhƣ sản
xuất đơn chiếc nhƣng thiết kế có phần chuyên dụng hơn nhằm nâng
cao tốc độ sản xuất.
c). Sản xuất khối lớn
Sản xuất liên tục ứng với một hoặc họ sản phẩm cụ thể có đặc
tính là sản lƣợng và cƣờng độ sản xuất rất cao, thiết bị thƣờng thiết
kế chuyên dùng cho họ sản phẩm và đáp ứng nhu cầu cao của sản
phẩm.
Thiết bị và tất cả các chức năng, bộ phận liên quan đến sản
xuất nhƣ mặt bằng, kế hoạch, bố trí thiết bị… đều đƣợc thiết kế, xây
dựng cho chuyên dùng. Đầu tƣ cho máy móc và dụng cụ chuyên
11
dụng là rất cao. Kỹ năng chính là sự tƣơng tác giữa công nhân và
máy, nên kỹ năng của công nhân cũng thấp hơn so với 2 dạng sản
xuất còn lại.
Phân biệt sản xuất khối lớn là sản xuất theo sản lƣợng: Sản
xuất với sản phẩm rời rạc, hoặc họ sản phẩm đã đƣợc chuẩn hoá,
hoặc sản xuất trên một số thiết bị đƣợc chuẩn hóa thích nghi với một
số loại sản phẩm nhờ vào một số thiết bị, dụng cụ hỗ trợ, vì vậy mà
có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu cao của sản phẩm.
Thí dụ: xe hơi, dụng cụ gia dụng, bóng đèn, hoặc những sản
phẩm nhựa…
1.3.3.2. Phân loại theo hình thức tổ chức sản xuất
a). Sản xuất liên tục
Quá trình sản xuất mà ở đó ngƣời ta sản xuất và xử lý một khối
lƣợng lớn một loại sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm nào đó. Thiết
bị đƣợc lắp ráp theo dây chuyền sản xuất làm cho dòng di chuyển
của sản phẩm có tính chất thẳng dòng (FLOW SHOP).
Máy móc thiết bị và các tổ hợp sản xuất đƣợc trang bị chỉ để
sản xuất một loại sản phẩm nên hệ thống sản xuất không có tính linh
hoạt.
b). Sản xuất gián đoạn
Hình thức sản xuất mà ở đó ngƣời ta xử lý gia công, chế biến
một số tƣơng đối nhỏ sản phẩm mỗi loại nhƣng số loại sản phẩm thì
nhiều. Quá trình sản xuất đƣợc thực hiện nhờ các thiết bị vạn năng.
Việc lắp đặt thiết bị đƣợc thực hiện theo các bộ phận chuyên môn
hóa chức năng.
c). Sản xuất theo dự án
Loại hình sản xuất mà ở đó sản phẩm là độc nhất nhƣ đóng một
bộ phim, đóng một con tàu… nên quá trình sản xuất là duy nhất
không lập lại. Tổ chức các công việc và phối hợp chúng sao cho
giảm thời gian gián đoạn, đảm bảo kết thúc dự án và giao nộp sản
phẩm đúng thời hạn.
12
Cơ cấu tổ chức bị xáo trộn lớn do chuyển từ dự án này sang dự

án khác nhƣng phải bảo đảm tính linh hoạt cao để có thể thực hiện
đồng thời nhiều dự án.
1.3.3.3. Phân loại theo mối quan hệ với khách hàng
a). Sản xuất để dự trữ
Chu kỳ sản xuất > chu kỳ thƣơng mại.
- Chu kỳ sản xuất: Khoảng thời gian từ khi đƣa sản phẩm vào
gia công cho đến khi giao sản phẩm hoàn thành cho khách hàng.
- Chu kỳ thƣơng mại: Từ khi khách hàng hỏi mua đến khi nhận
đƣợc sản phẩm. Các nhà sản xuất muốn sản xuất một khối lƣợng lớn
để giảm giá thành và nhu cầu về các loại sản phẩm có tính thời vụ mà
các nhà sản xuất không muốn ngừng quá trình sản xuất.
b). Sản xuất khi có yêu cầu
Quá trình sản xuất chỉ đƣợc tiến hành khi xuất hiện những yêu
cầu cụ thể của khách hàng về sản phẩm. Tránh đƣợc sự tồn đọng của
sản phẩm cuối cùng chờ tiêu thụ. Giảm đƣợc khối lƣợng dự trữ, giảm
chi phí tài chính nên giảm giá thành sản phẩm.
13
Chƣơng 2
DỰ BÁO 7
7
Phƣơng (2005), Quản trị sản xuất và dịch vụ, Nxb Thống kê và Đồng Thị Thanh Phƣơng
(2014), Quản trị sản xuất và dịch vụ (Lý thuyết và bài tập), Nxb Lao động Xã hội.
14
2.1. TỔNG QUAN VỀ DỰ BÁO8
2.1.1. Khái niệm
Dự báo là sự tiên đoán có căn cứ khoa học và mang tính chất
xác suất về nội dung, mức độ, trạng thái, các mối quan hệ và xu
hƣớng phát triển của đối tƣợng dự báo hoặc tìm kiếm những con
đƣờng, xác định thời gian để đạt đƣợc các trạng thái nhất định của
đối tƣợng dự báo trong tƣơng lai. Do đó, dự báo là khoa học và nghệ
thuật tiên đoán những sự việc sẽ xảy ra trong tƣơng lai. Tiên đoán là
hình thức phản ánh vƣợt trƣớc thời gian của con ngƣời.
- Tiên đoán không khoa học: Dựa trên mối quan hệ qua lại có
tính chất tƣởng tƣợng không hiện thực, đƣợc cấu trúc giả tạo hoặc
những phát hiện bất chợt để phát biểu lời tiên đoán. Các hình thức
bói toán, tiên tri, chiêm tinh… thuộc loại tiên đoán này.
- Tiên đoán kinh nghiệm: Hình thành qua kinh nghiệm thực tế
dựa vào các mối quan hệ qua lại thƣờng xuyên thực tế hay tƣởng
tƣợng mà không trên cơ sở phân tích cấu trúc lý thuyết, nghiên cứu
quy luật hay đánh giá kinh nghiệm.
- Tiên đoán khoa học: Là kết quả thu đƣợc từ suy luận khoa
học trong khuôn khổ của một hệ thống lý luận khoa học nhất định.
Chỉ có tiên đoán dựa trên việc phân tích tính quy luật phát triển của
hiện tƣợng dự báo và các điều kiện ban đầu nhƣ là những giả thiết
mới có khả năng đảm bảo độ chính xác đáng tin cậy. Khái niệm dự
báo bao hàm trong nó loại tiên đoán khoa học.
8
Nguyễn Xuân Vinh, Nguyễn Thị Tuyết Thanh, Lê Xuân Phƣơng (2002), Các phương
pháp dự báo trong Bưu chính Viễn thông, Nxb Bƣu điện.
15
Bảng 2.1: Dự báo – Dự đoán
Dự báo Dự đoán
Là một khoa học và nghệ thuật tiên đoán Là những đánh giá
trƣớc các hiện tƣợng xảy ra trong tƣơng lai. chủ quan về tƣơng
Dựa vào các căn cứ sau: lai. Dự đoán có thể
- Số liệu của các kỳ quá khứ. đúng và có thể sai.
- Các nhân tố ảnh hƣởng đến kết quả dự báo.
- Sự nhạy cảm và kinh nghiệm của ngƣời làm
công tác dự báo.
- Trong dự báo có dự đoán nên dự báo luôn có
sai số.
- Khoa học dự báo: Khoa học dự báo nghiên cứu cơ sở lý luận,

phƣơng pháp và những tính quy luật của quá trình làm dự báo. Dự
báo bao trùm lên mọi cấp độ, mọi lĩnh vực của đời sống xã hội. Ở
đâu có quy luật và các điều kiện ban đầu thì ở đó đều có khả năng
thực hiện dự báo. Do vậy, đối tƣợng của dự báo nói chung bao gồm
mọi hiện tƣợng và quá trình thuộc lĩnh vực tự nhiên, kinh tế, xã hội,
chính trị, ngoại giao và tƣ duy con ngƣời.
Dự báo không chỉ tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định chính
sách trong xây dựng chiến lƣợc phát triển, các quy hoạch tổng thể mà
còn cho phép xem xét khả năng thực hiện kế hoạch và hiệu chỉnh kế
hoạch. Trong quản lý kinh tế vi mô, các doanh nghiệp phải có các dự
báo khoa học nếu nhƣ muốn tồn tại và phát triển trong kinh doanh.
Các dự báo về sản lƣợng, doanh thu, đối thủ cạnh tranh, sản
phẩm thay thế… rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Các dự báo vi
mô này nếu thiếu hay thực hiện nữa vời thì hiệu quả kinh doanh
không đạt đƣợc kết quả mong muốn, gây lãng phí các nguồn vật lực,
nhân lực, tài lực…
2.1.2. Lựa chọn phƣơng pháp dự báo
Để lựa chọn một kỹ thuật dự báo thích hợp sau khi có các số
liệu, ta cần tìm hiểu mô hình chuyển vận của chúng. Biết đƣợc mô
16
hình chuyển vận các số liệu, ta mới có thể xây dựng những phƣơng
trình tƣơng ứng và tính sai số của từng phƣơng trình. Cuối cùng ta
chọn phƣơng trình có sai số thấp nhất để làm phƣơng trình dự báo.
Tốt nhất nên sử dụng phƣơng pháp định lƣợng kết hợp với các
phƣơng pháp định tính sử dụng những phán đoán của con ngƣời để
có đƣợc dự báo tốt nhất.
2.2. CÁC PHƢƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH TÍNH
2.2.1. Lấy ý kiến cuả ban điều hành
Lấy ý kiến của các nhà quản trị cao cấp, ngƣời phụ trách công
việc quan trọng hay sử dụng các số liệu thống kê, chỉ tiêu tổng hợp
của doanh nghiệp. Lấy ý kiến của các nhà quản trị chức năng
Marketing, Sản xuất, Tài chính…
Thường tại một số doanh nghiệp, nhà quản trị dự báo năm sau
bằng cách lấy số liệu năm trước tăng thêm khoảng 10%, 20%, 30%...
2.2.2. Lấy ý kiến cuả ngƣời bán hàng
Ngƣời bán hàng hiểu rõ nhu cầu của mỗi loại khách hàng về
kiểu dáng, giá cả, tính năng kỹ thuật... của từng loại sản phẩm. Do đó,
ngƣời bán hàng có thể dự đoán đƣợc sản lƣợng bán ra tại khu vực
mình phụ trách.
2.2.3. Lấy ý kiến ngƣời tiêu dùng
Lấy ý kiến của khách hàng hiện tại cũng nhƣ khách hàng mới
có ý định hoặc đã có kế hoạch mua hàng trong tƣơng lai. Doanh
nghiệp tổ chức định kỳ những đợt khảo sát lấy ý kiến khách hàng sử
dụng sản phẩn dịch vụ của đơn vị mình để từ đó có những chính sách
kinh doanh cho phù hợp với thị trƣờng.
2.2.4. Phƣơng pháp chuyên gia
Phƣơng pháp chuyên gia là phƣơng pháp thu thập và xử lý
những đánh giá dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên
gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹp của khoa học – kỹ thuật hoặc sản xuất.
Chuyên gia là ngƣời am tƣờng về lĩnh vực mà họ đang hoạt động.
Nên lấy ý kiến của nhiều chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp.
17
Nên sử dụng phương pháp định lượng bằng cách tính Hệ số
đồng thuận của chuyên gia qua:
- Tính điểm để đánh giá tầm quan trọng của sự kiện.
- Tính hệ số nhất trí riêng (hệ số biến thiên).
- Tính hệ số nhất trí chung.
Tham khảo thêm các tiểu luận về phương pháp chuyên gia.
2.3. CÁC PHƢƠNG PHÁP DỰ BÁO ĐỊNH LƢỢNG
Chủ yếu dựa trên cơ sở Thống kê toán. Phƣơng pháp dự báo
theo dãy số thời gian đƣợc sử dụng dự báo nhu cầu tƣơng lai khi
không xét đến các nhân tố ảnh hƣởng khác. Phƣơng pháp tƣơng quan
đƣợc sử dụng khi xét đến các nhân tố khác ảnh hƣởng ngoại trừ
thời gian.
Quy trình dự báo định lƣợng thƣờng theo các bƣớc:
1) Xác định mục tiêu dự báo.
2) Chọn vấn đề cần dự báo.
3) Xác định thời đoạn cần dự báo nhƣ ngắn, trung và dài hạn.
4) Chọn mô hình dự báo.
5) Thu thập số liệu.
6) Kiểm định.
7) Ứng dụng kết quả dự báo.
2.3.1. Phƣơng pháp dự báo theo dãy số thời gian
Trong một tình huống có thể chọn nhiều phương pháp dự báo.
Phương pháp nào có MAD (Mean Absolute Deviation) hoặc MSE
(Mean Sqrare Error) nhỏ nhất thì phương pháp đó có độ tin cậy cao
nhất vì kỳ dự báo càng gần sát với kỳ thực tế nhất. Mục đích của sử
dụng MAD và MSE để khử dấu (-) trong dãy số. MAD sử dụng trị
tuyệt đối còn MSE sử dụng bình phương để khử dấu (-). Tham khảo
bài tập bài giải trên file Excel đính kèm.
18
MAD = ∑│Dt - Fi│/ n
MSE = ∑│Dt - Fi│2/ n
2.3.1.1. Phƣơng pháp trung bình giản đơn (simple average)
Phƣơng pháp dự báo trên cơ sở lấy trung bình cuả các dữ liệu
đã qua.
Ft = ∑(Dt-i)/n
Ft: mức nhu cầu dự báo cho kỳ thứ t
Dt-i: mức nhu cầu thực ở kỳ thứ t-i
n: số kỳ quan sát
Thí dụ: Công ty XYZ có thống kê nhu cầu về sản phẩm ABC
bán ra trong 3 tháng gần nhất là 4.000 sản phẩm, 5.000 sản phẩm và
6.000 sản phẩm.
Nhu cầu trung bình là: Ft = (4.000 + 5.000 + 6.000)/3 = 5.000
sản phẩm
2.3.1.2. Phƣơng pháp trung bình di động (moving average)
Phƣơng pháp dự báo trung bình di động dùng kết quả trên cơ
sở thay đổi liên tục khoảng thời gian trƣớc đây cho dự báo giai đoạn
tiếp theo.
Ft = ∑(Dt-i)/n
Fi : mức nhu cầu dự báo cho kỳ i
Di: mức nhu cầu thực ở kỳ i
n: số kỳ quan sát
Nếu n = 3 (Khi dự báo thì không dự báo cho 3 tháng đầu và
tƣơng tự cho n=4, 5,...)
Ft = (Dt-1 + Dt-2 + Dt-3)/3
Thí dụ:
Sản lƣợng sản phẩm ABC cuả công ty XYZ theo tháng đƣợc
cho trong bảng. Yêu cầu dùng Phƣơng pháp dự báo trung bình di
động theo ba tháng một để dự báo nhu cầu cho tháng kế tiếp.
19
Bảng 2.2: Phƣơng pháp dự báo trung bình di động
Đvt: 1.000 cái
Sản Absolute
Tháng lƣợng Dự báo nhu cầu Deviation Deviation
01 393
02 438
03 428
= (393 + 438 + 428)/3 = 419,66 – =ABS (…)
04 368
= 419,66 368 = 51,66 trên Excel
05 358 Tính tƣơng tự
06 418 …
07 438
08 449
09 398
10 388
11 438
= (398 + 388 + 438)/3
12 = 408
Lƣu ý: Chỉ có 8 thời đoạn tham gia dự báo là các tháng 4 đến tháng
11. Cho nên khi tính MAD thì tính n=8.
2.3.1.3. Phƣơng pháp trung bình di động có trọng số (weighted
moving average)
Những số liệu mới xuất hiện trong các thời kỳ cuối có giá trị
lớn hơn những số liệu xuất hiện đã lâu. Phƣơng pháp dự báo sử dụng
các trọng số để nhấn mạnh giá trị của các số liệu gần nhất.
Ft = ∑Dt-i *  t-i
Ft : mức nhu cầu dự báo cho kỳ t
Dt-i: mức nhu cầu thực ở kỳ t-i
20
 t-i: trọng số cuả kỳ t-i
∑  t-i = 1; 1 ≥ √ t-i ≥ 0
Thí dụ:
Sản lƣợng sản phẩm ABC cuả công ty XYZ theo tháng đƣợc
cho trong bảng theo thí dụ trên. Yêu cầu dùng Phƣơng pháp dự báo
trung bình di động theo 3 tháng một để dự báo nhu cầu cho tháng tới.
Cho các trọng số nhƣ sau:  t-1 = 0,5 ;  t-2 = 0,3 ;  t-3 = 0,2.
Giải tương tự như thí dụ trên khi dự báo nhu cầu cho tháng 4
= (393 X 0,2 + 438 X 0,3 + 428 X 0,5)/3 = 424. Các tháng khác dự
báo tương tự.
Lưu ý:
- Chọn n bao nhiêu là hợp lý khi sử dụng Phương pháp trung
bình di động và Phương pháp trung bình di động có trọng
số?
- Tổng trọng số =1.
Bảng 2.3: Phƣơng pháp dự báo trung bình di động có trọng số
Đvt: 1.000 cái

Sản Absolute
Tháng lƣợng Dự báo nhu cầu Deviation Deviation
01 393
02 438
03 428
393 X 0,2 + 438
04 368 X 0,3 + 428 X = 424 – 368= 56 =ABS (…)
0,5)/3 = 424 trên Excel
05 358 Tính tƣơng tự
06 418 …
21
2.3.1.4. Phƣơng pháp san bằng hàm mũ giản đơn (exponential
smothing)
Phƣơng pháp dễ sử dụng nhất, nó cần ít số liệu trong quá khứ.
Ft = Ft-1 +  (Dt-1 – Ft-1) với 1 ≥  ≥ 0
Ft: mức nhu cầu dự báo cho kỳ t
Ft-1: mức nhu cầu dự báo cho kỳ t-1
Dt-i: mức nhu cầu thực ở kỳ t-i
 t-i: hệ số san bằng số mũ
Ft = Ft-1 +  (Dt-1 – Ft-1) (1)
Có thể chuyển (1) thành:
Ft + 1 = Ft +  (Dt – Ft) =  Dt + (1 -  ) Ft (2)
Thí dụ:
Sản lƣợng sản phẩm ABC của công ty XYZ theo tháng đƣợc
cho trong bảng theo thí dụ trên. Yêu cầu dùng Phƣơng pháp dự báo
san bằng số mũ giản đơn với  = 0,2 và  = 0,5 để dự báo nhu cầu
cho tháng 12.
Thông thường nhu cầu dự báo tháng 01 bằng nhu cầu
thực tế của tháng 01. Chỉ có 10 thời đoạn tham gia dự báo là
các tháng 2 đến tháng 11. Cho nên khi tính MAD thì tính n=10.
Bảng 2.4: Phƣơng pháp dự báo san bằng hàm mũ giản đơn với
= 0,2
Đvt: 1.000 cái
Absolute
Tháng Sản lƣợng Dự báo nhu cầu Deviation
Deviation
01 393 393
= 393 + 0,2 X (393 = 393 – 438
02 438
– 393) =393 = -45
03 428
… …
12
22
Lưu ý: Với bài toán này giải cả đời cũng chưa xong. Bởi vì hệ
số alpha như thế nào là hợp lý?
- Decimal = 1, nếu như: 0,9 ≥  ≥ 0,1 thì phải giải 9 phép
toán và loại 8 kết quả, chọn 1 kết quả có giá trị min.
- Decimal = 2, nếu như: 0,99 ≥  ≥ 0,01 thì phải giải 99
phép toán và loại 98 kết quả, chọn 1 kết quả có giá trị min.
...
Hiện nay PC có thể giải bài toán với decimal=16. Ứng dụng:
Tools / Data Analysis / Solver (tham khảo tiểu mục 2.5.4) để tìm
alpha sao cho MAD hoặc MSE min như sau:
- Lập bài toán dự báo với một giá trị alpha bất kỳ, tính toán
như bình thường để có giá trị MAD. Ở đây alpha = 0,2
23
Hình 2.1: Solver
- Sau đó mở Solver trên Excell và thiết lập:
Set Target cell: chọn cell có giá trị MAD
Equal to: MIN
By Changing cell: chọn cell có giá trị 
Constrants: chọn  ≥ 0 và  ≤ 1
Nên chọn decimal càng lớn (≥ 4) để có giá trị của MAD càng
chính xác hơn.
24
Hình 2.2: Thiết lập các thông số trên Solver
- Chọn SOLVE sẽ cho lại giá trị của  sao cho MAD min. Nếu
như thay đổi bất kỳ giá trị nào của alpha thì sau khi SOLVE vẫn cho
lại giá trị của  sao cho MAD min. Ở đây dù cho giá trị của alpha
bất kỳ, nhưng khi Solve thi chỉ có một giá trị MAD min =31,4534.
Những kết quả của Solver sẽ được thể hiện tùy theo sự lựa chọn của
người sử dụng.
Hình 2.3: Kết quả Solver
25
2.3.1.5. Phƣơng pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu hƣớng
(Adjusted exponential smothing)
Dự báo Phƣơng pháp san bằng hàm mũ giản đơn không thể
hiện rõ xu hƣớng biến động cuả dòng nhu cầu, do đó sử dụng thêm
kỹ thuật điều chỉnh xu hƣớng.
FITt = Ft + Tt
FITt: Mức nhu cầu dự báo theo AES
Ft: Mức nhu cầu dự báo theo ES
Tt: Lƣợng điều chỉnh theo xu hƣớng trong kỳ t:
Tt = Tt-1 + β (Ft- Ft-1)
Tt-1: Lƣợng điều chỉnh theo xu hƣớng trong kỳ t-1
β: Hệ số san bằng xu hƣớng
Thí dụ: Sản luợng sản phẩm ABC cuả công ty XYZ theo tháng
đƣợc cho trong bảng theo thí dụ trên. Yêu cầu dùng Phƣơng pháp dự
báo san bằng số mũ có điều chỉnh theo xu hƣớng với  = 0,2 và β =
0,4 để dự báo nhu cầu tháng tới.
Bảng 2.3: Phƣơng pháp dự báo san bằng hàm mũ có điều chỉnh
theo xu hƣớng với  = 0,2 và β = 0,5
Đvt: 1.000 cái

Sản
Tháng lƣợng Ft Tt FIT
01 393 393 0
= 393 + 0,2 * (393 = 0 + 0,5 * (393 – = 393 + 0
02 438 - 393) = 393 393) = 0 = 393
03 428 … … …
… …
12
26
Cũng tương tự như thí dụ trên. Sử dụng Solver trên Excel để
tìm alpha và beta sao cho MAD hoặc MSE min. Chọn bất kỳ một giá
trị cho  và β, sau đó chọn SOLVE sẽ cho lại giá trị của  và β sao
cho MAD min.
Set Target cell : MAD
Equal to : MIN
By Changing cell :  , β
Constrants :  ≥ 0 ;  ≤ 1
β≥0;β≤ 1
Hình 2.4: Thiết lập các thông số trên Solver

2.3.1.6. Dòng nhu cầu có tính chất thời vụ (Phƣơng pháp chỉ số mùa)
Một số mặt hàng có tính chất biến động theo thời vụ trong năm
hoặc do thói quen tiêu dùng của ngƣời dân địa phƣơng hoặc do điều
kiện thời tiết, khí hậu, mùa vụ…
- Tập giấy học sinh Vĩnh Tiến thƣờng bán chạy vào dịp Hè.
- Bánh Trung Thu bán vào dịp tháng 7 đến tháng 8 âm lịch.
- Bánh mứt bán chạy vào dịp tết.
27
Để dự báo nhu cầu có tính chất thời vụ phải thỏa các yêu cầu
sau:
1. Điều kiện:
- Dữ liệu ít nhất 3 năm.
- Kiểm tra tính mùa (Excel): Vẽ biểu đồ Line, nhận xét sự
biến thiên trong 3 năm.
2. Tính giá trị trung bình của các tháng cùng tên/3 năm (Di).
3. Tính giá trị trung bình của một tháng/3 năm (Do).
4. Tính chỉ số mùa: Si = Di/Do
Ý nghĩa của chỉ số mùa:
- Giả sử Si= 0,90 có nghĩa là nhu cầu bình quân là 1 (100%)
thì mức tiêu thụ mặt hàng này chỉ đạt 90%.
- Giả sử Si= 1,05 có nghĩa là mức kế hoạch là 1 (100%) thì
thực tế đạt 105%, vượt kế hoạch 5%.
5. Tính tổng nhu cầu của năm cần dự báo (năm thứ tƣ).
6. Tính nhu cầu dự báo của từng tháng (năm thứ tƣ).
Thí dụ:
Sản lƣợng sản phẩm ABC của công ty XYZ nhƣ trong bảng.
Yêu cầu sử dụng phƣơng pháp dự báo nhu cầu cho 12 tháng của năm
thứ tƣ bằng phƣơng pháp chỉ số mùa. Theo yêu cầu của Giám đốc
công ty sản lƣợng năm thứ tƣ phải tăng 30% so với năm thứ ba.
28
Bảng 2.4: Phƣơng pháp dự báo bằng phƣơng pháp chỉ số mùa
Đvt: 1.000 cái
Trung
Trung bình
Năm Năm Năm bình Chỉ số
Tháng tháng cùng Dự báo
1 2 3 tháng/ mùa (Si)
tên/3 năm
3 năm
1 360 381 396 379,00 397.4 0,95 514,26
2 402 426 441 423,00 1,06 573,96
3 400 416 431 415,67 1,05 564,01
4 350 356 371 359,00 0,90 487,12
5 340 346 361 349,00 0,88 473,55
6 385 406 421 404,00 1,02 548,18
7 392 426 441 419,67 1,06 569,44
8 400 437 452 429,67 1,08 583,01
9 370 386 401 385,67 0,97 523,31
10 352 376 391 373,00 0.94 506,12
11 380 426 441 415,67 1,05 564,01
12 400 415 430 415.00 1,04 563,11
Tổng 4.531 4.797 4.977 6.470,1
Hình 2.1: Biểu đồ dữ liệu biến thiên trong 3 năm
29
Nhận thấy sản lƣợng biến thiên trong 3 năm tƣơng đối đều nên
dữ liệu có tính mùa.
Di = (360 + 381 + 396)/3 = 379
Do = (4531 + 4797 + 4977)/36 = 397,4
S1 = 379/397,4 = 0,95; S2= 423/397,4 = 1,06; ….
Tổng nhu cầu của năm thứ 4 = 4.977 * 1,3 = 6.470,1
Dự báo nhu cầu:
F1 = 6.470,1/12 * 0,95 = 514,26
F2 = 6.470,1/12* 1,06 = 573.96
Dự báo các tháng 3, 4,…, 12 tƣơng tự.
Bài tập 1:
Sản lƣợng sản phẩm ABC của công ty XYZ tính theo tháng
đƣợc cho trong bảng. Yêu cầu sử dụng các phƣơng pháp dự báo nhu
cầu cho tháng 12.
- Trung bình di động với n=3
- Trung bình di động với n=3. Cho các trọng số nhƣ sau:  t-1
= 0,5 ;  t-2 = 0,3 ;  t-3 = 0,2.
- San bằng số mũ giản đơn với  = 0,2 và  = 0,4
- San bằng số mũ có điều chỉnh theo xu hƣớng với  = 0,2 và
β = 0,3
Đvt: 1.000 cái
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11
375 408 412 360 360 397 405 410 385 370 400
Bài tập 2:
Yêu cầu sử dụng phƣơng pháp dự báo nhu cầu cho 12 tháng của năm
thứ tƣ bằng phƣơng pháp chỉ số mùa. Theo yêu cầu của Giám đốc
công ty thì sản lƣợng năm thứ tƣ phải tăng 20% so với năm thứ ba.
30
Đvt: 1.000 cái
Tháng Năm 1 Năm 2 Năm 3
1 36 37 39
2 40 40 41
3 40 41 42
4 35 36 37
5 34 35 36
6 38 39 40
7 39 40 42
8 40 41 43
9 37 38 40
10 35 37 39
11 38 40 42
12 40 42 45
2.3.2. Phƣơng pháp dự báo theo đƣờng xu hƣớng9

Dự báo Ngoại suy (đƣờng xu hƣớng) có nghĩa là nghiên cứu
lịch sử của đối tƣợng kinh tế và chuyển tính quy luật của nó đã phát
hiện đƣợc trong quá khứ và hiện tại sang tƣơng lai bằng các phƣơng
pháp xử lý chuỗi thời gian kinh tế. Thực chất của phƣơng pháp ngoại
suy là kéo dài quy luật phát triển của đối tƣợng dự báo đã có trong
quá khứ và hiện tại sang tƣơng lai với giả thiết quy luật đó vẫn còn
phát huy tác dụng. Điều kiện áp dụng phƣơng pháp:
- Đối tƣợng kinh tế đã phát triển tƣơng đối ổn định theo thời
gian (có cơ sở thu nhập thông tin lịch sử và phát hiện thành quy luật).
- Những nhân tố ảnh hƣởng chung nhất cho sự phát triển đối
tƣợng kinh tế vẫn đƣợc duy trì trong một khoảng thời gian nào đó
trong tƣơng lai.
9
Nguyễn Xuân Vinh, Nguyễn Thị Tuyết Thanh, Lê Xuân Phƣơng (2002), Các phương
pháp dự báo trong Bưu chính Viễn thông, Nxb Bƣu điện.
31
- Không có những tác động mạnh từ bên ngoài dẫn tới những
bƣớc phát triển nhảy vọt trong quá trình phát triển đối tƣợng kinh tế.
2.3.2.1. Kỹ thuật đƣờng thẳng bình phƣơng bé nhất
1. Hàm dự báo có dạng: Y= aX + b
Y: sản lƣợng
X: thời gian
a, b: tham số
2. Ƣớc lƣợng
 
a
XiYi  n X *Y  


bY aX
 Xi 2
 n( X )2
3. Kiểm định hàm dự báo tìm đƣợc

- Sai số tuyệt đối
Sy 

 - Sai số tƣơng đối

Nếu sai số tƣơng đối ≤ 10% thì hàm f(f) đƣợc sử dụng cho dự
báo.
%  S y
*100
n
1 / n Y i
i 1
4. Dự báo bằng xu thế đã kiểm định

- Khoảng cách dự báo thích hợp: Lmax≤ n/3
Thí dụ nhƣ có dữ liệu là 12 năm thì khoảng cách dự báo thích
hợp là cho 4 năm kế tiếp (năm thứ 13, 14, 15 và 16)
- Dự báo điểm với khoảng cách dự báo đƣợc xác định: Y^DB
(n+1) = f (n+1)
32
2.3.2.2. Kỹ thuật đƣờng thẳng thống kê
1. Hàm dự báo có dạng: Y= aX + b
Y: sản lƣợng
X: thời gian
a, b: tham số
2. Ƣớc lƣợng
a = ∑ XY / ∑X2 ; b=∑Y/n
Để cho ∑X = 0, số thứ tự của cột thời gian nhƣ sau:
1. Thứ tự thời gian ứng với dãy số quá khứ là số lẻ (thí dụ là 7
năm), đánh số thứ tự bằng cách lấy thời gian ở giữa X4 = 0, các thời
gian đứng trƣớc X4 lần lƣợt đánh số -1, -2, -3 và các thời gian đứng
sau X4 lần lƣợt đánh số 1, 2, 3.
2. Thứ tự thời gian ứng với dãy số quá khứ là số chẵn, (thí dụ
là 8 năm), đánh số thứ tự bằng cách lấy thời gian ở giữa X4 = -1 và
X5 = +1, các thời gian đứng trƣớc X4 lần lƣợt đánh số -3, -5, -7 và
các thời gian đứng sau X4 lần lƣợt đánh số 3, 5, 7.
Thí dụ:
Yêu cầu sử dụng phƣơng pháp dự báo nhu cầu cho 12 tháng của các
năm kế tiếp bằng phƣơng pháp đƣờng thẳng thống kê và bình
phƣơng bé nhất.
Bảng 2.5: Phƣơng pháp dự báo bằng phƣơng pháp đƣờng xu hƣớng
X X
SẢN LƢỢNG
STT NĂM (bình phƣơng (đƣờng thẳng
(triệu cái) - Y
bé nhất) thống kê)
1 2006 1.800 1 -11
2 2007 3.000 2 -9
3 2008 4.200 3 -7
4 2009 5.500 4 -5
33
X X
SẢN LƢỢNG
STT NĂM (bình phƣơng bé (đƣờng thẳng
(triệu cái) - Y
nhất) thống kê)
5 2010 5.900 5 -3
6 2011 6.800 6 1-
7 2012 7.000 7 1
8 2013 7.200 8 3
9 2014 8.000 9 5
10 2015 8.500 10 7
11 2016 9.000 11 9
12 2017 9.200 12 11
10.480,26 13 13
11.116,97 14 15
11.753,68 15 17
12.390,39 16 19
- Phƣơng pháp bình phƣơng bé nhất

a = 636,71
b = 2203,03
Y = 636,71X + 2203,03
Thay X lần lƣợt bằng 13, 14, 15, 16 để dự báo cho 4 kỳ kế tiếp.
- Phƣơng pháp đƣờng thẳng thống kê
a= 318,35
b= 6341,66
Y= 318,35 X + 6341,66
Thay X lần lƣợt bằng 13, 15, 17, 19 để dự báo cho 4 kỳ kế tiếp.
Nếu nhƣ dãy số là lẻ thì bƣớc nhảy của X chỉ là 1.
34
Lưu ý là dự báo bằng Phương pháp bình phương bé
nhất/Phương pháp đường thẳng thống kê chỉ có cách tính biến X là
khác nhau, nhưng kết quả dự báo và sai số thì giống nhau. Do đó
chọn phương pháp nào cũng được.
Ứng dụng: Tools / Data Analysis / Regression (tham khảo tiểu
mục 2.5.4)
Kết quả X – variable: tham số a
Intercept: tham số b
Standard Error: Sy, từ Sy tính Vy% để kiểm định độ tin cậy của
hàm.
Nhìn vào dãy số rất khó nhận biết được đường thẳng hay
đường cong để ứng dụng dự báo. Sử dụng kỹ thuật
ADDTRENDLINES - EXCEL để nhận biết và lựa chọn mô hình.
Đường nào có R2 gần 1 nhất thì đường đó cũng có Sy min và ứng
dụng dự báo hợp lý nhất.
Vẽ đường Line/Click chuột phải vào Addtrend line/ chọn đường
thẳng (Linear), đường cong (Power, Exponetial, Logarithmic, Polynomial).
Display Equation và R2.
Thực hiện như sau:
Bước 1: Vẽ biểu đồ Line
Hình 2.5: Biểu đồ Line
35
Bước 2: Nhấp chuột phải tại đường Line để Add trendline
Hình 2.6: Add Trenline
Bƣớc 3: Chọn một trong sáu Regression type
Hình 2.7: Trenline Opptions – Linear
36
Chọn Display Equation on chart and R square value on
chart/Close, sẽ xuất hiện hình có hàm số và đường biểu diễn. Lần
lượt thực hiện 5 lựa chọn, không chọn hàm Moving average. Hàm số
nào có R2 gần 1 nhất thì hàm số đó cũng có Sy min và ứng dụng hàm
số đó để dự báo là hợp lý nhất.
Hình 2.8: Linear – display Equation and R square
37
Bài tập 1:
Dự báo sản lƣợng sản phẩm ABC của công ty XYZ bằng Phƣơng
pháp bình phƣơng bé nhất/Phƣơng pháp đƣờng thẳng thống kê theo
bảng. Giải theo công thức hoặc dùng Excel (tham khảo tiểu mục
2.5.4) để tìm tham số a và b, sau đó tìm Sy, Vy và ứng dụng dự báo.
Đvt: sản phẩm
Năm Y (sản lƣợng sản phẩm)
1 118.718
2 112.488
3 112.379
4 144.395
5 170.729
6 194.799
7 212.900
8 239.372
9 254.640
10 255.388
11 265.768
12 287.999
13 305.278
14 323.594
Vy = 5,55%; Sy = 11.893,72
Dự báo:
- Kỳ 1 = 343.464,22 sản phẩm
- Kỳ 2 = 360.702,81 sản phẩm
- Kỳ 3 = 377.941,40 sản phẩm
- Kỳ 4 = 395.179,99 sản phẩm
38
Bài tập 2:
Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ABC sản xuất
sản phẩm X nhƣ sau:
Đvt: cái
Năm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Sản
1,560 1,456 1,670 1,690 1,277 1,873 1,900 2,105 2,155 2,097 2,369 2,412
lƣợng
Sử dụng kỹ thuật ADDTRENDLINES – EXCEL để nhận biết

và lựa chọn mô hình. Tƣ vấn cho công ty nên chọn mô hình đƣờng
nào để dự báo cho các năm tiếp theo. Chứng minh đƣờng nào có
R²(max) thì có Sy(min).
Kỹ thuật Addtrenlines cho các kết quả:
- Linear: Y = 98.045x + 1321.2 và R² = 0.8072

- Logarithmic: Y = 397.51ln(x) + 1277 và R² = 0.6697
- Polynomial: Y = 3.5816x2 + 55.066x + 1414.3 và R² = 0.8156
- Power: Y = 336x0.2135 và R² = 0.6338
- Exponetial: Y = 1372.5e0.0521x và R² = 0.7484
39
Linear Logarithmic Power Polynomial Exponential
y^ (y^-y)2 y^ (y^-y)2 y^ (y^-y)2 y^ (y^-y)2 y^ (y^-y)2
…
Sy
Vy
R2
Chứng minh 5 hàm số trên bằng cách tìm Sy, so sánh các kết
quả để chứng minh hàm số nào có R²(max) thì có Sy(min).
Thí dụ trên cho thấy doanh nghiệp ABC nên sử dụng hàm
Polynomial để dự báo sản lượng sản phẩm X cho 4 năm tiếp theo vì
hàm này có R2(max) và Sy(min) và Vy < 10% nên có đủ độ tin cậy
dự báo.
2.3.3. Dự báo phƣơng pháp hồi quy tuyến tính10, 11

2.3.3.1. Dự báo bằng phƣơng pháp hồi quy tuyến tính đơn biến
1. Phƣơng trình dự báo: Yc = aX + b
Y: lƣợng nhu cầu dự báo (biến phụ thuộc)
X: nhân tố ảnh hƣởng đến Y (biến độc lập)
a, b: tham số của phƣơng trình
 
 XiYi  n X *Y a
xi yi  
a 
x


b Y  a X
 Xi
2
2
 n( X ) 2
2. Xác định hệ số co dãn cho biết khi X tăng 1% thì Y tăng bao
nhiêu %
10
Huỳnh Ngọc Nhậm & ctg (2006), Giáo trình Kinh tế lượng, Nxb Đại học kinh tế TP.
Hồ Chí Minh.
11
Huỳnh Ngọc Nhậm & ctg (2008), Bài tập Kinh tế lượng với sự trợ giúp của Eviews,
Nxb Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
40
aX
aX
K 
Yc aX  b
3. Xác định sai số chuẩn
Sai số chuẩn càng nhỏ thì mức độ chính xác càng cao.

(Y  Y )  Y 2
 b Y  a XY
S YX
n2 n2

4. Hệ số xác định: R2
Đo mức độ phù hợp của hàm hồi quy. Thí dụ nhƣ với R2 =
0,962 thì trong hàm hồi quy mẫu, biến X giải thích 96,21% sự thay
đổi của biến Y. Trong trƣờng hợp này mức độ phù hợp của hàm hồi
quy mẫu cao.
5. Xác định hệ số tƣơng quan
r = ± 1: giữa X và Yc có tƣơng quan chặt chẽ.
(+): đồng biến; (-): nghịch biến
r = 0: giữa X và Yc không có tƣơng quan
r càng gần ± 1: mối liên hệ giữa X và Yc có tƣơng quan
càng chặt chẽ.
n XY   X Y
r
    
n X 2   X 2   n Y 2   Y 2 

│r│> 0.8: tƣơng quan tuyến tính rất mạnh
│r│= 0.6 – 0.8: tƣơng quan tuyến tính mạnh
│r│= 0.4 – 0.6: có tƣơng quan tuyến tính
│r│= 0.2 – 0.4: tƣơng quan tuyến tính yếu
│r│< 0.2: không có tƣơng quan tuyến tính12
12
Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Thống kê ứng dụng trong Kinh tế Xã
hội, Nxb Thống kê.
41
6. Khoảng tin cậy của a và b
Với hệ số tin cậy 1- , khoảng tin cậy của a và b là:
a; b ± t/2 X se (a; b)
t/2: Là giá trị của đại lượng ngẫu nhiên T phân phối theo quy
luật Student với bậc tự do n1 = 1 và n2 = n-2. Tra bảng giá trị t/2 (1,
n) hoặc dùng hàm TINV trong Excel. Với mức ý nghĩa  = 0,05 thì
t0,025 (1, 8) = 2,306
7. Kiểm định sự phù hợp của hàm hồi quy
- Đặt giả thuyết Ho và H1
- Kiểm định R2 (n  2)
F
1 R 2
Với mức ý nghĩa  đã cho, tra bảng phân phối F với bậc tự do
n1 = 1 và n2 = n-2 để tìm giá trị F (1, n-2). Tra bảng giá trị F (1,
n) hoặc dùng hàm FINV trong Excel. Với mức ý nghĩa  = 0,05 thì
F0.05 (1, 8) = 5,317
- Nếu F > F(1, n-2): bác bỏ giả thuyết H0 (hàm hồi quy phù
hợp với số liệu của mẫu).
- Nếu F < F(1, n-2): chấp nhận giả thuyết H0 (hàm hồi quy
không phù hợp với số liệu của mẫu).
8. Ứng dụng dự báo
- Dự báo trung bình 
(
  )2
^ ^2  ^ ^
var( 
) 1  X 0  se( )  var( )

Y 0 n x
2
 Y 0 Y 0
  
Với hệ số tin cậy 1- , dự báo khoảng của E(Y/Xo).

^ ^ ^ ^
Y0  t / 2 se(Y0 )  E(Y / X 0 )  Y0  t / 2 se(Y0 )
42
Thí dụ:
Với số liệu trong bảng dƣới đây:
Đvt: USD/tuần
STT Thu nhập - X Tiêu dùng - Y
1 80 70
2 100 65
3 120 90
4 140 95
5 160 110
6 180 115
7 200 120
8 220 140
9 240 155
10 260 150
Sử dụng phần mềm Eviews, Excel:
- Giải thích Hệ số tƣơng quan, Hệ số xác định.
- Ƣớc lƣợng hàm hồi quy tuyến tính của Y theo X. Nêu ý nghĩa
của các hệ số hồi quy đã ƣớc lƣợng. Các giá trị đó có phù hợp với lý
thuyết kinh tế không?
Kiểm định khoảng tin cậy của các hệ số hồi quy với độ tin cậy
95%.
Kiểm định giả thuyết về các hệ số hồi quy Ho: b = 0; H1: b ≠ 0.
Kiểm định sự phù hợp của hàm hồi quy.
- Ứng dụng dự báo: Khi hộ tiêu dùng có thu nhập bình quân
100USD/tuần thì tiêu dùng bao nhiêu (dự báo điểm và dự báo
khoảng upper – lower)?
9. Giám sát dự báo
Tổng sai số dự báo dịch chuyển – RSFE (Running Sum of
the Forecast Error)
43
Tín hiệu theo dõi = RSFE/ MAD
RSFE = ∑(Nhu cầu thực tế trong thời kì i - nhu cầu dự báo
cho thời kì i) MAD = ∑(sai số dự báo)/n
10. Giới hạn kiểm tra
Bao gồm Giới hạn trên và Giới hạn dƣới. Phạm vi cho phép là
khoảng giữa Giới hạn trên và Giới hạn dƣới.
Khi tín hiệu theo dõi bắt đầu vƣợt ra khỏi phạm vi cho phép thì
cần phải báo động. Lúc này phƣơng pháp dự báo đã sử dụng không
còn thích hợp nữa mà cần có điểu chỉnh hoặc thay đổi.
- Số lƣợng lớn: Phạm vi cho phép = ± 4 MAD
- Số lƣợng nhỏ: Phạm vi cho phép = ± 8 MAD
- 1 MAD = 0,8 S.E, Phạm vi cho phép nên lấy tối đa là ± 4 MAD.
2.3.3.2. Dự báo bằng phƣơng pháp hồi quy tuyến tính đa biến
Y= a1X1 + a2X2 + … + anXn + b
Sử dụng phần mềm EXCEL, POM-QM và EVIEWS để dự báo
qua các bài tập ứng dụng ở cuối chương.
2.3.4. Sử dụng Kỹ thuật Regression trên Excel để ứng dụng dự báo
Mở màn hình Excel, vào Option.
Hình 2.9: Excel Option
44
Chọn Add-ins, Analysis Toolpak – VBA/Go.
Hình 2.10: Add-ins

Chọn Analysis Toolpak và Analysis Toolpak – VBA/OK.
Hình 2.11: Add-ins available

Góc trên bên phải màn hình sẽ xuất hiện Data analysis. Chọn
Data analysis sẽ xuất hiện cửa sổ Analysis tools và chọn Regression.
45
Hình 2.12: Regression
Khai báo các biến X và Y. Nếu như Hồi quy đa biến thì quét
một lần các biến X vào ô Input X Range.
Chọn New worksheet fly thì kết quả Summary output sẽ xuất
hiện trên một sheet mới. Nếu chọn Output range thì phải chọn một
cell trống trên sheet dữ liệu để kết quả Summary output xuất hiện
trên sheet dữ liệu.
Hình 2.13: khai báo trên Regression
46
Kết quả giải bài tập trên Excel-Regression như sau13:
SUMMARY OUTPUT: thu nhap + tieu dung
Regression Statistics
Multiple R 0.9808
R Square 0.9620
Adjusted R
Square 0.9573
Standard Error 6.4930
Observations 10
ANOVA
df SS MS F Sig.F
Regression 1 8552.7272 8552.73 202.86792 5.753E-07
Residual 8 337.2727 42.1591
Total 9 8890
Lower Upper
Coefficients Standard Error t Stat P-value 95% 95%
Intercept 24.4545 6.4138 3.8127 0.0051 9.6642 39.2448
X Variable 1 0.5090 0.0357 14.2432 5.753E-07 0.4266 0.5915
Tham số a = 0,5090 và b = 0,5090.

Hàm số Y = 0,5090 * 100 + 24,4545 = 75,3636
Với hệ số tin cậy 95% và số bậc tự do là 8, t0,025 = 2,306. Dự
báo khoảng chi tiêu cho tiêu dùng khi thu nhập ở mức 100 USD/tuần:
13
Đọc giáo trình của thầy Huỳnh Ngọc Nhậm & ctg (2006), Giáo trình Kinh tế lượng,
Nxb Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh để phân tích đƣợc Summary output.
47
Bài tập 1:
Đvt: 1.000.000 đ
STT Doanh số bán - Y Chi phí chào hàng - X
1 1.270 100
2 1.490 106
3 1.060 60
4 1.626 160
5 1.020 70
6 1.800 170
7 1.610 140
8 1.280 120
9 1.390 116
10 1.440 120
11 1.590 140
12 1.380 150

95%.
Kiểm định giả thuyết về các hệ số hồi quy Ho: b = 0; H1: b ≠ 0.
Kiểm định sự phù hợp của hàm hồi quy.
- Ứng dụng dự báo.
48
Bài tập 2:
SẢN LƢỢNG - Y GDP (7%) - X
NĂM
(triệu cái) (tỷ đồng)
1 1.800 76.335
2 3.000 80.763
3 4.200 87.790
4 3.300 94.814
5 4.000 178.534
6 5.500 195.566
7 5.900 213.832
8 6.800 231.262
9 7.000 244.596
10 7.200 256.269
11 8.000 273.439
12 8.500 292.580
13 9.000 313.135
14 9.200 335.821
15 9.500 359.328
95%.
Kiểm định giả thuyết về các hệ số hồi quy Ho : b = 0; H1 : b ≠
0. Kiểm định sự phù hợp của hàm hồi quy.
- Ứng dụng dự báo:
49
Bài tập 3:
Bảng dƣới đây cho các số liệu về doanh số bán (Y), chi phí
chào hàng (X1) và chi phí quảng cáo (X2) trong năm 2015 ở 12 khu
vực bán hàng của công ty ABC.
Đvt: 1.000.000 đ
DOANH SỐ BÁN CP CHÀO HÀNG – CP QUẢNG CÁO
STT
-Y X1 – X2
1 127 10 18
2 149 10 24
3 106 6 19
4 162 16 24
5 102 7 15
6 180 17 26
7 161 14 25
8 128 12 16
9 139 11 17
10 144 12 23
11 159 14 22
12 138 15 15
1. Giải thích hệ số tƣơng quan số tƣơng quan (Correlation
coefficient), hệ số xác định (Coefficient of determination) và hệ số
xác định điều chỉnh (Adjusted Coefficient of determination).
2. Ƣớc lƣợng hàm hồi quy tuyến tính của Y theo X1 và X2.
Nêu các ý nghĩa của các hệ số hồi quy đã ƣớc lƣợng. Các giá trị đó
có phù hợp với lý thuyết kinh tế không?
3. Kiểm định khoảng tin cậy của các hệ số hồi quy với độ tin
cậy 95%.
4. Kiểm định giả thuyết về các hệ số hồi quy H0 : b = 0; H1 : b ≠ 0
50
5. Kiểm định sự phù hợp của hàm hồi quy.
6. Ứng dụng dự báo:
- Muốn tăng doanh thu một lƣợng nhất định thì cần tăng (giảm)
chi phí chào hàng hay tăng (giảm) chi phí quảng cáo đến mức nào?
- Với chính sách nào: tăng (giảm) chi phí chào hàng hay tăng
(giảm) chi phí quảng cáo sẽ đẩy nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu?
Bài tập 4:
Có số liệu quan sát tại một doanh nghiệp nhƣ sau:
KỲ KL HÀNG BÁN GIÁ BÁN - X1 CP QUẢNG CÁO -

(THÁNG) – Y (SP) (1.000 ĐỒNG) X2 (1.000 ĐỒNG)
Jan-05 3.011 51 3361
Feb-05 4.875 47 4533
Mar-05 4.220 54 4401
Apr-05 2.542 59 3323
May-05 2.967 59 3515
Jun-05 3.194 62 3837
Jul-05 4.340 42 4179
Aug-05 3.082 52 3535
Sep-05 3.449 58 3910
Oct-05 3.120 48 3202
Nov-05 3.616 50 3795
Dec-05 3.494 45 3722
Jan-06 4.129 44 4108
Feb-06 3.326 48 3594
Mar-06 3.742 49 3885
Apr-06 4.627 42 4428
May-06 3.700 50 3905
51
1. Giải thích hệ số tƣơng quan số tƣơng quan (Correlation
coefficient), hệ số xác định (Coefficient of determination) và hệ số
xác định điều chỉnh (Adjusted Coefficient of determination).
2. Ƣớc lƣợng hàm hồi quy tuyến tính của Y theo X1 và X2.
Nêu các ý nghĩa của các hệ số hồi quy đã ƣớc lƣợng. Các giá trị đó
có phù hợp với lý thuyết kinh tế không?
3. Kiểm định khoảng tin cậy của các hệ số hồi quy với độ tin
cậy 95%.
4. Kiểm định giả thuyết về các hệ số hồi quy H0 : b = 0; H1 : b
≠0
5. Kiểm định sự phù hợp của hàm hồi quy
6. Ứng dụng dự báo:
- Muốn tăng doanh thu một lƣợng nhất định thì cần tăng (giảm)
chi phí chào hàng hay tăng (giảm) giá bán đến mức nào?
- Với chính sách nào: tăng (giảm) chi phí chào hàng hay tăng
(giảm) giá bán sẽ đẩy nhanh hơn tốc độ tăng khối lƣợng tiêu thụ?
52
Chương 3: QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM DỊCH VỤ
Chƣơng 3
QUYẾT ĐỊNH VỀ
SẢN PHẨM DỊCH VỤ 14
14
Phƣơng (2005), Quản trị sản xuất và dịch vụ, Nxb Thống kê; Đồng Thị Thanh Phƣơng
(2014), Quản trị sản xuất và dịch vụ (Lý thuyết và bài tập), Nxb Lao động Xã hội.
53
3.1. CÁC NỘI DUNG CHỦ YẾU LỰA CHỌN SẢN PHẨM,
DỊCH VỤ
3.1.1. Những nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng
Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ là một công việc phức tạp chịu
ảnh hƣởng của nhiều nhân tố khác nhau nhƣ:
- Nhu cầu thị trƣờng, thị hiếu ngƣời tiêu dùng.
- Chu kỳ đời sống của sản phẩm.
- Sở trƣờng của doanh nghiệp.
- Khả năng đảm bảo về các nguồn lực.
- Khả năng về quản trị.
3.1.2. Các yêu cầu của sản phẩm dịch vụ
Khi lựa chọn sản phẩm cần nêu ra nhiều phƣơng án khả năng,
phân tích, so sánh các phƣơng án đó để chọn phƣơng án nào có lợi
nhất, thích hợp nhất phải đạt đƣợc các yêu cầu cơ bản sau đây:
(1). Về giá trị sử dụng: Sản phẩm dịch vụ cần đạt đến mức
chất lƣợng nào, theo tiêu chuẩn nào, công dụng, tiện dụng trong tiêu
dùng, trong vận chuyển, trong tồn trữ, bảo quản… và kiểu dáng, bao
bì, đóng gói.
Về giá trị sử dụng cần nêu bật đƣợc nét đặc trƣng của sản phẩm
định sản xuất so với các sản phẩm cùng chức năng đang đƣợc bán
trên thị trƣờng.
(2). Về giá trị: Giá trị thể hiện qua giá cả. Giá cả đƣợc xác định
trên cơ sở giá thành, cân đối với các mặt hàng khác, có cân nhắc khả
năng chi trả của ngƣời tiêu dùng và có khả năng cạnh tranh trên thị
trƣờng.
(3). Tính khả thi của sản phẩm: Tính khả thi thể hiện ở tính hợp
lý và nếu đƣợc lựa chọn, thì có thể đƣa ra thực hiện đƣợc. Một sản
phẩm không có tính khả thi thì không phải là là một phƣơng án và
không đƣợc tham gia vào việc so sánh, lựa chọn.
54
3.2. ỨNG DỤNG PHÂN TÍCH ĐỊNH LƢỢNG TRONG VIỆC

RA QUYẾT ĐỊNH – “LÝ THUYẾT QUYẾT ĐỊNH”15, 16
Phân tích định lƣợng là môn học nghiên cứu cơ sở khoa học
của việc ra quyết định, giúp cho nhà quản trị đề ra các quyết định tốt,
loại bỏ các quyết định xấu. Lý thuyết quyết định nghiên cứu và tiếp
cận một cách có phân tích và hệ thống vấn đề ra quyết định.
Việc đƣa ra một quyết định tốt và hữu hiệu nhằm đạt đƣợc các
kết quả tối ƣu vẫn là một điều mà các nhà quản trị quan tâm.
Trong hoạt động kinh tế luôn xảy ra các hoạt động quản trị
khác nhau. Trƣớc một tình huống có thể có nhiều cách giải quyết
khác nhau, nhƣng nhiệm vụ của nhà quản trị phải chọn đƣợc một
phƣơng án hành động tốt nhất để ra quyết định.
3.2.1. Tiến trình sáu bƣớc ra quyết định
1. Xác định ra vấn đề cần giải quyết.
2. Liệt kê các phƣơng án (alternative), các khả năng lựa chọn có thể.
3. Nhận ra các tình huống hay trạng thái tự nhiên (state of
nature), kết cục (payoff), biến cố (event).
4. Ƣớc lƣợng tất cả các lợi ích, chi phí của từng phƣơng án,
ứng với từng cặp phƣơng án và trạng thái tự nhiên.
5. Lựa chọn một mô hình tóan học thích hợp để tìm ra lời giải
tối ƣu.
6. Áp dụng mô hình ra quyết định.
Thí dụ:
Công ty ABC xuất khẩu đồ gỗ đang nghiên cứu khả năng sản
xuất và xuất khẩu bàn ghế sang Singapore. Nếu nhận hợp đồng này
thì phải xây dựng một phân xưởng chế biến gỗ loại lớn hay loại nhỏ.
15
Đồng Thị Thanh Phƣơng, Nguyễn Xuân Thủy, Nguyễn Việt Ánh, Trần Thị Việt Hoa
(2005), Phân tích định lượng trong quản trị, Nxb Thống kê.
16
Trần Tuấn Anh (2003), Bài tập thực hành phân tích định lượng, Đại học Mở Bán
công Tp.HCM.
55
Thị trường bàn ghế có thể thuận lợi hay không thuận lợi. Xí nghiệp
xuất khẩu đồ gỗ có thể chọn không làm gì cả.
Bước 1: Xác định vấn đề cần giải quyết là xí nghiệp xuất khẩu
đồ gỗ lập thêm phân xƣởng chế biến gỗ để sản xuất bàn ghế xuất khẩu.
Bước 2: Liệt kê đƣợc 3 phƣơng án khả năng là xây dựng phân
xƣởng lớn, xây dựng phân xƣởng nhỏ hoặc không làm gì cả.
Bước 3: Nhận ra 2 trạng thái tự nhiên là thị trƣờng tốt và thị
trƣờng xấu.
Bước 4: Ƣớc lƣợng tất cả chi phí, lợi nhuận ứng với từng cặp
phƣơng án và trạng thái tự nhiên theo bảng.
- Xây dựng Phân xưởng lớn/Thị trường tốt, công ty sẽ có lợi
nhuận 2 tỷ đồng. Ngược lại xây dựng Phân xưởng lớn/Thị
trường xấu thì công ty lỗ 1,8 tỷ đồng.
- Xây dựng Phân xưởng nhỏ/Thị trường tốt, công ty sẽ có lợi
nhuận 1 tỷ đồng. Ngược lại xây dựng Phân xưởng nhỏ/Thị
trường xấu công ty lỗ 200 triệu đồng.
- Không làm gì thì công ty không lời hoặc lỗ. Nhưng trên thực
tế công ty không làm gì thì cũng tốn chi phí đầu tư, chi phí
cố định hàng tháng… Tuy nhiên có những quyết định không
làm gì trong tình hình thực tế doanh nghiệp đương đầu cũng
là quyết định tốt.
Bước 5: Chọn mô hình toán học (dùng bảng hoặc cây quyết định).
Bước 6: Giải bài toán ra quyết định.
Đvt: 1.000.000đ
Lãi ròng của các phƣơng án
Phƣơng án
Thị trƣờng tốt Thị trƣờng xấu
1. Xây dựng Phân xƣởng lớn 2.000 -1800
2. Xây dựng Phân xƣởng nhỏ 1.000 -200
3. Không làm gì 0 0
56
Các quyết định có thể đƣợc trình bày dƣới dạng bảng (dữ liệu
ít) mà cũng có thể đƣợc trình bày dƣới dạng cây quyết định (dữ liệu
nhiều).
- Cây quyết định: Là trình bày bằng đồ thị quá trình ra quyết
định, trong đó chỉ cách lựa chọn các khả năng quyết định, các trạng
thái tự nhiên với các xác suất tƣơng ứng, và chi phí phải trả cho mỗi
cách lựa chọn và trạng thái tự nhiên.
- Trình tự thực hiện thuật toán:
(1). Liệt kê đầy đủ các phƣơng án sản phẩm khả năng;
(2). Liệt kê đầy đủ các điều kiện khách quan (các biến cố) ảnh
hƣởng đến việc ra quyết định: thị trƣờng thuận lợi (tốt), thị trƣờng
không thuận lợi (xấu);
(3). Xác định thu nhập, chi phí, lợi nhuận để biết rõ lời lỗ
tƣơng ứng với từng phƣơng án kết hợp với từng tình hình thị trƣờng;
(4). Xác định xác suất xảy ra của các biến cố.
- Vẽ cây quyết định.
- Tính chỉ tiêu dùng để so sánh phƣơng án là giá trị tiền tệ
mong đợi max EMV.
- Tính EMV (Expected Monetary Value):
+ Tính EMV từ ngọn xuống gốc, tức là từ phải sang trái.
Tính cho từng nút một, kết quả tính đƣợc ghi ở phía trên nút đó.
+ Đối với các nút tròn (nút biến cố) khi tính cần xét đến
xác suất.
+ Đối với các nút vuông (nút chiến lƣợc) không có xác
suất (vì đây là các biến do chủ động chọn) thì chọn theo tiêu
chuẩn max EMV.
- Dùng phƣơng pháp sơ đồ cây để lựa chọn phƣơng án sản xuất
sản phẩm.
57
3.2.2. Các Dạng Điều Kiện Ra Quyết Định

3.2.2.1. Ra Quyết Định Trong Điều Kiện Chắc Chắn
(Decision making under certainty)
- Đặc điểm: Ngƣời ra quyết định có thể biết chắc chắn kết quả
cuối cùng của mỗi phƣơng án.
- Ra quyết định: Đơn giản, chọn phƣơng án có kết quả cuối
cùng tốt nhất.
Thí dụ: Có 100.000.000đ, quyết định gởi tiết kiệm ngân hàng
với lãi suất 8%/năm hay mua trái phiếu kho bạc Nhà nước lãi suất
10%/năm. Chọn phương án nào khi hai khả năng này được bảo đảm
như nhau?
Quyết định chọn phương án…!
3.2.2.2. Ra Quyết Định Trong Điều Kiện Rủi Ro (Decision
making under risk)
- Đặc điểm: Ngƣời ra quyết định chƣa biết kết quả cuối cùng
của mỗi phƣơng án, nhƣng biết đƣợc xác suất xảy ra của mỗi trạng
thái tự nhiên.
- Ra quyết định: Xác định lợi nhuận kỳ vọng (Expected profit)
và chọn phƣơng án nào có Lợi nhuận kỳ vọng lớn nhất (Max
expected profit). Chỉ tiêu chủ yếu là Cực đại lợi nhuận trung bình
(Maximum profit average - MPA) và Cực tiểu chi phí trung bình
(Minimum cost average - MCA). Chỉ tiêu xét thêm là Cực tiểu chi
phí bỏ lỡ cơ hội (Minimum opportunity cost).
Opportunity loss: Chi phí do đầu tƣ cho phƣơng án này thì
đành phải từ bỏ không đầu tƣ cho các phƣơng án còn lại.
Khi có các EMV tƣơng đƣơng nhau thì xét thêm chỉ tiêu
Minimax và chỉ tiêu này thƣờng đƣợc nhà quản trị sử dụng mang
tính tham khảo thêm. Khi tính cho từng trạng thái tự nhiên, lấy
phương án có cơ hội tốt nhất trừ đi các cơ hội khác trong cột và
chọn phương án có giá trị Min trong các giá trị Max theo dòng đó.
58
3.2.2.3. Ra Quyết Định Trong Điều Kiện Không Chắc Chắn

(Decision making under uncertainty)
- Đặc điểm: Ngƣời ra quyết định chƣa biết kết quả cuối cùng
của từng phƣơng án cũng nhƣ xác suất xảy ra của từng trạng
thái tự nhiên.
- Ra quyết định: Khó khăn, phải tính và xem xét nhiều chỉ
tiêu phụ thuộc vào ngƣời ra quyết định.
1. Tiêu chuẩn lạc quan (Maximax)
Lấy giá trị Max theo từng dòng (Max in row) và lấy phƣơng án
có giá trị Max trong các giá trị Max đó. Thể hiện tính lạc quan vì bỏ
qua trạng thái tự nhiên xấu.
2. Tiêu chuẩn bi quan (Maximin)
Lấy giá trị Min theo từng dòng (Min in row) và lấy phƣơng án
có giá trị Max trong các giá trị Min đó. Thể hiện tính bi quan vì bỏ
qua trạng thái tự nhiên tốt.
3. Tiêu chuẩn dung hòa (Equally likely)
Lấy giá trị trung bình theo từng dòng và lấy phƣơng án có giá
trị Max trong các giá trị trung bình theo từng dòng đó. Coi nhƣ xác
suất xảy ra ở các trạng thái tự nhiên (TTTN) bằng nhau.
4. Tiêu chuẩn Max giá trị hiện thực (Hurwicz)
Dung hòa giữa Lạc quan và Bi quan và xét thêm hệ số alpha (0
≤  ≤ 1).
Criterion of Realism =   max in row + (1 – )  min in row
Tính từng dòng rồi chọn phƣơng án có Hurwicz Max của các
dòng đó.
Phƣơng án này có dạng mềm dẻo hơn, giúp cho ngƣời ra quyết
định đƣa cảm xúc cuả mình về tƣơng lai vào mô hình.
 = 1: ngƣời ra quyết định lạc quan về tƣơng lai
 = 0: ngƣời ra quyết định bi quan về tƣơng lai
59
3.2.3. Sử Dụng Bảng Để Ra Quyết Định

3.2.3.1 Ra quyết định trong điều kiện rủi ro
“Lấy thí dụ của Công ty ABC xuất khẩu đồ gỗ với xác suất của
hai thị trường bằng nhau.”
- Giá trị cần tìm là trong bài toán Max lợi nhuận hoặc Min chi
phí là Giá trị tiền tệ mong đợi EMV (Expected monetary value) tính
theo từng dòng.
Đvt: 1.000.000đ
Phƣơng án Lãi ròng của các phƣơng án EMV
1. Xây dựng Phân 2.000 -1800 100

xƣởng lớn
2. Xây dựng Phân 1.000 -200 400

xƣởng nhỏ
3. Không làm gì 0 0 0
Xác suất 0.5 0.5
EMV = (số tiền ứng với TTTN1  xác suất của TTTN1)
+ (số tiền ứng với TTTN2  xác suất của TTTN2) + …
+ (số tiền ứng với TTTN cuối  xác suất của TTTN cuối)
Cực đại lợi nhuận trung bình Max EMV = EMV 2 = 400
Quyết định chọn phương án 2 là xây dựng phân xưởng chế
biến nhỏ.
60
 Chỉ tiêu tính thêm Minimax
Phƣơng án Lãi ròng của các phƣơng án Max

theo
dòng
1. Xây dựng PX lớn 2.000 – 2.000 = 0 0 – (-1.800) 1.800
= 1.800
2. Xây dựng PX nhỏ 2.000 – 1.000 0 – (-200)= 200 1.000
= 1.000
3. Không làm gì 2.000 – 0 = 2.000 0 – 0 = 0 2.000
Chỉ tiêu Minimax = 1.000
Quyết định chọn phương án 2 là xây dựng phân xưởng chế
biến nhỏ. Lưu ý đây chỉ là bài tập giả định để tính chỉ tiêu Minimax.
Khi có các EMV bằng nhau hoặc gần bằng nhau thì mới tính thêm
chỉ tiêu Minimax.
 Giá trị mong đợi của thông tin hoàn hảo (Expected value
of perfect information _ EVPI)
- Trong điều kiện rủi ro, ngƣời ra quyết định đã biết đƣợc xác
suất xảy ra của các TTTN ở dạng sơ bộ, nhƣng chƣa phải là thông tin
hoàn hảo.
- Phải mua lại thông tin hoàn hảo của các Công ty tƣ vấn thị
trƣờng...
EVPI  kỳ vọng lãi ròng trong _ kỳ vọng lãi ròng trong
điều kiện chắc chắn điều kiện rủi ro
(A) (B)
A = (kết quả tốt nhất ở TTTN 1  xác suất của TTTN 1)
+ (kết quả tốt nhất ở TTTN 2  xác suất của TTTN 2) +...
+ (kết quả tốt nhất ở TTTN cuối  xác suất của TTTN cuối)
B = Max EMV
61
Thí dụ như để biết thêm thông tin hoàn hảo, xí nghiệp xuất
khẩu đồ gỗ nhờ công ty tư vấn thị trường. Sau khi điều tra, công ty
cho biết xác suất của thị trường tốt là 0,4.
- Khi thị trƣờng tốt: kết quả tốt nhất là xây dựng phân xƣởng
chế biến lớn với lãi 2.000.000.000đ.
- Khi thị trƣờng xấu: kết quả tốt nhất là không làm gì cả.
A = (2.000.000.000 * 0,4) + (0 * 0,6 ) = 800.000.000đ
B = 400.000.000đ
EVPI = A - B = 800.000.000đ - 400.000.000đ = 400.000.000đ
Xí nghiệp xuất khẩu đồ gỗ nên mua lại thông tin hoàn hảo của
công ty tư vấn thị trường với giá  400.000.000đ.
3.2.3.2 Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn
“Lấy thí dụ XNXKĐG với alpha = 0,8”
Đvt: 1.000.000đ
Phƣơng án Lãi ròng của các
phƣơng án
1. Xây dựng Phân xƣởng lớn 2.000 -1800
2. Xây dựng Phân xƣởng nhỏ 1.000 -200
3. Không làm gì 0 0
Max theo dòng Min theo dòng T.B theo dòng Hurwicz (0,8)
2.000 -1.800 100 1.240
1.000 -200 400 760
0 0 0 0
Maximax = Maximin = 0 Max = 400 Max = 1.240
2.000 (Bi quan) (May rủi ngang (Hiện thực)
(Lạc quan) nhau)
62
Cách tính:
- May rủi ngang nhau (dòng 1) = (2.000 + (-1.800))/2 = 100.
Tính tƣơng tự cho các dòng khác.
-  = 0,8 và 1 -  = 0,2
Hiện thực (dòng 1) = (2.000 X 0,8) + ((-1.800) X 0,2) = 1.240.
Tính tƣơng tự cho các dòng khác.
Khi ra quyết định trong điều kiện này, nên tính toán và xem xét
đầy đủ các chỉ tiêu nói trên rồi chọn lấy phƣơng án thích hợp. Chỉ
tiêu thƣờng dùng là Max các giá trị theo dòng tức là may rủi ngang
nhau. Nếu chƣa thoả đáng thì tiến hành điều tra, phân tích hay nhờ tƣ
vấn để xác định hệ số alpha để tính theo tiêu chuẩn hiện thực.
3.2.4. Dùng Sơ Đồ Hình Cây Để Ra Quyết Định
Khi quy mô bài toán lớn và chủ yếu dùng ra quyết định trong
điều kiện rủi ro. Khái niệm và ký hiệu sử dụng:
- Gọi phƣơng án là chiến lƣợc (Strategy): là các biến mà ngƣời
ra quyết định có thể kiểm soát đƣợc.
- Gọi trạng thái tự nhiên là biến cố (Event): là những điều kiện,
những diễn biến khách quan mà ngƣời ra quyết định không thể kiểm
soát đƣợc.
Thí dụ lấy lại tình hình của Công ty ABC xuất khẩu đồ gỗ.
Đvt: 1.000.000 đ
Chiến lƣợc Biến cố EMV
E1: Thị trƣờng E2: Thị trƣờng
tốt xấu
S1. Xây dựng PX lớn 2.000 -1800 100
S2. Xây dựng PX nhỏ 1.000 -200 400
S3. Không làm gì 0 0 0
Xác suất 0.5 0.5
63
Hình 3.1: Cây quyết định

: nút quyết định từ đó tỏa ra các chiến lƣợc.
: nút biến cố từ đó tỏa ra các biến cố.
Dùng chỉ tiêu Max EMV (lợi nhuận) hay Min EMV (chi phí),
tính từ phải sang trái.
3.2.5. Bài tập ứng dụng
Bài tập 1:
Ông Lê An đang tính mở một cửa hàng bán thiết bị viễn thông
với các thông số lãi và lỗ ứng với từng thị trƣờng theo bảng sau:
Đvt: 1.000.000đ
Trạng thái tự nhiên
Phƣơng án
Thị trƣờng tốt Thị trƣờng TB Thị trƣờng xấu
Cửa hàng lớn 100 50 -40

Cửa hàng TB 80 30 -20
Cửa hàng nhỏ 50 20 -10
Không làm gì 0 0 0
Xác suất 1/3 1/3 1/3
(1). Hãy tính giúp cho ông An nên mở cửa hàng loại nào trong
điều kiện rủi ro và không chắc chắn với hệ số alpha là 0,7.
64
(2). Để biết thêm đƣợc thông tin hoàn hảo, ông An đã nhờ
Công ty tƣ vấn thị trƣờng. Sau thời gian điều tra, Công ty cho biết
xác suất xảy ra của thị trƣờng tốt là 0,4 và xác suất của hai thị trƣờng
còn lại là bằng nhau. Cho biết số tiền phải trả cho công ty tƣ vấn là
bao nhiêu.
Bài tập 2:
Công ty M sản xuất sản phẩm A đƣợc bán trên thị trƣờng với
giá 100 đ/1 sp. Thị trƣờng thuận lợi tiêu thụ 25.000 sản phẩm, thị
trƣờng khó khăn tiêu thụ 8.000 sản phẩm. Khả năng xảy ra với thị
trƣờng thuận lợi là 40% và thị trƣờng khó khăn là 60%. Dự kiến bán
ra 100đ/sp Hai phƣơng án sản xuất sản phẩm A nhƣ sau:
- Phƣơng án 1: Định phí là 500.000đ và Chi phí sản xuất là
40đ/sp.
- Phƣơng án 2: Định phí là 375.000đ và Chi phí sản xuất là
50đ/sp.
Yêu cầu: Sử dụng bảng ra quyết định trong điều kiện rủi ro -
Max EMV.
Công ty M sau đó tham vấn công ty nghiên cứu thị trƣờng,
công ty này yêu cầu trả tiền tham vấn là 50.000đ và cho kết quả tham
vấn nhƣ sau:
Hƣớng điều tra Phƣơng án E1: TT tốt E2: TT xấu
T1: TT thuận lợi = 0,7 Phƣơng án 1 0,7 0,3

Phƣơng án 2 0,8 0,2
T2: TT không thuận lợi Phƣơng án 1 0,2 0,8

= 0,3 Phƣơng án 2 0,3 0,7
Hãy dùng sơ đồ cây để gợi ý một quyết định và tƣ vấn cho

công ty M nên chọn phƣơng án nào.
65
 BÀI GIẢI
1. Trƣờng hợp sử dụng thông tin nội bộ
Sản xuất sản phẩm A, có hai phƣơng án (PA):
T.T thuận lợi (E1) T.T khó khăn (E2)
Số lƣợng sản phẩm (sp) 25.000 8.000
Xác suất 0,4 0,6
Chi phí cố định (đ) Chi phí biến đổi (đ/sp)

PA 1 500.000 40
PA 2 375.000 50
* Phương án 1:
- Thuận lợi (E1): 25.000 X 100 - 500.000 - (40 X
25.000) = 1.000.000đ
- Khó khăn (E2): 8.000 X 100 - 500.000 - (40 X 8.000)
= - 20.000đ
- Lợi nhuận của PA1: 1.000.000 X 0,4 + [(– 20.000) X
0,6] = 388.000đ
* Phương án 2:
- Thuận lợi (E1): 25.000 X 100 - 375.000 - (50 X
25.000) = 875.000đ
- Khó khăn (E2): 8.000 X 100 - 375.000 - (50 X 8.000)
= 25.000đ
- Lợi nhuận của PA2: 875.000 X 0,4 – 25.000 X 0,6 =
365.000đ
* Vẽ cây quyết định:
66
2. Trƣờng hợp tham vấn công ty nghiên cứu thị trƣờng
Hƣớng điều tra Phƣơng án E1: TT tốt E2: TT xấu

T1: TT thuận lợi = 0,7 Phƣơng án 1 0,7 0,3
Phƣơng án 2 0,8 0,2
T2: TT không thuận lợi Phƣơng án 1 0,2 0,8
= 0,3 Phƣơng án 2 0,3 0,7
Lƣu ý:
- Hàng 1 – T1 và cột E1: 0,7 có nghĩa P(E1/T1) = 0,7 (xác
suất hƣớng điều tra thuận lợi trên thị trƣờng tốt của PA1)
- Hàng 2 – T2 và cột E2: 0,8 tức là P(E2/T2) = 0,8 (xác suất
hƣớng điều tra không thuận lợi trên thị trƣờng xấu của PA2)
- Thông tin nội bộ: Chiến lƣợc sử dụng các số liệu của công
ty.
- Thông tin bên ngoài: Chiến lƣợc có mua thông tin, phải chi
phí 50.000đ.
- PA1, PA2: Chiến lƣợc sản xuất sản phẩm theo phƣơng án 1,
2.
- E1: Thị trƣờng tốt
- E2: Thị trƣờng xấu
- TL: Hƣớng điều tra thuận lợi
- KTL: Hƣớng điều tra không thuận lợi
67
* Vẽ cây quyết định:
* Tính EMV tại các nút theo hình vẽ nhƣ sau:

- EMV6 = 388
- EMV7 = 365
- EMV3 = max{EMV6, EMV7} = 388
- EMV8 = 694
- EMV9 = 705
- EMV4 = max{EMV8, EMV9} = 705
- EMV10 = 184
- EMV11 = 280
- EMV5 = max{EMV10, EMV11} = 280
- EMV2 = (705 X 0,7 + 280 X 0,3) - 50 = 527,5
Kết quả: (các đoạn thẳng tô đậm là phƣơng án đƣợc chọn)
- Theo nhánh thông tin nội bộ thì nên chọn PA1.
- Theo nhánh thông tin bên ngoài:
68
+ Theo nhánh TL (hƣớng điều tra thuận lợi) thì nên chọn
PA2;
+ Theo nhánh KTL (hƣớng điều tra không thuận lợi) cũng
nên chọn PA2.
+ Làm nhƣ vậy giá trị lợi nhuận mong đợi của công ty M
trong một năm sẽ đạt giá trị max và bằng 527.500 đ sau
khi đã trả tiền tham vấn.
Bài tập 3:
Một ngân hàng cho các công ty vay tiền với mỗi khoản cho vay
là 100.000.000 VND, thời hạn vay là 1 năm, lãi suất 12%/năm. Nếu
không cho vay thì mua công trái với lãi suất là 7%/năm.
Theo kinh nghiệm của ngân hàng biết đƣợc thì xác suất để một
công ty trả đƣợc nợ là 0,95. Nếu nhƣ công ty bị phá sản coi nhƣ ngân
hàng bị mất trắng khoản tiền cho vay.
Nếu ngân hàng có tiến hành điều tra các công ty trƣớc khi
quyết định cho vay hay không thì tiến hành theo hai hƣớng:
T1: nên cho vay (thuận lợi)
T2: không nên cho vay (không thuận lợi)
Chi phí một lần điều tra là 1.000.000 VND. Thống kê 250
trƣờng hợp quá khứ có các số liệu nhƣ sau:
E1: trả đƣợc E2: phá sản Cộng

T1: nên cho vay 175 5 180
T2: không nên cho vay 55 15 70
Cộng 230 20 250
- Tính các xác suất xảy ra theo số liệu của bảng trên.
- Hãy dùng sơ đồ cây để gợi ý một quyết định cho ngân hàng
và tƣ vấn cho ngân hàng nên chọn phƣơng án nào.
69
1. Hướng dẫn cách tính xác suất:
E1 E2 CỘNG
TT thuận lợi TT không thuận lợi
T1 175 5 180
Điều tra t. lợi 175/180 5/180 180/250
T2 55 15 70
Điều tra không t. lợi 55/70 15/70 70/250
CỘNG 230 20 250
2. Hướng dẫn vẽ cây quyết định:
Cây quyết định này sẽ được vẽ thêm hai lần như vậy cho
trường hợp sử dụng thông tin bên ngoài. Bài tập với các dữ liệu đơn
giản. Thực tế phải thế chấp tài sản khi vay ngân hàng và payoff của
thông tin bên ngoài sẽ khác với thông tin nội bộ.
Bài tập 4:
Thí dụ 2: Công ty M đang cần chọn sản phẩm để sản xuất. Có 3
phƣơng án sản phẩm A, B, C đƣợc nêu ra để xem xét. Tình hình thị
trƣờng đối với các loại sản phẩm này cụ thể là:
- Thuận lợi: nhu cầu cao, ngày càng tăng (tốt).
- Không thuận lợi: nhu cầu thấp và ngày càng giảm (xấu).
Bộ phận Marketing của công ty đã xác định đƣợc bảng lời lỗ
tính cho một năm hoạt động bình thƣờng của công ty.
70
Đvt: 1000000 đ
Phƣơng án sản phẩm Thị trƣờng tốt Thị trƣờng xấu
A 200 - 30
B 240 - 40
C 280 - 50
Phòng Marketing của công ty ƣớc lƣợng xác suất xảy ra của
các loại thị trƣờng nhƣ trong bảng 2. Ký hiệu thị trƣờng tốt là E1, thị
trƣờng xấu là E2.
Đvt: xác suất
Phƣơng án sản phẩm P(E1) P(E2)
A 0,5 0,5
B 0,6 0,4
C 0,4 0,6
Để thận trọng, giám đốc công ty đề nghị xét thêm phƣơng án

đặt mua thông tin về thị trƣờng của một công ty dịch vụ thông tin có
uy tín trong thành phố. Công ty dịch vụ thông tin yêu cầu trả cho họ
10.000.000 đ để họ tiến hành điều tra thị trƣờng. Kết quả công ty
dịch vụ cung cấp thông tin nhƣ sau:
T1 – Hƣớng thuận lợi, tức là điều tra ở những nơi thuận lợi
hoặc vào những thời gian thuận lợi. Xác suất của cuộc điều tra thuận
lợi P(T1) = 0,8;
T2 – Hƣớng không thuận lợi, tức là điều tra ở những nơi không
thuận lợi hoặc vào những thời gian không thuận lợi. Xác suất P(T2)
= 0,2.
71
Hƣớng điều tra Sản phẩm E1 E2

T1 A 0,8 0,2
P(T1) = 0,7 B 0,8 0,2
C 0,7 0,3
T2 A 0,3 0,7
P(T2) = 0,3 B 0,2 0,8
C 0,3 0,7
Hãy dùng sơ đồ cây để gợi ý một quyết định cho và tƣ vấn cho
công ty nên chọn phƣơng án nào.
Bài tập 5:
Ông Nguyễn A dự định mở cửa hàng bán điện thoại di động,
theo ƣớc tính của ông A nhƣ sau:
Đvt: triệu đồng
Phƣơng án TT thuận lợi TT không thuận lợi
Mở cửa hàng lớn 600 - 40
Mở của hàng nhỏ 400 - 10
Không làm gì 0 0
Xác suất 0,5 0,5
Ông A sau đó tham vấn công ty nghiên cứu thị trƣờng. Công ty
này yêu cầu phải trả tiền tham vấn là 5 triệu đồng và sau đó đã đƣa ra
kết quả phân tích nhƣ sau:
- Xác suất để có một thị trƣờng thuận lợi cho bởi một cuộc
nghiên cứu thị trƣờng thuận lợi là 0,9.
- Xác suất để có một thị trƣờng thuận lợi cho bởi một cuộc
nghiên cứu thị trƣờng không thuận lợi là 0,1.
- Xác suất của một cuộc nghiên cứu thị trƣờng thuận lợi là 0,6.
Các bạn hãy vẽ cây quyết định để giúp cho ông A phân tích vấn
đề nêu trên để ông A biết đƣợc là nên làm gì. Cho biết ông A có nên
chấp thuận trả cho Công ty nghiên cứu thị trƣờng 5 triệu đồng không?
72
3.3. PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI

3.3.1. Cơ hội hình thành và phát triển sản phẩm mới (5 nhân tố)
- Những biến đổi về kinh tế.
- Những thay đổi về thị hiếu và số nhân khẩu trong các hộ gia
đình.
- Những thay đổi về kỹ thuật công nghệ.
- Những thay đổi về chủ trƣơng, chính sách của nhà nƣớc.
- Những thay đổi trên thị trƣờng tiêu thụ về số ngƣời mua,
ngƣời bán, giá cả.
Những nhân tố kể trên luôn tồn tại, nhờ vậy luôn tồn tại các cơ
hội hình thành và phát triển sản phẩm mới. Nhà quản trị cần phải
nắm bắt đƣợc cơ hội để thay đổi sản phẩm của mình.
3.3.2. Khảo sát chu kỳ sống cuả sản phẩm
- Cần kết hợp việc nghiên cứu chu kỳ sống trong lựa chọn và
phát triển sản phẩm;
- Các sản phẩm khác nhau sẽ tồn tại ở các giai đọan khác nhau
của chu kỳ sống;
- Việc nghiên cứu sản phẩm mới phải tiến hành liên tục;
- Trong 2 giai đoạn đầu của chu kỳ sống (giới thiệu và phát
triển) chi phí lớn hơn doanh thu, thƣờng xuất hiện lỗ; trong 2 giai
đoạn sau của chu kỳ sống (chín muồi, suy thoái) doanh thu lớn hơn
chi phí, thƣờng xuất hiện lời; (xem hình 3)
- Cần nắm vững và tuân thủ các giai đoạn trong quá trình lựa
chọn và phát triển sản phẩm
73
3.3.3. Các giai đoạn trong quá trình lựa chọn và phát triển sản phẩm
3.3.4. Điều kiện để nhóm nghiên cứu sản phẩm mới hoạt động đƣợc
- Sự ủng hộ của ban giám đốc.
- Có nhóm trƣởng có khả năng toàn diện.
- Cần có cơ cấu hợp lý (bao gồm các thành viên thuộc nhiều
chức năng khác nhau: sản xuất, chất lƣợng, marketing, tài chính, bán
hàng…).
- Có chƣơng trình đào tạo về nghiên cứu sản phẩm mới.
- Cần có sự phân công, phối hợp chặt chẽ.
- Phải có sự ủng hộ của nhân viên bán hàng.
3.3.5. Phân tích giá trị sử dụng của sản phẩm
1. Giá trị sử dụng
- Công dụng, năng suất, công suất, tuổi thọ chức năng.
- Công nghệ: hệ số không hỏng hóc, hệ số sẵn sàng (tính tiện
dụng của sản phẩm), hệ số dễ sửa chữa, dễ bảo quản, hệ số tiêu hao
nguyên nhiên vật liệu và lao động.
- Thẩm mỹ: kiểu dáng sản phẩm và màu sắc.
- Kinh tế: giá cả kèm theo năng suất (công suất, tuổi thọ, chức
năng…).
74
2. Phƣơng hƣớng chủ yếu nhằm nâng cao giá trị sử dụng của
sản phẩm:
- Đơn giản hóa kết cấu của sản phẩm.
- Rút ngắn chu kỳ sản xuất (thời gian sản xuất ra sản phẩm).
- Hoàn thiện và tăng cƣờng chức năng.
- Nâng cao tính tiện dụng của sản phẩm (tiện lợi trong sử dụng).
- An toàn trong sử dụng.
Thí dụ:
Giả sử trong một doanh nghiệp sản xuất đồng thời 6 loại sản
phẩm A, B, C, D, E, F. Vị trí các sản phẩm này đƣợc nhận dạng qua
chu kỳ sống nhƣ sau:
75
Trên cơ sở trên, có thể đề ra các chính sách cho các sản phẩm
nhƣ sau:
- Đối với D: mở rộng quy mô sản xuất; tăng cƣờng các kênh
phân phối; quảng cáo.
- Đối với A: giảm chi phí sản xuất; tăng cƣờng tiêu thụ.
- Đối với C: tổ chức nghiên cứu sản phẩm mới.
- Đối với B: tăng cƣờng tiêu thụ; xác định điểm dừng của sản
xuất.
76
- Đối với E: tung sản phẩm mới vào thị trƣờng.

- Đối với F: mở rộng dần quy mô sản xuất; tăng cƣờng các
kênh phân phối.
3.4. THIẾT KẾ SẢN PHẨM

Mỗi một sản phẩm mới, trƣớc khi đƣa vào sản xuất nhất thiết
phải trải qua khâu thiết kế. Nhƣ vậy cần phải:
- Xác định các chức năng của sản phẩm.
- Thiết kế chi tiết các chức năng.
- Chọn phƣơng án tốt nhất của thiết kế chức năng.
- Xác định các loại nhu cầu về: máy móc, dụng cụ, mặt bằng,
các nguồn lực.
3.4.1. Quyết định tự chế tạo hay mua
Lựa chọn chi tiết, bộ phận nào của sản phẩm nên tự sản xuất,
mua. Nên mua ngoài những chi tiết và bộ phận sản phẩm có các điều
kiện:
- Đã đƣợc tiêu chuẩn hóa.
- Tính phổ biến cao.
- Không quyết định chất lƣợng sản phẩm.
- Giá cả chấp nhận đƣợc.
3.4.2. Phân nhóm và mã hóa các chi tiết các bộ phận của sản phẩm
- Căn cứ để phân nhóm: Cùng quy trình công nghệ hoặc tƣơng
tự và cùng đƣợc chế tạo với một loại nguyên liệu giống nhau.
- Tác dụng của việc phân nhóm: Giảm bớt thời gian chuẩn bị
sản xuất; sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu; giảm bớt khối lƣợng
điều hành của nhà quản trị; kế hoạch vật tƣ và thống kê sẽ đơn giản
hơn và tạo điều kiện để tiến tới tiêu chuẩn hóa.
77
Chương 4: LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM CỦA DOANH NGHIỆP
Chƣơng 4
LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM CỦA
DOANH NGHIỆP 17
17
Phƣơng (2005), Quản trị sản xuất và dịch vụ, Nxb Thống kê; Đồng Thị Thanh Phƣơng
(2014), Quản trị sản xuất và dịch vụ (Lý thuyết và bài tập), Nxb Lao động Xã hội và
Cô Nguyễn Thị Minh An (2006), Quản trị sản xuất, Học viện Công nghệ Bƣu chính
Viễn thông.
78
4.1. TỔNG QUAN VỀ LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM CỦA DOANH

NGHIỆP
4.1.1. Tầm quan trọng của việc lựa chọn địa điểm doanh nghiệp
Xác định địa điểm có ảnh hƣởng lâu dài đến hoạt động của
doanh nghiệp, nếu sai lầm sẽ rất khó khắc phục.
Các quyết định về xác định địa điểm sẽ ảnh hƣởng lớn đến chi
phí (định phí và biến phí) cũng nhƣ thu nhập và các hoạt động của
doanh nghiệp. Nếu chọn nhầm vị trí sẽ làm tăng chi phí vận chuyển,
tăng chi phí sản xuất, làm mất ƣu thế cạnh tranh…
4.1.2. Những phƣơng án cần lựa chọn khi quyết định vị trí doanh
nghiệp
Các nhà quản trị cần xem xét bốn phƣơng án lựa chọn sau đây
khi xác định địa điểm doanh nghiệp:
1. Tăng cƣờng thiết bị có sẵn: Phƣơng án này phù hợp khi còn
đủ không gian để mở rộng, đặc biệt khi không có sẵn ở những nơi
khác. Chi phí cho phƣơng án nầy thƣờng thấp hơn các phƣơng án khác.
2. Tăng thêm địa điểm mới trong khi vẫn giữ nguyên địa điểm
cũ: Trƣờng hợp này phải tính ảnh hƣởng tác động lên tòan bộ hệ
thống. Đây là một chiến lƣợc phòng thủ nhằm duy trì thị phần hoặc
ngăn chận các đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào thị trƣờng.
3. Đổi sang địa điểm mới: Phải so sánh các chi phí dịch chuyển
và lợi nhuận thu đƣợc từ vị trí mới so với chi phí và lợi nhuận khi
hoạt động ở địa điểm cũ.
4. Không làm gì: Khi phân tích chi tiết và nhận thấy vị trí mới
không có lợi, doanh nghiệp có thể quyết định vẫn hoạt động tại địa
điểm cũ.
4.2. QUÁ TRÌNH XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM DOANH NGHIỆP

Quá trình chung để ra quyết định chọn địa điểm gồm các bƣớc sau:
1. Xác định các tiêu chuẩn dùng để đánh giá khi chọn các
79
phƣơng án, nhƣ tăng lợi nhuận hay tăng khả năng phục vụ
cho xã hội;
2. Xác định xem yếu tố nào là quan trọng, nhƣ vị trí thị trƣờng
tiêu thụ hay vị trí nguồn nguyên vật liệu;
3. Phát triển các phƣơng án xác định địa điểm;
4. Xác định khu vực địa điểm và địa điểm cụ thể;
5. Đánh giá các phƣơng án và chọn.
4.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC XÁC ĐỊNH ĐỊA
ĐIỂM DOANH NGHIỆP
Có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến quyết định định vị doanh
nghiệp. Dƣới đây đề cập đến những nhân tố quan trọng nhất.
4.3.1. Các điều kiện tự nhiên
Các điều kiện tự nhiên bao gồm địa hình, địa chất, thủy văn,
khí tƣợng, tài nguyên, môi trƣờng sinh thái. Các điều kiện này phải
thỏa mãn yêu cầu xây dựng công trình bền vững, ổn định, đảm bảo
cho doanh nghiệp hoạt động bình thƣờng quanh năm trong suốt thời
hạn đầu tƣ và không ảnh hƣởng xấu đến môi trƣờng sinh thái.
4.3.2. Các điều kiện xã hội
Việc phân tích, đánh giá các điều kiện xã hội là đòi hỏi cần
thiết, không thể thiếu đƣợc trong quá trình xây dựng phƣơng án định
vị doanh nghiệp. Bao gồm:
- Tình hình dân số, dân sinh, phong tục tập quán, các chính
sách phát triển kinh tế địa phƣơng, thái độ của chính quyền, khả năng
cung cấp lao động, thái độ và năng suất lao động.
- Các hoạt động kinh tế của địa phƣơng về nông nghiệp, công
nghiệp chăn nuôi, buôn bán, khả năng cung cấp lƣơng thực, thực
thẩm, dịch vụ...
- Trình độ văn hoá, kỹ thuật: Số trƣờng học, số học sinh, kỹ sƣ,
công nhân lành nghề, các cơ sở văn hoá, vui chơi giải trí...
80
- Cấu trúc hạ tầng của địa phƣơng: Điện nƣớc, giao thông vận
tải, thông tin liên lạc, giáo dục, khách sạn, nhà ở...
Trong các vấn đề xã hội cần chú ý đến thái độ của cƣ dân đối
với vị trí của doanh nghiệp, tranh thủ sự đồng tình của cƣ dân và của
chính quyền cơ sở. Cƣ dân thƣờng quan tâm nhiều đến vấn đề việc
làm và bảo vệ môi trƣờng. Vì vậy nếu giải quyết tốt vấn đề này sẽ
đƣợc cƣ dân ủng hộ.
4.3.3. Các nhân tố kinh tế
4.3.3.1. Gần nguồn nguyên vật liệu
- Sự cần thiết: Địa điểm của doanh nghiệp phải ở tại chỗ nguồn
nguyên vật liệu nhƣ hầm mỏ, lâm nghiệp, hải sản.
- Mức độ tƣơi sống: Doanh nghiệp sử dụng nguồn nguyên liệu
tƣơi sống nhƣ đóng hộp trái cây và rau quả tƣơi, chế biến sản phẩm
từ nguyên liệu sữa.
- Chi phí vận chuyển: Doanh nghiệp trong quá trình xử lý có làm
giảm nhẹ trọng lƣợng nguyên vật liệu, do đó sẽ giảm chi phí để vận
chuyển sản phẩm, chẳng hạn nhƣ sản xuất giấy, thép, chế tạo bơ sữa.
4.3.3.2. Gần thị trường tiêu thụ
Để xác định địa điểm đặt doanh nghiệp, cần thu thập, phân tích
và xử lý các thông tin về thị trƣờng, bao gồm:
- Dung lƣợng thị trƣờng.
- Cơ cấu và tính chất của nhu cầu.
- Xu hƣớng phát triển của thị trƣờng.
- Tính chất và tình hình cạnh tranh.
- Đặc điểm sản phẩm và loại hình kinh doanh.
Đây là một phần của chiến lƣợc cạnh tranh, do đó:
- Doanh nghiệp dịch vụ thƣờng đƣợc bố trí tại trung tâm của thị
trƣờng tiêu thụ nhƣ siêu thị, khách sạn, nhà hàng, trạm xăng, bệnh
viện…
81
- Doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm khó vận chuyển hay có
yêu cầu tƣơi sống nhƣ bán hoa tƣơi, cây cảnh…
- Doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm bị tăng trọng lƣợng
trong quá trình chế biến nhƣ nƣớc giải khát, bia, rƣợu…
- Doanh nghiệp dịch vụ công cộng nhƣ bƣu điện, trung tâm cứu
hỏa, cấp cứu….
4.3.3.3. Gần nguồn lao động
Khi định vị doanh nghiệp cần phải tính đến khả năng cung cấp
nhân lực cả về số lƣợng và chất lƣợng. Nếu đặt doanh nghiệp ở xa
nguồn nhân lực sẽ phải giải quyết nhiều vấn đề có liên quan đến việc
thu hút lao động nhƣ giải quyết chỗ ở, y tế, xã hội, phƣơng tiện đi
lại... Cần chú ý giá thuê nhân công rẻ chƣa phải là yếu tố quyết định.
Thái độ và năng suất lao động mới thực sự quan trọng. Do đó lƣu ý
các vấn đề khi định vị doanh nghiệp tại địa phƣơng nhƣ sau:
- Chi phí và nguồn lao động sẵn có.
- Năng suất lao động.
- Thái độ đối với công việc.
- Các vấn đề liên quan đến nghiệp đoàn.
4.3.3.4. Các yếu tố khác
- Khí hậu, thời tiết.
- Thuế.
- Sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ.
- Sự quan tâm của xã hội.
4.4. CÁC PHƢƠNG PHÁP LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM DOANH NGHIỆP
4.4.1. Phƣơng pháp cho điểm có trọng số
4.4.1.1. Phương pháp định tính bằng cách cho điểm có trọng số
Các bƣớc tiến hành:
- Lập bảng kê các yếu tố ảnh hƣởng cần xem xét.
82
- Xác định trọng số cho từng yếu tố tùy theo mức độ quan
trọng của chúng.
- Quyết định thang điểm từ 1 – 10 hoặc 1 – 100.
- Hội đồng quản trị tiến hành cho điểm theo thang điểm đã quy định.
- Lấy số điểm của từng yếu tố nhân với trọng số. Tổng hợp số
điểm của từng địa điểm định lựa chọn và chọn địa điểm nào có tổng
số điểm cao nhất.
Thí dụ:
Công ty ABC sản xuất mặt hàng may mặc cần lựa chọn địa
điểm để mở thêm một phân xƣởng. Qua khảo sát, cho thấy có thể lựa
chọn một trong hai địa điểm A và B để xây dựng phân xƣởng. Dùng
phƣơng pháp cho điểm có trọng số để ra quyết định lựa chọn địa
điểm xây dựng phân xƣởng. Kết quả đánh giá của các nhà quản trị
công ty về các nhân tố của từng địa điểm đƣợc cho trong bảng sau:
Bảng 4.1: Bảng chấm điểm trọng số
Điểm đã có
Điểm số
STT Các yếu tố Trọng số trọng số
A B A B
1 Giá nhân công 0,15 80 75 12 11,25
2 Giao thông vận tải 0,20 50 60 10 12
Giáo dục, chăm sóc sức
3 0,10 60 60
khỏe 6 6
4 Khoảng cách từ công ty 0,10 75 70 7,5 7
5 Giá đất phù hợp 0,25 60 70 15 17,5
6 Điện nƣớc thuận lợi 0,10 70 70 7 7
Sự ủng hộ của địa
7 0,10 70 70
phƣơng 7 7
Cộng 1,00 64,5 67,75
83
Cách tính:
- Giá nhân công (A) = 0,15 X 80 = 12
- Giá nhân công (B) = 0,15 X 75 = 11,25
- Các chỉ tiêu khác tính tƣơng tự.
Qua bảng trên, vị trí B có tổng số điểm đã xét đến trọng số cao
hơn vị trí A nhƣng sự chênh lệch điểm số không lớn. Đánh giá độ
nhậy của tổng số điểm đối với trọng số hoặc thang điểm bằng cách
thay đổi trọng số hoặc thang điểm rồi tính lại tổng số điểm mới. Nếu
kết quả vẫn xấp xỉ thì có thể đƣa thêm vào hoặc giảm bớt đi các yếu
tố cần xem xét.
Đối với thí dụ này, các kết quả sau khi đã xem xét lại đều xấp
xỉ. Vì vậy chƣa có thể kết luận đƣợc nên chọn A hay B. Cần tiến
hành các tính toán định lƣợng. Khó khăn lớn nhất của phƣơng pháp
này là liệt kê các nhân tố ảnh hƣởng và xác định trọng số vì thƣờng
mang tính chủ quan, kết quả là độ tin cậy không cao.
4.4.2. Phƣơng pháp điểm hòa vốn
Phƣơng trình xác định điểm hòa vốn:
- Y1= ax: Phƣơng trình tổng doanh thu – TR (1)
- Y2= bx + c: Phƣơng trình tổng chi phí – TC (2)
- Tại điểm hòa vốn: TR = TC hay Y1 = Y2
a: giá bán 1 sản phẩm (đ/cái)
b: biến phí cho 1 sản phẩm (đ/cái)
c: định phí tính cho 1 năm (đ/năm)
X: số sản phẩm bán ra trong 1 năm (cái/năm)
Lựa chọn địa điểm doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của hai yếu
tố định phí và biến phí, dùng phương trình (2) để xác định địa điểm.
Thí dụ:
Công ty XYZ cần chọn 1 địa điểm để xây dựng phân xƣởng
sản xuất hàng hóa. Có 3 vị trí đƣợc đƣa ra lựa chọn là A, B, C. Qua
84
điều tra tính toán có đƣợc bảng dƣới đây. Công ty XYZ nên chọn địa
điểm nào?
Bảng 4.2: Chi phí chọn địa điểm
Định phí hàng năm Biến phí sản xuất 1 sản phẩm
Địa điểm
(triệu đồng) (triệu đồng)
A 30 0,75
B 60 0,45
C 110 0,25
1. Trƣờng hợp 1: Khi công suất đã xác định 2.000 sản phẩm/năm
Sử dụng pt (2) để tính toán cho trƣờng hợp này nhƣ sau:
- Đồ thị YA có tung độ gốc là 30, có phƣơng trình sau:
YA = 75X + 30
- Đồ thị YB có tung độ gốc là 60, có phƣơng trình sau:
YB= 45X + 60
- Đồ thị YC có tung độ gốc là 110, có phƣơng trình sau:
YC= 25X +110
Bảng 4.3: Phƣơng trình chọn địa điểm
Địa điểm Kết quả TH1 (triệu đồng)

A YA = 75X + 30 = 180 (1)
B YB = 45X + 60 = 150 (2)
C YC = 25X + 110 = 160 (3)
Địa điểm B cho tổng chi phí nhỏ nhất, nhà máy nên đặt tại B.
Tuy nhiên cũng có thể xét chọn địa điểm C nếu nhƣ C có những lợi
ích khác.
2. Trƣờng hợp 2: Khi công suất chƣa khẳng định vẫn sử dụng
phƣơng trình (2)
Khi công suất chƣa khẳng định vẫn sử dụng pt (2) để tính toán
cho trƣờng hợp này nhƣ sau:
85
Đặt YA = YB, YB = YC và YA = YC có các giao điểm là M
với hoành độ là 1.000, N với hoành độ là 1.600 và O với hoành độ là
2.500.
Bảng 4.4: Hoành độ các giao điểm
Giao điểm Tìm hoành độ các giao điểm Hoành độ

của các đƣờng (1.000 cái)
M 75X + 30 = 45X+ 60 1
N 75X + 30 = 25X + 110 1,6
O 45X + 60 = 25X + 110 2,5
Hình 4.1: Đồ thị điểm hòa vốn

Vùng thích hợp là vùng có đƣờng biểu diễn của phƣơng trình
đối diện với trục hoành. Nhƣ vậy:
- Khi sản lƣợng < 1.000, chọn vùng A là thích hợp.
- Khi 1.000 ≤ sản lƣợng ≤ 2.500, chọn vùng B là thích hợp.
- Khi sản lƣợng > 2.500, chọn vùng C là thích hợp.
86
3. Cách vẽ đƣờng biểu diễn của phƣơng trình

“Qua 2 điểm vẽ 1 đường thẳng”. Từ thí dụ cho thấy mỗi
phương trình đã có một điểm tại tung độ gốc. Do đó chỉ tìm thêm một
điểm để vẽ đường biểu diễn của phương trình.
Cách 1: Tìm thêm một điểm X có giá trị (-).
- Hàm số Y = 75X + 30, khi Y = 0 thì X = -30/75 = -0,4.
- Vẽ đường biểu diễn của phương trình YA qua 2 điểm Y
= 30 và X = -0,4.
- Hai đường còn lại vẽ tương tự.
- Các đường sẽ giao nhau tại các điểm M, O, N như
trên hình vẽ.
Cách 2: Tìm điểm giao nhau của hai hàm số với tọa độ trên
trục XY.
- Tìm hoành độ X của điểm giao nhau của hai hàm số
YA và YB. Đặt YA = YB (75X + 30 = 45X+ 60), giao
điểm M (YA;YB) có hoành độ X = 1.000
- Tìm hoành độ Y của điểm giao nhau của hai hàm số
YA và YB. Đặt XA = XB {(Y – 30)/75 = (Y – 60)/45},
giao điểm M (YA;YB) có tung độ Y = 105. Nối tung độ
gốc với giao điểm M sẽ có đường biểu diễn của
phương trình YA.
- Hai đường còn lại vẽ tương tự.
- Các đường sẽ giao nhau tại các điểm M, O, N như
trên hình vẽ.
87
Bài tập:
Công ty XYZ cần chọn địa điểm để xây dựng nhà máy sản xuất
máy nông nghiệp. Có 3 điểm đƣợc đƣa ra so sánh là A, B, C. Qua
điều tra tính toán có đƣợc bảng dƣới đây. Công ty A nên chọn địa
điểm nào?
Địa điểm Chi phí cố Chi phí biến đổi trên một đơn vị (đồng)
định
(103 đồng) Nguyên liệu Nhân công Chi phí khác
A 1.800 1.800 3.500 3.500
B 1.600 2.300 4.000 5.000
C 1.500 3.800 4.500 5.800
1. Lựa chọn địa điểm đặt nhà máy:

- Khi công suất đã đƣợc xác định 12.000 sản phẩm/năm.
- Khi công suất chƣa xác định.
2. Để mang lại lợi thế cạnh tranh, sản lƣợng hàng năm ít nhất
phải đạt đƣợc bao nhiêu?
4.4.3. Phƣơng pháp tọa độ
4.4.3.1. Phương pháp tọa độ một chiều
Dùng trong trƣờng hợp các cơ sở cũ và mới cùng nằm trên 1
trục. Giả sử doanh nghiệp đã có sẵn một số cơ sở nằm tƣơng đối trên
một trục nào đó, chẳng hạn dọc một quốc lộ. Bây giờ cần chọn một
địa điểm để xây dựng một cơ sở mới. Vì cần phối hợp tốt với các cơ
sở hiện có nên cơ sở mới thƣờng cũng nằm trên trục đó. Lúc này có
thể dùng phƣơng pháp tọa độ một chiều xét tƣơng quan vận chuyển
giữa cơ sở cũ và mới. Tọa độ của cơ sở mới xác định theo công thức:
88
Trong đó:
L: Tọa độ cơ sở mới (Km);
Wi: Lƣợng vận chuyển đến cơ sở i (i=1,2,..n)
Di: Tọa độ cơ sở i (Km) so với một điểm nào đó lấy làm gốc
(so với nhà máy)
W: Tổng lƣợng vận chuyển đến n cơ sở.
Thí dụ:
mặt hàng ABC. Mỗi sản phẩm nặng bình quân 50kg. Để giảm chi phí
vận chuyển, công ty muốn tìm một địa điểm trên quốc lộ 1A để lập
kho phân phối. Kho này nên đặt ở đâu theo số liệu điều tra trong
bảng sau:
Cách công ty - (di) Lƣợng vận chuyển - (Wi)

Địa điểm chọn - (i)
(km) (SP/năm)
Biên Hòa 30 220
Phan Thiết 194 230
Phan Rang 340 260
Cam Ranh 395 210
Nha Trang 454 150
Tuy Hòa 577 140
Quy Nhơn 685 200
Quảng Ngãi 856 250
Đà Nẵng 966 200
Cộng 1860
Vẽ trục đường quốc lộ 1A và lấy gốc tọa độ từ nhà máy, đi qua các
điểm theo bảng. Áp dụng công thức tính được L = 492,28 Km. Như
vậy kho phân phối nên đặt trong khoảng Nha Trang - Tuy hòa gần về
phía Tuy Hòa.
89
Bài tập:
mặt hàng ABC. Mỗi sản phẩm nặng bình quân 50kg. Để giảm chi phí
vận chuyển, công ty muốn tìm một địa điểm trên quốc lộ 1A từ TP.
Hồ Chí Minh về Cà Mau để lập kho phân phối. Kho này nên đặt ở
đâu theo số liệu điều tra trong bảng sau?
Cho biết công ty hiện đang ở cách trung tâm tỉnh Long An
50km. Sử dụng bản đồ để tính khoảng cách từ trung tâm tỉnh/thành
phố này đến trung tâm tỉnh/thành phố khác.
Địa điểm chọn - (i) Cách công ty - (di) Lƣợng vận chuyển - (Wi)
(km) (SP/năm)
Long An 50 250
Tiền Giang 200
Vĩnh Long 360
Cần Thơ 200
Hậu Giang 350
Sóc Trăng 240
Bạc Liêu 200
Cà Mau 350
Cộng
4.4.4. Phƣơng pháp tọa độ hai chiều
Trƣờng hợp các cơ sở cũ không nằm trên một trục mà phân tán
nhiều nơi thì để xác định địa điểm cơ sở mới ta nên dùng phƣơng
pháp tọa độ hai chiều có xét tƣơng quan vận chuyển hàng hóa. Tọa
độ của cơ sở mới tính theo công thức:
90
Trong đó:
Cx: tọa độ x của cơ sở mới
Cy: Tọa độ y của cơ sở mới
Dix: Tọa độ x của cơ sở i hiện có, lấy theo bản đồ
Diy: Tọa độ y của cơ sở i hiện có, lấy theo bản đồ
Wi; Lƣợng vận chuyển đến cơ sở i(i=1,2,..n)
W: Tổng lƣợng vận chuyển đến n cơ sở
Thí dụ:
Công ty XYZ cần chọn địa điểm mới để xây dựng nhà máy sản
xuất mặt hàng ABC. Công ty đã có kho phân phối đặt ở tọa độ lấy
theo bản đồ là (50,45). Kho này cấp hàng cho 5 đại lý. Tọa độ các đại
lý và lƣợng vận chuyển tính nhƣ bảng dƣới đây:
Cơ sở hiện có Tọa độ di (x,y) Lƣợng vận chuyển tháng

(i) (sp)
Đại lý I (53, 49) 250
Đại lý II (55, 50) 220
Đại lý III (64, 71) 200
Đại lý IV (54, 47) 250
Đại lý V (69, 54) 300
Cộng W = 1220
Nhà máy muốn thẩm tra lại xem kho này có còn phù hợp nữa
hay không?
Vẽ trục tọa độ (X,Y) trên đó thể hiện vị trí cũ ở tọa độ lấy theo
bản đồ là (50; 45). Áp dụng công thức tính được tọa độ tốt nhất của
kho phân phối là: Cx = 59,30 và Cy= 53,60. Thể hiện vị trí mới trên
tọa độ.
Cho thấy hai vị trí cũ và mới tương đối gần. Do đó, nhà quản
trị nên chọn phương án sao cho phù hợp với tình hình sản xuất
91
kinh doanh của đơn vị mình là chọn phương án nào trong bốn
phương án sau: (1). Tăng cường thiết bị có sẵn, (2). Tăng thêm địa
điểm mới trong khi vẫn giữ nguyên địa điểm cũ, (3). Đổi sang địa
điểm mới, (4). Không làm gì.
Hình 4.2: Trục tọa độ vị trí

Bài tập:
Nhà máy A có kho phân phối hàng đặt ở tọa độ lấy theo bản đồ
là (50, 42). Kho này cấp hàng cho 5 đại lý. Tọa độ các đại lý và
lƣợng vận chuyển tính đƣợc nhƣ trong bảng dƣới đây và nhà máy
muốn thẩm tra lại xem kho nầy có còn phù hợp nữa hay không?
Cơ sở hiện có (i) Tọa độ di (x,y) Lƣợng vận chuyển tháng
Đại lý I (52, 84) 200
Đại lý II (65, 35) 350
Đại lý III (32, 56) 250
Đại lý IV (40, 27) 300
Đại lý V (79, 42) 400
Cộng W=
92
4.4.5. Phƣơng pháp bài toán vận tải

Nhận thấy rằng phƣơng pháp dùng tọa độ một chiều hay hai
chiều tuy đã xét đến lƣợng vận chuyển nhƣng chƣa xét đến chi phí
vận chuyển. Chi phí vận chuyển không những phụ thuộc vào lƣợng
vận chuyển mà còn phụ thuộc vào phƣơng thức vận chuyển (sắt, thủy,
bộ, hàng không), chất lƣợng đƣờng giao thông và cự ly vận chuyển,
nghĩa là phụ thuộc vào cƣớc vận chuyển. Mặt khác, tại một địa điểm
thì định phí, biến phí cũng khác nhau. Do đó cần xem xét vấn đề một
cách tòan diện hơn có xét đến chi phí sản xuất cộng với chi phí vận
chuyển. Để giải quyết vấn đề nầy ta cần sử dụng bài toán vận tải là
một bài toán đặc thù của môn học Quy hoạch tuyến tính.
4.4.5.1. Tham khảo bài tập, bài giải các bài toán vận tải
Tham khảo bài tập, bài giải các bài toán vận tải bằng các
phƣơng pháp nhƣ:
- Quy không cƣớc phí ô chọn
- Góc Tây – Bắc
- Phơ – ghen
- C min
- Ứng dụng các phần mềm Excel, POM – QM
Thí dụ:
Công ty XYZ hiện có hai nhà máy đặt tại TP. Hồ Chí Minh và
Biên Hòa. Sản phẩm chủ yếu đƣợc cấp cho các đại lý nằm ở Tây
Ninh và Bình Thuận. Do nhu cầu thị trƣờng ngày càng tăng, công ty
quyết định lập thêm một nhà máy thứ 3. Dự kiến có thể đặt ở Bình
Dƣơng hoặc Long An. Chi phí sản xuất và chi phí vận chuyển từ các
nhà máy đến các đại lý cho theo bảng dƣới đây. Nhà máy nên đặt ở
đâu?
93
Chi phí Chi phí vận chuyển

(106đ/tấn) Công suất
Nhà máy sản xuất
(tấn/ngày)
(106đ/ tấn) Tây Ninh Bình Thuận
Hiện có TP. HCM 5,3 1,7 1,8 6
Biên Hòa 5,2 3,8 1,0 9
Dự kiến Bình 5,0 0,9 2,0 5
Dƣơng
Long An 4,8 1,8 2,2 5
Nhu cầu (tấn/ngày) 8,0 12,0 20,0
Địa điểm của nhà máy mới cần đƣợc xem xét cùng với hai nhà
máy hiện có trong một thể thống nhất. Muốn vậy, lập hai bài tóan
vận tải tƣơng ứng với hai vị trí khả năng là Bình Dƣơng và Long An,
trong đó Cij ghi ở các ô (i, j) đã kể cả sản xuất và vận chuyển.
Mô hình và phƣơng pháp giải bài toán vận tải đã đƣợc trình
bày trong môn học Quy hoạch tuyến tính. Dƣới đây nhắc lại những
điểm chính.
i: các nhà máy
ai: công suất của nhà máy i (T/ngày)
j: các đại lý
bj: Nhu cầu của đại lý j (T/ngày)
cij: Chi phí sản xuất và vận chuyển 1 tấn hàng từ nhà máy i
đến đại lý j (triệuđ/T)
xij: Lƣợng hàng cần sản xuất và chuyên chở từ nhà máy i
đến đại lý j (T)
Giải hai bài toán vận tải trên, nhận đƣợc hai giá trị hàm mục
tiêu (tổng chi phí sản xuất và vận chuyển nhỏ nhất) phƣơng án nào
có giá trị min nhỏ hơn là phƣơng án đƣợc chọn.
94
Công suất Tây Ninh Bình Thuận

TP. HCM 6 7 7,1
Biên Hòa 9 9 6.2
Bình Dƣơng 5 5,9 7
Nhu cầu 20 8 12

TP. HCM 6 7 7,1
Biên Hòa 9 9 6,2
Long An 5 6,6 7
Nhu cầu 20 8 12

TP. HCM 6 7 7,1
3 3
Biên Hòa 9 9 6,2
9
Bình Dƣơng 5 5,9 7
5
Nhu cầu 20 8 12

TP. HCM 6 7 7,1
3 3
Biên Hòa 9 9 6,2
9
Long An 5 6,6 7
5
Nhu cầu 20 8 12
95
- Tổng chi phí (Bình Dƣơng) = 7 X 3 + 7.1 X 3 + 6.2 X 9 +

5.9 X 5 = 127,6 (106đ)
- Tổng chi phí (Long An) = 7 * 3 + 7.1 * 3 + 6.2 * 9 + 6.6 *
5 = 131,1 (106đ)
Nên chọn đặt nhà máy ở Bình Dƣơng vì có chi phí nhỏ nhất
trong hai phƣơng án.
4.4.6. Ứng dụng Excel giải bài toán vận tải
Sử dụng hàm Sumproduct và Solver để tìm phƣơng án có chi
phí nhỏ nhất trong bài toán vận tải. Xem lại phần Slove ở chƣơng 2.
Thí dụ với bài toán nhƣ bảng sau:
- Công ty XYZ hiện có 3 kho hàng là A1 với 100 tấn
hàng, A2 với 80 tấn hàng và A3 với 20 tấn hàng. Tổng số
hàng trong 3 kho này phân cho 4 đại lý là B1 nhận 60 tấn, B2
nhận 70 tấn, B3 nhận 40 tấn và B4 nhận 30 tấn.
- Chọn phƣơng án vận chuyển có chi phí nhỏ nhất với
phân phối nhiều nhất.
Hình 4.3: Hệ số chi phí vùng

Bước 1: Phân phối ngẫu nhiên từ các kho đến các đại lý
96
Hình 4.4: Phương án phân phối ngẫu nhiên

Bước 2: Đặt thêm các cột Σ đi, cung, Σ đến và cầu, trong đó:
- Cung = sum (B4:E4), tƣơng tự cho 2 dòng còn lại.
- Cầu = sum (B4:B6), tƣơng tự cho 3 cột còn lại.
- Σ chi phí (H9) = Sumproduct(B4:E6,K6:N8), kết quả sẽ là
490
Bước 3: Đặt các ràng buộc trong Solve
Hình 4.5: Solver Parametres

Bước 4: Solve để có kết quả min là 460
97
Hình 4.6: Solver Results

Lưu ý là đối với các bài toán vận tải có trường hợp không cân
bằng thu phát vẫn giải được bình thường như trên.
Hình 4.7: Trường hợp không cân bằng thu phát
98
Bài tập 1:
Công ty XYZ hiện có 3 kho hàng phân phối hàng cho 4 đại lý.
Áp dụng một trong các phƣơng pháp C min, góc Tây Bắc, Phơ ghen
và quy không cƣớc phí ô chọn để phân phối hàng nhiều nhất với
cƣớc phí ít nhất.
Kiểm tra lại bằngSolve/Excel.
Bài tập 2:
Giải bài tập hình 4.7 trƣờng hợp không cân bằng thu phát.
99
Chương 5: HOẠCH ĐỊNH SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC…
Chƣơng 5
HOẠCH ĐỊNH SỬ DỤNG CÁC
NGUỒN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
(HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP) 18
18
Xã hội.
100
5.1. KHÁI NIỆM

Hoạch định các nguồn lực trong doanh nghiệp là việc đề cập
đến các quyết định về khối lƣợng sản phẩm sản xuất và thời gian sản
xuất trong một tƣơng lai trung hạn.
Kế hoạch trung hạn có 3 nhiệm vụ chủ yếu sau19:
- Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất để thoả mãn
nhu cầu của thị trƣờng sao cho tổng chi phí dự trữ và các chi phí sản
xuất là gần đạt mức nhỏ nhất;
- Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm
sao cho tổng các giá trị phân bổ phải bằng giá trị tổng hợp và tổng
các chi phí vẫn gần nhƣ thấp nhất;
- Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực
để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng.
Hoạch định các nguồn lực là kết hợp các nguồn lực một cách
hợp lý vào quá trình sản xuất nhằm:
- Cực tiểu hóa các chi phí trong toàn bộ các thời kỳ của kế
hoạch.
- Giảm mức dao động công việc.
- Mức tồn kho sản phẩm là thấp nhất.
5.2. TẦM QUAN TRỌNG
Căn cứ vào dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp, nhà
quản trị tác nghiệp đề ra kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực hiện có,
điều chỉnh mức tồn kho sản phẩm của doanh nghiệp.
Hoạch định các nguồn lực có liên quan đến các yếu tố bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp, đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau.
19
Nguyễn Thị Minh An (2006), Quản trị sản xuất, Học viện Công nghệ Bƣu chính
Viễn thông
101
Thị trƣờng và Quyết định Nghiên cứu sản phẩm

nhu cầu thị sản xuất và kỹ thuật sản xuất
trƣờng
Tiến trình HĐ các

quyết định
Lực lƣợng
Nguồn nguyên liệu có
LĐ
khả năng
Dự báo đơn Hoạch định các Tồn kho đã có

đặt hàng nguồn lực
Khả năng bên ngoài
Hơp đồng phụ
Khả năng
công nghệ
Lịch trình sản xuất

chủ yếu
Hệ thống hoạch
định về nhu cầu
nguyên liệu
Sắp xếp thứ tự ƣu

tiên của các HĐ và
lịch trình
Hình 5.1: Hoạch định các nguồn lực

5.3. CÁC CHIẾN LƢỢC TRONG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
Khi lập kế hoạch tổng hợp, các nhà quản trị sản xuất phải trả
lời các câu hỏi sau20:
- Có thể dùng dự trữ để ứng phó với những biến động về nhu
cầu trong giai đoạn kế hoạch không?
20
Viễn thông.
102
- Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên áp dụng
các giải pháp để điều tiết lực lƣợng lao động hay không?
- Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên thuê thêm
ngƣời lao động làm việc công nhật, bán thời gian, hay làm thêm giờ
hoặc để cho công nhân tạm nghỉ vẫn đƣợc hƣởng lƣơng hay không?
- Nếu nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có thể thực hiện việc
ổn định lực lƣợng lao động kết hợp với việc thuê gia công ngoài hoặc
làm gia công cho bên ngoài để vẫn có thể đáp ứng nhu cầu của ngƣời
tiêu dùng với chi phí nhỏ nhất không?
- Khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp nên áp dụng một giải
pháp riêng lẻ nào đó (tổ chức làm thêm giờ, thuê nhân công...) hay áp
dụng đồng thời nhiều giải pháp với nhau?
Trả lời các câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ tìm ra cách thức nhằm
thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng phù hợp với điều kiện thị
trƣờng và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp, đó chính là chiến
lƣợc hoạch định tổng hợp trong quản trị doanh nghiệp.
Căn cứ vào các tiêu thức khác nhau, chiến lƣợc hoạch định
tổng hợp có thể phân thành các loại khác nhau.
- Chiến lƣợc thuần túy và chiến lƣợc hỗn hợp:
Nếu trong cùng một thời gian chỉ thay đổi một yếu tố, sử dụng
“Chiến lƣợc thuần túy”. Nếu đồng thời kết hợp nhiều yếu tố khác
nhau trong điều kiện thay đổi theo những nguyên tắc nhất quán, sử
dụng chiến lƣợc hỗn hợp để hoạch định tổng hợp.
- Chiến lƣợc chủ động và chiến lƣợc bị động:
Nếu nhà quản trị xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh theo
cách làm thay đổi các điều kiện của doanh nghiệp để thích ứng với
những thay đổi của thị trƣờng thì nghĩa là nhà quản trị đang theo
đuổi chiến lƣợc bị động.
Ngƣợc lại, chiến lƣợc chủ động giúp cho doanh nghiệp tác
động lên nhu cầu thị trƣờng để chủ động đƣa ra kế hoạch đáp ứng.
103
5.3.1. Chiến lƣợc bị động

5 Chiến lƣợc bị động của doanh nghiệp dùng để đối phó với sự
tăng giảm nhu cầu. “Chiến lược tác động vào các nguồn lực làm cho
các nguồn lực thay đổi theo nhu cầu.”
5.3.1.1. Chiến lược tồn kho
Doanh nghiệp gia tăng lƣợng sản phẩm dự trữ lúc nhu cầu thấp
để cung cấp tăng cƣờng cho giai đoạn nhu cầu tăng.
Thí dụ như doanh nghiệp có 100 công nhân sản xuất trong giờ
(8 giờ/ngày) được 1.000 sản phẩm và đáp ứng đủ nhu cầu hiện tại
của thị trường. Sau đó nhu cầu thị trường giảm chỉ còn 800 sản
phẩm/ngày. Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp cắt giảm nhân công hay
là vẫn sản xuất bình ổn và sản lượng dư cho vào tồn kho, chờ khi
nhu cầu thị trường tăng trong tương lai thì xuất kho bán.
Chiến lƣợc tồn kho có những ƣu nhƣợc điểm:
- Ƣu điểm: Ổn định nguồn nhân lực, không thay đổi đột ngột
trong sản xuất.
- Khuyết điểm: Doanh nghiệp phải tốn thêm chi phí dự trữ, bảo
quản và bảo hiểm hàng hóa tồn kho. Ngoài ra hàng hóa tồn kho luôn
có mức hƣ hỏng làm tăng chi phí tồn kho.
- Phạm vi áp dụng: Chiến lƣợc tồn kho áp dụng cho doanh
nghiệp sản xuất và không phù hợp cho doanh nghiệp dịch vụ.
5.3.1.2. Chiến lược sản xuất ngoài giờ quy định
Khi nhu cầu tiêu thụ sản phẩm tăng, doanh nghiệp tổ chức làm
thêm giờ với một giới hạn cho phép và khi nhu cầu giảm thì điều hòa
công việc, khắc phục thời gian nhàn rỗi.
của thị trường. Sau đó nhu cầu thị trường tăng 1.200 sản phẩm/ngày.
Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp tuyển thêm nhân công hay là cho
công nhân làm thêm giờ.
104
Chiến lƣợc sản xuất ngoài giờ quy định thì có những ƣu nhƣợc
điểm:
- Ƣu điểm: Ổn định nguồn nhân lực và đối phó đƣợc với sự
thay đổi nhu cầu đột xuất mà không cần phải tốn chi phí thuê mƣớn
lao động bên ngoài.
- Khuyết điểm: Doanh nghiệp phải tốn thêm tiền lƣơng và
thƣởng vƣợt giờ cho công nhân. Vì đây là thời gian sản xuất thêm
ngoài giờ lao động chính thức cho nên công nhân có trạng thái mệt
mỏi, dẫn đến năng suất biên tế và chất lƣợng sản phẩm giảm sút.
5.3.1.3. Chiến lược sản xuất bằng hợp đồng phụ
Khi nhu cầu vƣợt cao hoặc tăng cực đỉnh, doanh nghiệp có thể
ký các hợp đồng gia công bên ngoài để đảm bảo sản lƣợng.
của thị trường. Sau đó nhu cầu thị trường tăng 1.500 sản phẩm/ngày.
Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp tuyển thêm nhân công hay là cho
công nhân làm thêm giờ hoặc ký thêm hợp đồng gia công bên ngoài.
Chiến lƣợc sản xuất bằng hợp đồng phụ có những ƣu nhƣợc
điểm:
- Ƣu điểm: Ổn định nguồn nhân lực và phù hợp với đơn vị sản
xuất dịch vụ công nghiệp. Tạo sự linh hoạt cao trong việc thực hiện
sản xuất sản phẩm trong giai đoạn có nhu cầu cao.
- Khuyết điểm: Doanh nghiệp thƣờng phải trả chi phí cao cho
các đơn vị gia công hợp đồng phụ nên giảm lợi nhuận. Doanh nghiệp
không thể kiểm soát đƣợc chất lƣợng sản phẩm và thời gian giao
hàng, nhƣng vấn đề quan trọng nhất là doanh nghiệp dễ bị mất mối
hàng bởi vì hợp đồng phụ là dịp cho khách hàng đến với đối thủ cạnh
tranh của doanh nghiệp.
5.3.1.4. Chiến lược thuê lao động thời vụ
Doanh nghiệp thuê lao động tạm theo thời vụ trong những
ngành sản phẩm dịch vụ mà tính chất công việc không đòi hỏi kỹ
105
thuật cao nhƣ đóng gói, bán tại các cửa hàng, siêu thị…. vào các dịp
lễ, Tết và cho những ngƣời thất nghiệp tạm thời hoặc về hƣu, sinh
viên…
Chiến lƣợc thuê lao động thời vụ có những ƣu nhƣợc điểm:
- Ƣu điểm: Linh hoạt hơn trong việc sử dụng công nhân biên
chế, công nhân hợp đồng tuyển dụng dài hạn. Giảm đƣợc chi phí sản
xuất.
- Khuyết điểm: Doanh nghiệp phải đƣơng đầu với tình hình
biến động lao động làm cho việc lên lịch trình làm việc khó khăn.
Ngoài ra khi mới tuyển dụng công nhân, doanh nghiệp phải tốn chi
phí đào tạo. Chất lƣợng sản phẩm của công nhân sản xuất lúc đầu
học việc không cao.
5.3.1.5. Chiến lược tăng và giảm lao động theo nhu cầu
Doanh nghiệp tuyển mộ, huấn luyện, đào tạo thêm lao động khi
nhu cầu tăng và sa thải lao động khi nhu cầu giảm theo từng giai
đoạn.
Chiến lƣợc tăng và giảm lao động theo nhu cầu có những ƣu
nhƣợc điểm:
- Ƣu điểm: Đáp ứng kịp thời khi nhu cầu cao và tránh các chi
phí của các sự điều chỉnh khác.
- Khuyết điểm: Tốn chi phí tuyển dụng và đào tạo khi tuyển
mới công nhân và chi phí sa thải theo mức cầu thực tế.
Công nhân khi mới tuyển cần phải đƣợc huấn luyện và thƣờng
thì năng suất lao động thấp trong giai đoạn đầu. Ngƣợc lại sa thải
công nhân làm ảnh hƣởng đến tinh thần lao động, làm số đông công
nhân còn lại giảm sút năng suất lao động.
5.3.2. Chiến lƣợc chủ động
3 chiến lƣợc chủ động của doanh nghiệp dùng để đối phó với
sự tăng giảm nhu cầu“Chiến lược tác động trực tiếp vào nhu cầu làm
cho nhu cầu thay đổi theo khả năng”.
106
5.3.2.1. Chiến lược tăng giảm giá theo sự tăng giảm của nhu
cầu
Khi nhu cầu thấp, doanh nghiệp tăng cƣờng quảng cáo, giảm
giá để tăng nhu cầu. Thí dụ công ty Điện thoại, Internet giảm giá cho
khách hàng vào ban đêm; khách sạn giảm giá cho khách hàng vào
các dịp ngoài lễ hội. Khi nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp tăng giá để
tăng lợi nhuận, đồng thời tăng giá để hạn chế nhu cầu mua. Thí dụ
tăng giá thuê phòng khách sạn ở bãi tắm vào các dịp lễ tết, hè…
Chiến lƣợc tăng giảm giá theo sự tăng giảm của nhu cầu có
những ƣu và nhƣợc điểm:
- Ƣu điểm: Tận dụng đƣợc năng lực sản xuất dƣ thừa và có thể
tạo đƣợc khách hàng mới hoặc khách hàng sẽ trung thành hơn khi
doanh nghiệp giảm giá.
- Nhƣợc điểm: Doanh nghiệp khó xác định và dự báo đƣợc nhu
cầu sẽ tăng giảm nhƣ thế nào. Sự giảm giá có thể xúc phạm đến
khách hàng thƣờng xuyên.
Áp dụng chiến lƣợc này giúp cho doanh nghiệp tạo thị trƣờng
hoặc nắm bắt trƣớc nhu cầu khi khách hàng đặt chỗ trƣớc.
5.3.2.2. Chiến lược hợp đồng chịu
Những đơn hàng đã ký kết rồi nhƣng doanh nghiệp không thể
giao đúng thời hạn do nhu cầu tăng cao. Doanh nghiệp thuyết phục
khách hàng chấp nhận sự chậm trễ để kéo dài thời gian giao hàng.
Hiện nay các doanh nghiệp sản xuất ô tô thƣờng áp dụng chiến lƣợc
này. Tuy nhiên không nên áp dụng đối với việc bán hàng tiêu dùng
hoặc gia công.
Chiến lƣợc hợp đồng chịu có những ƣu và nhƣợc điểm:
- Ƣu điểm: Ổn định năng lực làm việc của công nhân. Tránh
đƣợc công việc phải thuê ngoài hoặc phải tổ chức sản xuất vƣợt giờ.
- Nhƣợc điểm: Doanh nghiệp có thể bị mất khách hàng do phải
chờ đợi lâu. Khách hàng sẽ có ấn tƣợng không tốt đẹp với doanh
nghiệp và đây sẽ là cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh.
107
Chiến lƣợc này chỉ nên áp dụng trong từng khoảng thời gian
hợp lý với từng loại sản phẩm nhất định.
5.3.2.3. Chiến lược tổ chức sản xuất những mặt hàng đối trọng
Doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm đối nghịch theo mùa. Thí
dụ vừa sản xuất lò sƣởi, vừa sản xuất máy lạnh,…
Chiến lƣợc tổ chức sản xuất những mặt hàng đối trọng có
những ƣu và nhƣợc điểm:
- Ƣu điểm: Tận dụng đƣợc năng lực sản xuất và tài nguyên
hiện có. Tạo cho ngƣời lao động luôn có công ăn việc làm nhằm ổn
định đời sống.
- Nhƣợc điểm: Khi sản xuất mặt hàng đối trọng thì doanh
nghiệp cần phải đầu tƣ thêm máy móc thiết bị, trình độ chuyên môn
kỹ thuật ngoài lĩnh vực sản xuất chính của mình nên dẫn đến phải
thay đổi chiến lƣợc hoặc thị trƣờng.
Chiến lƣợc này khó áp dụng vì khó tìm đƣợc các sản phẩm
dịch vụ đối trọng và mức độ rủi ro cao.
5.3.3. Chiến lƣợc hỗn hợp
Thƣờng muốn đạt đƣợc kết quả tốt nhất thì các doanh nghiệp
kết hợp các chiến lƣợc trên gọi là chiến lƣợc hỗn hợp. Chiến lƣợc
hỗn hợp thƣờng kết hợp ít nhất hai chiến lƣợc đơn thuần. Thí dụ một
doanh nghiệp sản xuất sản phẩm có thể kết hợp chiến lƣợc sản xuất
vƣợt giờ với hợp đồng phụ và dự trữ tồn kho. Các doanh nghiệp cung
cấp dịch vụ không có tồn kho, chiến lƣợc hợp đồng phụ rất nguy
hiểm vì nguy cơ mất khách hàng. Cho nên sử dụng lao động thời vụ
hoặc huấn luyện kỹ năng chuyên môn và thay đổi công việc các bộ
phận là tốt nhất.
5.4. CÁC PHƢƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP
5.4.1. Phƣơng pháp trực quan
Phƣơng pháp không định lƣợng, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm
108
của nhà quản trị để đƣa ra kế hoạch tổng hợp tƣơng tự từ năm này
sang năm khác. Phƣơng pháp này sẽ tạo ra những xung đột giữa các
phòng ban.
Thí dụ trong doanh nghiệp, nhà quản trị Kênh phân phối muốn
có đủ sản phẩm để bán trên thị trƣờng, cho nên họ muốn có nhiều
hàng hoá dự trữ để có thể đáp ứng ngay nhu cầu của khách hàng.
Trong khi nhà quản trị Tài chính muốn lƣợng dự trữ ít nhất để giảm
giá thành sản phẩm.
Có công ty không lập hoạch định tổng hợp chính thức, mà
thƣờng thì nhà quản trị sử dụng kế hoạch từ năm này đến năm khác,
theo một lịch trình cố định, có một vài điều chỉnh nhỏ cho phù hợp
với nhu cầu mới của tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Kế hoạch tổng hợp tƣơng tự từ năm này sang năm khác theo kinh
nghiệm gọi là phƣơng pháp trực quan.
5.4.2. Phƣơng pháp biểu đồ – đồ thị
Biểu diễn các mức nhu cầu của từng thời kỳ lên đồ thị, thông
qua đồ thị sẽ phát hiện các chiến lƣợc thực hiện.
Cho phép ngƣời lập kế hoạch so sánh và dự đoán về nhu cầu so
với khả năng sản xuất. Những so sánh này sẽ cho những phép thử
đúng sai trong việc điều chỉnh, nhƣng không bảo đảm một kế hoạch
sản xuất thích hợp mà chỉ cho những ƣớc tính giới hạn có thể thực
hiện theo năm bƣớc sau:
1. Quyết định nhu cầu trong từng giai đoạn.
2. Quyết định khả năng nào ổn định, thời gian phụ trội và hợp
đồng phụ ở mọi giai đoạn.
3. Tính toán chi phí lao động, thuê mƣớn sa thải và chi phí dự
trữ sản phẩm.
4. Xem xét chính sách công ty có thể áp dụng cho mức dự trữ
tồn kho và đối với công nhân.
5. Phát triển các kế hoạch thay đổi và xác định chi phí của chúng.
109
Lƣu ý:
- Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lƣợc chi phí hợp lý sao cho
tổng chi phí là nhỏ nhất.
- Doanh nghiệp phải tính thêm các yếu tố khác liên quan đến
kinh tế xã hội, tạo công ăn việc làm, môi trƣờng….
- Tính toán chi phí cho các chiến lƣợc là cơ sở cho các nhà
quản trị sản xuất quyết định lựa chọn chiến lƣợc chi phí hợp lý.
Thí dụ 1:
Tại doanh nghiệp XYZ có nhu cầu về tiêu thụ sản phẩm A đã
đƣợc dự báo theo bảng sau và đã tiến hành lập kế hoạch tổng hợp 5
tháng đầu năm với mục tiêu tối thiểu hoá chi phí, dựa trên những chi phí.
Tháng Nhu cầu dự báo Số ngày sản xuất trong Nhu cầu từng
(đvsp) tháng ngày
1 700 20 35
2 640 20 32
3 760 20 38
4 900 20 45
5 1.000 20 50
Cộng 4.000 100
Các chi phí Đơn giá

Chi phí tồn kho 10.000đ/sp/tháng
Chi phí lao động thƣờng xuyên 20.000đ/giờ
Chi phí lao động ngoài giờ 50.000đ/sp
Chi phí thuê hợp đồng ngoài 50.000đ/sp
Chi phí đào tạo huấn luyện 20.000đ/sp
Chi phí sa thải lao động 20.000đ/sp
Số giờ để sản xuất 1 đvsp 2 giờ/đvsp
(1). Vẽ biểu đồ nhu cầu.
(2). Chọn 1 chiến lƣợc tối ƣu trong:
110
Chiến lƣợc 1: Ổn định công nhân, làm việc theo mức nhu cầu
trung bình 40sp/ngày, chấp nhận thay đổi mức dự trữ.
Chiến lƣợc 2: Ổn định công nhân, làm việc theo mức thấp nhất
của nhu cầu 30sp/ngày. Số sản phẩm thiếu sẽ đƣợc thuê hợp đồng
bên ngoài.
Chiến lƣợc 3: Ổn định công nhân, làm việc theo mức thấp nhất
của nhu cầu 30sp/ngày. Số sản phẩm thiếu sẽ đƣợc tổ chức làm thêm
giờ.
Chiến lƣợc 4: Ổn định công nhân làm theo nhu cầu tháng đầu
tiên của kế hoạch, sau đó nếu thiếu thì đào tạo, thừa thì sa thải.
Hình 5.2: Đường cầu trung bình
111
CHIẾN LƢỢC 1: TỒN KHO

Tháng Nhu cầu Mức sản xuất Chênh lệch Tồn kho
1 700 800 100 100
2 640 800 160 260
3 760 800 40 300
4 900 800 - 100 200
5 1.000 800 - 200 0
4.000 860
Chi phí lao động thƣờng xuyên = 160.000.000đ

Chi phí tồn kho = 8.600.000đ
Tổng chi phí = 168.600.000đ
CHIẾN LƢỢC 2: HỢP ĐỒNG BÊN NGOÀI
Tháng Nhu cầu Mức sản xuất HĐ bên ngoài
1 700 600 100
2 640 600 40
3 760 600 160
4 900 600 300
5 1.000 600 400
3.000 1.000
Chi phí LĐ thƣờng xuyên = 120.000.000đ

Chi phí HĐ bên ngoài = 50.000.000đ
CHIẾN LƢỢC 3: LÀM VƢỢT GIỜ

Tháng Nhu cầu Mức sản xuất Làm vƣợt giờ
1 700 600 100
2 640 600 40
3 760 600 160
4 900 600 300
5 1.000 600 400
3.000 1.000
112

Chi phí làm vƣợt giờ = 50.000.000đ
CHIẾN LƢỢC 4: SA THẢI, ĐÀO TẠO

Tháng Nhu cầu Mức sản xuất Chênh Sa thải Đào tạo
1 700 700 0
2 640 640 60 60
3 760 760 120 120
4 900 900 140 140
5 1.000 1.000 100 100
4000 60 360
Chi phí đào tạo = 7.200.000đ
Chi phí sa thải = 1.200.000đ
Lựa chọn chiến lược phù hợp với tình hình sản xuất của đơn vị
mà doanh nghiệp chọn một trong bốn chiến lược trên hoặc là có sự
phối hợp các chiến lược với nhau để tìm ra phương án khả thi.
Chiến lƣợc Chi phí

Tồn kho 168.600.000đ
HĐ bên ngoài 170.000.000đ
Làm vƣợt giờ 170.000.000đ
Đào tạo, Sa thải 168.400.000đ
Thí dụ 2:
Nhu cầu sản phẩm A từ tháng 1 đến tháng 6 của doanh nghiệp
XYZ nhƣ sau:
113
Tháng 1 2 3 4 5 6
Nhu cầu (sản phẩm) 600 550 600 500 650 600
Chi phí liên quan đến việc sản xuất sản phẩm A nhƣ sau:
STT Loại chi phí Lƣợng chi phí
1 Chi phí lao động trong giờ 20.000đ/1 giờ (8 giờ/1 ngày)
2 Chi phí lao động ngoài giờ 30.000đ/1 giờ
Chi phí tuyển dụng thêm lao
3 1.000.000đ/1 lao động
động
4 Chi phí tồn kho 10.000đ/1 sản phẩm/1 tháng
Các số liệu khác đƣợc cho nhƣ sau:
- Lƣợng lao động hiện sử dụng là 10 ngƣời.
- Hao phí thời gian cho sản xuất 1 sản phẩm là 4 giờ.
- Số ngày làm việc trong tháng là 20 ngày.
- Lƣợng tồn kho ban đầu là 150 sản phẩm.
Hãy xác định tổng chi phí của 2 phƣơng án và lựa chọn phƣơng
án hợp lý trên cơ sở 2 phƣơng án sau:
1). Phƣơng án A: Sử dụng số lao động hiện có và tổ chức sản
xuất vƣợt giờ.
Tháng Nhu cầu Mức sản xuất Chênh Vƣợt giờ

1 600-150
2 550
3 600
4 500
5 650
6 600
114
Tính chi phí lao động thƣờng xuyên, chi phí làm vƣợt giờ và
tổng chi phí.
2). Phƣơng án B: Sử dụng 12 lao động thƣờng xuyên, thiếu thì
tổ chức làm thêm giờ và dƣ thì tồn kho. Nhận xét và rút ra kết luận.
Tháng Nhu cầu Mức sản xuất Chênh Tồn kho Vƣợt giờ
1 600-150
2 550
3 600
4 500
5 650
6 600
Tính chi phí lao động thƣờng xuyên, chi phí tồn kho, chi phí
làm vƣợt giờ, chi phí tuyển dụng và tổng chi phí.
Lưu ý: Khi tính nhu cầu của đầu kỳ kế hoạch này phải trừ số dư
tồn kho của kỳ trước. Như vậy nhu cầu của tháng 1 là 450 sản phẩm.
Thí dụ 3:
Nhu cầu sản phẩm A từ tháng 1 đến tháng 6 của doanh nghiệp
XYZ nhƣ sau:
Tháng 1 2 3 4 5 6
Nhu cầu sản phẩm (chiếc) 500 450 500 400 550 600
Chi phí liên quan đến việc sản xuất sản phẩm A nhƣ sau:
STT Loại chi phí Lƣợng chi phí

1 Chi phí lao động trong giờ 20.000đ/1 giờ (8 giờ/1 ngày)
2 Chi phí lao động ngoài giờ 30.000đ/1 giờ
Chi phí tuyển dụng thêm lao
3 1.000.000đ/1 lao động
động
4 Chi phí tồn kho 10.000đ/1 sản phẩm/1 tháng
115
Các số liệu khác đƣợc cho nhƣ sau:

- Lực lƣợng lao động hiện sử dụng là 8 ngƣời.
- Hao phí thời gian cho sản xuất 1 sản phẩm là 4 giờ.
- Số ngày làm việc trong tháng là 20 ngày.
- Lƣợng tồn kho ban đầu không có.
1). Phƣơng án A: Tuyển dụng thêm lao động để duy trì mức
sản xuất trung bình/tháng, duy trì dự trữ vào thời điểm nhu cầu thấp
và thoả mãn nhu cầu cuả ngƣời tiêu dùng khi nhu cầu tăng.
Tháng Nhu cầu Mức sản xuất Chênh Vƣợt giờ Tồn kho
1
2
3
4
5
6
Tính chi phí lao động thƣờng xuyên, chi phí tồn kho, chi phí
tuyển dụng, chi phí vƣợt giờ và tổng chi phí.
2). Phƣơng án B: Duy trì lƣợng lao động hiện tại để đáp ứng.
Vào thời điểm thiếu khả năng huy động làm thêm giờ và khi thừa để
lao động nghỉ ngơi.
Tháng Nhu cầu Mức sản xuất Chênh Làm vƣợt giờ
1
2
3
4
5
6
116
Tính chi phí lao động thƣờng xuyên, chi phí làm vƣợt giờ, và
tổng chi phí. Nhận xét 2 phƣơng án và rút ra kết luận.
Để tính toán bài toán một cách đơn giản, ứng dụng phần mềm
Excel với các hàm If, Abs…để tính các chiến lược tổng hợp. Bởi vì
trên thực tế có rất nhiều dữ liệu trong nhiều tháng. Chỉ cần thực hiện
một lệnh trên Excel, sau đó rê chuột đến đâu thì kết quả sẽ hiện ra.
Tuy nhiên cũng có nhiều thuật toán khác để giải sao cho đơn giản và
dễ hiểu. Rất mong sự hồi âm của quý độc giả về các thuật toán khác.
Thí dụ thực hiện theo các hình dưới đây:
Hình 5.3: Tính chênh lệch giữa mức SX và nhu cầu

Nếu nhƣ:
C2 - B2 > 0, phần dƣ chuyển vào kho.
C2 - B2 < 0, phần thiếu cho làm vƣợt giờ. Cũng có thể do yêu
cầu của nhà quản trị là cho vƣợt giờ giới hạn bao nhiêu %, phần còn
lại thuê ngoài.
Hình 5.4: Kết quả
117
Hình 5.5: Sử dụng hàm If

5.5. BÀI TOÁN VẬN TẢI
Bài toán vận tải giúp nhà quản trị xây dựng kế hoạch khả thi
với chi phí cực tiểu. Phƣơng pháp này sẽ xem xét đến mọi tình huống
sản xuất nhƣ tình huống bình thƣờng, tăng hoặc giảm của mỗi giai
đoạn kế hoạch, đồng thời tính toán cả khối lƣợng sản phẩm đƣợc
thuê ngoài, số giờ sản xuất phụ trội thông qua việc tăng ca hoặc tăng
thêm giờ sản xuất và lƣợng dự trữ tồn kho đƣợc thực hiện trong các
giai đoạn sản xuất.
Thí dụ:
Công ty XYZ có các chỉ tiêu sản xuất tƣơng ứng với nhu cầu,
khả năng thực tế và chi phí sản xuất theo bảng nhƣ sau:
- Chi phí sản xuất bình thƣờng là 50.000đ/sản phẩm.
- Chi phí sản xuất vƣợt giờ là 70.000đ/sản phẩm.
- Chi phí sản xuất HĐ phụ là 70.000đ/sản phẩm.
- Chi phí thực hiện tồn kho là 3.000đ/sản phẩm/tháng.
118
Đvt: sản phẩm

Các thời kỳ
Chỉ tiêu
Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12
Nhu cầu 700 900 650
Khả năng sản xuất:
- Bình thƣờng 600 600 600
- Vƣợt giờ 50 50 50
- Hợp đồng phụ 100 100 80
- Dữ trự ban đầu 100
Bài giải:
119
120
Bài tập:
Nhà máy XYZ chế tạo sản phẩm A có kế hoạch cung cầu nhƣ
bảng sau. Yêu cầu phân phối khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu để
tổng chi phí thấp nhất trong điều kiện nguồn lao động cố định và đáp
ứng mọi nhu cầu.
Đvt: sản phẩm
Sản xuất trong

Tháng Nhu cầu Ngoài giờ Hợp đồng phụ
giờ
1 500 350 50 200
2 600 450 50 200
3 700 500 50 150
- Tồn kho đầu kỳ: 100 sản phẩm

- Chi phí trong giờ: 50.000đ/sản phẩm
- Chi phí ngoài giờ: 60.000đ/sản phẩm
- Chi phí hợp đồng phụ: 60.000đ/sản phẩm
- Chi phí tồn kho: 10.000đ/sản phẩm/1 tháng
121
Chƣơng 6
LẬP LỊCH TRÌNH
SẢN XUẤT 21
21
Xã hội.
122
Các kế hoạch tổng hợp và tác nghiệp cho thấy khối lƣợng và thời
gian cần thiết để sản xuất sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm theo tháng
nhƣng chƣa nói lên lịch sản xuất cụ thể cho những khoảng thời gian
ngắn hơn. Việc xác định khi nào cần sản xuất và sản xuất bao nhiêu
trong từng tuần có ý nghĩa rất lớn, giúp cho công tác chuẩn bị đầy đủ
kịp thời các nguồn lực dự trữ đúng theo yêu cầu của sản xuất, với chi
phí nhỏ nhất. Chi phí mua dự trữ tại những thời điểm có nhu cầu.
Việc xây dựng lịch trình sản xuất theo tuần là hết sức cần thiết
và quan trọng. Lịch trình sản xuất cho biết cụ thể khối lƣợng, thời
gian hoàn thành đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trong
từng tuần có tính đến khối lƣợng sản phẩm sẽ tiêu thụ và khối lƣợng
dự trữ hiện có, đảm bảo cân đối công suất của máy móc thiết bị, dây
chuyền công nghệ, hệ thống nhà xƣởng kho tàng và lao động giữa dự
kiến kế hoạch và khả năng sản xuất thực có. Lịch trình sản xuất dùng
để điều độ, theo dõi và đánh giá tình hình sản xuất, nhƣng nó cũng
cần điều chỉnh kịp thời nếu tình hình bên ngoài có những thay đổi bất
thƣờng. Để lập lịch trình sản xuất, cần xem xét, phân tích thông tin
về ba yếu tố đầu vào cơ bản là:
- Dự trữ đầu kỳ.
- Số liệu dự báo.
- Đơn đặt hàng của khách hàng.
Kết quả của quá trình lập lịch trình sản xuất là những số liệu cụ
thể về thời gian, khối lƣợng đƣa vào sản xuất và dự trữ sẵn sàng bán.
Để có đƣợc kết quả đó, trong quá trình lập lịch trình sản xuất, cần lần
lƣợt tính các yếu tố chủ yếu sau:
- Dự trữ kế hoạch trong ngày/tuần/tháng.
- Khối lƣợng và thời điểm sẽ sản xuất.
- Dự trữ sẵn sàng để bán.
Lƣợng dự trữ kế hoạch dùng làm cơ sở để xác định thời điểm
đƣa vào sản xuất22.
22
Viễn thông.
123
6.1. SẮP XẾP THỨ TỰ TỐI ƢU TRONG SẢN XUẤT DỊCH VỤ
Trong thực tế ở một nơi làm việc hoặc một máy móc thiết bị
hoặc một tổ sản xuất có thể đƣợc giao thực hiện nhiều công việc
khác nhau. Việc sắp xếp công việc nào trƣớc, công việc nào sau có
ảnh hƣởng rất lớn đến khả năng hoàn thành đúng hạn và tận dụng các
nguồn lực của doanh nghiệp. Vì vậy, tìm ra một phƣơng án bố trí tốt
nhất là rất cần thiết. Tuy nhiên, có rất nhiều phƣơng án sắp xếp khác
nhau. Nếu có n công việc thì số phƣơng án sắp xếp là n!; Lƣu ý n
càng lớn thì số phƣơng án càng nhiều nên rất khó xác định tất cả mọi
phƣơng án sắp xếp thứ tự công việc. Hơn nữa, mỗi phƣơng án lại có
những chỉ tiêu trội khác nhau và không có một phƣơng án nào mà tất
cả các chỉ tiêu đều tốt hơn các phƣơng án khác.
Để tiết kiệm thời gian trong quá trình ra quyết định ngƣời ta
đƣa ra các nguyên tắc ƣu tiên. Những nguyên tắc ƣu tiên này cho
những kết quả khả quan và đƣợc thực tế chấp nhận, sử dụng khá phổ
biến. Trong trƣờng hợp cụ thể, doanh nghiệp sẽ quyết định lựa chọn
áp dụng một nguyên tắc ƣu tiên thích hợp. Thông thƣờng, doanh
nghiệp tiến hành sắp xếp theo các nguyên tắc ƣu tiên và so sánh giữa
các phƣơng án đó để lựa chọn phƣơng án hợp lý, có nhiều chỉ tiêu
trội hơn23.
6.1.1. Các nguyên tắc sắp xếp thứ tự các công việc trên 1 phƣơng
tiện hoặc một dây chuyền – Tính các chỉ tiêu hiệu quả
Một số nguyên tắc ƣu tiên thƣờng dùng gồm:
- Đến trƣớc làm trƣớc (FCFS - First Come First Served)
- Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD - Earliest Due Date
- Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trƣớc (SPT –
Shortest Processing Time)
- Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm trƣớc (LPT –
Longest Processing Time)
23
Viễn thông.
124
Để áp dụng nguyên tắc ƣu tiên, cần xác định trƣớc độ dài thời
gian cần thiết để hoàn thành và thời hạn phải hoàn thành của từng
công việc. Việc so sánh đánh giá các phƣơng án sắp xếp theo các
nguyên tắc ƣu tiên đƣợc thực hiện dựa trên cơ sở xác định các chỉ
tiêu chủ yếu sau:
- Dòng thời gian: Khoảng thời gian khi công việc đƣa vào sản
xuất đến khi hoàn thành.
- Dòng thời gian lớn nhất: Tổng thời gian cần thiết để hoàn
thành tất cả các công việc.
- Dòng thời gian trung bình: Trung bình các dòng thời gian của
mỗi công việc.
- Mức độ chậm trễ lớn nhất.
- Độ chậm trễ bình quân của các công việc.
So sánh kết quả giữa các nguyên lý ƣu tiên để chọn phƣơng án
quyết định phân giao thứ tự các công việc phù hợp với những mục
tiêu đã đặt ra qua ba chỉ số Ttb, Ntb và TRtb.
Tổng dòng thời gian (T)

Thời gian hoàn tất trung =
bình/công việc (Ttb)
Số công việc (N)
Tổng dòng thời gian (T)

Số công việc tb nằm trong
hệ thống (Ntb) =
Tổng thời gian sản xuất (Tsx)
Tổng số ngày trễ hạn (TR)

Số ngày trễ hạn
=
trung bình (TRtb)
Số công việc (N)
T = Tsx + Tcđ
125
6.1.2. Nguyên tắc công việc nào đặt hàng trƣớc bố trí làm trƣớc
(First Come First Serve - FCFS)
Có các công việc nhƣ bảng sau:
Thời gian Thời gian hoàn Thời điểm
Thứ tự Thời gian trễ
sản xuất thành (kế hoàn thành
công việc (ngày)
(ngày) hoạch) (thực tế)
A 6 Ngày thứ 8 Ngày thứ 6 0
B 2 Ngày thứ 6 Ngày thứ 8 2
C 8 Ngày thứ 18 Ngày thứ 16 0
D 3 Ngày thứ 15 Ngày thứ 19 4
E 9 Ngày thứ 23 Ngày thứ 28 5
Cộng 28 77 11
- Giả sử ngày 01/01/2018 bắt đầu làm việc A mất 6 ngày, đến
ngày 06/01 xong, nhưng thời hạn giao là ngày 08/01 nên không bị trễ.
Ở đây xem Thời gian hoàn thành (kế hoạch) là thời điểm hẹn giao
hàng cho khách hàng.
- Ngày 07/01/2018 bắt đầu làm việc B mất 2 ngày, đến ngày
08/01 xong, nhưng thời hạn giao là ngày 06/01 nên bị trễ 2 ngày.
- Các công việc còn lại tính tương tự.
Kết quả như sau:
- Tổng thời gian trễ là 11 ngày.
- Tổng thời gian sản xuất là 28 ngày.
- Tổng dòng thời gian là 77 ngày.
- Các chỉ số Ttb = 77/5 = 15,4 ngày; TRtb = 11/5 = 2,2 ngày;
Ntb = 77/28 = 2,75
Phân tích: Tổng dòng Tg (T) = Thời gian sản xuất (Tsx) +
Thời gian chờ đợi (Tcđ)
- Ngày 01/01/2018 bắt đầu làm việc A mất 6 ngày thì 4 công
việc còn lại phải chờ 6 ngày (24 ngày chờ).
- Ngày 07/01/2018 làm việc B mất 6 ngày thì 3 công việc còn
lại phải chờ 2 ngày (6 ngày chờ).
126
- Các công việc còn lại tính tương tự.
Hình 6.1: Tổng dòng thời gian

6.1.3. Nguyên tắc công việc nào có thời điểm giao hàng sớm bố trí
làm trƣớc (Earliest Due Date EDD)
Có các công việc nhƣ bảng sau:
Thời gian Thời gian hoàn Thời điểm

Thứ tự Thời gian
sản xuất thành (kế hoàn thành
công việc trễ (ngày)
(ngày) hoạch) (thực tế)
Cộng 28 68 6
Ttb = 68/5 = 13,6 ngày; TRtb = 6/5 = 1,2 ngày; Ntb = 68/28 = 2,42
Lưu ý thay đổi trình tự của cột số 3 theo thứ tự thời gian hoàn
thành từ sớm đến trễ.
127
6.1.4. Nguyên tắc công việc nào có thời gian SX ngắn, bố trí làm
trƣớc (Shortest Processing Time – SPT).
Có các công việc nhƣ bảng 3:
Thời gian hoàn
Thứ tự Thời gian sản Thời điểm hoàn Thời gian trễ
thành (kế
công việc xuất (ngày) thành (thực tế) (ngày)
hoạch)
Cộng 28 65 9
Ttb = 65/5 = 13,0 ngày; TRtb = 9/5 = 1,8 ngày; Ntb = 65/28 = 2,3
Lưu ý: Thay đổi trình tự của cột số 2 theo thứ tự từ thời gian
sản xuất ngắn đến dài.
6.1.5. Nguyên tắc công việc nào có thời gian SX dài bố trí làm
trƣớc (Longest Processing Time – LPT)
Có các công việc nhƣ bảng 4:
Thời gian hoàn
Thứ tự Thời gian sản Thời điểm hoàn Thời gian trễ
thành (kế
công việc xuất (ngày) thành (thực tế) (ngày)
hoạch)
Cộng 28 103 48
Ttb = 103/5 = 20,6 ngày; TRtb = 48/5 = 9,6 ngày;
Ntb = 103/28 = 3,68
Lưu ý: Thay đổi trình tự của cột số 2 theo thứ tự từ thời gian
sản xuất dài đến ngắn.
128
Tổng hợp các chỉ tiêu:
Các nguyên tắc Ttb (ngày) TRtb (ngày) Ntb
1. FCFS 15,4 2,2 2,75
2. EDD 13,6 1,2 2,42
3. SPT 13,0 1,8 2,3
4. LPT 20,6 9,6 3,68
Nhận xét: Nguyên tắc 3 có lợi nhất. Thời gian hoàn thành trung
bình (Tbq) = 13 ngày, Thời gian chậm trễ trung bình (TRtb) = 2,3
ngày = min. Mặc dù vậy số công việc trung bình nằm trong hệ thống
(Ntb) = 1,8 min, lớn hơn nguyên tắc 2.
Nguyên tắc nào cũng có ưu và nhược điểm. Tùy mục tiêu của
doanh nghiệp trong ngắn và dài hạn để xác định lựa chọn nguyên tắc
nào cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị mình.
Thí dụ như Nguyên tắc FCFS có các chỉ tiêu hiệu quả không bằng
SPT, nhưng có lợi thế là làm hài lòng các khách hàng, thể hiện tính
công bằng, và đây cũng được xem là yếu tố cần thiết cho các doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ. Do đó, sau khi tính toán tùy từng trường
hợp, trong các điều kiện cụ thể, lựa chọn lấy nguyên tắc nào thích
hợp nhất để sắp xếp các công việc khi lập lịch trình sản xuất.
Thí dụ: Công ty xây dựng ABC nhận đƣợc 6 hợp đồng xây
nhà theo bảng sau:
Nhà Thời gian xây dựng (Tuần) Thời gian giao (Tuần)
A 6 10
B 12 14
C 14 30
D 8 20
E 10 25
F 10 35
129
Yêu cầu sử dụng 4 nguyên tắc FCFS, EDD, SPT và LPT và
cho lời khuyên công ty nên dùng nguyên tắc nào?
6.2. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HỢP LÝ CỦA VIỆC BỐ TRÍ CÁC

CÔNG VIỆC
Ngoài ra, sử dụng các chỉ tiêu “mức độ hợp lý” nhằm kiểm tra
việc bố trí các công việc có hợp lý theo tình hình thực hiện công việc
và khả năng hoàn thành theo thời gian.
Thời gian còn lại
Mức độ hợp lý
(MĐHL) =
Số CV còn lại tính theo thời gian
Khi đơn vị tính là ngày thì tính nhƣ sau:

Số ngày còn lại tính đến
thời điểm giao hàng
Mức độ hợp lý
(MĐHL) =
Số CV còn lại phải làm mất bao nhiêu
ngày tính đến thời điểm giao hàng
Công dụng của chỉ tiêu MĐHL khi lập lịch trình:
- Quyết định vị trí các công việc đặc biệt.
- Lập quan hệ ƣu tiên của các công việc.
- Lập quan hệ giữa các công việc đƣợc lƣu lại và các
công việc phải thực hiện.
- Điều chỉnh thứ tự ƣu tiên thay đổi theo yêu cầu trên
cơ sở sự tiến triển của các công việc.
MĐHL > 1: Công việc hoàn thành sớm hơn kỳ hạn.
MĐHL < 1: Công việc hoàn thành chậm hơn kỳ hạn.
MĐHL = 1: Công việc hoàn thành đúng kỳ hạn.
130
Thí dụ:
Tại công ty XYZ có 3 công việc đƣợc đặt hàng theo bảng:
Thời điểm Công việc còn lại

Công việc Thứ tự ƣu tiên
giao hàng tính theo ngày
A 30/10 4 3
B 28/10 5 1
C 27/10 2 2
Giả sử thời điểm đang xét là 25/10/2017. Tính mức độ hợp lý
và thứ tự ƣu tiên công việc. Nhận thấy:
- Công việc A có MĐHL > 1 chứng tỏ sẽ hoàn thành sớm hơn
kỳ hạn. Không cần phải xếp thứ tự ƣu tiên.
- Công việc B có MĐHL < 1 chứng tỏ sẽ bị chậm. Cần xếp ƣu
tiên 1 để tập trung chỉ đạo.
- Công việc C có MĐHL= 1 chứng tỏ sẽ hoàn thành đúng kỳ
hạn. Xếp ƣu tiên 2.
6.3. NGUYÊN TẮC JOHNSON DÙNG ĐỂ XẾP THỨ TỰ CÁC

CÔNG VIỆC KHI CÓ HAI HOẶC BA MÁY
6.3.1. Bố trí N công việc trên 2 máy
Mục tiêu bố trí các công việc là phải làm sao cho tổng thời gian
thực hiện các công việc là nhỏ nhất. Nhƣng thời gian thực hiện mỗi công
việc trên mỗi máy là cố định (do khối lƣợng công việc và năng suất của
máy quyết định). Do đó để có tổng thời gian thực hiện nhỏ nhất:
- Phải sắp xếp các công việc sao cho tổng thời gian ngừng việc
trên các máy là nhỏ nhất.
- Công việc phải qua máy 1 rồi mới chuyền tiếp đến máy 2.
Trình tự 3 bƣớc của nguyên tắc Johnson:
Bƣớc 1: Liệt kê tất cả các công việc và thời gian thực hiện các
công việc này trên mỗi máy.
131
Bƣớc 2: Lập biểu đồ công việc bằng cách sau:
Chọn các công việc có thời gian thực hiện nhỏ nhất. Nếu công
việc này nằm trên máy 1 thì được sắp xếp từ trái qua phải. Nếu công
việc này lại nằm trên máy 2 thì được sắp xếp từ phải về trái. Khi
công việc nào đã được xếp rồi thì loại công việc đó đi.
Bƣớc 3: Trở lại bƣớc 2 cho đến khi các công việc đã bố trí hết.
Thí dụ:
Tại công ty XYZ có 5 công việc đƣợc thực hiện trên 2 máy với
thời gian thực hiện mỗi công việc trên mỗi máy cho nhƣ trong bảng.
Công ty sắp xếp thứ tự các công việc ra sao để tổng thời gian sản
xuất là nhỏ nhất?
Thời gian thực hiện các công việc (Đvt: phút)

Công việc
Máy 1 Máy 2
A 5 2
B 3 6
C 8 4
D 10 7
E 7 12
(1). Lập biểu đồ công việc theo trình tự
- Chọn số nhỏ nhất trong bảng: Có số 2 là nhỏ nhất tƣơng ứng
với công việc A trên máy 2, nên bố trí công việc A ở vị trí cuối cùng
từ phải về trái. Sau đó loại trừ công việc A vì đã đƣợc bố trí xong.
- Sau khi loại trừ công việc A thì số nhỏ nhất trong bảng là số 3
ứng với công việc B trên máy 1, nên công việc B đƣợc bố trí đầu tiên
từ trái qua phải. Sau đó loại trừ công việc B vì đã bố trí xong.
- Sau khi loại trừ công việc A thì số nhỏ nhất trong bảng là số 4
ứng với công việc C trên máy 2 nên công việc C đƣợc bố trí tƣơng tự
A và trƣớc A. Sau đó loại trừ công việc C vì đã bố trí xong.
132
- Sau khi loại trừ công việc C thì còn lại hai số 7, xét từng số
một. Số 7 ứng với công việc E trên máy 1 đƣợc bố trí trƣớc và số 7
ứng với công việc D trên máy 2 bố trí sau. Loại trừ E và D tƣơng tự
nhƣ trên.
Kết quả thứ tự và thời gian sắp xếp trên các máy theo trình tự
mới nhƣ sau:
(Đvt: phút)
B E D C A
Máy 1 3 7 10 8 5
Máy 2 6 12 7 4 2
Thời gian hoàn
9 19 17 12 7
thành CV
(2). Lập biểu đồ tổng thời gian thực hiện:
Biểu đồ thời gian đƣợc biểu diễn nhƣ sau:
Hình 6.2: Biểu đồ thời gian với 2 máy

N: Thời gian máy nghỉ/chờ
B3: Công việc B thực hiện trên Máy 1 với thời gian hao phí là
3 phút.
- Trong thời gian Máy 1 chạy công việc B3, Máy 2 chờ 3 phút.
Sau 3 phút công việc B được chuyền đến Máy 2. Máy 2 hoàn thành
133
xong công việc B6 phải chờ công việc E mất 1 phút. Các công việc
còn lại tương tự.
- Thời gian hoàn thành công việc B đến hết phút thứ 9, công
việc E đến hết phút thứ 22, công việc D đến hết phút thứ 29, công
việc C đến hết phút thứ 33 và công việc A đến hết phút thứ 35.
- Máy 1 hoàn thành dây chuyền sản xuất sau 33 phút và Máy 2
hoàn thành dây chuyền sản xuất sau 35 phút. Các máy 1 và 2 sau khi
hoàn thành một dây chuyền sản xuất thì tiếp tục thực hiện dây
chuyển sản xuất mới cho đến khi hết hợp đồng gia công.
- Tổng thời gian hoàn thành các công việc B, D, E, C, A trên 2
máy là 35 phút.
Có 2 cách vẽ biểu đồ thời gian:
- Cách 1 (Vẽ theo máy): Vẽ tất cả các công việc theo trình tự
trên mỗi máy. Vẽ xong các công việc trên máy 1 rồi vẽ tiếp máy 2,
máy 3…(hình 6.2).
- Cách 2 (Vẽ theo công việc): Vẽ từng công việc lần lượt theo
trình tự trên các máy. Vẽ xong công việc 1 trên các máy 1 vẽ tiếp
công việc 2, công việc…
6.3.2. Bố trí N công việc trên 3 máy

Điều kiện: T1 min ≥ T2 max (1)
T3 min ≥ T2 max (2)
Lập bảng chuyển đổi với MA = T máy 1 + T máy 2
MB = T máy 2 + T máy 3
134
Sau đó chuyển về trƣờng hợp bố trí N công việc trên 2 máy để
xác định tổng thời gian min.
Thí dụ:
Tại công ty XYZ có 4 công việc đƣợc thực hiện trên 3 máy với
thời gian thực hiện mỗi công việc trên mỗi máy cho nhƣ trong bảng.
Công ty sắp xếp thứ tự các công việc ra sao để tổng thời gian sản
xuất là nhỏ nhất?
Công việc Máy 1 Máy 2 Máy 3

A 15 phút 7 phút 11 phút
B 7 5 9
C 8 6 7
D 9 4 8
T1 T2 T3
Vẽ dòng thời gian và tính tổng thời gian hoàn thành các công
việc này nhỏ nhất.
Nhận xét:
- T1 min và T3 min = T2 max = 7 nên thỏa điều kiện.
- Lập MA và MB và xem MA là Máy 1 và MB là Máy 2.
Công việc Máy 1 Máy 2 Máy 3 MA MB
A 15 phút 7 phút 11 phút 22 18
B 7 5 9 12 14
C 8 6 7 14 13
D 9 4 8 13 12
T1 T2 T3
(1). Lập biểu đồ công việc theo trình tự
Giải tƣơng tự nhƣ bài trên và có quy trình mới.
135
(Đvt: phút)
B A C D
Máy 1 7 15 8 9
Máy 2 5 7 6 4
Máy 3 9 11 7 8
Thời gian hoàn thành CV 21 33 21 21
(2). Lập biểu đồ tổng thời gian thực hiện:
Hình 6.3: Biểu đồ thời gian với 3 máy

- Trong thời gian Máy 1 chạy công việc B7, Máy 2 và Máy 3
chờ 7 phút/máy. Sau 7 phút công việc B được chuyền đến Máy 2.
Máy 2 hoàn thành xong công việc B phải chờ công việc A mất 10
phút. Trong thời gian Máy 2 chạy công việc B5, Máy 3 chờ thêm 5
phút. Các công việc còn lại tương tự chạy trên các máy.
- Thời gian hoàn thành công việc B đến hết phút thứ 21, công
việc A đến hết phút thứ 40, công việc C đến hết phút thứ 47 và công
việc D đến hết phút thứ 55.
- Máy 1 hoàn thành dây chuyền sản xuất sau 39 phút, Máy 2
hoàn thành dây chuyền sản xuất sau 43 phút và Máy 3 hoàn thành
dây chuyền sản xuất sau 55 phút. Các máy 1, 2 và 3 sau khi hoàn
thành một dây chuyền sản xuất thì tiếp tục thực hiện dây chuyển sản
xuất mới cho đến khi hết hợp đồng gia công.
- Tổng thời gian hoàn thành 4 công việc B, A, C, D trên 3 máy
là 55 phút.
136
Bài tập 1:
Có 5 công việc đƣợc sản xuất trên 2 máy theo bảng sau, vẽ
dòng thời gian và tính tổng thời gian hoàn thành các công việc này
nhỏ nhất.
Công việc Máy 1 Máy 2

A 25 phút 11 phút
B 21 9
C 15 6
D 23 15
E 18 17
Bài tập 2:
Có 5 công việc đƣợc sản xuất trên 3 máy theo bảng sau, vẽ
dòng thời gian và tính tổng thời gian hoàn thành các công việc này
nhỏ nhất.
Công việc Máy 1 Máy 2 Máy 3
A 25 phút 11 phút 15 phút

B 21 9 21
C 15 6 16
D 23 15 20
E 18 10 18
6.3.3. Bố trí N công việc trên M máy24

6.3.3.1. Thuật toán
Xét trƣờng hợp số lƣợng công việc (N) = 3 và số lƣợng máy
(M) = 4.
24
Viễn thông.
137
(1). Lập bảng số liệu về thời gian thực hiện các công việc trên
các máy.
(2). Sơ đồ tính toán
Trong sơ đồ các x, x’, x” là thời gian phải chờ đợi của các công
việc khi chuyển từ máy này sang máy kia và thể hiện trên sơ đồ và
bảng tính. Trên sơ đồ, ABCD là hình chữ nhật. Có 3 hệ phuơng trình
cho x, x’ và x” (mỗi hệ có 3 ẩn số và 2 phƣơng trình).
138
x1 + a2 = b1 + x2
x2 + b2 = c1 + x3
x’1 + a3 = b2 + x’2
x’2 + b3 = c2 + x’3
x’’1 + a4 = b3+ x’’2
x’’4 + b2 = c3 + x’’3
Khi N và M thay đổi thì số lƣợng các hệ phƣơng trình cũng

thay đổi (tăng hoặc giảm) nhƣng thuật toán không có gì thay đổi.
Giải các hệ phƣơng trình, cần lƣu ý giữa x1, x2, x3 phải có ít nhất
một giá trị bằng 0, tuơng tự với x’1, x’2, x’3 và x’’1, x’’2, x’’3.
Đặt một x bất kỳ bằng 0 sẽ giải ra các x còn lại.
Lƣu ý: x ≥ 0 (x là thời gian chờ đợi). Trong quá trình giải nếu
xuất hiện x < 0 (thí dụ x = -3) thì cộng thêm 3, để tổng = 0.
Sau khi tính ra kết quả tất cả các x ≥ 0, xác định đƣợc tổng
thời gian thực hiện (T) các công việc trên các máy (đã xét đến
khoảng thời gian chờ đợi hợp lý) tƣơng ứng với thứ tự trong bảng là
A, B, C. Nếu thay đổi các thứ tự đó, sẽ đƣợc một T khác. Có bao
nhiêu phƣơng án thứ tự thì sẽ nhận đƣợc bấy nhiêu giá trị T. Từ đó
xác định đƣợc giá trị Tmin ứng với phƣơng án thứ tự tối ƣu. Số
lƣợng các phƣơng án khả năng bằng n!.
Thí dụ như có N máy =3 thì 3!=1 X 2 X 3=6. Có 6 giá trị T,
loại 5 giá trị T để xác định được giá trị Tmin. Tuơng tự nếu như N
máy =4 thì 4!=1 x 2 x 3 x 4=24. Có 24 giá trị T, loại 23 giá trị T để
xác định được giá trị Tmin.
Đây là trường hợp phức tạp. Ứng dụng phần mềm Excel –
Sumproduct – Solve để giải bài toán này cho đơn giản.
Tham khảo các đề tài ứng dụng thực tiễn tại doanh nghiệp về
bài toán này để hiểu cách giải lịch trình nói trên.
139
6.3.3.2. Áp dụng bài toán johnson cho công ty Sonion25
Bảng số liệu thời gian (tính bằng phút) thực hiện các công việc
trên các máy.
a. Xử lý bảng số liệu
Máy
6. Máy
1. 7. 8.
2. 3. 4. 5. Máy kiểm
Máy Máy Máy
Máy Máy Máy hiệu tra
tra khắc đóng
hàn cắt từ tính chỉnh ngoại
Công keo mã gói
quang
việc
A-Receiver a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8
2300
MagRad X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7
B-Receiver b1 b2 b3 b4 b5 b6 b7 b8
Assembly
1700 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7
C-Receiver c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8
2700 Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 Z7
D-Receiver d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8
3200 K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7
Magrad
Trong sơ đồ có X, Y, Z, K là thời gian phải chờ đợi công việc

khi chuyển từ máy này sang máy kia.
Số lƣợng các phƣơng án có khả năng N! = 4!=24
25
Trích dẫn từ bài nghiên cứu tại công ty Sonion (khu công nghệ cao Quận 9, TP. Hồ
Chí Minh) của nhóm sinh viên Phan Nguyễn Hoàng Anh, Võ Thị Mỹ Ngân và Nguyễn
Thị Thu Hằng lớp D07QBA1, Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn Thông cơ sở tại TP.
Hồ Chí Minh, giảng viên Lê Quang Hùng huớng dẫn.
140
Cụ thể có các phƣơng án nhƣ: ABCD, ABDC, ACBD, ACDB,
ADBC, ADCB, BACD, BADC, BCDA, BCAD, BDAC, BDCA,
CABD, CADB, CBAD, CBDA, CDAB, CDBA, DABC, DACB,
DBAC, DBCA, DCAB, DCBA
Máy
6. Máy
5. Máy 7. Máy 8. Máy
1. Máy 2. Máy 3. Máy 4. Máy kiểm tra
hiệu khắc đóng
tra keo hàn cắt từ tính ngoại
Công chỉnh mã gói
quang
việc
A-Receiver
a1=0.188 a2=1.203 a3=0.058 a4=0.291 a5=0.200 a6=0.735 a7=0.167 a8=0.462
2300 MagRad
B-Receiver
Assembly b1=0.119 b2=4.266 b3=0.091 b4=0.567 b5=0.403 b6=1.611 b7=0.341 b8=0.505
1700
C-Receiver
c1=0.442 c2=3.337 c3=0.091 c4=0.248 c5=0.383 c6=1.611 c7=0.338 c8=0.315
2700
D-Receiver
d1=0.404 d2=1.907 d3=0.075 d4=0.200 d5=0.167 d6=1.283 d7=0.461 d8=0.170
3200 Magrad
b. Xét phương án ABCD là phương án công ty đã áp dụng

1. Tính X, Y, Z, K
Áp dụng lý thuyết của bài toán Johnson, có các hệ phƣơng
trình sau:
a2+X1=b1+Y1 1.203+X1=0.119+Y1
b2+Y1=c1+Z1  4.266+Y1=0.442+Z1
c2+Z1=d1+K1 3.337+Z1=0.404+K1
- Cho X1 = 0 => Y1 = 1.084 => Z1 = 4.908 => K1 = 7.841

a3+X2=b2+Y2 0.058+X2=4.266+Y2
b3+Y2=c2+Z2  0.091+Y2=3.337+Z2
c3+Z2=d2+K2 0.091+Z2=1.907+K2
141
- Cho X2 = 0 => Y2 = - 4.208 => Z2 = -7.454 => K2 = -9.27
Vì X, Y, Z, K phải ≥ 0, nên cộng thêm 9.27.
X2 = 9.27, Y2 = 5.062, Z2 =1.816, K2=0
a4+X3=b3+Y3 0.291+X3=0.091+Y3
b4+Y3=c3+Z3  0.567+Y3=0.091+Z3
c4+Z3=d3+K3 0.248+Z3=0.075+K3
- Cho X3 = 0 => Y3 = 0.2 => Z3 = 0.676 =>K3 = 0.849

a5+X4=b4+Y4 0.2+X4=0.567+Y4
b5+Y4=c4+Z4  0.403+Y4=0.248+Z4
c5+Z4=d4+K4 0.383+Z4=0.2+K4
- Cho X4 = 0 => Y4 = -0.367, Z4 = - 0.212 => K4 = - 0.029

Vì X, Y, Z, K phải ≥ 0 nên cộng thêm 0.367.
 X4=0.367, Y4= 0, Z4=0.155, K4=0.338
a6+X5=b5+Y5 0.735+X5=0.403+Y5
b6+Y5=c5+Z5  1.611+Y5=0.383+Z5
c6+Z5=d5+K5 1.611+Z5=0.167+K5
- Cho X5 = 0 => Y5 = 0.332 => Z5 = 1.56 => K5 = 3.004
a7+X6=b6+Y6 0.167+X6=1.611+Y6
b7+Y6=c6+Z6  0.341+Y6=1.611+Z6
c7+Z6=d6+K6 0.338+Z6=0.461+K6
- Cho X6 = 0 => Y6 = - 1.444 => Z6 = -2.714 => K6 = - 3.659

a8+X7=b7+Y7 0.462+X7=0.341+Y7
b8+Y7=c7+Z7  0.505+Y7=0.338+Z7
c8+Z7=d7+K7 0.315+Z7=0.461+K7
142
- Cho X7 = 0 => Y7 = 0.121 => Z7 = 0.288 => K7 = 0.142
Máy 6. Máy
1.
3. 5. Máy kiểm 7. Máy 8. Máy
Máy 2. Máy 4. Máy
Máy hiệu tra khắc đóng
Công tra hàn từ tính
cắt chỉnh ngoại mã gói
việc keo
quang
A-Receiver 0.188 1.203 0.058 0.291 0.2 0.735 0.167 0.462
2300
X1=0 X2=9.27 X3=0 X4=0.36 X5=0 X6=3.65 X7=0
MagRad
B-Receiver 0.119 4.266 0.091 0.567 0.403 1.611 0.341 0.505

Assembly
1700 Y1=1.08 Y2=5.06 Y3=0.2 Y4=0 Y5=0.33 Y6=2.21 Y7=0.12
C-Receiver 0.442 3.337 0.091 0.248 0.383 1.611 0.338 0.315

2700 Z1=4.90 Z2=1.81 Z3=0.67 Z4=0.15 Z5=1.56 Z6=0.94 Z7=0.28
D-Receiver 0.404 1.907 0.075 0.2 0.167 1.283 0.461 0.17

3200
K1=7.84 K2=0 K3=0.84 K4=0.33 K5=3 K6=0 K7=0.14
Magrad
2. Tính thời gian toàn trình cả 4 công việc

Có thể đi theo bất cứ đƣờng nào sao cho điểm bắt đầu là A-I và
điểm kết thúc là D-VIII (Trên đƣờng đi gặp các X, Y, Z, K theo hàng
ngang thì cộng thêm vào).
- Bắt đầu từ A-I xuống D-I và đi tới D-VIII
T = 0.188 + 0.119 + 0.442 + 0.404 + 7.841 + 1.907 + 0 + 0.075
+ 0.849 + 0.2 + 0.338 + 0.167 + 3.004 + 1.283 + 0 + 0.461 +
0.142 + 0.17=17.59 (phút)
- Bắt đầu từ A-I qua A-VIII, xuống D-VIII
T = 0.188 + 0 + 1.203 + 9.27 + 0.058 + 0 + 0.291 + 0.367 + 0.2
+ 0 + 0.735 + 3.659 + 0.167 + 0 + 0.462 + 0.505 + 0.315 +
0.17 = 17.59 (phút)
- Tương tự đi theo các đường khác nhau nhưng kết quả vẫn
như nhau là 17.59 phút.
Kết luận: Thời gian toàn trình của phƣơng án theo thứ tự công
143
việc ABCD là T = 17.59 phút.
Tổng hợp thời gian trễ của các trƣờng hợp còn lại ABDC,
ACBD, ACDB, ADBC, ADCB, BACD, BADC, BCDA, BCAD,
BDAC, BDCA, CABD, CADB, CBAD, CBDA, CDAB, CDBA,
DABC, DACB, DBAC, DBCA, DCAB, DCBA nhƣ sau:
- ACDB có T = 17.58
1 2 3 4 5 6 7
X 0 9.286 0 0.265 0 3.539 0.193
Y 0.761 6.007 0.2 0.217 0.352 2.095 0.317
Z 3.694 4.191 0.373 0.4 1.796 1.15 0.171
K 5.482 0 0.482 0 2.676 0 0
- BACD có T = 17.84
1 2 3 4 5 6 7
X 0 6.207 0 0 0 2.783 0
Y 4.078 5.095 0.509 0.112 1.411 2.389 0.338
Z 4.839 1.816 0.709 0.064 1.763 0.945 0.462
K 7.772 0 0.882 0.247 3.207 0 0.316
- BCDA có T = 17.53
1 2 3 4 5 6 7
X 0 6.19 0 0 0 2.489 0
Y 3.824 2.944 0.476 0.155 1.228 1.219 0.167
Z 6.757 1.128 0.649 0.338 2.672 0.274 0.021
K 8.476 0 0.791 0.214 3.755 0 0.024
144
- CABD có T = 18.1
1 2 3 4 5 6 7
X 0 7.136 0 0.275 0 2.783 0
Y 3.149 6.024 0.19 0.367 1.411 2.386 0.148
Z 4.233 1.816 0.39 0 1.743 0.942 0.269
K 8.095 0 0.882 0.203 3.187 0 0.313
- Tuơng tự: CBDA có T = 17.72; DABC có T = 18.01; DBCA

có T = 17.89; ABDC có T = 17.49; ADBC có T=17.69; BADC có
T=17.73; BDAC có T=17.73; CADB có T=18.05; CDAB có
T=18.17; DACB có T=17.88; DCAB có T=18.05; ACBD có
T=17.46; ADCB có T=17.58; BCAD có T=17.84; BDCA có
T=17.64; CBAD có T=18.03; CDBA có T=18.04; DBAC có
T=18.09; DCBA có T=17.77.
Sau khi ứng dụng bài toán Johnson trong việc tìm ra thời gian
toàn trình cho các phương án có trình tự công việc khác nhau, nhận
thấy phương án theo thứ tự công việc ACBD có thời gian toàn trình
là nhỏ nhất (17.46 phút). Như vậy phương án theo trình tự công việc
ABCD của công ty chưa tối ưu, cách sắp xếp thứ tự công việc của
công ty chưa khoa học, chưa mang lại hiệu quả tốt nhất trong quá
Ứng dụng Excel để giải bài toán của công ty Sonion.
3. Giải các bài tập sau:
(1). Lập bài toán Johnson N công việc trên M máy cho công ty
sản xuất nội thất Scancom.26
26
Trích dẫn từ bài nghiên cứu tại công ty sản xuất nội thất Scancom của nhóm sinh
viên Trần Hồng Nhật, Nguyễn Hữu Thắng và Đinh Lê Phƣơng Thảo lớp D08QBA1,
Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn Thông cơ sở tại TP. Hồ Chí Minh, giảng viên Lê
Quang Hùng huớng dẫn.
145
MÁY
I - MÁY II – MÁY IV – V– VI - VII – VIII –
III - MÁY IX - MÁY
CẮT CẮT MÁY MÁY MÁY MÁY WORKER
ÉP ĐỨNG HÀN
CÔNG BÀN ĐỨNG UỐN DẬP MÀI KHOAN + JIGS
VIỆC
A - LAENE
CARVER
0.03 0.062 0.05 0 0.015 0.1127 0.038 0 0.375
EASY
CHAIR
B - AMOSA
SOFA 0.0213 0.1201 0.0428 0.0428 0.0213 0.068 0 0.0071 0.6819
CHAIR
C - KOLIPE
LOW
0.0252 0.2183 0.0733 0 0 0.0441 0 0.005 0.4411
DINING
CHAIR
D-
BRAMPTON
CARVER- 0.0150 0.0670 0.0060 0.0640 0.0090 0.0580 0 0.0300 0.5731
SUMATRA
CARVER
Kết quả: T(ABCD) = 2.9063 (giờ)

T(ACBD) = 2.9368 ; T(ACDB) = 2,9091; T(ABDC) = 2.9308 ;
T(CADB) = 2.9293; T(BCDA) = 2.9137; T(CBAD) = 2.8731;
T(BCAD) = 2.8926; T(BDAC) = 2.8859; T(ADCB) = 2.9279;
T(BADC) = 2.9009; T(BACD) = 2.9039; T(ADBC) = 2.9156;
T(CDBA) = 2.9065; T(DBCA) = 2.9276; T(DBAC) = 2.9025;
T(DABC) = 2.8946; T(DACB) = 2.9069; T(DCAB) = 2.9019;
T(DCBA) = 2.9163; T(CDAB) = 2.8781;
T(CBDA) = 2.931; T(BDCA) = 2.911; T(CABD) = 2.917
CBAD là phương án tốt nhất có Tmin.
(2). Lập bài toán Johnson N công việc trên M máy cho công ty
sản xuất dƣợc phẩm Mekophar.27
27
Trích dẫn từ bài nghiên cứu tại công ty sản xuất duợc phẩm mekophar của nhóm sinh
viên Cao Lê Hải Lý, Nguyễn Thị Lệ Huyền và Đinh Thị Thùy lớp D08QBA2, Học viện
Công nghệ Bƣu chính Viễn Thông cơ sở tại TP. Hồ Chí Minh, giảng viên Lê Quang
Hùng huớng dẫn.
146
MÁY I. MÁY III. MÁY IV. MÁY
II. MÁY
TRỘN LẬP ĐÁNH HOÀNG
SEJONG
TÊN THUỐC PHƢƠNG BÓNG ANH
A. Amoxicillin 500mg a1=0.006 a2=2.304 a3=1 a4=1.152
B. Mekocefaclor 250mg b1=0.012 b2=2.016 b3=0.9 b4=1.2
C. Cephalexin c1=0.015 c2=1.8 c3=1 c4=1.5
D. Mekocefal 250mg d1=0.01 d2=2 d3=0.9 d4=1.44
- Phƣơng án ABCD T=11.518s

MÁY III.MÁY IV.MÁY
I.MÁY II.MÁY
ĐÁNH HOÀNG
TRỘN SEJONG
TÊN THUỐC BÓNG ANH
0.006 2.304 1 1.152
A. Amoxicillin 500mg 2.916 0
0
0.012 2.016 0.9 1.2
B. Mekocefac lor 250mg 2.292 1.9 0.252
0.015 1.8 1 1.5
C. Cephalexin 4.293 1 0.452
0.01 2 0.9 1.44
D. Mekocefal 250mg 6.083 0 1.052
….
- Tuơng tự có Phƣơng án DCAB T=11.422s
MÁY
I.MÁY II.MÁY III.MÁY IV.MÁY
TÊN TRỘN SEJONG ĐÁNH BÓNG HOÀNG ANH
THUỐC
D. Mekocefal 0.01 2 0.9 1.44
250mg 0 3.22 0
C. Cephalexin 0.015 1.8 1 1.5
1.985 2.32 0.44
Amoxicillin 0.006 2.304 1 1.152
500mg 3.779 1.016 0.94
Mekocefac lor 0.012 2.016 0.9 1.2
250mg 6.071 0 1.192
147
Phương án tối ưu là DCAB và DACB có cùng T=11.422s.
6.3.3.3. Giải bài toán Johnson bằng Excel
Bước 1: Nhập số liệu
Bước 2: Tạo bảng thứ tự công việc để khi chạy solver sẽ giải
tìm đƣợc thứ tự công việc tối ƣu. Mỗi công việc chỉ có 1 thứ tự,
trƣớc tiên đặt thứ tự là ABCD. Công việc A làm trƣớc có thứ tự là 1:
tƣơng ứng với ô A-TT1 là 1, còn lại là 0. Các công việc B, C và D
tƣơng tự.
Lƣu ý: Điều kiện là tổng các ô hàng ngang và hàng dọc của
bảng thứ tự công việc phải bằng 1 vì mỗi công việc chỉ có thứ tự duy
nhất. Dùng hàm Sum (G11:J11; G11:G14).
Bước 3: Dùng hàm SUMPRODUCT để tạo 1 bảng công việc
mới tại các ô giá trị của thời gian mỗi máy làm 1 công việc nhƣ sau:
148
- Ở dòng công việc thứ 1: Dùng hàm Sumproduct với cột máy
1 trong bảng số liệu và cột thứ tự 1 (cố định). Các máy kế tiếp
tƣơng tự.
- Ở dòng công việc thứ 2: Dùng hàm Sumproduct với cột máy
1 trong bảng số liệu và cột thứ tự 2 (cố định). Các máy kế tiếp
tƣơng tự.
149
- Ở dòng công việc thứ 3 và 4 tƣơng tự.
Bước 4: Tạo bảng điều kiện với công thức Johnson:
x1+a2=y1+b1,…
Bước 5: Tính tổng thời gian thực hiện hết công việc
Tính quy trình từ cột đầu tiên với dòng cuối cùng.
150
Bước 6: Ứng dụng giải bằng Solver
- Hàm mục tiêu là tìm Tmin.
- Các biến: Bảng phân chia thứ tự công việc, các cột thời gian
trễ.
- Điều kiện:
1). Các biến trong bảng phân chia thứ tự công việc có
giá trị >=0; <=1; integer.
2). Các cột tổng của các biến trong bảng phân chia thứ
tự = 1.
3). Các cột điều kiện trong bƣớc 5 phải bằng nhau từng
đôi một.
151
Vào Options để chọn 2 nút Assume Linear Model và Assume
Linear Non-Negative.
 Maxtime: chọn khoảng 400 để máy có thời gian chạy hết
phƣơng án.
 Interation: chọn khoảng 1000 để máy chạy hết các phƣơng
án.
- Sau đó Solver
152
Bước 8: Kết quả thời gian trễ và sắp xếp thứ tự công việc
Các ô có giá trị 1 đƣợc chọn và có trình tự nhƣ sau: A  C 

B  D. Thời gian tối ƣu là 17.455.
Giải bài toán Johnson bằng Excel tương đối phức tạp vì thiết
lập Solver Parameters. Để đơn giản hơn giải bài toán Johnson bằng
phần mềm POM – QM.
6.4. PHƢƠNG PHÁP PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC CHO CÁC

MÁY
6.4.1. Điều kiện (bài toán min - cực tiểu)
- Có n công nhân, n công việc (bao nhiêu công nhân, bấy nhiêu
công việc). n là một hằng số và có thể n=1; n=2; n=3…;
- Mỗi công nhân có thể làm bất kỳ một công việc nào trong n
công việc.
- Thời gian hoặc chi phí để mỗi công nhân thực hiện công việc
là khác nhau. Mỗi công nhân chỉ làm một công việc và mỗi công việc
cũng chỉ giao cho một công nhân.
Bài toán phân công công việc trên các máy đã nêu lên được
đặt ra với mục tiêu giảm tối thiếu tổng chi phí hoặc tổng thời gian
thực hiện các công việc.
153
6.4.2. Thuật toán
Bƣớc 1: Chọn mỗi hàng một số min. Lấy tất cả những số trên
hàng trừ đi số min đó.
Bƣớc 2: Chọn mỗi cột một số min. Lấy tất cả những số trên cột
trừ đi số min đó.
Bƣớc 3: Tìm chữ số 0 khoanh tròn.
- Xét trên hàng (từ trên xuống)
Chọn hàng nào có một chữ số 0, khoanh tròn số chữ 0 đó và
gạch đƣờng thẳng xuyên suốt cột chứa chữ số 0 đó.
- Xét trên cột (từ trái sang)
Chọn cột nào có một chữ số 0, khoanh tròn số chữ 0 đó và gạch
đƣờng thẳng xuyên suốt hàng chứa chữ số 0 đó.
Cột nào bị gạch khi xét trên hàng thì xem nhƣ đã bị loại.
- Có hai trƣờng hợp có thể xảy ra:
1. Số chữ số 0 bị khoanh tròn = n, bài toán đã giải xong.
2. Số chữ số 0 bị khoanh tròn < n, bài toán chƣa giải
xong. Tiếp buớc 4.
Bƣớc 4: Viết lại ma trận nhƣ sau
- Từ các số “không nằm trên các đƣờng thẳng” chọn số min và
lấy các số “không nằm trên các đuờng thẳng” này trừ đi số min đó.
- Lấy số min này cộng vào các số nằm ở giao điểm hai đuờng
thẳng.
- Những số nào bị 1 đuờng thẳng cắt qua, viết lại nhƣ cũ đúng
vị trí.
Buớc 5: Quay lại buớc 3
Thí dụ:
Có 4 công việc và 4 máy và chi phí cho thực hiện công việc
154
trên các máy cho nhƣ trong bảng. Tìm phƣơng án bố trí các công
việc trên các máy sao cho tổng chi phí là nhỏ nhất.
Đvt: 1.000 đồng
Máy I II III IV
Công
việc
A 70 100 110 130
B 40 110 140 80
C 30 50 90 45
D 60 30 50 70
Bƣớc 1: Chọn trong mỗi hàng 1 số min, lấy các số trong hàng
trừ đi số min đó.
Máy I II III IV
Công
việc
A 70 (min) 100 110 130
B 40 (min) 110 140 80
C 30 (min) 50 90 45
D 60 30 (min) 50 70
Máy I II III IV
Công
việc
A 0 (min) 30 40 60
B 0 70 100 40
C 0 20 60 15 (min)
D 30 0 (min) 20 (min) 40
155
Bƣớc 2: Chọn trong mỗi cột 1 số min, lấy các số trong cột trừ
đi số min đó.
Máy I II III IV
Công việc
A 0 30 20 45
B 0 70 80 25
C 0 20 40 0
D 30 0 0 25
Bƣớc 3: Chọn chữ số 0 khoanh tròn

- Xét theo hàng
Máy II III IV
Công việc
0 30 20 45
B 0 70 80 25
C 0 20 40 0
30 0 0 25
- Xét theo cột

Máy II III IV
Công việc
0 30 20 45
B 0 70 80 25
C 0 20 40 0
30 0 0 25
156
Số chữ số 0 khoanh tròn = 3 < n, không thỏa nên chuyển sang
bƣớc 4.
Bƣớc 4: Lập ma trận mới
Máy II III IV
Công việc
0 30 20 (min) 45
B 0 70 80 25
C 0 20 40 0
30 0 0 25
Máy I II III IV
Công việc
A 0 30-20 20-20 45
B 0 70-20 80-20 25
C 0 20-20 40-20 0
D 30+20 0 0 25+20
Máy I II III IV
Công việc
A 0 10 0 45
B 0 50 60 25
C 0 0 20 0
D 50 0 0 45
157
Bƣớc 5: Quay về buớc 3
Máy II III IV
Công việc
0 10 0 45
B 0 50 60 25
C 0 0 20 0
0
50 0 45
Số chữ số 0 khoanh tròn = 4 = n, thỏa nên bài toán đã giải xong.

Tƣơng ứng với một chữ số 0 bị khoanh tròn là công việc cần đƣợc bố
trí trên máy tƣơng ứng.
- Công việc A _ máy III = 110.000đ
- Công việc B _ máy II = 40.000đ
- Công việc C _ máy IV = 45.000đ
- Công việc D _ máy II = 30.000đ
- Tổng chi phí min = 225.000đ
Lưu ý trường hợp xong bước 5 mà số chữ số 0 khoanh tròn < n
vẫn tiếp tục bước 6, 7 … cho đến khi thỏa yêu cầu là số chữ số 0
khoanh tròn = n.
6.4.3. Một số trƣờng hợp khác của bài toán
6.4.3.1. Giới hạn chi phí hoặc thời gian thực hiện từng công việc
Truờng hợp chi phí hoặc thời gian thực hiện từng công việc
không đƣợc vƣợt quá một mức nào đó thì cần loại bỏ các số hạng bằng
hoặc vƣợt quá mức quy định nào đó, thay vào số hạng loại bỏ một dấu
chéo rồi giải bình thƣờng theo trình tự nhƣ đã trình bày ở trên.
Cũng thí dụ trên nhƣng bố trí các công việc vào các máy sao
cho tổng chi phí thực hiện chúng là tối thiểu và chi phí thực hiện các
công việc không vƣợt quá 110.
158
Đvt: 1.000 đồng
Máy I II III IV
Công việc
A 70 100 X X
B 40 X X 80
C 30 50 90 45
D 60 30 50 70
Lưu ý giải bằng phần mềm nếu để nguyên dấu X thì phần mềm
không hiểu. Do đó, phải thay dấu X bằng một con số lớn (thí dụ
1.000) để giải bài toán trên.
6.4.3.2. Bài toán cực đại (max Lợi nhuận, max doanh thu...)
Các bƣớc thực hiện giống bài toán cực tiểu nhƣng chỉ có điểm
khác duy nhất là khi thành lập ma trận năng suất hay lợi nhuận phải
đƣa vào trƣớc tất cả các số hạng trong ma trận đó dấu “-”.
Đvt: 1.000đ
Dịch vụ
I II III IV
Công nhân
A -70 -100 -110 -130
B -40 -110 -140 -80
C -30 -50 -90 -45
D -60 -30 -50 -70
Giả sử số liệu thí dụ trên là lợi nhuận, bố trí công việc cho 4
nhân viên sao cho tổng lợi nhuận thực hiện dịch vụ là nhiều nhất
(giải bài toán cực đại).
6.4.3.3. Truờng hợp số máy và số công việc không bằng nhau
Nếu số máy và số công việc không bằng nhau thì phải thêm
vào hàng giả hoặc cột giả với các giá trị trong hàng giả hoặc cột giả
đều bằng 0.
159
Thí dụ:
Tại một doanh nghiệp có 5 dịch vụ A, B, C, D và E đƣợc bố trí
6 nhân viên với chi phí thời gian thực hiện đƣợc cho theo bảng sau:
Đvt: phút
A B C D E
LAN 11 14 8 6 15
HỒNG 8 10 11 9 12
HẠNH 8 12 7 8 9
HẢI 12 14 8 7 16
KHÁNH 9 15 9 11 8
TRINH 10 13 10 8 11
- Phân công công việc cho 6 nhân viên sao cho tổng thời gian
hoàn thành các công việc min. Nhân viên nào sẽ không đƣợc phân
công? (truờng hợp này thêm cột giả).
- Nếu Lan vì lý do nào đề nghị không thể thực hiện công việc
thì phân công tối ƣu ban đầu sẽ thay đổi thế nào?
- Nếu Trinh và Lan cùng xin nghỉ việc thì phân công mới nhƣ
thế nào? (truờng hợp này thêm hàng giả).
6.4.3.3. Truờng hợp trong tất cả các hàng cột của ma trận có
chứa hai chữ số 0
Nếu trong tất cả các hàng cột của ma trận có chứa hai chữ số 0
trở lên thì tại bƣớc 4 phải gạch bỏ cả hàng và cột có chứa chữ số 0 đó,
và chỉ khoanh tròn chữ số 0 nào nằm ở ngay giao điểm của 2 đƣờng
thẳng vừa gạch bỏ (phƣơng pháp đƣờng chéo hình chữ nhật).
Thí dụ:
Tại một doanh nghiệp có 5 dịch vụ A, B, C, D và E đƣợc bố trí
5 nhân viên với chi phí thời gian thực hiện đƣợc cho theo bảng sau:
160
Loại dịch vụ (Đvt: phút)
Nhân viên
A B C D E
Hoa 15 18 13 17 11
Hồng 18 12 18 19 16
Huệ 16 13 14 20 14
Cúc 15 23 17 11 16
Đào 18 17 15 18 12
Yêu cầu: Bố trí công việc cho 5 nhân viên nói trên sao cho tổng
thời gian thực hiện dịch vụ là ngắn nhất.
Loại dịch vụ (Đvt: phút)

Nhân viên
A B C D E
Hoa 0 X 0 X X
Hồng X 0 X X X
Huệ 0 X 0 X X
Cúc X X X 0 X
Đào X X X X 0
- Phƣơng án 1: Hoa - A; Hồng - B; Huệ - C; Cúc - D; Đào - E;

- Phƣơng án 1: Hoa - C; Hồng - B; Huệ - A; Cúc - D; Đào - E;
Chọn phương án nào có tổng thời gian sản xuất min. Trường
hợp 2 phương án có tổng thời gian sản xuất min bằng nhau thì phân
công phù hợp với sở trường với mọi nguời.
161
6.5. LẬP LỊCH TRÌNH LÀM VIỆC PHƢƠNG PHÁP SƠ ĐỒ
GANTT
6.5.1. Phƣơng pháp sơ đồ Gantt
- Đối với các chƣơng trình sản xuất dịch vụ đơn giản, bao gồm
ít công việc cũng nhƣ đối với các chƣơng trình ngắn hạn ta có thể
dùng phƣơng pháp sơ đồ Gantt để lập lịch trình.
- Mục tiêu cần đạt đƣợc là đƣa ra các nguồn tài nguyên, nguồn
lực vào sử dụng phù hợp với quá trình sản xuất và đạt đƣợc thời gian
yêu cầu.
- Thực chất của phƣơng pháp sơ đồ Gantt là biểu diễn các công
việc và thời gian thực hiện chúng theo phƣơng nằm ngang theo một
tỷ lệ quy định trƣớc.
- Lịch trình có thể lập theo kiểu tiến tới, từ trái sang phải, công
việc nào cần làm trƣớc, xếp trƣớc, công việc nào làm sau xếp sau
theo đúng công nghệ yêu cầu.
Tuy vậy cũng có thể lập theo kiểu giật lùi, từ phải sang trái,
công việc cuối cùng đƣợc xếp trƣớc, lùi dần về công việc đầu tiên.
Thí dụ:
Một công ty cần hoàn thành một hợp đồng sản xuất gồm 8 công
việc. Sau khi cân đối vật tƣ thiết bị, nhân lực, tính đƣợc thời gian thực
hiện từng công việc và sắp xếp lịch trình thực hiện nhƣ sau:
STT PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC KÝ HIỆU XÁC ĐỊNH THỜI GIAN
1 Tìm nguồn vốn CV 1 1 tháng Từ đầu
2 Lựa chọn địa điểm CV 2 1 nt
3 Cung cấp máy móc thiết bị CV 3 1 nt
4 Xây dựng nhà xƣởng CV 4 6 Sau CV 2
5 Đặt mua máy về CV 5 6 nt
6 Lắp đặt máy CV 6 4 Sau CV 5
7 Mắc điện nƣớc CV 7 2 nt
8 Chạy thử máy CV 8 1 Sau CV 6
162
Hình 6.4: Sơ đồ Gantt
Ƣu khuyết điểm của sơ đồ Gantt:
- Ƣu điểm:
 Đơn giản, dễ lập.
 Nhìn thấy rõ công việc và thời gian thực hiện chúng.
 Nhìn thấy rõ tổng thời gian hoàn thành các công việc.
- Khuyết điểm:
 Không thấy rõ mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các
công việc; không thấy rõ công việc nào là trọng tâm,
phải tập trung chỉ đạo.
 Khi có nhiều phƣơng án lịch trình (nhiều sơ đồ cùng
hoàn thành 1 nhóm công việc) thì khó đánh giá đƣợc sơ
đồ nào tốt, sơ đồ nào chƣa tốt.
 Không có điều kiện giải quyết bằng sơ đồ các yêu cầu
về tối ƣu hóa về tiền bạc, thời gian, cũng nhƣ các nguồn
lực khác.
163
6.4.1. Phƣơng pháp sơ đồ Gantt tiến và Gantt lùi28
Thí dụ tại phân xƣởng sản xuất XYZ có các đơn hàng đƣợc
phân công cho 3 công nhân A, B và C theo trình tự trong bảng sau:
Đơn 01 02 03 04
hàng số
Trình tự 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
công
việc
Công A B C C A B B A C A C B
nhân
Thời 4 8 2 10 4 6 6 4 8 4 10 12
gian dự
tính
(giờ)
Tổng thời gian dự tính là 78 giờ, thực hiện 11 ngày (ngày làm
việc 8 giờ) được thể hiện trên sơ đồ Gantt như sau:
SƠ ĐỒ GANTT
Công 0 = đơn hàng, và các khoảng thời gian rỗi việc đƣợc bỏ trống
nhân
A 4 4 4 4
B 8 6 6
C 2 10 8 …
Ngày Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Thứ 7 Thứ …
6.4.1.1. Ứng dụng Phương pháp sơ đồ Gantt tiến

- Bƣớc 1: Sắp xếp các công việc có trình tự số 1 cho mỗi công
nhân A, B, C trƣớc.
28
Hoạch định và kiểm soát công việc (2003), Business edge, Nxb Trẻ.
164
- Bƣớc 2: Sắp xếp các công việc có trình tự số 2 cho mỗi công
nhân A, B, C. Chú ý các ràng buộc về thứ tự của mỗi công nhân trên
các đơn hàng O1, O2, O3, O4. Lƣu ý là công việc có trình tự ƣu tiên
số 2 cuả đơn hàng O1 chỉ đƣợc bắt đầu khi công việc có trình tự số 1
hoàn tất.
- Bƣớc 3: Sắp xếp sau cùng các công việc có trình tự số 3 vào
từng tổ tƣơng tự nhƣ trên.
Tổng thời gian dự tính thực hiện 4 ngày (ngày làm việc 8 giờ)
được thể hiện trên sơ đồ Gantt tiến như sau:
SƠ ĐỒ GANTT TIẾN
Công 0 = đơn hàng, và các khoảng thời gian rỗi việc đƣợc bỏ trống
nhân
A O1 O4 O2 O3
B O3 O1 O2 O5
C O2 O4 O1 O3
Ngày Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Thứ 7 Thứ …
Tổng thời gian dự tính thực hiện 4 ngày (ngày làm việc 8 giờ)
được thể hiện trên sơ đồ Gantt tiến với thứ tự ưu tiên như sau:
SƠ ĐỒ GANTT TIẾN
Công 0 = đơn hàng, và các khoảng thời gian rỗi việc đƣợc
nhân bỏ trống
A 01 1* 04 1 02 2 03 2
4 4 4 4
B 03 1 01 2 02 3 04 3
6 8 6 12
C 02 1 04 2 013 03 3
10 10 2 8
Ngày Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5
* Giải thích: đơn hàng số 1 với thứ tự ưu tiên là 1 và thời gian

thực hiện 4 giờ
165
6.5.1.2. Ứng dụng Phương pháp sơ đồ Gantt lùi
Tương tự như Gantt tiến nhưng bố trí hướng về phía sau theo
kiểu giật lùi (nguyên tắc lật bàn tay). Gantt tiến bố trí hướng từ trái
sang phải và Gantt lùi bố trí hướng ngược lại từ phải về trái. Hãy vẽ
sơ đồ Gantt lùi với thí dụ trên.
Lƣu ý khi ứng dụng Phƣơng pháp sơ đồ Gantt lùi:
- Điểm bắt đầu là ngày giao hàng cho khách hàng, bố trí công
việc căn cứ vào thời gian chờ để xác định khi nào công việc nào sẽ
qua công đoạn nào.
- Công việc sẽ đƣợc bố trí vào thời gian trống trễ nhất của mỗi
công nhân, miễn là công việc đƣợc hoàn thành và giao đúng hẹn.
- Đòi hỏi thời gian chờ chính xác nhƣng giảm đƣợc sản phẩm
dở dang vì khi nào công đoạn sau cần thì công đoạn trƣớc mới hoàn
tất.
SƠ ĐỒ GANTT LÙI
Công 0 = đơn hàng, và các khoảng thời gian rỗi việc đƣợc bỏ
nhân trống
A O1 O4 O2 O3 O1
B O3 O1 O2 O5 O3
C O2 O4 O1 O3 O2
Ngày Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 … … …
166
6.6. PHƢƠNG PHÁP SƠ ĐỒ MẠNG29
Khi cần lập lịch trình cho các công trình, các chƣơng trình sản
xuất phức tạp và khi cần tối ƣu hóa trên lịch trình thì ta không thể
dùng sơ đồ Gantt mà phải dùng sơ đồ PERT (Program Evaluation
and Review Technique) và CPM (Critical Path Method). Sự không
chắc chắn trong ƣớc tính thời gian: Hiệu quả của việc lập kế hoạch
theo sơ đồ mạng phụ thuộc rất nhiều vào độ tin cậy của thời gian
hoàn thành từng công tác. Trên thực tế các thời gian này không ổn
định. Do đó phƣơng pháp PERT đã đƣợc phát triển hơn CPM.
- Phƣơng pháp đƣờng găng – CPM: Sử dụng mô hình xác định,
theo đó thời gian hoàn thành mỗi công việc là một hằng số.
Stt Phân tích công việc Ký hiệu Thời Công việc

gian trƣớc
1 Làm đƣờng nội bộ A 1 tuần -

2 San nền đào móng B 5 -
3 Chở gạch, cát, xi măng C 3 A
4 Chở ống cống, vì kèo thép D 2 A
5 Đúc móng, cột E 6 B, C
6 Đúc hố ga F 5 B, C
7 Đặt cống, đúc sàn kè G 3 D, E, F
8 Lắp vì kèo, lợp mái H 5 D, E
29
Tham khảo và trích dẫn tóm tắt từ các tài liệu của các tác giả:
- Trần Tuấn Anh (2003), Bài tập thực hành phân tích định lượng, Đại học Mở Bán
công Tp.HCM.
- Cao Hào Thi, Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2004), Quản lý dự án, Nxb Đại học quốc
gia Tp.HCM.
- Đồng Thị Thanh Phƣơng, Nguyễn Xuân Thủy, Nguyễn Việt Ánh, Trần Thị Việt
Hoa (2005), Phân tích định lượng trong quản trị, Nxb Thống kê.
- Lê Văn Kiểm, Ngô Quang Tƣờng (2008), Quản lý dự án bằng sơ đồ mạng, Nxb
Xây dựng.
Nhận thấy mục này đã được viết rất rõ tại các tài liệu Quản trị dự án và Phân tích định
lượng. Học viên nên tham khảo thêm phần lý thuyết và bài tập ứng dụng từ các tài liệu
của bốn tác giả trên.
167
Hình 6.5: CPM
- Phƣơng pháp tổng quan và đánh giá chƣơng trình – PERT: Sử
dụng mô hình xác suất theo đó thời gian hoàn thành công việc sẽ
thay đổi và đƣợc mô tả theo dạng hàm phân phối xác suất. PERT có
3 thời gian ƣớc tính đƣợc kết hợp với nhau để xác định thời gian
hoàn thành công tác mong đợi và phƣơng sai của nó.
1. Thời gian lạc quan – a (Optimistic time): Thời gian để hoàn
thành công tác trong điều kiện tốt nhất – Thời gian ngắn nhất.
2. Thời gian bi quan – b (Pessimistic time): Thời gian để hoàn
thành công tác trong điều kiện xấu nhất – Thời gian dài nhất.
3. Thời gian thƣờng xảy ra nhất – m (Most likely time): Thời
gian để hoàn thành công tác trong điều kiện bình thƣờng.
4. Kỳ vọng thời gian thực hiện công việc đƣợc tính nhƣ sau:
tij = (a + 4m + b) / 6
Ký Công việc
Phân tích công việc a m b
hiệu trƣớc
Xây dựng bộ phận bên trong A 1 tuần 2 tuần 3 tuần -
Sửa chữa mái và sàn B 2 3 4 -
Xây ống gom khói C 1 2 3 A
Đổ bê tông và xây khung D 3 4 5 B
Xây cửa lò chịu nhiệt E 3 4 5 C
Lắp đặt hệ thống kiểm soát F 2 3 4 C
Lắp đặt hệ thống lọc khí G 4 5 6 D, E
Kiểm tra và thử nghiệm H 1 2 3 F, G
168
Hình 6.6: PERT
Tham khảo các tài liệu và thực hiện các bài tập dưới đây. Lưu
ý sử dụng hàm Normsinv và Normsdist trên Excel để tính các giá trị
P và Z.
Bài tập 1:
Bảng sau đây cho biết các công việc phải làm nhƣ sau:
Ký Thời Công việc
Stt Phân tích công việc
hiệu gian trƣớc
1 Khoang giếng A 4 tuần -
2 Hệ thống điện phục vụ cấp nƣớc B 3 -
3 Đào đất (bể chứa, đƣờng ống) C 5 -
4 Vận chuyển cấu kiện bể chứa D 2 -
5 Xây dựng trạm bơm E 3 A
6 Lắp đặt ống cấp nƣớc F 7 C
7 Thi công nền móng bể chứa G 4 C
8 Gia công bể chứa H 4 D
9 Lắp đặt máy bơm I 2 B, C, E
10 Lắp đặt tháp và bể chứa K 6 H, G
Yêu cầu:
1. Xác định kỳ vọng thời gian thực hiện các công việc.
2. Vẽ sơ đồ, tính toán các yếu tố thời gian, xác định sự kiện
găng, công việc găng và đƣờng găng.
169
Bài tập 2:
Bảng sau đây cho biết các công việc phải làm khi lắp đặt hệ
thống điện tại một siêu thị mới đƣợc xây dựng:
Đvt: ngày
Công việc a m b Trình tự

CV1 4 6 9 Bắt đầu ngay
CV4 7 8 9 Sau CV2
CV5 3 5 7 Sau CV2
CV6 7 9 10 Sau CV1 và CV5
CV7 2 4 6 Sau CV1, CV3 và CV5
CV10 15 16 19 Sau CV6, CV7 và CV8
Yêu cầu:
3. Tính độ lệch chuẩn của đƣờng găng. Cho biết thời gian sớm
nhất và trễ nhất có thể xảy ra của dự án.
4. Biểu diễn sơ đồ trên thanh ngang.
5. Với xác suất hoàn thành là 40%, thời gian mong đợi là bao
nhiêu ngày?
170
Bài tập 3:
Bảng sau đây cho biết các công việc phải làm khi lắp đặt hệ
thống nƣớc tại một căn nhà mới đƣợc xây dựng:
Đvt: ngày
Công việc a m b Trình tự

CV4 7 8 10 Sau CV3
CV8 5 7 10 Sau CV3
CV10 15 17 20 Sau CV6 và CV7
CV11 6 7 8 Sau CV7
Yêu cầu:
3. Tính độ lệch chuẩn của đƣờng găng. Cho biết thời gian sớm
nhất và trễ nhất có thể xảy ra của dự án.
4. Biểu diễn sơ đồ trên thanh ngang.
5. Với xác suất hoàn thành là 40%, thời gian mong đợi là bao
nhiêu ngày? Nếu rút ngắn đƣờng găng một ngày thì xác suất
hoàn thành là bao nhiêu %?
171
Chương 7: QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO
Chƣơng 7
QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO 30
30
Xã hội.
172
7.1. HÀNG TỒN KHO VÀ CÁC CHI PHÍ CÓ LIÊN QUAN

ĐẾN QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO
7.1.1. Hàng tồn kho và vai trò của hàng tồn kho31
Trong các doanh nghiệp sản xuất và thƣơng mại thƣờng phải
tồn kho nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm,... và hàng tồn
kho chiếm tỷ trọng 40 – 50% tài sản của doanh nghiệp. Do đó, quản
trị hàng tồn kho tốt góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra
liên tục, hiệu quả. Trong sản xuất kinh doanh, tồn kho hàng hóa,
nguyên vật liệu là cần thiết khách quan, vì duy trì tốt hàng tồn kho có
những vai trò sau:
- Đảm bảo sự gắn bó, liên kết chặt chẽ giữa các khâu, các giai
đoạn của quá trình sản xuất. Khi cung và cầu về một loại hàng tồn
kho nào đó không đều đặn giữa các thời kỳ, thì việc duy trì thƣờng
xuyên một lƣợng tồn kho nhằm tích luỹ đủ cho thời kỳ cao điểm là
một vấn đề hết sức cần thiết. Nhờ duy trì tồn kho, quá trình sản xuất
sẽ đƣợc tiến hành liên tục, tránh đƣợc sự thiếu hụt đứt quãng của quá
- Đảm bảo kịp thời nhu cầu của khách hàng, trong bất kỳ thời
điểm nào. Đây cũng là cách tốt nhất để duy trì và tăng số lƣợng
khách hàng của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trƣờng, việc duy
trì một khách hàng là rất khó khăn, ngƣợc lại, để mất đi một khách
hàng là rất dễ. Vì vậy, doanh nghiệp cũng cần phải bỏ ra một số chi
phí nhất định để thỏa mãn nhu cầu của họ.
Quản trị hàng tồn kho có sự mâu thuẩn là nếu nhƣ doanh
nghiệp đảm bảo sản xuất liên tục, tránh gián đoạn, đáp ứng tốt nhu
cầu của khách hàng thì phải tăng dự trữ. Ngƣợc lại nếu nhƣ tăng tồn
kho dẫn đến tăng các chi phí liên quan đến tồn kho. Do đó, doanh
nghiệp phải xác định đƣợc cân bằng giữa mức độ đầu tƣ cho hàng
tồn kho và lợi nhuận thu đƣợc trong sản xuất kinh doanh. Tuỳ theo
loại hình doanh nghiệp mà các loại hàng tồn kho và công việc quản
trị hàng tồn kho cũng khác nhau.
31
Viễn thông.
173
Khi nghiên cứu quản trị hàng tồn kho, hai vấn đề cơ bản cần
giải quyết là lƣợng đặt hàng tối ƣu và thời điểm đặt hàng thích hợp.
7.1.2. Chi phí tồn kho
1. Chi phí đặt hàng
Là toàn bộ các chi phí có liên quan đến việc lập các đơn hàng,
bao gồm các chi phí tìm nguồn hàng, thực hiện quy trình đặt hàng
(giao dịch, ký kết hợp đồng, thông báo qua lại) và các chi phí chuẩn
bị và thực hiện việc chuyển hàng hoá đến kho của doanh nghiệp.
2. Chi phí lƣu kho
Là những chi phí phát sinh trong thực hiện hoạt động dự trữ
bao gồm chi phí về nhà cửa và kho bãi; chi phí sử dụng thiết bị,
phƣơng tiện; chi phí về nhân lực cho hoạt động quản lý dự trữ; phí
tổn cho việc đầu tƣ vào hàng dự trữ; thiệt hại hàng dự trữ do mất
mát... Tỷ lệ từng loại chi phí phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp,
địa điểm phân bố, lãi suất hiện hành... Thông thƣờng chi phí lƣu kho
hàng năm có tỷ trọng khoảng 40% giá trị hàng dự trữ.
3. Chi phí mua hàng
Là chi phí đƣợc tính từ khối lƣợng hàng của đơn hàng và giá trị
mua một đơn vị hàng hóa. Chi phí mua hàng ảnh hƣởng rất ít đến
việc lựa chọn mô hình dự trữ ngoại trừ mô hình khấu trừ theo số
lƣợng đặt mua.
7.2. KỸ THUẬT PHÂN TÍCH ABC TRONG PHÂN LOẠI
HÀNG TỒN KHO
Mỗi loại loại hàng hoá tồn kho có vai trò cũng nhƣ đƣợc sự
quan tâm khác nhau trong việc bảo quản. Để đáp ứng đƣợc yêu cầu
về hiệu quả kinh tế trong việc tồn kho, doanh nghiệp cần phải áp
dụng phƣơng pháp phân tích ABC trong phân loại nguyên vật liệu,
hàng hóa tồn kho.
Kỹ thuật phân tích ABC đƣợc đề xuất dựa vào nguyên tắc
Pareto. Kỹ thuật phân tích ABC phân loại toàn bộ hàng tồn kho của
174
doanh nghiệp thành 3 nhóm: A, B, C, căn cứ vào mối quan hệ giữa

giá trị tồn kho hàng năm với số lƣợng chủng loại hàng.
Giá trị hàng hóa tồn kho hàng năm đƣợc xác định bằng tích số
giữa giá bán một đơn vị tồn kho với lƣợng tồn kho hàng năm.
Số lƣợng chủng loại hàng là số các loại hàng hóa tồn kho của
doanh nghiệp trong năm.
Tiêu chuẩn cụ thể của từng nhóm hàng tồn kho đƣợc xác định
nhƣ sau:
- Nhóm A, bao gồm những loại hàng hóa tồn kho có giá trị
hàng năm cao nhất, chiếm 70 – 80% tổng giá trị hàng tồn kho,
nhƣng về mặt số lƣợng, chủng loại chiếm 15% tổng số chủng loại
hàng tồn kho.
- Nhóm B, bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng
năm ở mức trung bình, chiếm từ 15 – 25% tổng giá trị hàng tồn
kho, nhƣng về số lƣợng, chủng loại chiếm khoảng 30% tổng số
chủng loại hàng tồn kho.
- Nhóm C bao gồm những loại hàng có giá trị hàng năm
nhỏ, chỉ chiếm khoảng 5% tổng giá trị các loại hàng hóa tồn kho,
tuy nhiên số lƣợng chủng loại chiếm khoảng 55% tổng số chủng
loại hàng tồn kho.
175
Hình 7.1: Phân loại hàng tồn kho theo kỹ thuật ABC
176
Thí dụ:
Công ty ABC quản lý dự trữ 10 loại nguyên liệu có ký hiệu từ
A1001 – A1010. Các số liệu về nhu cầu hàng năm, giá một đơn vị
hàng, giá trị hàng năm, tỷ lệ % của mỗi loại hàng dự trữ, tỷ lệ % về
lƣợng đƣợc tính toán trong bảng. Dùng kỹ thuật ABC có thể phân
loại 10 nguyên liệu trên thành 3 nhóm nhƣ sau:
Lƣợng
Ký hiệu % so với Giá 1 Giá trị % so với
yêu cầu
nguyên tổng số đơn vị hàng tổng giá Xếp loại
hàng
liệu loại hàng mua năm trị năm
năm
A1001 1000 90 90.000 38,78
20 A
A1002 500 154 77.000 33,18
A1003 1550 17 26.350 11,35
A1004 30 350 42,86 15.001 6,46 B
A1005 1000 12,50 12.500 5,39
A1006 600 14,17 8.520 3,67
A1007 2000 0,60 1.200 0,52
A1008 50 100 8,50 850 0,37 C
A1009 1200 0,42 504 0,22
A1010 250 0,60 150 0,06
100 232.057 100
Trong điều kiện hiện nay, việc sử dụng kỹ thuật phân tích ABC
đƣợc thực hiện thông qua hệ thống quản trị tồn kho tự động hoá bằng
máy tính. Ngoài việc dựa vào giá trị hàng năm của tồn kho để phân
nhóm, còn xét đến các tiêu chuẩn khác nhƣ:
- Những thay đổi về kỹ thuật dự báo.
- Vấn đề cung ứng.
- Chất lƣợng hàng tồn kho.
- Giá cả các loại hàng tồn kho...
177
Các tiêu chuẩn này có thể làm thay đổi vị trí các hàng tồn kho.
Việc phân nhóm hàng dự trữ là cơ sở đề ra chính sách kiểm soát
riêng biệt từng loại hàng tồn kho.
Trong công tác quản trị hàng tồn kho, kỹ thuật phân tích ABC
có tác dụng sau:
- Các nguồn vốn dùng để mua hàng nhóm A cần nhiều hơn
so với nhóm C, do đó cần có sự ƣu tiên đầu tƣ thích đáng vào
quản trị nhóm A.
- Các loại hàng nhóm A cần có sự ƣu tiên trong bố trí, kiểm
tra, kiểm soát về hiện vật.
Việc thiết lập các báo cáo chính xác về nhóm A phải đƣợc thực
hiện thƣờng xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản xuất.
- Trong dự báo nhu cầu tồn kho chúng ta cần áp dụng các
phƣơng pháp dự báo khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau.
Nhóm A cần đƣợc dự báo cẩn thận hơn các nhóm khác.
- Nhờ kỹ thuật phân tích ABC trình độ của nhân viên giữ
kho tăng lên không ngừng, do họ thƣờng xuyên thực hiện các chu
kỳ kiểm soát từng nhóm hàng.
7.3. TỒN KHO ĐÚNG THỜI ĐIỂM
7.3.1. Khái niệm lƣợng tồn kho đúng thời điểm
Lƣợng tồn kho đúng thời điểm là lƣợng tồn kho tối thiểu cần
thiết giữ cho hệ thống sản xuất hoạt động bình thƣờng. Với phƣơng
thức tổ chức cung ứng và tồn kho đúng thời điểm, ngƣời ta xác định
khá chuẩn xác số lƣợng của từng loại tồn kho trong từng thời điểm
để đảm bảo hàng đƣợc đƣa đến nơi có nhu cầu đúng lúc, kịp thời sao
cho hoạt động của bất kỳ nơi nào cũng đƣợc liên tục (Không sớm
quá và cũng không muộn quá).
Để đạt đƣợc lƣợng tồn kho đúng thời điểm, các nhà quản trị
sản xuất phải tìm cách giảm những biến đổi do các nhân tố bên trong
và bên ngoài của quá trình sản xuất gây ra.
178
7.3.2. Những nguyên nhân gây ra sự chậm trễ hoặc không đúng
lúc của quá trình cung ứng
Có nhiều nguyên nhân gây ra sự chậm trễ hoặc cung ứng
không đúng lúc nguyên vật liệu, hàng hóa. Những nguyên nhân ấy
thƣờng là:
- Các nguyên nhân thuộc về lao động, thiết bị, nguồn vật tƣ
cung ứng không đảm bảo các yêu cầu. Do đó có những sản phẩm sản
xuất ra không đạt yêu cầu về tiêu chuẩn, hoặc số lƣợng sản xuất ra
không đủ cho lô hàng phải giao.
- Thiết kế công nghệ, sản phẩm không chính xác.
- Các bộ phận sản xuất tiến hành chế tạo trƣớc khi có bản vẽ kỹ
thuật hay thiết kế chi tiết.
- Không nắm chắc yêu cầu của khách hàng.
- Thiết lập các mối quan hệ giữa các khâu không chặt chẽ.
- Hệ thống cung ứng chƣa đảm bảo đúng các yêu cầu của tồn
kho (gây ra mất mát, hƣ hỏng)...
Tất cả những nguyên nhân trên gây ra những biến đổi làm ảnh
hƣởng đến lƣợng tồn kho trong các giai đoạn của quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
7.3.3. Một số biện pháp nhằm giảm tồn kho trong các giai đoạn32
- Giảm bớt lƣợng tồn kho ban đầu
Lƣợng nguyên vật liệu tồn kho ban đầu thể hiện chức năng liên
kết giữa quá trình sản xuất và nguồn cung ứng. Các tiếp cận hữu hiệu
để giảm bớt lƣợng tồn kho ban đầu là tìm cách giảm bớt những sự
thay đổi trong nguồn cung ứng về số lƣợng, chất lƣợng, thời điểm
giao hàng.
- Giảm bớt lƣợng sản phẩm dở dang trên dây chuyền sản xuất
Nếu giảm đƣợc chu kỳ sản xuất thì sẽ giảm đƣợc lƣợng tồn kho
32
Viễn thông.
179
này. Muốn làm đƣợc điều đó cần phải khảo sát kỹ lƣỡng cơ cấu của
chu kỳ sản xuất.
- Giảm bớt dụng cụ, phụ tùng thay thế
Loại tồn kho này phục vụ cho nhu cầu duy trì và bảo quản, sửa
chữa máy móc thiết bị. Nhu cầu này tƣơng đối khó xác định một
cách chính xác. Dụng cụ, phụ tùng thay thế đƣợc tồn kho nhằm đảm
bảo 3 yêu cầu: duy trì, sửa chữa, thay thế. Hoạt động này chỉ có một
số loại có thể tính chính xác, còn một số loại phải dùng phƣơng pháp
dự báo.
- Giảm thành phẩm tồn kho
Thành phẩm tồn kho xuất phát từ nhu cầu của khách hàng
trong từng thời điểm nhất định. Do đó, nếu dự đoán chính xác nhu
cầu của khách hàng sẽ làm giảm đƣợc loại hàng tồn kho này.
Ngoài ra, để đạt đƣợc lƣợng tồn kho đúng thời điểm, nhà quản
trị cần tìm cách giảm bớt các sự cố, giảm bớt sự biến đổi ẩn nấp bên
trong, đây là một công việc cực kỳ quan trọng trong quản trị sản
xuất. Vấn đề cơ bản để đạt đƣợc yêu cầu đúng thời điểm trong sản
xuất là sản xuất những lô hàng nhỏ theo những tiêu chuẩn định trƣớc.
Chính việc giảm bớt kích thƣớc các lô hàng là một biện pháp hỗ trợ
cơ bản trong việc giảm lƣợng tồn kho và chi phí hàng tồn kho.
Khi mức tiêu dùng không thay đổi, thì lƣợng tồn kho trung
bình đƣợc xác định nhƣ sau: Qbq = (Qmax + Qmin)/2
Một trong những giải pháp để giảm đến mức thấp nhất lƣợng
tồn kho là chỉ chuyển lƣợng tồn kho đến nơi có nhu cầu thực sự,
không đƣa đến nơi chƣa có nhu cầu.
7.4. CÁC MÔ HÌNH TỒN KHO
7.4.1. Các loại chi phí
a. Chi phí mua hàng (Cmh) = Khối lượng hàng X Đơn giá
b. Chi phí đặt hàng (Cđh)
- Chi phí hoa hồng cho ngƣời giới thiệu.
180
- Chi phí hành chính để thực hiện một đơn đặt hàng.
- Chi phí chuẩn bị phƣơng tiện để thực hiện một đơn đặt hàng.
- Chi phí khác.
D
Cdh  S
Q
Cđh: chi phí đặt hàng trong năm
D: nhu cầu vật tƣ trong năm
Q: số lƣợng hàng của một đơn hàng
S: chi phí cho 1 lần đặt hàng
c. Chi phí tồn trữ (Ctt)
- Chi phí thuê kho (khấu hao kho)
- Chi phí sử dụng máy móc thiết bị trang bị trong kho
- Chi phí lao động
- Thuế, bảo hiểm
- Chi phí mất mát, hao hụt, hƣ hỏng
Q
Ctt  H
2
Ctt: chi phí tồn trữ trong năm
H: chi phí tồn trữ một đơn vị hàng trong một năm
TC = Cđh + Ctt + Cmh (Tổng chi phí của hàng tồn kho,
áp dụng trong trƣờng hợp nhà cung ứng bán với giá khác
nhau theo số lƣợng hàng khác nhau.)
TC = Cđh + Ctt (Tổng chi phí của hàng tồn kho, áp
dụng trong trƣờng hợp nhà cung ứng bán với giá cố định,
không giảm giá khi mua số lƣợng lớn.)
Với các chi phí đã nêu trên, nhà quản trị cần xác định mức dự
trữ và thời điểm đặt hàng lại tối ƣu nhất để đảm bảo tổng chi phí phải
181
chi ra là thấp nhất. Ứng dụng mô hình tồn kho hợp lý sẽ giúp nhà
quản trị ra các quyết định đúng đắn.
7.4.2. Trƣờng hợp số lƣợng hàng của một đơn hàng đƣợc vận
chuyển 1 chuyến và mô hình sản lƣợng kinh tế cơ bản (EOQ)
(The Basic Economic Order Quantity Model do Ford W.
Harris đề xuất 1915)
7.4.2.1. Điều kiện áp dụng
1. Nhu cầu vật tƣ trong năm biết trƣớc và ổn định.
2. Thời gian vận chuyển không thay đổi.
3. Số lƣợng của một đơn hàng đƣợc vận chuyển một chuyến.
4. Không có việc khấu trừ theo sản lƣợng.
5. Không có việc thiếu hàng trong kho.
Q* Q* Q*
Q*
Qtb 
0 A B C
Hình 7.2: Sản lượng của đơn hàng
Q*: Sản lƣợng của đơn hàng (lƣợng hàng tồn kho tối đa)
0: Lƣợng hàng tồn kho tối thiểu
0A = AB = BC: khoảng cách từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng
7.4.2.2. Xác định chi phí tồn kho
Mục tiêu của hầu hết các mô hình dự trữ đều nhằm tối thiểu
182
hoá tổng chi phí tồn kho.Với giả định đã nêu ra ở trên thì có hai loại
chi phí biến đổi khi lƣợng dự trữ thay đổi. Đó là chi phí tồn kho (Ctt)
và chi phí đặt hàng (Cđh), còn chi phí mua hàng (Cmh) thì không
thay đổi.
Q*  ?  TC  Cdh  Ctt  min

Hoặc:
D Q
TC  S H  min
Q 2
Ctt
TCmin
Cđh
Q*
Hình 7.3: Đường chi phí

Nhận xét:
Tại Q* có Cđh = OA Cđh = Ctt
có Ctt = OA
Vậy muốn có Q* để Q* cho TC = Cđh + Ctt => min phải có

điều kiện: Cđh = Ctt
D S  Q *H 2SD
Q* 
Q* 2 Hoặc:
Thí dụ:
Công ty XYZ cần số lƣợng nguyên liệu để sản xuất mặt hàng
ABC với nhu cầu mỗi năm là 1.000 tấn. Chi phí đặt hàng một lần là
183
100.000đ/1 đơn hàng. Chi phí tồn trữ là 5.000đ/1 tấn nguyên liệu/1
năm. Công ty cần xác định lƣợng mua vào tối ƣu là bao nhiêu tấn
nguyên liệu cho mỗi lần đặt hàng?
D = 1.000 tấn; S = 100.000đ; H = 5.000đ/1 tấn/1 năm
(1). Công ty xác định lƣợng mua vào tối ƣu là bao nhiêu tấn
nguyên liệu cho mỗi lần đặt hàng tấn nguyên liệu
Q*   200
(2). Công ty xác định đơn đặt hàng mong muốn trong một năm
và khoảng cách thời gian giữa hai lần đặt hàng.
- Số lƣợng đơn hàng mong muốn (N = D/Q)
N = 1.000/200 = 5 đơn hàng/năm
- Khoảng cách thời gian giữa hai lần đặt hàng
T = Số ngày làm việc trong năm/Số lƣợng đơn hàng
mong muốn
Giả sử trong năm, công ty làm việc 300 ngày, khoảng cách
giữa hai lần đặt hàng sẽ là
T = 300/5 = 60 ngày
(3). Công ty xác định tổng chi phí tồn kho
TC = Cđh + Ctt
TC = (D*S/Q) + (Q*H/2)
= (1.000 X 100.000/200) + (200 X 5.000/2) = 1.000.000đ
7.4.2.3. Thời điểm đặt hàng lại (ROP - Reorder point)
Nhà quản trị phải quyết định thời điểm đặt hàng lại sao cho khi
đơn hàng về đến kho đúng lúc hàng dự trữ trong kho bằng 0. Nói
cách khác khi hàng dự trữ trong kho không còn thì ngay tức khắc sẽ
nhận đƣợc hàng mới.
Thời điểm đặt hàng lại (ROP) = L X d
184
Q Q
ROP
L L
Hình 7.4: Thời điểm đặt hàng lại

L: thời gian vận chuyển đơn hàng
d: lƣợng nguyên vật liệu cần dùng trong 1 ngày đêm
Nhu cầu hàng ngày = Nhu cầu hàng năm/Số ngày làm việc
trong năm
Nếu L = 3 ngày và d = 10 đơn vị/ ngày, thì ROP = 3 X 10 = 30
đơn vị
Bài tập:
(1). Nhu cầu cung ứng về chậu hoa bằng gốm sứ tại đại lý TP.
Hồ Chí Minh của công ty Gốm Sứ ABC là 10.000 chậu một năm.
Giá mỗi chậu là 25.000đ. Chi phí cho mỗi lần giao dịch mua bán
giữa đại lý với công ty là 1.000.000đ. Hệ số chi phí tồn trữ là 0,1 (H
= 0,1 X 25.000đ). Thời gian từ lúc làm hợp đồng đến khi có hàng về
kho là 30 ngày. Cƣờng độ tiêu thụ là đều và thời gian nhập hàng
không đáng kể. Xác định cỡ lô hàng của mỗi hợp đồng sao cho tổng
chi phí là nhỏ nhất.
(2). Giả sử nhƣ nhu cầu chỉ còn là 7.000 chậu mỗi năm mà vẫn
sử dụng Q* ở trƣờng hợp (1) thì chi phí hàng năm về tồn kho tăng
bao nhiêu? Trƣờng hợp Q* giảm 50% thì chi phí hàng năm về tồn
kho thay đổi thế nào?
185
7.4.3. Trƣờng hợp số lƣợng hàng của một đơn hàng đƣợc vận
chuyển nhiều chuyến và mô hình cung cấp theo nhu cầu sản xuất
(POQ - Production Order Quantity Model)
7.4.3.1. Điều kiện áp dụng mô hình cung cấp theo nhu cầu
sản xuất
Các điều kiện giống điều kiện mô hình EOQ, nhƣng lƣợng
hàng của một đơn vị hàng vận chuyển nhiều chuyến.
Qmax Qmax
t t
T T
Hình 7.5: Mô hình cung cấp theo nhu cầu sản xuất
t: thời gian cung ứng
T: chu kỳ cung ứng
P: lƣợng hàng cung ứng mỗi ngày (mức độ sản xuất hàng ngày)
D: lƣợng hàng sử dụng mỗi ngày (lƣợng hàng tiêu thụ hàng ngày)
7.4.3.2. Các công thức sử dụng
Tổng lƣợng hàng Tổng lƣợng hàng
Qmax = cung ứng trong - sử dụng trong
thời gian t (Pt) thời gian t (dt)
Q
Q  Pt  t 
P
Q Q d
Q max  P  d  Q(1  )
P P p
186
Q* cho TC (min) = Cđh + Ctt (điều kiện Cđh = Ctt).

 d 
D Q * 1 
S  Q max H D
S  P  Q*
H
Q 2 ; 2
2SD
Q* 
 d
H  1  
Sản lƣợng tối ƣu:  P 
Thí dụ:
Công ty Gốm sứ ABC sản xuất một ngày đƣợc 400 chậu hoa
cỡ lớn. Loại chậu hoa này đƣợc cung cấp độc quyền cho đại lý tại TP.
Hồ Chí Minh mỗi năm 15.000 chậu. Chi phí tồn trữ 15.000đ một
chậu trong năm. Phí đặt hàng mỗi lần là 400.000đ. Giả sử một năm
chỉ làm việc có 300 ngày. Tính số lƣợng đặt hàng kinh tế.
D = 15.000đv; S = 400.000đ; H = 15.000đ/đv/năm;
P = 400đv/ngày; d = 50đv/ngày
2 15.000  400.000
Q*   956
 50 
 15.000 1  
 400 
 chậu hoa
Bài tập:
(1). Công ty ABC sản xuất một ngày đƣợc 200 bánh xe máy
nông nghiệp. Mỗi năm công ty tiêu thụ đƣợc 10.000 bánh xe. Chi phí
tồn trữ 20.000đ một bánh xe trong năm. Phí đặt hàng mỗi lần là
400.000đ. Giả sử một năm chỉ làm việc 300 ngày. Tính số lƣợng đặt
hàng kinh tế. Giá bán 100.000đ/1 bánh xe.
(2). Giả sử nhƣ nhu cầu chỉ còn 10.000 bánh xe mỗi năm mà
vẫn sử dụng Q* ở trƣờng hợp (1) thì chi phí hàng năm về tồn kho
tăng bao nhiêu? Trƣờng hợp Q* giảm 50% thì chi phí hàng năm về
tồn kho thay đổi thế nào?
187
7.4.4. Trƣờng hợp nhà cung ứng bán giảm giá khi số lƣợng đặt
hàng lớn và mô hình khấu trừ theo sản lƣợng (QDM - Quantity
Discount Models)
Để tăng doanh số bán hàng, doanh nghiệp đƣa ra chính sách
giảm giá khi số lƣợng mua cao lên. Chính sách bán hàng nhƣ vậy
đƣợc gọi là bán hàng khấu trừ theo lƣợng mua. Nếu chúng ta mua
với số lƣợng lớn sẽ đƣợc hƣởng giá thấp. Nhƣng dự trữ sẽ tăng lên
và do đó, chi phí lƣu kho sẽ tăng. Xét về mức chi phí đặt hàng thì
lƣợng đặt hàng sẽ tăng lên, sẽ dẫn đến chi phí đặt hàng giảm đi. Mục
tiêu đặt ra là chọn đặt hàng sao cho tổng chi phí về hàng dự trữ hàng
năm là nhỏ nhất. Trƣờng hợp này áp dụng mô hình khấu trừ theo sản
lƣợng33.
Mô hình khấu trừ theo sản lƣợng đƣợc áp dụng khi nhà cung
ứng giảm giá mua số lƣợng lớn.
Thí dụ:
Công ty Gốm sứ ABC có chính sách bán chậu hoa cho đại lý
TP. Hồ Chí Minh với bảng khấu trừ theo số lƣợng nhƣ sau:
Sản lƣợng Đơn giá (1.000đ) Tỷ lệ khấu trừ (%)
1  999 100
1000  1999 95 5
 2000 90 10
Chi phí đặt hàng là 1.000.000đ một lần. Chi phí tồn kho (I)
bằng 20% giá mua một đơn vị hàng. Nhu cầu của đại lý hàng năm là
8.000 chậu hoa. Tính sản lƣợng hàng tối ƣu.
33
Viễn thông.
188
D = 8.000 đơn vị/năm

S = 1.000.000đ
H = IP
I = 20% (tỷ lệ chi phí tồn kho tính theo giá mua)
Q*?
7.4.4.2. Các bước tính toán
Bƣớc 1: Xác định các mức sản lƣợng tối ƣu theo các mức giá
khác nhau.
2 1.000.000  8.000
Q*   894
0,2 1.000.000
 đơn vị

2 1.000.000  8.000
Q*   917
0,2  950.000
 đơn vị

2 1.000.000  8.000
Q*   942
0,2  900.000 đơn vị
Bƣớc 2: Điều chỉnh các mức sản lƣợng lên mức sản lƣợng
đƣợc hƣởng khấu trừ.
Q*  894 đơn vị (phù hợp với giá 100.000đ)
Q*  917 đơn vị điều chỉnh lên 1.000 đơn vị (phù hợp với giá
95.000đ)
Q*  942 đơn vị điều chỉnh lên 2.000 đơn vị (phù hợp với giá
90.000đ)
Nhƣ vậy, sau khi điều chỉnh:
Q*  894 đơn vị; Q*  1000 đơn vị; Q  2000 đơn vị

*
189
Bƣớc 3: Tính tổng chi phí của hàng tồn kho cho các mức sản
lƣợng đã điều chỉnh.
D Q
TC  S I.P  D.P
Q 2
8.000 894
TC  1.000.000   0.2 100.000  100.000  8.000  817.888.546đ
1
894 2
8.000 1.000
TC  1.000.000   0.2 95.000 95.000 8.000  777.500.000đ
2
1.000 2
8.000 2.000
TC  1.000.000   0.2  90.000  90.000  8.000  742.000.000đ
3
2.000 2
TC3 < TC2 < TC1 do đó chọn Q* = 2000 đơn vị
Bài tập 1:
Một cửa hàng xăng dầu có nhu cầu hàng năm là 120.000 tấn
xăng. Chi phí cho mỗi lần mua hàng là 250 USD. Hệ số chi phí bảo
quản là 0,15. Thời gian từ lúc ký hợp đồng đến khi xăng về kho là 30
ngày. Giá xăng đƣợc quy định nhƣ sau:
Nếu mua số lƣợng < 10.000 tấn thì giá 300 USD/tấn.
Nếu mua số lƣợng từ 10.000 tấn đến 20.000 tấn thì giá 295
USD/tấn. Nếu mua số lƣợng từ 20.000 tấn trở lên thì giá 290
USD/tấn.
Xác định khối lƣợng mua mỗi lần sao cho tổng chi phí là nhỏ
nhất.
Bài tập 2:
Nhu cầu SP A đƣợc dự báo:
Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nhu cầu 420 400 400 500 520 500 540 560 600
190
Tồn kho đầu kỳ 120 sp

Số công nhân 10 ngƣời
Định mức/CN 40 sp/tháng (20 ngày làm việc)
CP tuyển dụng 800.000đ/ngƣời
CP lao động thƣờng xuyên 50.000 đ/giờ
CP vƣợt giờ 75.000 đ/giờ
CP tồn kho 20.000đ/sp/tháng
Định mức vật liệu 2kg/sp
S= 500.000đ
I= 0,2 giá mua
Chính sách giá
TT SL KHẤU TRỪ GI KHẤU TRỪ

(đơn vị) Đ/kg
1 1 – 4.999 14.000
2 5.000 – 9.999 13.000
3 ≥ 10,000 12.000
1). Hoạch định và tính chi phí cho 2 phƣơng án sản xuất có thể
có (bài tập chƣơng 5).
2). Xác định sản lƣợng đặt hàng tối ƣu cho sản phẩm A. Giả sử
phƣơng án sản xuất là tổng sản phẩm của 9 tháng nói trên.
7.4.5. Trƣờng hợp nhu cầu vật tƣ trong năm không xác định và
mô hình xác suất
Nhu cầu vật tƣ trong năm không xác định, xác suất thiếu hụt có
thể xảy ra. Do đó cần dự trữ an toàn để giải quyết sự thiếu hụt đó. Dự
trữ an toàn tối ƣu là mức dự trữ có:
TC (min) = chi phí tồn trữ + chi phí thiệt hại do thiếu hàng
191
7.4.5.2. Các thông tin cần nắm vững và các bước cần tính toán
Để xác định mức dự trữ an toàn tối ƣu cần căn cứ vào các
thông tin nhƣ sau:
1. Xác suất tính cho các mức nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng
Số đơn vị hàng Xác suất xảy ra
30 0,2
40 0,2
ROP => 50 0,3
60 0,2
70 0,1
2. Thời điểm đặt hàng lại (ROP) = 50 đơn vị
3. Chi phí tồn kho 1 đơn vị hàng: 5.000đ/1 đơn vị/năm
4. Chi phí thiệt hại do thiếu hàng: 40.000đ/1 đơn vị
5. Số lần đặt hàng tối ƣu trong năm: 6 lần
(Đvt: 1.000đ)
Mức tồn Chi phí tồn kho Phí tổn kho
Tổng chi phí
kho an toàn tăng thêm do thiếu hụt gây ra
20 20 X 5 = 100 0 100
10 10 X 5 = 50 10 X 0,1 X 40 X 6 = 240 290
(10 X 0,2 X 40 X 6) +
0 0 960
(20 X 0,1 X 40 X 6) = 960
Nếu chọn mức dự trữ an toàn bằng 20 đơn vị, có nghĩa là ROP
= 50 + 20 = 70 thì tổng chi phí =20 X 5.000đ = 100.000đ
Nếu chọn mức dự trữ an toàn bằng 0, có nghĩa là ROP = 50 +
0, sẽ có các trường hợp xảy ra:
(1). Khi nhu cầu là 60:
- Thiếu 10 đơn vị với xác suất là 0,2 và số lần thiếu hụt là 6 với
chi phí thiệt hại do thiếu 1 đơn vị là 40.000đ.
- Tồn trữ tăng thêm là 10 đơn vị.
- Tổng chi phí cho trường hợp này là 290.000đ
192
(2). Khi nhu cầu là 70:

- Tồn trữ tăng thêm không có.
- Tổng chi phí cho trường hợp này là 960.000đ
Vậy mức dự trữ an toàn tối ưu là 20 đơn vị. Vì TC 20 =
100.000đ là min.
7.4.6. Áp dụng kỹ thuật phân tích biên tế để quyết định trong
điều kiện nào mới tăng mức dự trữ vật tƣ hàng hóa và sản phẩm
- Chỉ tăng thêm hàng khi MP > ML (theo quan điểm trƣớc đây).
(MP lợi nhuận biên tế: Marginal Profit)
(ML thiệt hại biên tế: Marginal Loss)
- Quan điểm hiện nay:
P: xác suất tính cho các trƣờng hợp nhu cầu  khả năng.
(1 – P): xác suất tính cho các trƣờng hợp nhu cầu < khả năng.
Thì nguyên tắc trên có thể biểu thị dƣới dạng biểu thức sau:
P.MP  (1 – P). ML
P.MP  ML – P.ML
P.MP + P.ML  ML
P(MP + ML)  ML
Điều kiện để tăng thêm hàng: ML
P
ML  MP
7.4.6.2. Ứng dụng
Một cửa hiệu bán bánh bông lan, giá mua 15.000đ/cái và bán ra
với giá 25.000đ/cái. Nếu trong ngày không bán đƣợc thì phải loại ra
193
để giữ uy tín với khách hàng. Để xác định khi nào cần tăng thêm
bánh bông lan, cần tính điều kiện để tăng thêm hàng
ML 1500
P  P   0.6
ML  MP 1500 1000
Nhƣ vậy cửa hàng chỉ tăng thêm hàng khi khả năng bán hết
phải > 0,6. Muốn đánh giá khả năng bán hết theo từng mức nhập
hàng, xem xét số liệu thống kê bán ra trong thời gian qua nhƣ sau:
P tổng xác suất tính cho các

Nhu Xác
Mức bánh nhập trƣờng hợp: Nhu cầu 
cầu suất
khả năng
Nếu nhập 160 cái 160 0.06 P = 1 > 0.6
Nếu nhập 161 cái 161 0.14 P = 0.94 > 0.6 Có thể tăng
Nếu nhập 162 cái 162 0.16 P = 0.8 > 0.6 thêm hàng
Nếu nhập 163 cái 163 0.20 P = 0.64 > 0.6
Nếu nhập 164 cái 164 0.24 P = 0.44 > 0.6
Không nên
Nếu nhập 165 cái 165 0.16 P = 0.20 > 0.6 tăng
Nếu nhập 166 cái 166 0.04 P = 0.04 > 0.6 thêm hàng
7.4.6.3. Trường hợp với phân phối xác suất chuẩn
1. Xác định tham số
- Số trung bình: µ
- Độ lệch chuẩn: δ
- Lợi nhuận biên sai
- Thiệt hại biên sai
2. Xác định xác suất P ≥ ML / (ML + MP)
3. Tra bảng phân phối sản xuất chuẩn tìm giá trị Z
Z = (X’ - µ) / δ
Dùng hàm Normsinv để tìm giá trị Z và Normsdist để tìm giá
trị P trong Excel.
194
Thí dụ:
Qua quan sát 40 lần tại một bƣu cục thấy rằng số lƣợng bƣu
thiếp bán ra hàng ngày trong mùa Noel tuân theo phân phối chuẩn
theo bảng sau:
60 73 85 89 95 119 102 113 115 187

114 112 125 129 130 140 138 129 148 183
150 155 158 157 160 150 160 162 171 210
180 178 169 165 174 179 185 194 196 225
Hãy xác định số lƣợng bƣu thiếp tối ƣu mà bƣu cục cần mua
hàng ngày để bán. Cho biết giá một bƣu thiếp là 6.000đ và bán là
10.000đ. Bƣu thiếp không bán đƣợc thì phải loại.
(1). Tìm các giá trị thống kê
- Nếu chưa biết N: dùng hàm COUNT
- Số trung bình (µ): dùng hàm AVERAGE
- Độ lệch chuẩn (δ): dùng hàm STDEV
(2). Xác định xác suất P ≥ ML / (ML + MP)
(3). Tra bảng phân phối XS chuẩn tìm giá trị Z
(4). Tìm giá trị X’
Z = (X’ - µ) / δ
Hình 7.6: Hàm Normsinv
195
Chương 8: BỐ TRÍ MẶT BẰNG
Chƣơng 8
BỐ TRÍ MẶT BẰNG 34
34
Xã hội.
196
8.1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA BỐ TRÍ MẶT BẰNG

8.1.1. Tầm quan trọng
Bố trí mặt bằng là việc lựa chọn cách bố trí lắp đặt máy móc
thiết bị, bàn ghế cho các khu vực, đƣờng dây sản xuất, dịch vụ của
một doanh nghiệp, nhà máy, văn phòng, cửa hàng, kho tàng…). Mặt
bằng đƣợc bố trí sẽ xác định dòng di chuyển chính của ngƣời và vật
liệu, nó có tác động lớn đến hiệu năng các công việc. Việc ra quyết
định bố trí mặt bằng rất quan trọng bởi các lý do sau:
- Việc bố trí mặt bằng đòi hỏi đầu tƣ lớn về tiền bạc, công sức.
- Là một quyết định mang tính dài hạn, vì vậy nếu sai lầm sẽ
rất khó thuyết phục.
- Bố trí mặt bằng có ảnh hƣởng rất lớn đến chi phí và hiệu quả
của các hoạt động ngắn hạn sau này.
- Cán bộ nhân viên trong nhà máy có thể phản đối sự thay đổi
trong bố trí mặt bằng vì phải thay đổi thói quen hàng ngày và
có thể họ phải đƣợc đào tạo lại.
8.1.2. Những trƣờng hợp cần bố trí và bố trí lại mặt bằng
Công tác bố trí mặt bằng sẽ tiến hành khi mua thiết bị mới hoặc
thiết kế bố trí lại thiết bị hiện có. Những lý do chính cần bố trí lại
thiết bị:
- Hoạt động không hiệu quả (chi phí cao, bị đình trệ).
- Thƣờng có sự cố tai nạn.
- Có thay đổi trong thiết kế sản phẩm hay dịch vụ.
- Giới thiệu sản phẩm hay dịch vụ mới.
- Thay đổi quy mô thành phẩm.
- Thay đổi phƣơng pháp sản xuất hay thay đổi thiết bị.
- Thay đổi do yêu cầu của pháp luật hay môi trƣờng.
- Các vấn đề về đạo đức (nhƣ thiếu mối liên hệ mặt đối mặt).
197
8.1.3. Các yêu cầu trong bố trí sản xuất35

Việc bố trí sản xuất trong doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu
cầu sau:
- Tính hiệu quả của hoạt động sản xuất.
- An toàn cho ngƣời lao động.
- Thích hợp với đặc điểm thiết kế của sản phẩm và dịch vụ.
- Phù hợp với quy mô sản xuất.
- Đáp ứng những đòi hỏi của công nghệ và phƣơng pháp sản xuất.
- Thích ứng với môi trƣờng sản xuất bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp.
8.2. CÁC DẠNG BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT CƠ BẢN

8.2.1. Bố trí mặt bằng theo sản phẩm
Bố trí mặt bằng theo sản phẩm sẽ sắp đặt bố trí mặt bằng dọc
theo đƣờng đi mà các chi tiết để tạo thành sản phẩm đƣợc lên kế
hoạch trƣớc và tiến hành tuần tự theo tiến độ (bố trí mặt bằng đƣợc
sắp xếp theo một chuỗi các nguyên công cần thiết để thực hiện sản
phẩm).
Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc áp dụng cho các nhà máy có
dạng sản xuất liên tục, khi dòng sản phẩm hay dịch vụ yêu cầu có
quy mô sản xuất lớn và nhanh. Vì vậy dạng này đòi hỏi quá trình sản
xuất sản phẩm hay dịch vụ phải đƣợc tiêu chuẩn hóa cao.
Việc bố trí sản xuất phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhƣ: không
gian nhà xƣởng, các hoạt động tác nghiệp khác trong cùng một nhà
xƣởng, việc lắp đặt thiết bị, việc vận chuyển nguyên vật liệu... Căn
cứ vào tính chất của quá trình sản xuất, đƣờng di chuyển của nguyên
liệu, bán thành phẩm và sản phẩm, ngƣời ta chia thành dây chuyền
sản xuất hoặc lắp ráp. Dây chuyền có thể đƣợc bố trí theo đƣờng
35
Viễn thông.
198
thẳng hoặc có dạng chữ U, L, W, M... Trong đó loại hình dây chuyền
hình chữ U có nhiều ƣu điểm hơn so với dây chuyền đƣờng thẳng.
Bởi vì, có ƣu điểm về khả năng di chuyển của công nhân và máy
móc trong quá trình sản xuất, độ dài nơi làm việc, chi phí vận
chuyển, sự hợp tác và tính linh hoạt trong quá trình thực hiện các
nhiệm vụ sản xuất.36
Hình 8.1: Sơ đồ dây chuyền sản xuất bố trí theo đường thẳng
Hình 8.2: Sơ đồ dây chuyền sản xuất bố trí theo hình chữ U
Thí dụ:
Để lắp ráp một sản phẩm A, thời gian hoàn thành là 66 phút.
Các công việc có thời gian và thứ tự thực hiện theo bảng sau. Công
suất yêu cầu 40 sản phẩm/ngày và thời gian làm việc 8 giờ/ngày. Hãy
bố trí mặt bằng để lắp ráp sản phẩm A.
36
Viễn thông.
199
Công việc Thời gian (phút) Thứ tự thực hiện

A 10 -
B 11 Sau A
C 5 Sau B
D 4 Sau B
E 12 Sau A
F 3 Sau C, D
G 7 Sau F
H 11 Sau E
I 3 Sau G, H
Tổng cộng 66
Nhận thấy các công việc có thời gian và thứ tự thực hiện theo
bảng trên tƣơng tự nhƣ thực hiện vẽ sơ đồ mạng (CPM-chƣơng 6).
Do đó, vẽ sơ đồ mạng tƣơng tự nhƣ hình 8.3. Sau đó thực hiện các
bƣớc:
Bƣớc 1: Xác định chu kỳ sản xuất
Chu kỳ sản xuất = Thời gian làm việc trong ngày/Số sản phẩm
cần sản xuất trong ngày
Chu kỳ sản xuất = 8 giờ X 60 phút/40 sản phẩm = 12 phút/sản
phẩm
Bƣớc 2: Xác định số khâu tối thiểu trên dây chuyền
Nmin = Tổng thời gian thực hiện các công việc/thời gian chu
kỳ
= 66’/12’ = 5,5 (6 khâu/khu vực làm việc)
- Công việc nào có thời gian < thời gian chu kỳ và có liên hệ
với nhau về mặt công nghệ, ghép thành một khâu sao cho tổng thời
gian của chúng bằng hoặc xấp xỉ thời gian chu kỳ;
- Công việc nào có thời gian > thời gian chu kỳ, giải quyết
bằng hai cách:
200
(1). Phân chia công việc đó thành các công việc bộ phận có
thời gian bằng hoặc xấp xỉ thời gian chu kỳ.
(2). Bố trí nhiều máy đồng thời thực hiện các công việc đó,
thiết gian thực hiện bằng ƣớc số của máy bố trí.
Hình 8.3: Bố trí các khu vực làm việc

Bƣớc 3: Xác định hiệu năng của dây chuyền
E = Tổng thời gian thực hiện các công việc X 100/(chu kỳ sản
xuất X Số khâu đƣợc bố trí trên dây chuyền)
E = 66 X 100 / 12 X 6 = 91,7%
Nếu có nhiều phƣơng án bố trí số lƣợng khu vực làm việc,
phƣơng án nào có E lớn nhất là phƣơng án tối ƣu.
Ƣu điểm:
- Tốc độ ra thành phẩm cao.
- Chi phí đơn vị thấp do lƣợng sản phẩm nhiều.
- Giảm chi phí và thời gian huấn luyện.
- Chi phí vận chuyển 1 đơn vị sản phẩm thấp và thiết bị vận
chuyển đơn giản do sản phẩm thực hiện trên cùng 1 dây chuyền.
- Lao động và thiết bị đƣợc sử dụng ở mức độ cao.
- Hệ thống quy trình sản xuất đã đƣợc thiết kế từ đầu và khi
vận hành thì không cần chú ý nhiều.
- Việc hạch toán, mua hàng và quản lý tồn kho đƣợc thực
hiện hàng ngày một cách rõ ràng.
201
Nhƣợc điểm:
- Các công việc lặp đi, lặp lại nhàm chán, không tạo nhiều cơ
hội cho công nhân phát triển.
- Công nhân có kỹ năng thấp, ít quan tâm việc bảo quản thiết
bị và chất lƣợng của thành phẩm.
- Hệ thống không linh họat để đáp ứng việc thay đổi quy mô
sản xuất khi thay đổi sản phẩm, quy trình.
- Hệ thống dễ bị gián đoạn khi 1 thiết bị trong dây chuyền
hỏng hay khi một công nhân nghỉ việc.
- Chi phí cho bảo dƣỡng định kỳ cao.
8.2.2. Bố trí mặt bằng theo công nghệ
Bố trí theo công nghệ hay còn gọi là bố trí theo chức năng
(functional layouts) sẽ gộp các thiết bị tƣơng tự nhau thành các khu
vực gia công (work centers) theo quá trình hay theo chức năng mà
máy đó thực hiện. Thí dụ nhƣ tất cả các máy mài đƣợc tập trung
thành một khu vực, các máy tiện đƣợc tập trung thành một khu vực
gia công khác và các máy nghiền thành một khu vực khác nữa...
Bố trí theo công nghệ đƣợc sử dụng phổ biến trong môi trƣờng
phi sản xuất nhƣ bệnh viện, trƣờng học, ngân hàng, cửa hàng, sửa
chữa xe hơi, thƣ viện…
8.2.2.1. Đặc điểm
- Gián đoạn.
- Thực hiện một chuỗi các công việc khác nhau (còn gọi là
“cửa hàng công việc” – job shop).
- Có năng suất tƣơng đối thấp.
- Các sản phẩm khác nhau sẽ có những yêu cầu gia công khác
nhau, các thiết bị đƣợc sử dụng cho mục đích chung nên
công nhân trong các khu vực thƣờng có kỹ năng cao.
202
8.2.2.2. Tiêu thức lựa chọn

n n
C  Cij.Xij
i 1 j 1
Trong đó:
C: chi phí vận chuyển nội bộ
Cij: chi phí vận chuyển 1 đơn vị hàng từ bộ phận i sang bộ phận j
Xij: khối lƣợng hàng vận chuyển từ bộ phận i sang bộ phận j
Thí dụ:
Một phân xƣởng có mặt bằng chiều dài 18m, chiều ngang 12m,
đƣợc bố trí thành 6 bộ phận có kích thƣớc bằng nhau và bằng 6m X
6m theo sơ đồ dƣới đây:
I II III
IV V VI
- Chi phí vận chuyển 1 đơn vị hàng giữa 2 bộ phận liền kề

10.000đ.
- Chi phí vận chuyển 1 đơn vị hàng giữa 2 bộ phận không liền
kề 20.000đ.
Khối lƣợng hàng vận chuyển đƣợc cho theo bảng dƣới đây:
Hãy xét việc bố trí các bộ phận đã hợp lý chƣa? Cần bố trí lại
nhƣ thế nào?
Bƣớc 1: Vẽ sơ đồ giản lƣợc biểu thị khối lƣợng hàng vận
chuyển giữa các bộ phận và tính tổng chi phí vận chuyển nội bộ.
203
TC = (50 X 1) + (100 X 2) + (20 X 2) + (30 X 1) + (50 X 1) +

(10 X 1) + (20 X 2) + (100 X 1) + (50 X 1) = 5.700.000đ
Hình 8.2: Sơ đồ giản lược 1

Qua sơ đồ nhận thấy các khối lƣợng vận chuyển lớn (> 50 đơn
vị) đều đƣợc đặt gần nhau, nhƣng giữa bộ phận I và III có khối lƣợng
vận chuyển lớn 100 đơn vị nhƣng hai bộ phận này ở xa nhau. Do đó
cần bố trí lại nhƣ sau:
Bƣớc 2: Vẽ sơ đồ giản lƣợc biểu thị khối lƣợng hàng vận
chuyển giữa các bộ phận theo phƣơng án mới.
TC = (50 X 1) + (100 X 1) + (20 X 1) + (30 X 2) + (50 X 1) +
(10 X 1) + (20 X 2) + (100 X 1) + (50 X 1) = 4.800.000đ
Nhận thấy phƣơng án 2 có chi phí thấp hơn phƣơng án 1.
Hình 8.3: Sơ đồ giản lược 2

Bƣớc 3: Đƣa ra số phƣơng án, tính toán chi phí cho các phƣơng
án và lựa chọn phƣơng án có chi phí nhỏ nhất.
6 bộ phận sẽ có 6! phƣơng án.
6! = 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 = 720
204
Sử dụng phần mềm đã viết sẵn cho việc lựa chọn, bố trí mặt
bằng – CRAFT (Computerized Relative Allocation of facilities
Technique). Bằng phép thử đúng sai hoặc sử dụng chương trình máy
tính CRAFT sẽ tìm ra được cách bố trí mặt bằng có tổng chi phí vận
chuyển nhỏ nhất.
Bƣớc 4: Chuẩn bị kế hoạch chi tiết cho việc bố trí mặt bằng.
Kế hoạch này khảo sát và phân tích kỹ lƣỡng về diện tích, kích thƣớc
của từng bộ phận sản xuất để bố trí cho phù hợp với hình dáng, đặc
điểm về kiến trúc, kết cấu của nhà xƣởng.
Ƣu điểm:
- Hệ thống có thể đảm bảo cho các nhu cầu gia công khác nhau.
- Khi một thiết bị hƣ hỏng, hệ thống vẫn có thể hoạt động.
- Các thiết bị dùng cho mục đích chung thƣờng rẻ hơn các
thiết bị chuyên dùng, dễ dàng bảo trì hơn và chi phí bảo trì
cũng rẻ hơn.
- Có thể kích thích để công nhân phát triển.
Nhƣợc điểm:
- Chi phí hàng tồn kho và các sản phẩm dở dang cao.
- Mức độ sử dụng các thiết bị thấp.
- Chi phí cho nâng chuyển hàng cao do sử dụng không hiệu quả.
- Mức độ phức tạp của công việc sẽ làm giảm tầm kiểm soát
và vì vậy chi phí kiểm soát sẽ tăng lên.
- Do cần phải chú ý đặc biệt tới từng sản phẩm hay dịch vụ và
do sản lƣợng thấp nên chi phí cũng cao hơn.
- Yêu cầu công nhân có kỹ năng cao nên chi phí huấn luyện
cũng cao hơn.
8.2.3. Bố trí mặt bằng theo vị trí cố định
Bố trí theo vị trí cố định là dạng bố trí các sản phẩm hay công
trình cố định tại một chỗ, không thể di chuyển đƣợc. Do các sản
205
phẩm thƣờng rất nặng, cồng kềnh hoặc dễ vỡ nên công nhân, thiết bị,
vật tƣ đƣợc mang đến vị trí sản xuất. Bố trí theo vị trí cố định đƣợc
sử dụng trong nhiều công trình xây dựng lớn (nhà cao ốc, nhà máy
năng lƣợng, đập nƣớc), chế tạo tàu thủy, chế tạo máy bay.
Mức độ sử dụng thiết bị cho cách bố trí theo vị trí cố định là
thấp, và thƣờng các thiết bị đƣợc thuê mƣớn hoặc ký hợp đồng phụ
vì chúng chỉ đƣợc sử dụng trong thời đoạn mà thôi. Công nhân đòi
hỏi có kỹ năng rất cao để có thể thực hiện các nhiệm vụ chuyên biệt.
Lƣơng của các công nhân này cũng cao hơn mức lƣơng trung
bình. Xem xét điểm hòa vốn của bố trí theo vị trí cố định, chi phí cố
định có thể tƣơng đối thấp (do công ty chỉ thuê mƣớn thiết bị) nhƣng
chi phí biến đổi sẽ cao (do lƣơng công nhân, chi phí thuê mƣớn và di
chuyển thiết bị cao).
Ƣu điểm:
- Hạn chế tối đa việc di chuyển đối tƣợng chế tạo, nhờ đó giảm
thiểu hƣ hỏng đối với sản phẩm và chi phí dịch chuyển.
- Vì sản phẩm không phải di chuyển từ phân xƣởng này tới
phân xƣởng khác nên việc phân công lao động đƣợc liên tục.
Nhƣợc điểm:
- Đòi hỏi lao động có trình độ tay nghề cao.
- Việc di chuyển lao động và thiết bị sẽ làm tăng chi phí.
- Hiệu suất sử dụng thiết bị thấp.
8.2.4. Bố trí mặt bằng kiểu kết hợp37
Ba loại hình bố trí sản xuất nêu trên là những kiểu tổ chức kinh
điển thuần túy về mặt lý luận. Trong thực tế thƣờng sử dụng các hình
thức bố trí hỗn hợp với sự kết hợp các loại hình đó ở những mức độ
và dƣới dạng khác nhau. Các kiểu bố trí hỗn hợp này phát huy những
ƣu điểm đồng thời hạn chế những nhƣợc điểm của từng loại hình bố
37
Viễn thông.
206
trí trên. Do đó chúng đƣợc dùng phổ biến hơn và trong nhiều trƣờng
hợp ngƣời ta cố gắng thiết kế phƣơng án kết hợp tốt nhất ứng với
từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh cụ thể. Lý tƣởng là lựa chọn đƣợc
hệ thống bố trí vừa linh hoạt vừa có chi phí sản xuất thấp.
Hình thức bố trí hỗn hợp giữa bố trí theo quá trình và bố trí
theo sản phẩm trong cùng một phân xƣởng đƣợc ứng dụng khá phổ
biến trong thực tế. Bố trí theo quá trình và bố trí theo sản phẩm là hai
cực của quá trình sản xuất theo loạt nhỏ và sản xuất liên tục khối
lƣợng lớn.
Ba dạng bố trí mặt bằng cơ bản trên là các mô hình lý tƣởng có
thể biến đổi nhằm thỏa mãn nhu cầu cho từng trƣờng hợp chuyên
biệt. Trên thực tế, cách bố trí thƣờng là dạng kết hợp của các cách bố
trí thuần túy trên.
Thí dụ nhƣ cách bố trí cơ bản trong siêu thị là bố trí theo công
nghệ, với đa số các thiết bị vận chuyển nhƣ băng tải dạng thanh lăn
trong phòng chứa hàng và băng tải dạng cao su ở quầy tính tiền.
Trong bệnh viện cũng sử dụng cơ bản dạng bố trí theo công nghệ,
mặc dù việc chăm sóc bệnh nhân là theo phƣơng án bố trí cố định,
trong đó các bác sĩ, y tá, thuốc men và trang thiết bị đặc biệt đƣợc
mang tới bệnh nhân.
8.2.5. Bố trí mặt bằng văn phòng
Trong môi trƣờng hoạt động văn phòng, yêu cầu phải bố trí
mặt bằng sao cho dòng thông tin phải lƣu chuyển có hiệu quả nhất.
Sự truyền thông tin phải thực hiện bằng nhiều cách nhƣ:
- Đàm thoại, trao đổi trực tiếp
- Điện thoại hay computer
- Giấy tờ, thƣ tín, tài liệu
- Thƣ tín điện tử
- Thảo luận nhóm hay gặp gỡ,...
Trong phƣơng án bố trí, những bộ phận nào có mối quan hệ với
nhau nhiều cần đặt gần nhau. Trên cơ sở mối quan hệ giữa các bộ
207
phận thiết lập ma trận khái quát hóa mối quan hệ của tất cả các bộ
phận có dạng nhƣ sau:
Hình 8.4: Sơ đồ khái quát hóa mối quan hệ

Thí dụ nhƣ tại một văn phòng của các kỹ sƣ tƣ vấn về kỹ thuật,
ngƣời ta thiết lập một sơ đồ bố trí theo mối quan hệ giữa các nhân
viên nhƣ sau:
Hình 8.5: Sơ đồ khái quát hóa mối quan hệ
208
Mỗi ô hình thoi thể hiện mối quan hệ giữa các nhân viên với
nhau hoặc nhân viên với một khu vực làm việc nhất định nào đó
trong văn phòng. Trong mỗi ô sẽ có hai phần đƣợc phân biệt bằng
đƣờng gạch tách rời (---), phần trên thể hiện mối quan hệ thƣờng
đƣợc ký hiệu bằng một mẫu tự (A, F…), phần dƣới ghi bằng chữ số
(1,2,3…) thể hiện nguyên nhân của mối quan hệ đó nhƣ thế nào. Các
mối quan hệ và nguyên nhân của nó có thể đƣợc xác định theo những
tiêu thức sau đây:
(1). Về mối quan hệ, chia ra các mức độ và ký hiệu các mức độ
đó nhƣ sau:
(2). Về nguyên nhân của những mối quan hệ đó và do đó quan

hệ càng mật thiết càng phải bố trí gần nhau sẽ đƣợc xác định và ghi
ký hiệu bằng chữ số. Thí dụ:
Ký hiệu Nguyên nhân
1 Quan hệ cá nhân trong công việc
2 Sự tiện lợi
3 Tiếng ồn, sự gây ồn ào…
4 Ánh sáng
5 Chia sẻ dụng cụ, đồ dùng
6 Tiếp khách đến tham quan
7 Di chuyển dụng cụ
v.v… v.v…
209
(3). Về diện tích của mỗi cá nhân trong văn phòng làm việc,
các nghiên cứu về điều kiện lao động đã chỉ ra rằng diện tích trung
bình cho 1 nhân viên là 9m2 (bao gồm cả hành lang). Các viên chức
điều hành chủ yếu cần có một diện tích làm việc là 36m2.
Các phòng họp, hội nghị cần bố trí khoảng 2,25m2/1ngƣời; các
lối đi dẫn đến cửa thoát hiểm nên rộng từ 1,12m đến 1,67m; các lối
đi giữa hai hàng ghế nên có chiều rộng tối thiểu từ 0,76 đến 0,90 m.
Việc bố trí mặt bằng văn phòng lệ thuộc vào tổng diện tích,
hình dáng của tòa nhà dùng làm văn phòng cũng nhƣ quá trình thực
hiện công việc văn phòng và những mối quan hệ giữa các nhân viên
với nhau.
Mỗi nhân viên sẽ đƣợc bố trí một nơi làm việc sao cho họ vừa
hòan thành tốt đẹp nhiệm vụ riêng của mình, vừa góp phần làm cho
hệ thống văn phòng hoạt động có hiệu quả nhất. Các loại công việc
khác nhau đòi hỏi sự bố trí những nơi làm việc khác nhau về diện
tích, công cụ, không gian và sự riêng biệt (nếu cần).
Bố trí các vị trí làm việc nhân viên có thể thực hiện theo các
phƣơng án sau:
- Các bàn làm việc bố trí thành hàng trong một diện tích mở
(không phân chia, ngăn cách).
- Các bàn làm việc hoặc các khu vực làm việc đƣợc ngăn cách
bởi kệ sách, tủ tài liệu hay vật trang trí.
- Các khu vực làm việc đƣợc ngăn cách bởi các vách kim loại,
gỗ hoặc kính, cao từ 1,2m – 2,4m.
- Ngăn cách các khu vực làm việc bằng những phòng riêng biệt
nếu công việc đòi hỏi sự yên tỉnh và tập trung tuyệt đối. Thí dụ nhƣ
phòng của quản trị gia, phòng chuyên gia, phòng thủ quỹ…).
8.2.6. Bố trí cửa hàng bán lẻ
Mục tiêu cơ bản của chủ doanh nghiệp tổ chức bán lẻ là tìm
cách tối đa hóa lợi nhuận ròng trên mỗi mét vuông diện tích trƣng
bày hàng hóa. Do tính chất tiêu biểu của cửa hàng tạp hóa thì phổ
210
biến và rộng khắp phù hợp với những đặc điểm của tổ chức bán lẻ,
chúng ta chọn nó làm điển hình để nghiên cứu. Giả thuyết cơ bản cho
vấn đề nghiên cứu các tổ chức bán lẻ đó là doanh số của các cửa
hàng này phụ thuộc vào mức độ trƣng bày trực diện cho khách hàng
thấy. Do đó, yêu cầu cơ bản cho khả năng sinh lợi tốt là làm cho
khách hàng càng tiếp xúc, càng bị lôi cuốn bởi sự đa dạng, phong
phú của nhiều hàng hóa thì càng tốt.
Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng mức độ trƣng bày
càng cao, càng phong phú thì doanh số bán ra càng lớn, do đó mức
độ thu hồi tƣ bản đầu tƣ càng cao (ROI: Return Of Investment). Các
giám đốc điều hành thƣờng có hai yếu tố riêng biệt để đạt đƣợc mục
tiêu nêu trên, đó là:
(1) Bố trí tổng quát cửa hàng bán lẻ: Xác định những mẫu mực,
mô hình bố trí chung cửa hàng.
(2) Phân bố vị trí từng khu vực để sắp xếp các loại sản phẩm
khác nhau.
Để xác định mô hình, nguyên lý bố trí chung cửa hàng bán lẻ,
cần tôn trọng sáu nguyên tắc bố trí cửa hàng nhƣ sau:
(1) Bố trí những loại hàng có sức hấp dẫn, sức lôi cuốn cao
chung quanh khu vực ngoại vi của cửa hàng để mọi ngƣời có thể
nhìn thấy một cách dễ dàng.
(2) Sử dụng những vị trí nổi bật trong cửa hàng nhƣ các hành
lang, khu vực ngay lối đi đầu tiên hay lối đi cuối cùng để bố trí các
loại hàng có thu nhập cao, kích thích sự tò mò, sự bốc đồng khi mua
hàng của ngƣời tiêu dùng, nhƣ dụng cụ, đồ dùng gia đình, dầu gội
đầu, mỹ phẩm…
(3) Thực hiện những lối đi, hành lang giao nhau. Điều này cho
phép khách hàng có những cơ hội di chuyển, đi lại tạo điều kiện cho
việc thực hiện những quyết định mua hàng, chọn lựa hàng hóa đƣợc
thuận lợi.
(4) Phân bố những mặt hàng có mãi lực tiêu dùng mạnh ở cả
hai phía của lối đi và phân tán chúng ở khắp nơi (tránh tập trung một
210
điểm) để tạo điều kiện giới thiệu những mặt hàng khác bố trí bên
cạnh chúng. Sử dụng nguyên lý này cho phép thực hiện mô hình “bố
trí kèm” nhằm gia tăng sự giới thiệu, qua đó gia tăng doanh số của
loại hàng bố trí gần với loại hàng có mãi lực nhanh.
(5). Sử dụng những địa đểm phân bố cuối cùng (dọc theo lối
đi) của cửa hàng thật tốt vì chúng cho phép thực hiện sự trƣng bày
nổi bật ở mức độ cao các loại hàng hóa (điểm phân bố cuối cùng sẽ
phân bố thịt, cá).
(6). Thực hiện một sự truyền tải tốt đẹp về hình ảnh của cửa
hàng thông qua việc chọn lựa bố trí một cách cẩn thận bộ phận, khu
vực trƣng bày đầu tiên. Qua sự bố trí đó cần tạo sự chú ý của khách
hàng, làm lôi cuốn khách hàng về sự tiện lợi trong việc mua hàng
hoặc sự hấp dẫn do giá rẻ (thông qua trƣng bày bảng giá).
Ngoài sáu nguyên tắc trên, khi bố trí cửa hàng cần quan tâm đến
chỉ tiêu giá trị hàng hóa đƣợc giới thiệu trên một đơn vị m2 diện tích:
- Những loại hàng to, nặng, cồng kềnh, có doanh thu cao
nhƣng lợi nhuận thấp, cần bố trí đan xen với mặt hàng lợi
nhuận cao.
- Những mặt hàng có mãi lực cao xen với các mặt hàng có
mãi lực thấp.
- Khu vực ngoại vi của cửa hàng cần đƣợc trang trí hấp dẫn và
thƣờng xuyên thay đổi để thu hút khách hàng vào cửa hàng.
- Cần thiết kế khu trung tâm của cửa hàng, tại đó kết hợp
trình bày các mặt hàng cơ bản nhất, mặt hàng mới kèm theo
các trò chơi cho trẻ em và trang trí lộng lẫy nhất để thu hút
khách hàng.
8.2.7. Bố trí kho hàng
Mục tiêu của việc bố trí kho hàng chính là sự cân bằng tối ƣu
giữa chi phí quản lý vật tƣ, nguyên liệu với mức độ sử dụng kho
hàng về thể tích, tức là phải sử dụng trọn vẹn không gian của kho
hàng để đảm bảo chi phí tồn trữ đạt ở mức thấp nhất.
211
Trong tổng chi phí quản lý vật liệu, chia thành 2 loại: chi phí
cố định và chi phí biến đổi (theo mật độ chứa hàng). Mục tiêu của
nhà quản lý là phải tìm một mật độ tối ƣu để tổng chi phí là thấp nhất.
- Chi phí biến đổi: chi phí dụng cụ, chi phí thiệt hại do hƣ
hỏng, mất phẩm chất, chi phí tìm kiếm và bố trí vật liệu, chi
phí bằng tiền khác,…
- Chi phí cố định: khấu hao hay tiền thuê kho, đất đai, chi phí
bảo hiểm,…
Mật độ bố trí hàng hóa tối ƣu thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 8.6: Tổng chi phí quản lý vật liệu

Bài tập 1:
Công ty bƣu chính ABC hiện đang bố trí các bộ phận sản xuất
nhƣ sau:
1 2 3
4 5 6
Khối lƣợng bƣu gửi vận chuyển qua lại giữa các bộ phận hàng
ngày đƣợc thống kê:
212
1 2 3 4 5 6
1 140 450 80 100 0
2 20 100 90 0
3 690 360 60
4 120 80
5 50
6
Giả sử Chi phí vận chuyển 1 đơn vị hàng giữa 2 bộ phận liền
kề 10.000đ và chi phí vận chuyển 1 đơn vị hàng giữa 2 bộ phận
không liền kề 20.000đ. Yêu cầu thiết kế lại phƣơng án bố trí các bộ
phận để giảm chi phí vận chuyển.
Bài tập 2:
Một phân xƣởng có mặt bằng chiều dài 18m, chiều ngang 18m,
đƣợc bố trí thành 9 bộ phận có kích thƣớc bằng nhau (6 x 6m) theo
sơ đồ dƣới đây:
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Chi phí vận chuyển 1 đơn vị giữa 2 bộ phận liền kề là 2.000đ.
Chi phí vận chuyển 1 đơn vị giữa 2 bộ phận không liền kề là 5.000đ.
Khối lƣợng hàng vận chuyển đƣợc cho theo bảng dƣới đây:
30 20 70 90 0 15 10 20
40 50 0 55 20 70 40
10 80 40 0 0 30
30 35 50 0 0
20 10 50 65
15 20 0
213
35 20
30
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Hãy xét việc bố trí các bộ phận đã hợp lý chƣa? Cần bố trí lại
nhƣ thế nào?
Bài tập và bài giải 338:
Một nhà máy sản xuất đàn organ có kế hoạch sản xuất mỗi
ngày 200 cây đàn, và mỗi ngày làm việc 8 tiếng. Phân bố thời gian
cho 11 công việc để lắp một cây đàn organ đƣợc cho trong bảng.
Yêu cầu bố trí công việc cho các nơi làm việc để đạt đƣợc hiệu
quả cao nhất.
Bước 1: Xác định các bước công việc và thời gian thực hiện.
Bƣớc này đã cho trong bảng.
Bước 2: Xác định thời gian chu kỳ
CT KH = 8 X 3600/200 = 144 giây
38
Viễn thông.
214
Bước 3: Xác định trình tự các bước công việc
Bước 4: Xác định số nơi làm việc tối thiểu cần thiết
N(min) = 510/144 = 3,54. Nhƣ vậy số nơi làm việc tối thiểu là 4 nơi.
Bước 5: Bố trí thử phương án ban đầu và đánh giá hiệu quả về
mặt thời gian
Có 2 quy tắc có thể áp dụng: Quy tắc chọn công việc có thời
gian dài nhất trƣớc và quy tắc chọn công việc có nhiều công việc
khác tiếp theo sau nhất trƣớc.
(1). Quy tắc 1: Có 3 công việc A, B, C có thể đƣợc bố trí trƣớc,
xếp công việc C đầu tiên (75 giây), rồi đến B (55 giây)...
215
- Thời gian chu kỳ thiết kế: 144 giây

- Thời gian chu kỳ thực hiện: 130 giây
Nhƣ vậy cần phải có 5 nơi làm việc, thay vì chỉ có 4 nhƣ bƣớc
4 đã tính.
(2). Quy tắc 2: Công việc đƣợc chọn trƣớc là công việc có
nhiều công việc khác tiếp theo sau.
Theo quy tắc 2 đầu tiên chọn công việc B vì có đến 7 công việc
tiếp theo sau, sau đó đến A có 6 công việc tiếp theo sau,...
216
Tính hiệu quả sử dụng thời gian:

- Thời gian chu kỳ thiết kế: 144 giây
- Thời gian chu kỳ thực hiện: 135 giây
- Hiệu quả sử dụng thời gian = 510/144x4 = 88,5%
- Nhƣng do thời gian chu kỳ thực tế trên mỗi nơi làm việc là
135 giây nên hiệu quả sử dụng thời gian là 510/4x135=
94,4%.
217
Bài tập 4:
Một công ty lắp ráp xe gắn máy, mỗi ngày lắp ráp khoảng 50
xe gắn máy. Thời gian làm việc trong ngày hết khoảng 480 phút.
Thời gian thực hiện các công việc và trình tự thực hiện các công việc
cho theo bảng sau:
Công việc Thời gian (phút) Thứ tự thực hiện

A 10 -
B 11 Sau A
C 9 Sau B
D 10 Sau B
E 9 Sau C
F 3 Sau D
G 7 Sau F
H 3 Sau E
I 3 Sau F, G
J 4 Sau H, I
K 9 Sau J
Hãy tập hợp các nhóm công việc vào những khu vực làm việc
xác định chỉ tiêu hiệu quả của dây chuyền?
Nếu nhu cầu hàng ngày tăng gấp đôi thì dây chuyền sẽ biến đổi
ra sao?
218
Chương 9: LÝ THUYẾT XẾP HÀNG
Chƣơng 9
LÝ THUYẾT XẾP HÀNG 39
39
Xã hội.
219
9.1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA LÝ THUYẾT XẾP HÀNG

9.1.1. Phạm vi ứng dụng
Hiện nay vấn đề trăn trở của nhiều nhà quản trị là ra quyết định
cần tuyển bao nhiêu nhân viên, cần đầu tƣ bao nhiêu phƣơng tiện cho
một doanh nghiệp dịch vụ. Nếu nhƣ tuyển nhiều nhân viên, trang bị
quá nhiều phƣơng tiện sẽ gây ra lãng phí, thiệt hại đến lợi nhuận.
Nếu nhƣ có ít nhân viên và trang thiết bị quá ít không đảm bảo phục
vụ kịp cho khách hàng để họ phải chờ đợi. Chi phí chờ đợi là khách
hàng phải chịu, nhƣng “Khách hàng có trở lại để sử dụng dịch vụ tại
doanh nghiệp mình nữa hay không?” Đây là vấn đề mà các nhà quản
trị doanh nghiệp dịch vụ phải làm sao cho khách hàng trở lại sử dụng
dịch vụ tại doanh nghiệp mình.
Lý thuyết xếp hàng được sử dụng để các nhà quản trị xác định
số lượng nhân viên và số phương tiện cần thiết cho doanh nghiệp.
9.1.2. Hệ thống dịch vụ
Ba yếu tố là khách hàng, hoạt động dịch vụ và hàng chờ tạo
thành một hệ thống dịch vụ. Lý thuyết xếp hàng nghiên cứu mối
quan hệ giữa ba yếu tố đó của hệ thống dịch vụ nhằm xác định năng
lực phục vụ tối ƣu cho các doanh nghiệp dịch vụ. Chẳng hạn một cây
xăng cần trang bị mấy trụ bơm, mấy ngƣời? Một phòng mạch cần
bao nhiêu bác sỹ? Một ngân hàng cần bao nhiêu cashier… là tối ƣu?
Sao cho tổng chi phí nhỏ nhất sao cho doanh nghiệp vẫn hoạt động
bình thƣờng và khách hàng không phải chờ đợi lâu. Khách hàng vẫn
muốn đƣợc phục vụ theo một trật tự nhất định là xếp hàng chờ theo
thứ tự.
9.1.3. Các loại chi phí dịch vụ
Để so sánh phƣơng án tuyển bao nhiêu nhân viên hay bố trí bao
nhiêu phƣơng tiện, cần xem xét hai loại chi phí:
9.1.3.1. Chi phí nâng cao trình độ dịch vụ
Là chi phí mà doanh nghiệp dùng để tăng năng lực dịch vụ
bằng cách tăng nhân viên, tăng thiết bị… không những để phục vụ
220
cho khách hàng, không để họ phải chờ đợi lâu mà còn nâng cao sự
hài lòng của họ với doanh nghiệp. Chi phí nâng cao trình độ phục vụ
liên quan chủ yếu đến chi phí tiền lƣơng nhân viên, giá trị máy móc
phƣơng tiện đầu tƣ.
9.1.3.2 Chi phí chờ đợi
Là chi phí phát sinh do doanh nghiệp không đủ nhân viên, thiết
bị… phục vụ cho khách hàng làm cho họ phải xếp hàng dài chờ đợi
đến lƣợt. Đôi khi chờ đợi lâu làm cho khách hàng chán nản bỏ đi
hoặc chỉ đến một lần không bao giờ trở lại. Điều này làm cho doanh
nghiệp mất khách hàng và gây tổn thất rất lớn đến doanh số và uy tín
của mình. Nói cách khác, chi phí chờ đợi của khách hàng là giá trị
thu thập của khách hàng và phƣơng tiện mà khách hàng sử dụng có
thể tạo ra trong thời gian nếu phải chờ đợi dịch vụ.
Hai loại chi phí này có liên quan với nhau, nếu chi phí đầu tư
để nâng cao trình độ dịch vụ càng cao thì chi phí chờ đợi của khách
hàng càng giảm và ngược lại. Áp dụng Lý thuyết xếp hàng sẽ giúp
nhà quản trị xác định được năng lực dịch vụ tối ưu, trong đó số
lượng nhân viên và số phương tiện cần thiết để dịch vụ đạt chi phí
thấp nhất và mang lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp.
Quan hệ giữa hai loại chi phí này đƣợc thể hiện nhƣ trên hình
vẽ. Tồn tại một mức độ năng lực dịch vụ tối ƣu mà ở đó tổng chi phí
đạt giá trị min.
Hình 9.1: Quan hệ giữa hai loại chi phí
221
9.2. ĐẶC ĐIỂM HỆ THỐNG

9.2.1. Đặc điểm của dòng khách vào
Dòng khách vào có các đặc điểm sau:
(1). Vô hạn hoặc hữu hạn
Nếu số lƣợng khách đến trong một thời điểm bất kỳ là một
phần rất nhỏ trong tổng số khách hàng tiềm tàng, thì đó là một dòng
vô hạn. Thí dụ số khách hàng đến các trung tâm mua sắm, số xe chờ
ở trạm thu phí…
(2). Dòng vào mẫu
Lý thuyết xếp hàng nghiên cứu chủ yếu với các dòng vào mẫu.
Khách hàng có thể đến ngẫu nhiên, ngƣời này không phụ thuộc vào
ngƣời kia, không tiên đoán chính xác đƣợc số khách hàng đến trong
một thời đoạn, không phụ thuộc vào thời điểm đầu tính toán mà phụ
thuộc vào độ dài của thời đoạn.
Đối với dòng vào mẫu, thì số lƣợng khách hàng đi vào hệ
thống trong một đơn vị thời gian sẽ tuân theo luật phân bố xác suất
Poisson. Cụ thể tính theo công thức:
e x
Px 
x!
x = 0, 1, 2, 3, 4, …
: chỉ số dòng vào hay số khách vào trung bình
e (cơ số Logarit tự nhiên) = 2,1783
(3). Tình trạng của dòng vào
Có những khách hàng vẫn kiên nhẫn chờ đƣợc phục vụ. Tuy
nhiên sẽ có một số khách hàng đành phải bỏ đi do dòng chờ quá dài
hoặc chờ lâu quá.
9.2.2. Đặc điểm của hàng chờ
(1). Số ngƣời xếp hàng (chiều dài của hàng chờ)
- Vô hạn: Hàng chờ của số xe chờ ở trạm thu phí BOT…
222
- Hữu hạn: Xuất biểu diễn tại nhà hát chỉ có số lƣợng ghế nhất
định; phục vụ thực khách tại nhà hàng…
(2). Trật tự dịch vụ
- Đến trƣớc - Phục vụ trƣớc (First in - First out: FIFO): Đây là
trật tự phổ biến nhất và Lý thuyết xếp hàng nghiên cứu chủ yếu loại
trật tự dịch vụ này.
- Phục vụ ƣu tiên: Tại bệnh viện ƣu tiên cho bệnh nhân cấp cứu,
bệnh nhi và ngƣời già.
- Đến sau - Phục vụ trƣớc (Last in - First serve: LIFS): Sử dụng
không phổ biến, chỉ phù hợp tại một vài nơi cá biệt.
9.2.3. Đặc điểm của hoạt động dịch vụ
9.2.3.1. Các loại hệ thống hoạt động dịch vụ
(1). Hệ thống một kênh
Là hệ thống với một ngƣời phục vụ. Thí dụ nhƣ tại cửa hàng
bán hàng ăn chỉ có một nhân viên phục vụ; tại bãi giữ xe chỉ có một
ngƣời xé vé…
(2). Hệ thống nhiều kênh
Là hệ thống với nhiều ngƣời phục vụ. Thí dụ nhƣ tại trạm thu
phí BOT có nhiều cửa và mỗi cửa có một nhân viên phục vụ.
(3). Hệ thống một pha
Là hệ thống với một dịch vụ. Khách hàng đƣợc phục vụ tất cả
các công đoạn trong dịch vụ đó. Thí dụ nhƣ tại nhà hàng, khách hàng
sẽ đƣợc phục vụ từ lúc vào ngồi tại bàn, chọn món ăn, phục vụ ăn
uống,…, rời khỏi nhà hàng.
(4). Hệ thống nhiều pha
Là hệ thống với bộ phận phục vụ khác nhau. Khách hàng đƣợc
phục vụ tuần tự tại các vị trí khác nhau. Thí dụ nhƣ tại bệnh viên,
bệnh nhân đƣợc phục vụ khám bệnh tại bộ phận khám, mua thuốc tại
quầy thuốc, điều trị nội trú tại bệnh xá…
223
Nói chung, pha là dịch vụ/bộ phận phục vụ. Còn kênh là
người/cửa phục vụ. Thí dụ như tại Bưu điện ABC có bốn dịch vụ như
Bưu phẩm-Bưu kiện, Điện thoại, Phát hành báo chí, Chuyển tiền thì
hệ thống hoạt động dịch vụ là hệ thống bốn pha. Riêng mỗi dịch vụ
nếu như bố trí một quầy với một giao dịch viên thì dịch vụ đó có một
kênh, nếu như bố trí hai quầy với hai giao dịch viên thì dịch vụ đó có
hai kênh.
Trong thực tế tại các doanh nghiệp dịch vụ, tùy thuộc vào quy
mô mà bố trí phối hợp các hệ thống nói trên sao cho đạt hiệu quả
nhất trong quá trình phục vụ khách hàng sử dụng dịch vụ theo các hệ
thống đƣợc trình bày dƣới đây:
Hoạt động Dòng ra

Dòng
dịch vụ sau dịch
vào
vụ
Hình 9.2: Hệ thống một kênh, một pha
Hoạt Hoạt
Dòng Dòng ra
động động
sau dịch
vào dịch vụ dịch vụ
vụ
loại 1 loại 2
Hình 9.3: Hệ thống một kênh nhiều pha
Hoạt động
dịch vụ I
Dòng
Dòng Hoạt động
ra sau
vào dịch vụ I dịch vụ
Hoạt động
dịch vụ I
Hình 9.4: Hệ thống nhiều kênh một pha
224
Hoạt Hoạt động

động dịch dịch vụ
vụ 1.1 2.1 Dòng ra
Dòng
vào sau dịch
Hoạt Hoạt vụ
động dịch động dịch
vụ 1.1 vụ 2.1
Hình 9.5: Hệ thống nhiều kênh nhiều pha

9.2.3.2. Thời gian dịch vụ
- Thời gian dịch vụ là hằng số: Thƣờng là các dịch vụ đƣợc
phục vụ tự động nhƣ rửa xe ô tô.
- Thời gian dịch vụ là bất kỳ: Thời gian phục vụ cho khách
hàng đến giao dịch tại ngân hàng, bƣu điện… là không giống nhau vì
mỗi khách hàng có những giao dịch khác nhau.
Thông thƣờng thời gian dịch vụ là một giá trị ngẫu nhiên tuân
theo luật phân phối xác suất giảm dần, phù hợp với dòng vào tuân
theo luật Poisson.
P(t > x) = e –μx
x ≥ 0: đơn vị thời gian
- P(t > x): xác suất để có thời gian dịch vụ > x
- μ: lƣợng khách hàng trung bình phục vụ đƣợc trong 1
đơn vị thời gian
9.3. CÁC MÔ HÌNH XẾP HÀNG

9.3.1. Mô hình A
Hoạt động dịch vụ có một kênh, một pha, dòng vào theo luật
Poisson, thời gian dịch vụ theo luật phân bố giảm dần. Mô hình này
đƣợc ứng dụng rộng rãi nhất.
225

- Các khách hàng đƣợc phục vụ theo trật tự FIFO.
- Các khách hàng đều chờ cho đến khi mình đƣợc phục vụ,
không bỏ đi ngay cũng không bỏ đi nửa chừng.
- Khách hàng không phụ thuộc lẫn nhau. Số lƣợng trung bình
khách đến (tức chỉ số dòng vào ) không thay đổi theo thời
gian.
- Dòng khách vào là một dòng vô hạn tuân theo luật Poisson.
- Thời gian phục vụ từng khách hàng có thể khác nhau, nhƣng
chỉ số trung bình , tức năng suất dịch vụ trung bình là một
số đã biết trƣớc.
- Thời gian dịch vụ tuân theo luật phân bố xác suất giảm dần.
- Năng suất phục vụ trung bình lớn hơn chỉ số dòng vào ( >
).
Các công thức sử dụng:
- : Số lƣợng trung bình khách hàng đến trong một đơn vị
thời gian, chẳng hạn trong một giờ, tức là chỉ số dòng vào.
- : Số lƣợng trung bình khách hàng phục vụ đƣợc trong một
đơn vị thời gian, tức là năng suất phục vụ.
9.3.1.2. Công thức sử dụng
(1). Công thức 1: Số lƣợng trung bình khách hàng nằm trong
hệ thống Ls, bằng số đang xếp hàng cộng với số đang đƣợc phục vụ.

Ls  

  

(2). Công thức 2: Thời gian trung bình một khách hàng phải chi
phí trong hệ thống Ws, bằng thời gian xếp hàng cộng với thời gian
đƣợc phục vụ.
1
Ws 
  
226

(3). Công thức 3: Số lƣợng trung bình khách hàng xếp trong
hàng Lq.
Lq  2
(  )
(4). Công thức 4: Thời gian chờ đợi trung bình của một khách
hàng xếp hàng trong hàng Wq.

Wq  

(  )
(5). Công thức 5: Tỷ lệ hoạt động có ích của hệ thống , có
nghĩa là xác suất để cho hoạt động dịch vụ đang bận việc.

  

(6). Công thức 6: Tỷ lệ thời gian rỗi (ngừng việc) của hệ thống
Po, tức là xác suất không có một khách hàng nào trong hệ thống.

Po  1  

(7). Công thức 7: Xác suất để số lƣợng khách hàng nằm trong
hệ thống > k (Pn > k).
k 1

Pn  k   
  
Thí dụ:
Một cửa hàng lắp thiết bị giảm âm cho ô tô. Lƣu lƣợng ô tô vào
lắp thiết bị giảm âm 2 xe/giờ. Ngƣời chủ cửa hàng phân vân giữa hai
phƣơng án:
- Phƣơng án 1: Thuê một công nhân bậc 3 lắp đƣợc 3 cái/giờ
và chi phí tiền lƣơng 70.000đ/giờ.
- Phƣơng án 2: Thuê một công nhân bậc 4 lắp đƣợc 4 cái/giờ
và chi phí tiền lƣơng 90.000đ/giờ.
Biết rằng chi phí chờ đợi của khách là 100.000đ/giờ. Hãy lựa
chọn giúp ông chủ cửa hàng một phƣơng án hợp lý.
227
Bài giải:
Phƣơng án 1: Phƣơng án 2:
 = 2 xe / giờ  = 2 xe / giờ
 = 3 xe / giờ  = 4 xe / giờ
Tính các thông số của hệ thống:
 2  2
L    2 xe L    1xe
S
  3 2
S
  4 2
Vậy số xe trung bình nằm trong hệ => 1 xe
thống là 2 xe
1 1 1 1 1
WS   1 WS  
  32   42 2 giờ
giờ
1 xe trung bình phải nằm trong hệ ½ giờ
thống 1 giờ
2 22 1
2 22 Lq   
Lq    1,33    44  2
    33  2 xe
2 xe
Trung bình phải có 1.33 xe phải => ½ xe

xếp hàng chờ
 2  2
W    40 W   15
q
    33  2 phút
q
    44  2 phút
Trung bình 1 xe phải xếp hàng chờ => 15 phút

40 phút
 2  2
   0,67     0,5
 3  4
Xác suất thời gian để hệ thống hoặc => 0,5
thợ máy bận việc= 0,67
228
Phân tích kinh tế

Số xe trong một ngày:
2 xe/1h x 8h = 16 xe/ngày => 2 xe/1h x 8h = 16 xe/ngày
Số giờ chờ đợi của khách hàng:
100.000đ x 10,66  1.060.000đ/ngày => 100.000đ x 4 =
400.000đ/ngày
Lƣơng của thợ bậc ba là 70.000đ/giờ Lƣơng của thợ bậc bốn là
hoặc 560.000đ/ngày 90.000đ/giờ hoặc 720.000đ/ngày
Tổng chi phí:
1.060.000đ + 560.000đ = =>400.000đ+720.000đ =
1.620.000đ/ngày 1.120.000đ/ngày
Theo như phân tích trên, ông chủ nên chọn phương án 2.
9.3.2. Mô hình B
Hoạt động dịch vụ có nhiều kênh, một pha, dòng vào Poisson,
thời gian dịch vụ phân bố giảm dần.
Đây là hệ thống dịch vụ có nhiều kênh, trong đó có hai hoặc
nhiều hơn các dịch vụ viên hoặc các kênh giống nhau có thể tiếp
nhận các khách hàng. Các khách hàng chỉ xếp một hàng chung.
Khách hàng đứng đầu hàng nếu thấy có một dịch vụ viên nào rỗi thì
sẽ vào ngay để đƣợc phục vụ. Giả sử năng suất phục vụ của các dịch
vụ viên nhƣ nhau. Các điều kiện khác giống nhƣ mô hình A.
M: số kênh đƣợc mở
: chỉ số dòng vào.
: năng suất dịch vụ.
(1). Công thức 1: Xác suất để có 0 khách hàng trong hệ thống
229
Po M 1
1
1  M
M
  1   
n

n!     M!   M  



 n  0     
Với M > 
(2). Công thức 2: Số lƣợng khách hàng nằm trong hệ thống.
M

   
  
Ls  Po 
M 1 !(M  ) 
(3). Công thức 3: Thời gian trung bình một khách hàng nằm
trong hệ thống.
M
 
 
Ls    1
Ws   Po 
 (M 1)!(M   )2 
(4). Công thức 4: Số khách hàng trung bình xếp trong hàng chờ.

Lq  Ls  

(5). Công thức 5: Thời gian trung bình khách hàng xếp trong
hàng chờ.
1
Wq  Ws   Lq
 
(6). Công thức 6: Tỷ lệ có ích.
 
M
Thí dụ:
Tại cửa hàng lắp thiết bị giảm âm nói trên, ông chủ có sáng
kiến thuê hai công nhân bậc 3 với năng suất mỗi ngƣời lắp 3 cái/giờ
và tiền lƣơng mỗi ngƣời 70.000đ/giờ. Lƣu lƣợng khách vào  = 2
230
xe/giờ. Chi phí chờ đợi của khách hàng là 100.000đ/giờ. Nhƣ vậy
phƣơng án 3 này có tốt hơn hai phƣơng án đã xét ở thí dụ trên
không? Bạn hãy cho Ông chủ một lời khuyên.
Bài giải:
M = 2,  = 2,  = 3
- Xác suất có 0 xe nằm trong hệ thống

Po  M 1
1 M
 1 2 
n 1 2 
1
 0,5
1     1    M  1     1  2  2.3
n
2
             


  
n0 n!    M!   M    n0 n!  3   2! 3  2.3  2
- Số xe trung bình nằm trong hệ thống

2
2
2.2 
3 1 2
Ls  .   0,75 
(2 1)!(2.3  2)2 2 3
- Thời gian trung bình một xe nằm trong hệ thống
3
Ls 4 3
Ws    h  22,5'
 2 8
- Số xe trung bình xếp trong hàng

Lq  Ls    3  2  1  0,083xe
 4 3 12
- Thời gian trung bình 1 xe phải chờ trong hàng
1 Lq 0,083
Wq  Ws     0,0415h  2,5'
  2
Phân tích chi phí cho phương án 3 (2 kênh)
- Thời gian khách hàng xếp hàng chờ: 16 xe/ngày X
0,0415h/xe = 0,664h
- Chi phí chờ đợi của khách hàng: 100.000đ/h X 0,664h =
66.400đ/ngày
231
- Lƣơng của hai thợ máy: 2 X 8h/ngày X 70.000đ/h =

1.120.000đ/ngày
- Tổng chi phí: 66.400đ + 1.120.000đ = 1.186.400đ/ngày
Thống kê ba phương án:
- Phƣơng án 3 (2 kênh) : 1.186.400đ/ngày
- Phƣơng án 2 (1 kênh với thợ bậc 4): 1.120.000đ/ngày
- Phƣơng án 1 (1 kênh với một thợ bậc 3):
1.620.000đ/ngày
Ông chủ nên thuê một công nhân bậc 4 vì phƣơng án này có
chi phí thấp nhất.
1.620.000đ > 1.186.400đ > 1.120.000đ
Tham khảo bảng tính sẵn Lq theo  để giảm bớt tính toán.
Trong đó  = / (M = 15 kênh)
Bảng 9.1: Trị số Lq của hệ thống có M = 1  5 kênh với các trị số
 = / khác nhau
Dòng vào Poisson, thời gian phục vụ phân bố giảm dần
 Số lƣợng các kênh M
1 2 3 4 5
0,10 0,0111
0,15 0,0264 0,0008
0,20 0,0500 0,0020
0,25 0,0833 0,0039
0,30 0,1285 0,0069
0,35 0,1884 0,0110
0,40 0,2666 0,0166
0,45 0,3681 0,0239 0,0019
0,50 0,5000 0,0333 0,0030
0,55 0,6722 0,0449 0,0043
232
0,60 0,9000 0,0593 0,0061

0,65 1,2071 0,0767 0,0084
0,70 1,6333 0,0976 0,0112
0,75 2,2500 0,1227 0,0147
0,80 3,2000 0,1523 0,0189
0,85 4,8166 0,8173 0,0239 0,0031
0,90 8,1000 0,2285 0,0300 0,0041
0,95 18,0500 0,2767 0,0371 0,0053
1,00 0,3333 0,0454 0,0067
1,20 0,6748 0,0904 0,0158
1,40 1,3449 0,1778 0,0324 0,0059
1,60 2,8444 0,3128 0,0604 0,0121
1,80 7,6734 0,5320 0,1051 0,0227
2,00 0,8888 0,1739 0,0398
2,20 1,4907 0,2770 0,0659
2,40 2,1261 0,4305 0,1047
2,60 4,9322 0,6581 0,1609
2,80 12,2724 1,0000 0,2411
3,00 1,5282 0,3541
3,20 2,3856 0,5128
3,40 3,9060 0,7365
3,60 7,0893 1,0550
3,80 16,9366 1,5184
4,00 2,2164
4,20 3,3269
4,40 6,2675
4,60 9,2885
4,80 21,6384
233
Thí dụ:
Một ngân hàng cần mở bao nhiêu cửa sổ nếu  = 18/h, mỗi
nhân viên đều có  = 20/h.
Bài giải:
Tính  = 18/20 = 0,9
Tra bảng:
- Với một cửa sổ (1 kênh) có Lq = 8,1
- Với hai cửa sổ (2 kênh) có Lq = 0,2285…
- Với năm cửa sổ (5 kênh) thì không có khách hàng nào
phải xếp hàng cả.
Có Lq tính thời gian xếp hàng Wq = Lq/ và suy ra các chỉ tiêu
khác. Do đó, trƣờng hợp nhiều kênh các công thức khá phức tạp
nhƣng dùng bảng tính sẵn thì tính đƣợc nhanh chóng các thông số
của hệ thống.
9.3.3. Mô hình C
Đây là mô hình có thời gian dịch vụ là một hằng số. Trong thực
tế cũng có những hệ thống mà thời gian phục vụ một khách hàng là
một hằng số hoặc đƣợc coi là hằng số. Điển hình là trƣờng hợp rửa
xe bằng máy tự động.
(1). Công thức 1: Số lƣợng khách hàng trung bình xếp hàng chờ.
2
Lq 


2(  )
(2). Công thức 2: Thời gian trung bình một khách hàng phải
chờ trong hàng.

Wq 
2 (   )
234
(3). Công thức 3: Số khách trung bình nằm trong hệ thống.


Ls  Lq  


(4). Công thức 4: Thời gian trung bình một khách hàng nằm
trong hệ thống.
1
Ws  Wq 

Thí dụ:
Công ty ABC chuyên rửa hàng hóa của xe tải. Các xe tải đến
đây để dỡ hàng đều phải chờ trung bình mất 15 phút trƣớc khi hàng
của họ đƣợc rửa sạch. Chi phí cho thời gian lái xe và xe xếp hàng để
rửa là 60.000đ/giờ. Công ty này muốn mua một thiết bị tự động để
làm các việc trên với công suất không đổi là 12 xe/giờ (5 phút/xe).
Các xe đến tuân theo luật Poisson và với chỉ số trung bình là  = 8
xe/giờ. Nếu đƣa thiết bị mới này vào sử dụng thì chi phí bảo trì tính
bình quân trên một đầu xe vào dỡ hàng là 3.000đ. Hãy tính xem có
nên mua thiết bị tự động này không?
Bài giải:
(1). Với thiết bị hiện có
Chi phí chờ đợi/chuyến = 0,25h X 60.000đ = 15.000đ/chuyến
(2). Với thiết bị tự động dự kiến mua
- Thời gian trung bình một xe chờ trong hàng
 1
Wq   8  h
2 (   ) 2.12(12  8) 12
- Chi phí chờ đợi/chuyến: 1/12 giờ X 60.000đ =

5.000đ/chuyến
- Tiết kiệm đƣợc: 15.000đ/chuyến – 5.000đ/chuyến =
10.000đ/chuyến
235
- Chi phí bảo trì: 3.000đ/chuyến

- Tiết kiệm ròng: 10.000đ/chuyến – 3.000đ/chuyến =
7.000đ/chuyến
Nhƣ vậy công ty nên mua thiết bị tự động này vì mỗi chuyến
đã tiết kiệm đƣợc 7.000đ là một con số rất đáng kể.
9.3.4. Mô hình D
Đây là mô hình có số khách hàng hữu hạn. Mô hình này
thƣờng dùng khi cần sửa chữa các máy của một nhà máy mà trong
nhà máy đó chỉ có một số lƣợng máy nhất định. Thí dụ nhƣ sửa chữa
lớn động cơ xe tải cho một công ty vận chuyển hàng hóa có 20 xe tải;
phục vụ trong một tiệm game chỉ có 20 máy.
Trong mô hình này dùng các ký hiệu khác với ba mô hình trên
nhƣ sau:
D: Xác suất để một khách hàng sẽ xếp hàng chờ
F: Hệ số hiệu quả
H: Số khách hàng trung bình đang đƣợc phục vụ
J: Số khách hàng không xếp hàng, không vào hệ thống
L: Số khách hàng đang chờ đợi để đƣợc phục vụ
M: Số kênh dịch vụ
N: Số khách hàng có thể có (tiềm năng)
T: Thời gian dịch vụ trung bình
U: Khoảng thời gian trung bình giữa 2 lần khách hàng cần đến
hệ thống để đƣợc phục vụ
W: Thời gian trung bình một khách hàng phải đợi trong hàng
X: Hệ số dịch vụ
236
(1). Công thức 1: Hệ số phục vụ

T
X 
TU
(2). Công thức 2: Số khách hàng chờ trung bình
L  N (1  F )
(3). Công thức 3: Thời gian chờ trung bình

L(T  U ) T (1  F )
W 
NL X .F
(4). Công thức 4: Số khách hàng không vào hệ thống
J  N.F(1 X )
(5). Công thức 5: Số khách hàng trung bình đang đƣợc phục vụ
H  F.N.X
(6). Công thức 6: Số khách hàng trong tập hợp khách hàng
N J  L H
Thí dụ:
Một cơ sở Photocopy có 5 máy photo Laser. Mỗi máy cứ sau
20 giờ làm việc thì phải đƣa đi bảo trì. Dòng máy vào bảo trì tuân
theo luật Poisson. Một thợ máy bảo trì một máy mất 2h. Thời gian
bảo trì tuân theo luật phân bố giảm dần. Một máy photo ngừng việc
phải chi mất 120.000đ, lƣơng của thợ máy là 25.000đ/h. Hỏi có cần
đến 2 thợ máy hay không? Giả sử hai thợ máy có cùng năng suất và
tiền lƣơng.
237
Bài giải:
(1). Sử dụng bảng tính sẵn, trong đó n = 5 tức là tập hợp khách
hàng hữu hạn = 5.
T = 2h, U = 20h.
Do đó:
T 2
X    0,091
TU 2  20 (Lấy tròn = 0,09)
- Tra bảng với M = 1 thợ (1 kênh) có:
D = 0,350; F = 0,960
- Tra bảng với M = 2 thợ (2 kênh) có: D = 0,044;
F = 0,998
- Số lƣợng trung bình các máy photo đang làm việc (không
vào hệ thống bảo trì):
J = N.F(1-X)
Với M = 1 thì J = (5 x 0,960) X (1 – 0,091) = 4,36
Với M = 2 thì J = (5 x 0,998) X (1 – 0,091) = 4,54
(2). Phân tích chi phí:
Chi phí trung

Số máy bảo trì
Số bình do Lƣơng thợ Chi phí
trung bình
thợ máy ngừng trong 1h tổng cộng/h
(N-J)
việc/h
1 0,64 76.800đ 25.000đ 101.800đ
2 0,46 55.200đ 50.000đ 105.200đ
Cơ sở photocopy chỉ cần một thợ máy.
238
Bài tập:
Ứng dụng mô hình lý thuyết xếp hàng để bố trí nhân lực tại
ghi-sê Phát hành báo chí.
(1). Thực tế tình hình nhận đặt mua báo chí
Tại các quầy Phát hành báo chí đƣợc bố trí giao dịch với khách
hàng theo ca hành chính (mỗi ngày làm việc 8 giờ) từ 7h30 đến 17h,
lƣợng khách hàng đặt mua nhiều nhất vào đợt tập trung từ ngày 05
đến 23 các tháng 3, 6, 9 và 12. Vào các thời điểm nói trên, khách
hàng tập trung rất đông tại quầy Phát hành báo chí.
Nhà quản trị phải biết cách sắp xếp, bố trí số lƣợng Giao dịch
viên nhƣ thế nào để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng và cho cả
chính mình trong khi nhận đặt mua báo chí. Nếu nhƣ bố trí số nhân
viên không đủ phục vụ kịp thời sẽ làm cho khách hàng phải chờ đợi
lâu mất thời gian, phát sinh chi phí do chờ đợi. Dẫn đến nguy cơ là
khách hàng sẽ chán nản, lần sau có trở lại đặt mua báo hay là họ
sẽ đặt mua báo tại các đối thủ cạnh tranh gây ra tổn thất cho việc
kinh doanh.
Nếu nhƣ bố trí quá nhiều Giao dịch viên thì khách hàng không
phải chờ đợi nhƣng phát sinh chi phí do trang bị thêm phƣơng tiện và
Giao dịch viên phải ngừng việc vì không đủ khách hàng để phục vụ,
gây ra lãng phí nhân lực, tài lực…
(2). Ứng dụng mô hình lý thuyết xếp hàng
a. Khảo sát thực tế tình hình nhận đặt mua tại quầy Phát hành
báo chí, nhận thấy:
- Mỗi khách hàng đặt mua báo chí theo quy trình nhƣ sau:
- Tự ghi giấy đặt mua (điền các thông tin: họ tên, địa chỉ, loại
báo, số lƣợng mỗi kỳ, thời hạn đặt mua và ký tên).
- Giao dịch viên kiểm soát lại giấy đặt mua và ghi bổ sung
thêm (số tiền các loại, thành tiền bằng chữ và số, thông báo
số tiền đặt mua cho khách hàng).
239
- Giao dịch viên ghi hoá đơn thu tiền, thu tiền và trao hoá đơn
thu tiền cho khách hàng ký, ghi giao liên 2 hoá đơn thu tiền
cho khách hàng, ghim liên 3 hoá đơn thu tiền cùng giấy đặt
mua làm bộ hồ sơ đặt mua của độc giả.
- Đội ngũ Giao dịch viên đƣợc đào tạo nghiệp vụ chuyên môn,
có kinh nghiệm nhiều năm trong công việc và năng suất
phục vụ của các Giao dịch viên không chênh lệch nhau
không bao nhiêu. Có thể coi mỗi Giao dịch viên có năng
suất phục vụ nhƣ nhau.
- Quầy Phát hành báo chí thuộc dạng nhiều kênh - 1 pha,
khách hàng xếp hàng thấy Giao dịch viên nào rỗi thì vào
ngay để đƣợc phục vụ. Do đó, mô hình B của Lý thuyết xếp
hàng đƣợc chọn để áp dụng. Hiện nay quầy Phát hành báo
chí sử dụng mô hình 2 kênh - 1 pha.
b. Áp dụng Lý thuyết xếp hàng
Bƣớc 1: Xác định số lƣợng khách hàng bình quân đến đặt mua
báo chí trong 1 giờ tại quầy Phát hành báo chí
Khảo sát thời điểm đặt mua từ ngày 05/6/20… đến ngày
23/6/20… (19 ngày cuối quý có tải trọng cao nhất). Số liệu khảo sát
nhƣ sau:
(19 ngày quan sát)
Ngày 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Số 82 86 75 72 90 70 84 95 104 114 120 108 111

khách
hàng
(ngƣời)
18 19 20 21 22 23
115 130 127 120 125 122
240
Căn cứ vào số liệu thu thập đƣợc qua 19 ngày khảo sát, nhận
thấy:
- Số lƣợng độc giả đặt mua tăng dần vào cuối thời điểm tập
trung.
- Sau thời điểm tập trung là thời điểm nhận đặt bổ sung, hầu
hết khách hàng đến để điều chỉnh và lƣợng khách hàng đặt mua mới
hoặc mua thêm không đáng kể.
- Xác định số lƣợng khách hàng đến đặt mua trung bình trong 1
giờ.
 (Chỉ số dòng vào) = (82 + 86 + 75 + 72 + 90 + 70 + 84 + 95
+ 104 + 114 + 120 + 108 + 111 + 115 + 130 + 127 + 120 +
125 + 122) / (19 ngày * 8 giờ) = 12,83 k.h/giờ
Bƣớc 2: Tiến hành bấm giờ để xác định một Giao dịch viên có
thể phục vụ đƣợc bao nhiêu khách hàng và tiến hành qua 20 lần quan
sát. Mỗi khách hàng đƣợc phục vụ là ghi xong một bộ hồ sơ đặt mua,
đơn vị thời gian ghi đƣợc tính theo phút. Kết quả nhƣ sau:
Lần quan sát 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Thời gian 3 4 4 4 5 3 4 4 5 4
nhận và ghi
giấy đặt mua
Thời gian ghi 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2
hóa đơn và
thu tiền
Cộng 5 7 6 7 8 5 7 7 7 6
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
4 2 4 5 3 5 4 5 5 4
3 3 2 3 3 3 3 3 2 2
7 5 6 8 6 8 7 8 7 6
241
Căn cứ vào số liệu thu thập đƣợc qua 20 lần khảo sát, nhận
thấy:
- Thời gian nhận và ghi giấy đặt mua là khoảng thời gian từ
lúc khách hàng tự ghi cho đến lúc Giao dịch viên thông báo
số tiền đặt mua cho khách hàng biết. Khoảng thời gian này
không hoàn toàn giống nhau, bởi vì:
- Nhu cầu dịch vụ khác nhau, có ngƣời mua nhiều loại hoặc ít
loại nên thời gian khách hàng ghi giấy đặt mua và Giao dịch
viên ghi bổ sung và tính tiền trên giấy đặt mua cũng khác
nhau.
- Khách hàng cũ đã quen cách ghi giấy đặt mua nên thời gian
tự ghi giấy đặt mua nhanh hơn khách hàng mới.
- Thời gian ghi hoá đơn thu tiền tƣơng đối đồng đều hơn là do
Giao dịch viên chỉ nhập dữ liệu từ giấy đặt mua vào hoá đơn
thu tiền và thu tiền xong rồi cấp hoá đơn cho khách hàng.
Tuy nhiên có chênh lệch đôi chút là do khách hàng coi kỹ
lại hoá đơn thu tiền trƣớc khi ký tên và trả tiền. Đôi khi thao
tác lấy tiền trả cho Giao dịch viên bị chậm trễ làm ảnh
hƣởng đến thời gian ghi hoá đơn thu tiền.
Do thời gian dịch vụ khác nhau nên chỉ xác định thời gian bình
quân Giao dịch viên hoàn thành một bộ hồ sơ độc giả:
Ttb = (5 + 7 + 6 + 7 + 8 + 5 + 7 + 7 + 7 + 6 + 7 + 5 + 6 + 8 + 6 +
8 + 7 + 8 + 7 + 6)/20
= 6’39’’ = 399’’
Nhƣ vậy số khách hàng mà Giao dịch viên có thể nhận đặt mua
trong 1 giờ:
 (năng suất phục vụ) = 3600’’ / 399’’ = 9,022 k.h/giờ
Bƣớc 3: Áp dụng công thức của mô hình B hoặc tra bảng để
tính số Giao dịch viên
M: số kênh đƣợc mở
242
: chỉ số dòng vào

: năng suất phục vụ
- Áp dụng 6 công thức để tính số lƣợng Giao dịch viên cho mô
hình B là mô hình có nhiều kênh - 1 pha
1). Xác suất để có 0 khách hàng trong hệ thống
2). Số lƣợng khách hàng nằm trong hệ thống
3). Thời gian trung bình một khách hàng nằm trong hệ thống
4). Số khách hàng xếp hàng chờ
5). Thời gian trung bình khách hàng xếp hàng chờ
6). Tỷ lệ thời gian làm việc của nhân viên trong hệ thống
- Áp dụng tra bảng
Hiện nay đã thiết lập đƣợc bảng số nhân viên phục vụ cần thiết
để đảm bảo cho lƣợng khách hàng xếp trong hàng ở mức mà khách
hàng có thể chấp nhận đƣợc.

    12,83  1,422
Tính  9,022
Xét các trƣờng hợp sau:
- M = 1 kênh
M  1*9,022  9,022  12,83
Năng lực dịch vụ không đáp ứng đƣợc khi chỉ sử dụng 1 kênh.
- M = 2 kênh
M  2 *9,022  18,044  12,83
Năng lực dịch vụ đáp ứng đƣợc khi sử dụng 2 kênh trở lên.
Tra bảng 9.1 tại dòng   1,422 có 4 trƣờng hợp để lựa

chọn:
243
Số Giao dịch viên 1 2 3 4 5

(M)
Số khách hàng Hệ thống 1,3449 0,1778 0,0324 0,0059

đứng trong hàng không đáp
chờ (Lq) ứng đƣợc
yêu cầu
dịch vụ
Nếu chỉ sử dụng 2 kênh như hiện nay thì:

- Số khách hàng trong dòng chờ là 1,3449 ngƣời.
- Thời gian bình quân một khách hàng xếp trong hàng:

 L
1,3449
q
  0,1052h  6'18''
q
 12,83
Yêu cầu sử dụng 3 kênh thì số khách hàng trong dòng chờ là
0,1778 < 1, chấp nhận được. Như vậy, theo kết quả tính toán nêu
trên thì quầy Phát hành báo chí nên bố trí 3 Giao dịch viên để chấp
nhận đặt mua báo chí với khách hàng vào thời điểm nhận đặt mua
tập trung từ ngày 05 đến 23 các tháng 3, 6, 9 và 12. Ngoài thời gian
đó thì bố trí ít Giao dịch viên hơn cho phù hợp với tình hình thực tế
của công việc.
244
PHỤ LỤC 1
Phụ lục 1
ỨNG DỤNG ĐỊNH LUẬT KINH TẾ THÔNG TIN
VÀ KỸ THUẬT PHÂN TÍCH PHƢƠNG SAI
(ANOVA) ĐỂ DỰ BÁO SẢN LƢỢNG DOANH
THU DỊCH VỤ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
BẰNG PHƢƠNG PHÁP MÔ HÌNH HÓA 40
40
Lê Quang Hùng, Kiều Xuân Hùng (2014), Dự báo sản lƣợng doanh thu dịch vụ Bƣu
chính Viễn thông bằng Phƣơng pháp mô hình hóa, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, 9, 86-88.
245
PHỤ LỤC 1
1. ĐỊNH LUẬT KINH TẾ THÔNG TIN

Định luật Kinh tế thông tin biểu thị mối quan hệ giữa khối
lƣợng thông tin sản xuất ra trong một năm với tổng sản phẩm quốc
nội (GDP) của quốc gia đó. Định luật chứng minh là mức độ thịnh
vƣợng của xã hội càng cao (GDP cao) thì khối lƣợng sản xuất thông
tin càng lớn. Hay là khối lƣợng thông tin càng nhiều thì mức độ giàu
có của quốc gia đó càng cao.
Từ năm 1991, Bộ Bƣu điện Nhật Bản đã công bố các kết quả
nghiên cứu từ năm 1979 đến năm 1989 tại quốc gia này về sự tăng
trƣởng theo thời gian của ba đại lƣợng:
- Khối lƣợng thông tin cung cấp;
- Khối lƣợng thông tin sử dụng;
- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP).
Cho thấy Khối lƣợng thông tin cung cấp hoặc sử dụng và GDP
có mối quan hệ tỷ lệ thuận.
2. DỰ BÁO SẢN LƢỢNG DOANH THU DỊCH VỤ BƢU CHÍNH
VIỄN THÔNG BẰNG PHƢƠNG PHÁP MÔ HÌNH HÓA
Khi áp dụng Định luật Kinh tế thông tin để dự báo sản lƣợng
và doanh thu các dịch vụ Bƣu chính Viễn thông thì thƣờng áp dụng
mô hình hồi quy đơn biến dƣới dạng phƣơng trình dự báo là Y = aX
+ b, trong đó:
- Y (biến phụ thuộc): Lƣợng nhu cầu dự báo, ở đây sản lƣợng,
doanh thu đƣợc chọn.
- X (biến độc lập): Nhân tố ảnh hƣởng đến Y, ở đây GDP đƣợc
chọn.
- a, b: Tham số của phƣơng trình
3. ỨNG DỤNG ĐỊNH LUẬT KINH TẾ THÔNG TIN VÀ KỸ
THUẬT PHÂN TÍCH PHƢƠNG SAI ĐỂ DỰ BÁO SẢN
LƢỢNG DOANH THU DỊCH VỤ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
BẰNG PHƢƠNG PHÁP MÔ HÌNH HÓA
246
PHỤ LỤC 1
3.1. Thao tác trên phần mềm Excel

Đơn giản hóa trong công tác dự báo khi áp dụng Định luật
Kinh tế thông tin để dự báo sản lƣợng và doanh thu các dịch vụ Bƣu
chính Viễn thông với mô hình hồi quy đơn biến thì sử dụng kỹ thuật
phân tích phƣơng sai (ANOVA) trên Excel nhƣ sau:
Vào menu Tool chọn lệnh Data Analysis. Nếu không tìm thấy
Data Analysis nằm sẵn trên menu Tool thì gọi chức năng Data
Analysis ra nhƣ sau:
- Vào Tools/Add – Ins, mở cửa sổ Add-Ins. Trong danh sách
các chức năng liệt kê tại mục Add-Ins Available, nhấp chọn 2 chức
năng Analysis Toolpak và Analysis Toolpak VBA nằm ở đầu danh
sách sau đó nhấp nút OK. Quay lại menu Tools sẽ thấy Data
Analysis.
- Bấm vào lệnh Data Analysis mở hộp thoại, chọn Regression
rồi nhấp nút OK để mở cửa sổ Regresion. Xem các khai báo trên cửa
sổ Regression.
- Tại mục Input Range nhập địa chỉ khu vực chứa dữ liệu đã
nhập. Nhập dữ liệu về nhu cầu sản lƣợng doanh thu dịch vụ Bƣu
chính Viễn thông vào Input Y range và nhập dữ liệu về GDP vào
Input X range.
- Nhấp nút OK đƣợc bảng kết quả. Chọn New worksheet ply
thì kết quả nó đƣợc đặt trên một Sheet mới. Nếu muốn kết quả đặt
trong sheet hiện hữu thì chọn nội dung Output range và phải xác định
247
PHỤ LỤC 1
vị trí để kết quả hiện ra tại vị trí đƣợc chọn.
3.2. Ứng dụng dự báo

3.2.1. Ứng dụng dự báo doanh thu của Tập đoàn Viettel
Qua số liệu thu thập về tình hình sản xuất kinh doanh của Tập
đoàn Viettel và GDP của Việt Nam giai đoạn 2001 – 2012 nhƣ sau:
DOANH THU GDP

NĂM
(TỶ VND) (TỶ USD)
2001 120.00 32.48
2002 920.00 35.08
2003 1,020.00 39.08
2004 1,400.00 45.35
2005 2,500.00 52.09
2006 7,100.00 60.82
2007 16,300.00 71.00
2008 33,000.00 89.55
2009 60,600.00 91.53
2010 91,134.00 104.60
2011 116,674.00 122.00
2012 141,418.00 136.00
248
PHỤ LỤC 1
Kết quả trên Excel:

SUMMARY OUTPUT
Multiple R 0.9547
R Square 0.9114
Adjusted R
Square 0.9026
Standard Error 15,862.249
Observations 12
ANOVA
df SS MS F Significance F
Regression 1 25,908,772,651 2.59E+10 102.9716 1.38971E-06
Residual 10 2,516,109,288 2.52E+08
Total 11 28,424,881,940
Coefficients Standard Error t Stat P-value Lower 95% Upper 95%

Intercept -61,934.982 10981.40702 -5.63999 0.000215 -86403.0815 -37466.88
X Variable 1 1,381.8024 136.171833 10.14749 1.39E-06 1,078.392683 1,685.2122
249
PHỤ LỤC 1
PHÂN TÍCH ANOVA

- Multiple R (hệ số tương quan) = 0.9547
Biến X và Y có quan hệ tuyến tính mạnh và đồng biến. Chứng
minh là khi biến X (GDP) tăng (giảm) làm cho biến Y (doanh thu)
tăng (giảm).
- R Square (hệ số xác định) = 0.9114
Đo mức độ phù hợp của hàm hồi quy. Trong hàm hồi quy mẫu,
biến X (GDP) giải thích đến 91% sự thay đổi của biến Y (doanh thu).
Mức độ phù hợp của hàm hồi quy mẫu cao.
- RSS = 2,516,109,288 và ESS = 25,908,772,651
Cho thấy giá trị của ESS lớn gần 10 lần giá trị của RSS. Chứng
tỏ là hàm hồi quy mẫu phù hợp tốt với các số liệu quan sát vì ESS
càng lớn hơn RSS. Ngƣợc lại, nếu hàm hồi quy mẫu kém phù hợp
với các số liệu quan sát thì RSS càng lớn hơn ESS.
* ANOVA
Standard Upper
Coefficients Error t Stat P-value Lower 95% 95%
Intercept -61934.982 10981.40702 -5.63999 0.000215 -86403.0815 -37466.88
X Variable 1 1381.8024 136.171833 10.14749 1.39E-06 1078.392683 1685.2122
a = 1381.8024 và b = -61934.982
Hàm hồi quy mẫu có dạng i = 1381.8024X - 61934.982

- Đo lường độ tin cậy của hệ số hồi quy a
+ Với độ tự do của RSS=10 và ESS=1
 = 0.05 (5%), /2=0.025 (2.5%) thì t(0.025)1, 10 = 2.2281 (tra
bảng giá trị t _/2)
+ Dùng hàm Tinv(0.05,10) trên Excel cũng cho kết quả t/2=
2.2281.
250
PHỤ LỤC 1
+ t Stat (a)= 10.1474 lớn hơn t(0.025)10= 2.2281. Do đó, hệ số

hồi quy a có ý nghĩa thống kê với độ tin cậy 95%.
+ Khoảng tin cậy của hệ số hồi quy a với độ tin cậy 95%:
a ± t(0.025)1, 10 * Se (a) = 1381.8024 ± 136.1718 * 2.2281
(1078.3926 < a < 1658.2122)
Kết quả trên có ý nghĩa là: Với các yếu tố khác không thay đổi,
khi GDP tăng (giảm) 1 tỷ USD/năm thì doanh thu của Viettel tăng
(giảm) trung bình khoảng 1,381.8042 tỷ VND/năm và biến thiên
trong khoảng từ 1,078.3926 tỷ VND/năm đến 1,685.2122 tỷ
VND/năm.
- Kiểm định sự phù hợp của hàm hồi quy
Kiểm định giả thuyết Ho: b = 0 ; H1: b ≠ 0
+ Giả thuyết Ho: Hai biến Doanh thu và GDP không có mối
tƣơng quan.
+ Giả thuyết H1: Hai biến Doanh thu và GDP có mối tƣơng
quan.
Quy tắc kiểm định F, với mức ý nghĩa  = 5% đã cho, tra bảng
F tìm giá trị F (1, n – 2).
+ Nếu F > F (1, n – 2): bác bỏ giả thuyết Ho, có nghĩa là hàm
hồi quy phù hợp với số liệu mẫu.
+ Nếu F ≤ F (1, n – 2): chấp nhận giả thuyết Ho, có nghĩa là
hàm hồi quy không phù hợp với số liệu mẫu.
+ Với độ tự do của RSS=10 và ESS=1
 = 0.05 (5%), thì F(0.05)1, 10 = 4.9646 (tra bảng giá trị F)
Dùng hàm Finv(0.05,1,10) trên Excel cũng cho kết quả F=
4.9646.
Nhận thấy F= 102.9716 lớn hơn F0,05 (1, 10)= 4.9646, bác bỏ
giả thuyết Ho. Tức là b ≠ 0 có ý nghĩa, hàm hồi quy là phù hợp. Có
251
PHỤ LỤC 1
nghĩa là GDP có ảnh hƣởng đến doanh thu của Viettel.

Kiểm tra mối liên hệ kinh tế qua mô hình, nhận thấy khi GDP
tăng (giảm) thì doanh thu cũng tăng (giảm). Điều này phù hợp với
Định luật kinh tế thông tin.
- Ứng dụng dự báo
+ Dự báo điểm
Giả định tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam năm 2013 đạt
6%. Dự báo giá trị trung bình doanh thu của Viettel với hệ số tin cậy
là 95% nhƣ sau:
Năm GDP giả định – Tỷ USD Doanh thu –
Tỷ VND
2013 136 tỷ USD * 1.06 = 144.16 tỷ USD 137,265.6519
o = (1,381.8024 * 144.16) - 61,934.982 = 137,265.6519

+ Dự báo giá trị trung bình
Var( o) = σ2 {1/n + (Xo - )2 / ∑ xi²}
= 73.30 ; xi = Xi - , tính đƣợc ∑ xi² = 13,569.22
Xo = 144.16, tính đƣợc (Xo - )2 = 5,021.14

2
σ = 251,610,928.8
Var( o) = 114,073,404.60; o) =10,680.52

Với độ tin cậy 95% thì t(0.025)1, 10 = 2.2281.
{ o - t/2 * o) < E(Y/X < o + t/2 * o)}

137,265.6519 ± 10,680.52 * 2.2281
113,468.40 < E(Y/X=144.16 < 161,062.91
Vậy dự báo khoảng doanh thu của Viettel khi GDP ở mức
144.16 tỷ USD của năm 2013 đạt bình quân 137,265.6519 tỷ VND
252
PHỤ LỤC 1
và biến thiên trong khoảng từ thấp nhất là 113,468.40 tỷ VND đến

cao nhất là 161,062.91 tỷ VND.
3.2.2. Ứng dụng dự báo sản lƣợng bƣu gởi EMS của Bƣu điện
tỉnh Long An
Tƣơng tự nhƣ trên, dự báo sản lƣợng bƣu gởi EMS của Bƣu
điện tỉnh Long An, với giả định GDP của tỉnh tăng 11.5% trong năm
2014.
Năm Sản lƣợng EMS chiều đi GDP của tỉnh Long An

(cái) (tỷ VND)
2008 139,873 23,843,098.00
2009 119,431 27,730,766.00
2010 140,873 34,397,399.00
2011 146,938 44,493,153.00
2012 167,201 51,637,290.00
2013 222,033 58,836,343.00
253
PHỤ LỤC 1
- Kết quả trên Excel

SUMMARY OUTPUT
Multiple R 0.8616
R Square 0.7425
Adjusted R Square 0.6781
Standard Error 20287.7450
Observations 6
ANOVA
df SS MS F Significance F
Regression 1 4,747,746,649 4,747,746,649 11.5350 0.027369715
Residual 4 1,646,370,404 411,592,600.9
Total 5 6,394,117,053
Coefficients Standard Error t Stat P-value Lower 95% Upper 95%

Intercept 66,440.0777 27,656.07819 2.40236802 0.0741 -10345.5051 143225.6607
X Variable 1 0.0022 0.0006571 3.396330838 0.0273 0.000407327 0.004056132
254
PHỤ LỤC 1
- Ứng dụng dự báo

+ Dự báo điểm
Giả định tốc độ tăng trƣởng GDP của tỉnh Long An năm 2014
đạt 11.5%. Dự báo sản lƣợng trung bình bƣu gởi EMS của Bƣu điện
tỉnh Long An với hệ số tin cậy là 95% nhƣ sau:
Năm GDP giả định – Tỷ VND Sản lƣợng EMS - Cái
2014 58,836,343.00 tỷ VND * 1.115 = 212,847.16

65,602,522.45 tỷ VND
o = (0.0022 * 65,602,522.45) + 66,440.0777 = 212,847.16

+ Dự báo giá trị trung bình
= 40,156,341.50; ∑ xi² = 9.53245E+14
Xo = 65,602,522.45; (Xo - )2 = 6.47508E+14

2
σ = 411,592,600.9
Var( o) = 279,581,431.30; o) =16,720.69

Với độ tin cậy 95% thì t(0.025)1, 4 = 2.7764. 255
{ o - t/2 * o) < E(Y/X < o + t/2 * o)}

212,847.16 ± 16,720.69 * 2.7764
166,423 < E(Y/X=144.16 < 259,271
Dự báo khoảng sản lƣợng bƣu gởi EMS của Bƣu điện tỉnh
Long An khi GDP ở mức 65,602,522.45 tỷ VND của năm 2014 đạt
bình quân 212,847 cái và biến thiên trong khoảng từ thấp nhất là
166,423 cái đến cao nhất là 259,271 cái.
PHỤ LỤC 1
3.3. Thuận lợi khi ứng dụng dự báo

1. Đây là Phƣơng pháp dự báo đang đƣợc sử dụng phổ biến
trên thế giới.
2. Thuận lợi chính của phƣơng pháp dự báo này là xác định
đƣợc một cách định lƣợng sự thay đổi của biến phụ thuộc (sản lƣợng
doanh thu) đối với sự thay đổi của biến độc lập (GDP) đã xác định.
Điều này cho phép dự báo đƣợc các sự kiện sẽ xảy ra trong tƣơng lai
với độ tin cậy cao. Thí dụ nhƣ sự tăng trƣởng hay suy thoái kinh tế
có ảnh hƣởng đến nhu cầu tiêu thụ sản lƣợng dịch vụ Bƣu chính Viễn
thông nhƣ thế nào.
3. Đơn giản hóa trong công tác dự báo khi áp dụng Định luật
Kinh tế thông tin để dự báo sản lƣợng và doanh thu các dịch vụ Bƣu
chính Viễn thông với mô hình hồi quy đơn biến thì sử dụng kỹ thuật
phân tích phƣơng sai (ANOVA) trên Excel có thuận lợi nhƣ:
- Thao tác dễ dàng qua các hàm đã có sẵn trên Excel.
- Số liệu dễ thu thập trên các nguồn từ Cục Thống kê và của
chính doanh nghiệp… một cách khách quan và chính xác nhƣ GDP,
sản lƣợng doanh thu…
3.4. Khó khăn khi ứng dụng dự báo
Điểm không thuận lợi của phƣơng pháp tiếp cận trong công tác
dự báo khi áp dụng Định luật Kinh tế thông tin để dự báo sản lƣợng
và doanh thu là đòi hỏi một khối lƣợng các số liệu về kinh tế xã hội
và yêu cầu ngƣời phụ trách công tác dự báo phải am tƣờng một số kỹ
năng đặc biệt trong khi thực hiện các phép tính toán trên các phần
mềm ứng dụng nhƣ Excel, Eviews, SPSS... Ngoài ra ngƣời phụ trách
công tác dự báo phải hiểu đƣợc ý nghĩa của các con số từ kết quả
chạy ra từ các phần mềm ứng dụng.
Qua phân tích và nhận xét nêu trên, các doanh nghiệp cung
cấp dịch vụ Bưu chính Viễn thông tại Việt Nam cần nghiên cứu và
ứng dụng Định luật Kinh tế thông tin và Kỹ thuật phân tích phương
sai bằng Phương pháp mô hình hóa để trong công tác dự báo trung
hạn hàng năm về sản lượng và doanh thu tại đơn vị mình.
256
PHỤ LỤC 2
Phụ lục 2
ÁP DỤNG TIẾN TRÌNH DMAIC
GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ VỀ
QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ 41
41
Lê Quang Hùng, Kiều Xuân Hùng (2014), Áp dụng tiến trình DMAIC trong quản trị
chất lƣợng dịch vụ EMS tại bƣu điện tỉnh Long An, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, chuyên
đề tháng 12, 81-83.
257
PHỤ LỤC 2
Để tạo ra đƣợc dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng. Dịch
vụ đáp ứng đƣợc cả về chất lƣợng sao cho khi khách hàng sử dụng
dịch vụ của doanh nghiệp đƣợc thoả mãn nhu cầu cao nhất so với các
đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Do đó, việc đánh giá chất lƣợng
dịch vụ căn cứ trên sự thoả mãn của khách hàng là yêu cầu cấp thiết
đối với các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp cung cấp dịch
vụ nói riêng. Hiện nay có rất nhiều phƣơng pháp để đánh giá, đo
lƣờng chất lƣợng dịch vụ. Nhƣng qua nội dung bài viết này, tác giả
muốn giới thiệu đến các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ một phƣơng
pháp giải quyết các vấn đề về chất lƣợng dịch vụ là Chu trình
DMAIC.
Chu trình DMAIC cung cấp một cách quản lí, giải quyết vấn đề
chặt chẽ, triệt để và có tác dụng ngăn lỗi hoàn hảo. Chu trình
DMAIC được định nghĩa như sau:
D – Define (XÁC ĐỊNH): Xác định rõ vấn đề cần giải quyết,
yêu cầu và mục tiêu giải quyết, các mục tiêu đó có sự liên kết với yêu
cầu của khách hàng.
M – Measure (ĐO LƢỜNG): Thu thập các thông tin định
lƣợng về hoạt động của quá trình, giúp hiểu tƣờng tận mức độ đang
thực hiện của quá trình.
A – Analyze (PHÂN TÍCH): Phân tích, các nguyên nhân có
khả năng tác động đến quá trình và kiểm chứng các nguyên nhân đó.
I – Improve (HOÀN THIỆN): Thiết kế và triển khai các giải
pháp khắc phục các nguyên nhân gây lỗi vào các khu vực trọng yếu.
C – Control (KIỂM SOÁT): Triển khai vào quá trình, lập các
tiêu chuẩn kiểm soát để duy trì kết quả thực hiện.
Phƣơng pháp DMAIC
258
PHỤ LỤC 2
D – Xác M – Đo
C- Kiểm A – Phân
I – Cải tiến
Áp dụng tiến trình DMAIC trong việc giải quyết các vấn đề về
chất lượng dịch vụ Phát chuyển nhanh EMS tại Bưu điện tỉnh Long
An, giải quyết tình hình khiếu nại của khách hàng năm 2013 về lỗi vi
phạm chất lượng chuyển phát.
Áp dụng biểu đồ Pareto và xương cá để theo dõi phân tích
vấn đề về chất lượng chuyển phát
1. Giai đoạn xác định vấn đề
- Thực hiện khảo sát khách hàng nhƣ đã trình bày ở phần trên để
xác định các yêu cầu của khách hàng có liên quan đến việc cải tiến.
Thông tin cụ thể cần thu thập là khách hàng yêu cầu nhƣ thế
nào về chất lƣợng chuyển phát và chất lƣợng chuyển phát thế nào
đƣợc xem là không đạt.
- Xác định mục tiêu của Bƣu điện tỉnh Long An là Bƣu điện
cần căn cứ trên khả năng của hệ thống và yêu cầu của khách hàng để
xác định mục tiêu của chƣơng trình cải tiến là gì:
- Cần phải sửa những lỗi gì.
- Mức độ giảm lỗi mong muốn là bao nhiêu.
- Thời gian cải tiến là trong bao lâu.
Giai đoạn này dùng biểu đồ Pareto nhằm xác định các lỗi
thƣờng gặp và từ đó xác định đâu là trọng điểm cần giải quyết. Trình
tự lập biểu đồ gồm hai bƣớc:
259
PHỤ LỤC 2
Bƣớc 1: Căn cứ tình hình khiếu nại năm 2013 lập bảng số liệu
gồm các nguyên nhân gây lỗi và tỉ lệ phần trăm.
Bảng1: Tổng hợp lỗi
Lỗi Tần suất Tỷ lệ % %

xảy ra tích lũy
Ngƣời nhận chƣa nhận đƣợc 453 56.55 56.55
Chậm chỉ tiêu thời gian toàn trình 301 37.58 94.13
Bị lạc hƣớng 25 3.12 97.25
Phát nhầm 11 1.37 98.63
Bị suy suyển, hƣ hỏng 6 0.75 99.38
Mất bƣu gửi 5 0.62 100.00
Tổng 801 100.00 100.00
Nguồn: Bưu điện tỉnh Long An – 2014
Bƣớc 2: Căn cứ bảng số liệu trên lập biểu đồ Pareto.
Biểu đồ Pareto: Xác định lỗi thƣờng gặp
800 100%
90%
700
80%
600
70%
500
60%
400 50%
40%
300
30%
200
20%
100
10%
0 0%
Người nhận chưa nhận Chậm chỉ tiêu thời gian Bị lạc hướng Phát nhầm Bị suy suyển, hư hỏng Mất bưu gửi
được toàn trình
bang loi
260
PHỤ LỤC 2
Căn cứ vào biểu đồ trên có thể nhận thấy lỗi thƣờng xảy ra đối
với dịch vụ phát chuyển nhanh EMS chính là ngƣời nhận chƣa nhận
đƣợc chiếm đến 56.55% và lỗi đứng hàng thứ hai là chậm chỉ tiêu
thời gian toàn trình chiếm 37.58% trong tổng số lỗi. Các sai sót còn
lại là không đáng kể. Thông qua biểu đồ Pareto xác định trọng điểm
Bƣu điện tỉnh Long An cần khắc phục để nâng cao chất lƣợng dịch
vụ tại khâu chuyển phát là phát đúng địa chỉ ngƣời nhận và rút ngắn
thời gian chuyển phát.
2. Giai đoạn phân tích hiện trạng xác định nguyên nhân
Căn cứ vào việc xác định trọng điểm cải tiến ở giai đoạn trên sẽ
phân tích sâu các nguyên nhân cụ thể ảnh hƣởng đến quá trình, từ đó
xác định đâu là nguyên nhân chính dẫn đến vấn đề. Việc phân tích
này sẽ sử dụng biểu đồ xƣơng cá.
Quá trình thực hiện biểu đồ gồm 3 giai đoạn đòi hỏi phải có sự
tham gia của tập thể để tìm ra tất cả nguyên nhân tác động quá trình.
Giai đoạn 1: Quá trình sản xuất dịch vụ phát chuyển nhanh
EMS gồm nhiều giai đoạn, nhiều bộ phận tham gia. Do đó, để tìm ra
nguyên nhân dẫn đến ngƣời nhận chƣa nhận đƣợc và thời gian
chuyển phát chậm, cần tiến hành phân chia thành nhiều công đoạn
nhỏ nhƣ chấp nhận, khai thác, khâu vận chuyển và phát.
Giai đoạn 2: Tập hợp các nguyên nhân vào những nhóm về
con ngƣời, thiết bị và mặt bằng, chính sách và quy định về dịch vụ,
nguyên nhân khách quan. Sau đó, đi tiếp vào những nguyên nhân nhỏ
hơn, chi tiết hơn trong từng nguyên nhân lớn.
Giai đoạn 3: Thiết kế biểu đồ xƣơng cá.
Vẽ mỗi đặc tính ứng một nhánh của xƣơng cá, các thuộc tính
con đƣợc mô tả trên xƣơng cá nhỏ hơn, đƣợc trình bày nhƣ ví dụ
dƣới đây.
Giai đoạn 4: Xác định nguyên nhân chủ yếu (khoanh tròn
nguyên nhân chính).
Giai đoạn 5: Xây dựng sơ đồ chi tiết các nguyên nhân dẫn đến
vấn đề.
261
PHỤ LỤC 2
Qua biểu đồ xƣơng cá cho thấy có các nguyên nhân chính dẫn
đến thời gian chậm trễ trong quá trình giao nhận chuyển phát bƣu gởi
phát chuyển nhanh EMS nhƣ sau:
1). Lỗi do con ngƣời gây ra:
- Chậm trong khâu vận chuyển – phát và nhập thông tin phát.
- Sai sót khi khai thác.
- Chậm trong khâu chấp nhận.
- Hạn chế chuyên môn, ngoại ngữ, tin học.
2). Lỗi do thiết bị và mặt bằng
- Thiết bị hỗ trợ ít và thô sơ.
- Khai thác thủ công là chính.
- Hệ thống mạng máy tính không ổn định.
- Thiếu phƣơng tiện vận chuyển.
262
PHỤ LỤC 2
3. Phân tích chi tiết nguyên nhân tìm giải pháp
Khách hàng không Hệ thống thông tin dịch

am hiểu dịch vụ vụ chƣa đồng bộ
Hƣớng dẫn không rõ

Chậm khâu Thái độ Ý thức
chấp nhận
Nhân viên Nói chuyện riêng
Trình độ thấp Khâu tuyển chọn, đào

tạo chƣa hiệu quả
Bƣu gửi là hàng hóa cồng kềnh
Nhân viên thao tác chậm, sai
Chậm khâu
khai thác Mặt bằng chật hẹp
Tổ chức
Thiết bị thô sơ
Chƣa linh hoạt
Nhân viên
Không thông
thạo địa chỉ Thời tiết
Chậm khâu
vận chuyển Môi trƣờng
Địa hình vận
chuyển
Điều kiện khách quan
Chuyển địa chỉ

Ngƣời nhận
Vắng nhà
Nguyên nhân gây ra lỗi tại khâu chấp nhận:

1). Khách hàng không am hiểu về dịch vụ phát chuyển nhanh
EMS cũng nhƣ không nắm rõ cách ghi chép các mẫu ấn phẩm, cũng
263
PHỤ LỤC 2
có khách hàng lầu đầu đến bƣu điện sử dụng dịch vụ phát chuyển
nhanh EMS nên còn lúng túng và ghi sai. Các lỗi nêu trên dẫn đến
khâu chấp nhận giữa nhân viên bƣu điên với khách hàng bị chậm trễ.
2). Nhân viên bƣu điện hƣớng dẫn khách hàng ghi chép ấn
phẩm không rõ ràng, cũng có thể nhân viên mới đƣợc tuyển dụng
hoặc yếu kém về chuyên môn nên không nắm rõ quy trình nghiệp vụ
thực hiện chấp nhận bƣu gởi phát chuyển nhanh EMS với khách
hàng nên đã tạo ra sai sót. Nguyên nhân này cũng làm cho thời gian
chấp nhận bị kéo dài làm chậm trễ.
Nguyên nhân gây ra lỗi tại khâu khai thác:
- Nhân viên thao tác chậm và sai.
- Mặt bằng chật hẹp
- Thiết bị hỗ trợ khai thác thì ít và thô sơ
Phân tích cho thấy nhân viên tại khâu khai thác làm việc với
cƣờng độ lao động cao do chấp nhận nhiều bƣu gởi, làm việc trên
mặt bằng chật hẹp chủ yếu khai thác thủ công là chính mà ít có
phƣơng tiện máy móc hỗ trợ. Các nguyên nhân nêu trên gây ra sự
chậm trễ tại khâu khai thác.
Nguyên nhân gây ra lỗi tại khâu chuyển phát:
Nhân viên tại khâu chuyển phát vẫn chƣa linh hoạt trong giao
nhận vận chuyển và phát bƣu gởi EMS trong địa bàn tỉnh Long An.
Nếu nắm vững địa bàn và địa chỉ giao nhận thì vận dụng linh hoạt
phƣơng tiện vận chuyển với tải trọng phù hợp nhƣ xe ô tô tải trọng
nhẹ hoặc nặng. Có thể sử dụng mô tô cho cơ động hơn cho bƣu phẩm
nhẹ, trƣờng hợp đƣờng kẹt xe, địa chỉ khách hàng trong hẻm, linh
động thời gian phát…
Ngoài ra vấn đề hạn chế về chuyên môn nghiệp vụ của nhân
viên trong các khâu từ lúc giao nhận với ngƣời gởi, khai thác, vận
chuyển và phát bƣu gởi đến tay ngƣời nhận cũng là một vấn đề khó
khăn cho việc điều hành của các nhà quản trị Bƣu điện tỉnh Long An.
264
PHỤ LỤC 2
4. Giai đoạn tìm giải pháp

1) Về con ngƣời
- Tăng cƣờng công tác bồi dƣỡng, đào tạo nghiệp vụ, kiến
thức tin học cho nhân viên nhằm nâng cao chất lƣợng phục
vụ, đặc biệt là đối tƣợng Bƣu tá. Chú trọng công tác đào tạo
nhằm nâng cao ý thức, trình độ nhân viên giao dịch.
- Đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp kê khai thủ
tục để hỗ trợ khách hàng khi sử dụng dịch vụ và rút ngắn
thời gian chấp nhận.
- Khi tuyển dụng, ƣu tiên xét tuyển ngƣời lao động có chuyên
môn nghiệp vụ, có kiến thức về lĩnh vực công tác, thật sự
đang cần việc làm.
- Xem xét lại cơ chế trả lƣơng cho ngƣời lao động, có thể trả
lƣơng theo tính chất công việc cộng với sản phẩm nhằm
kích thích ngƣời lao động tham gia sản xuất nhằm góp phần
tăng năng suất và chất lƣợng dịch vụ.
- Tăng cƣờng công tác kiểm tra, giám sát việc nhập thông tin
phát, việc nộp tiền thu hộ đối với các bƣu gửi. Do cƣờng độ
làm việc cao, nhiều áp lực vì vậy cần tăng cƣờng công tác
kiểm tra, kiểm soát đối với mỗi nhân viên để đảm bảo hạn
chế tối đa sai sót.
- Xây dựng quy chế ràng buộc, xem xét chất lƣợng đối với
lực lƣợng Bƣu tá khi để xảy ra sai sót.
- Đề nghị Tổng công ty Bƣu Điện Việt Nam có chính sách đãi
ngộ, thu hút ngƣời lao động gắn bó lâu dài với ngành. Đặc
biệt, đề nghị xem xét các chính sách an sinh xã hội cho lực
lƣợng Bƣu tá nhƣ mua bảo hiểm Y tế, giải quyết các chính
sách khi nghỉ hƣu,…
2) Về trang thiết bị
- Rà soát lại tất cả các thiết bị tại các điểm phục vụ, đề xuất
265
PHỤ LỤC 2
trang bị kịp thời, đầy đủ tại các bộ phận nhƣ cân điện tử,
máy in, máy fax, máy quét mã vạch để có thể phục vụ việc
khai thác khối lƣợng lớn bƣu gửi.
- Gắn các camera quan sát tại các điểm giao dịch vừa để quan
sát thái độ giao dịch viên vừa để nắm bắt thái độ sử dụng
dịch vụ của khách hàng.
- Nâng đƣờng truyền mạng tin học Bƣu chính trong toàn tỉnh.
- Có kế hoạch bảo trì, nâng cấp kịp thời các thiết bị hƣ hỏng.
- Xây dựng các phần mềm ứng dụng để theo dõi, quản lý chất
lƣợng phát của từng tuyến phát, từng Bƣu tá.
- Hoàn thiện hệ thống thông tin dịch vụ với nhiều hình thức
gây sự chú ý cho khách hàng và nội dung cụ thể, chi tiết và
đầy đủ. Các mẫu hƣớng dẫn điền vào các ấn phẩm, các thủ
tục phải đƣợc lập chi tiết và dễ hiểu, đặt ở vị trí khách hàng
dễ nhận thấy hoặc sử dụng bảng chữ điện tử gây chú ý. Các
hình thức thông tin khác gồm website, tin nhắn, fax cũng sẽ
đƣợc sử dụng hiệu quả.
- Nâng cao kĩ năng sử dụng máy tính trong việc nhập liệu số
liệu bƣu gửi.
- Bố trí mặt bằng khai thác khoa học, hợp lí để không gây cản
trở công việc.
5. Giai đoạn triển khai và kiểm soát
Các giải pháp sẽ đƣợc triển khai vào hệ thống và thực hiện
kiểm soát chặt chẽ và đánh giá quá trình để tiếp tục khắc phục các lỗi
xảy ra, liên tục cải tiến chất lƣợng dịch vụ. Căn cứ vào các nguyên
nhân cốt lõi đã xác định sẽ tiến hành kiểm soát và dự đoán các sai sót
có thể xảy ra để phòng ngừa hiệu quả tiến đến hoàn thiện quy trình.
266
PHỤ LỤC 2
Kết luận
Chất lƣợng là yếu tố quyết định sự sống còn của đơn vị, nâng
cao chất lƣợng dịch vụ là biện pháp hiệu quả nâng cao năng lực cạnh
tranh và mang lại hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế, để
tồn tại và đứng vững trên thị trƣờng thì doanh nghiệp cần quan tâm
lớn nhất trong thời điểm hiện nay là yếu tố chất lƣợng. Chất lƣợng sẽ
là “Chìa khoá vàng” đem đến phồn vinh cho đơn vị.
Với điểm khác biệt và tính đặc thù trong hoạt động sản xuất
kinh doanh là dịch vụ có đặc điểm vô hình nên chất lƣợng là thƣớc
đo và là công cụ có thể lôi kéo khách hàng đến sử dụng. Do đó,
muốn đảm bảo chỉ tiêu chất lƣợng ngày càng cao, các sai sót đƣợc
ngăn chặn kịp thời và đảm bảo kinh doanh phát triển thì các doanh
nghiệp cần có các giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ và chất
lƣợng phục vụ để thoả mãn nhu cầu của khách hàng trong điều kiện
thị trƣờng có sự cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay. Và áp dụng tiến
trình DMAIC trong việc giải quyết các vấn đề về chất lƣợng dịch vụ
là công việc hàng đầu mà các nhà quản lý cần quan tâm.
267
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Cao Hào Thi, Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2004), Quản lý dự

án, Nxb Đại học quốc gia TP. Hồ Chí Minh.
2. Đặng Minh Trang (2005), Quản trị sản xuất và tác nghiệp,
Nxb Thống kê.
3. Đặng Minh Trang (2005), Bài tập Quản trị sản xuất và tác
nghiệp, Nxb Thống kê.
4. Đồng Thị Thanh Phƣơng (2005), Quản trị sản xuất và dịch vụ,
Nxb Thống kê.
5. Đồng Thị Thanh Phƣơng (2005), Chỉ dẫn bài tập Quản trị
sản xuất và dịch vụ, Nxb Thống kê.
6. Đồng Thị Thanh Phƣơng, Nguyễn Xuân Thủy, Nguyễn Việt
Ánh, Trần Thị Việt Hoa (2005), Phân tích định lượng trong
quản trị, Nxb Thống kê.
7. Đồng Thị Thanh Phƣơng (2014), Quản trị sản xuất và dịch vụ
(Lý thuyết và bài tập), Nxb Lao động Xã hội.
8. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Thống kê
ứng dụng trong Kinh tế - Xã hội, Nxb Thống kê.
9. Hoạch định và kiểm soát công việc (2003), Business edge,
Nxb Trẻ.
10. Huỳnh Ngọc Nhậm & ctg (2006), Giáo trình Kinh tế lượng,
Nxb Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
11. Lê Quang Hùng, Kiều Xuân Hùng (2014), Áp dụng tiến trình
DMAIC trong quản trị chất lƣợng dịch vụ EMS tại bƣu điện
tỉnh Long An, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, chuyên đề tháng 12,
81-83.
268
12. Lê Quang Hùng, Kiều Xuân Hùng (2014), Dự báo sản lƣợng
doanh thu dịch vụ Bƣu chính Viễn thông bằng Phƣơng pháp
mô hình hóa, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, 9, 86-88.
13. Lê Quang Hùng (2017), Phân tích dữ liệu trong kinh doanh,
Nxb Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
14. Lê Văn Kiểm, Ngô Quang Tƣờng (2008), Quản lý dự án bằng
sơ đồ mạng, Nxb Xây dựng.
15. Nguyễn Thị Minh An (2006), Quản trị sản xuất, Học viện
Công nghệ Bƣu chính Viễn thông.
16. Nguyễn Thu Hằng, Đƣờng Võ Hùng (2005), Hệ thống sản
xuất, Nxb ĐH Quốc gia TP. Hồ Chí Minh.
17. Nguyễn Trọng Hoài, Phùng Thanh Bình, Nguyễn Khánh Duy
(2009), Dự báo và phân tích dữ liệu, Nxb Thống kê.
18. Nguyễn Xuân Vinh, Nguyễn Thị Tuyết Thanh, Lê Xuân
Phƣơng (2002), Các phương pháp dự báo trong Bưu chính
Viễn thông, Nxb Bƣu điện.
19. S. Anil Kumar, N. Suress (2008), Production and operations
management, New age International Limited Publishers.
20. Trần Tuấn Anh (2003), Bài tập thực hành phân tích định
lượng, Đại học Mở Bán công TP. Hồ Chí Minh.
269
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

Tác giả:
TS. Lê Quang Hùng
Chịu trách nhiệm xuất bản:

PGS.TS. Nguyễn Ngọc Định
Biên tập:
Lê Thị Diệu Phƣơng
Trình bày bìa

Đỗ Hiếu Nghĩa
Mã số ISBN:
978-604-922-635-9
Đơn vị liên kết xuất bản:

TS. Lê Quang Hùng
Trƣờng Đại học Công nghệ TP. HCM
475A Điện Biên Phủ, P. 25, Q. Bình Thạnh, TP. HCM
Nhà xuất bản Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

279 Nguyễn Tri Phƣơng, Phƣờng 5, Quận 10, TP. Hồ Chí Minh.
Website: www.nxb.ueh.edu.vn – Email: nxb@ueh.edu.vn
Điện thoại: (028) 38.575.466 – Fax: (028) 38.550.783
In 200 cuốn, khổ 14.5 x 20.5 cm tại Công ty TNHH MTV In Kinh tế
279 Nguyễn Tri Phƣơng, Phƣờng 5, Quận 10, TP. Hồ Chí Minh
Số xác nhận ĐKXB: 1446-2018/CXBIPH/10-03/KTTPHCM
Quyết định số: 24/QĐ-NXBKTTPHCM cấp ngày 04/5/2018
In xong và nộp lƣu chiểu Quý 2/2018.
270

Sách Quản Trị Sản Xuất

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Sách Quản Trị Sản Xuất

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ii

Ngƣời biên soạn

LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................. iii

Chƣơng 2: DỰ BÁO ....................................................................... 14

Chƣơng 3: QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM DỊCH VỤ .............. 53

Chƣơng 4: LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM CỦA DOANH

Chƣơng 6: LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT ................................ 122

Chƣơng 7: QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO ................................ 172

Chƣơng 8: BỐ TRÍ MẶT BẰNG ................................................ 195

Phụ lục 1: ỨNG DỤNG ĐỊNH LUẬT KINH

Bảng 1.1: Quá trình sản xuất ........................................................... 5

Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống sản xuất .................................................. 2

1.1. KHÁI NIỆM VỀ SẢN XUẤT

Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống sản xuất

Nguyên vật liệu Gia công, xử lý Thành phẩm

Kiểm soát quá trình

1.1.2.1. Quá trình gia công

Quá trình sản

- Đất đai Thông qua quá - Sản phẩm

Hình 1.3: Quan điểm 5 P trong Quản trị sản xuất

- 1965: Hoạch định nhu cầu vật tƣ bằng máy tính

* Giai đoạn 3: Cung > Cầu

Nghiên cứu Chọn sản Thiết kế Chuẩn bị Tổ chức

Điều tra Tổ chức Sản xuất Sản xuất

: Hoạt động điều chỉnh

Bảng 1.2: Chức năng sản xuất và kinh doanh

Quảng cáo Thiết bị máy móc Giấy, Phát hành sách

Bảng 1.3: Ngành công nghiệp – Công ty tƣơng ứng

Ngành công nghiệp Công ty tƣơng ứng

1.3.2. Phân loại công ty sản xuất

b. Công ty sản xuất

Các cấp hoạt Khu vực kinh

1.3.3. Phân loại hệ thống sản xuất

Cơ cấu tổ chức bị xáo trộn lớn do chuyển từ dự án này sang dự

- Khoa học dự báo: Khoa học dự báo nghiên cứu cơ sở lý luận,

Đvt: 1.000 cái

Hình 2.3: Kết quả Solver

Đvt: 1.000 cái

Hình 2.4: Thiết lập các thông số trên Solver

Hình 2.1: Biểu đồ dữ liệu biến thiên trong 3 năm

2.3.2. Phƣơng pháp dự báo theo đƣờng xu hƣớng9

3. Kiểm định hàm dự báo tìm đƣợc

4. Dự báo bằng xu thế đã kiểm định

- Phƣơng pháp bình phƣơng bé nhất

Hình 2.5: Biểu đồ Line

Hình 2.6: Add Trenline

Bƣớc 3: Chọn một trong sáu Regression type

Hình 2.7: Trenline Opptions – Linear

Hình 2.8: Linear – display Equation and R square

Sử dụng kỹ thuật ADDTRENDLINES – EXCEL để nhận biết

- Linear: Y = 98.045x + 1321.2 và R² = 0.8072

2.3.3. Dự báo phƣơng pháp hồi quy tuyến tính10, 11

Với hệ số tin cậy 1- , dự báo khoảng của E(Y/Xo).

Hình 2.9: Excel Option

Hình 2.10: Add-ins

Hình 2.11: Add-ins available

Hình 2.13: khai báo trên Regression

Tham số a = 0,5090 và b = 0,5090.

Sử dụng phần mềm Eviews, Excel:

KỲ KL HÀNG BÁN GIÁ BÁN - X1 CP QUẢNG CÁO -

3.2. ỨNG DỤNG PHÂN TÍCH ĐỊNH LƢỢNG TRONG VIỆC

3.2.2. Các Dạng Điều Kiện Ra Quyết Định

3.2.2.3. Ra Quyết Định Trong Điều Kiện Không Chắc Chắn

3.2.3. Sử Dụng Bảng Để Ra Quyết Định