Phân tích chuỗi giá trị và ứng dụng chuỗi giá trị của Zara

A. Về chuỗi giá trị

I. Giới thiệu chung

Ta vẫn luôn biết rằng doanh nghiệp cần phải có Lợi thế cạnh tranh để được khách
hàng chấp nhận và để cạnh tranh với đối thủ. Lợi thế cạnh tranh xuất phát từ năng
lực của doanh nghiệp, vấn đề là làm sao doanh nghiệp biết mình có thế mạnh gì để
biến thành lợi thế cạnh tranh?

1. Khái niệm chuỗi giá trị:

Chuỗi giá trị là một công cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp được Michael Porter
giới thiệu lần đầu vào năm 1985, trong cuốn sách nổi tiếng của ông “Competitive
Advantage”. 

Mục đích chính mà khái niệm này được sáng tạo ra là để phân tích quy trình tạo ra
giá trị trong doanh nghiệp.

2. Mô hình chuỗi giá trị

Để phân tích quy trình tạo ra giá trị, doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình chuỗi
giá trị để từ đó có một cái nhìn tổng thể hơn về các hoạt động giúp tạo ra và làm
gia tăng giá trị cho doanh nghiệp.

 
Trong mỗi mô hình miêu tả chuỗi giá trị của doanh nghiệp, các hoạt động trong
chuỗi giá trị sẽ được chia làm hai nhóm đó là nhóm các hoạt động cơ bản và các
hoạt động hỗ trợ. 

2.1. Các hoạt động cơ bản: là những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng của
sản phẩm và dịch vụ

 Hoạt động hậu cần cho đầu vào (Inbound Logistics): bao gồm các khâu
chuẩn bị, hậu cần các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, nghiên cứu và phát
triển (R&D) liên quan đến việc thiết kế sản phẩm và thiết kế quy trình sản
xuất; xử lý kho bãi, chất liệu, kiểm kê…
 Hoạt động sản xuất (Operation): Bao gồm những hoạt động cần thiết để
chuyển đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý
chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị,… 
 Hoạt động hậu cần đầu ra (Outbound Logistics): Bao gồm các hoạt động
nhằm đưa sản phẩm đến các khách hàng của công ty như: Bảo quản, quản lý
hàng hoá, phân phối, xử lý các đơn hàng.
 Marketing và bán hàng (Marketing and Sales): quảng cáo, xúc tiến bán, bán
hàng, lựa chọn, quản trị kênh phân phối..., Đây là hoạt động có vai trò quan
trọng, nếu thực hiện không tốt sẽ khiến cho ba hoạt động phía trên bị ảnh
hưởng.
 Dịch vụ sau bán (Service): gồm các hoạt động liên quan đến cung cấp các
dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì giá trị của sản phẩm như lắp đặt, sửa
chữa, điều chỉnh sản phẩm, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại...

=> Mỗi hoạt động nên được xem xét trong mối tương quan với năng lực của các
đối thủ.

2.2. Các hoạt động hỗ trợ

 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính –
kế toán, pháp lý... Cơ sở hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt
động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt
động hỗ trợ khác
 Quản lý nguồn nhân lực: Bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển
dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các
loại nhân sự. Quản lý nguồn nhân lực hỗ trợ các hoạt động chính cũng như
các hoạt động hỗ trợ khác.
 Phát triển công nghệ: gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện rộng
thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Phát triển công nghệ
có thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào hiện diện trong các hoạt động giá trị
  Mua hàng: Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong
dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Công tác thu mua đầu vào bao gồm
nguyên liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác
cũng như các tài sản

=> Mỗi hoạt động nên được xem xét trong mối tương quan với năng lực của các
đối thủ.

 II. Mối liên kết của chuỗi giá trị

1. Mối liên kết bên trong chuỗi giá trị:

Có thể thấy các hoạt động liên kết với nhau bởi:

– Phương pháp thực hiện: Đầu ra của hoạt động này là đầu vào của hoạt động kia.

– Chi phí thực hiện: Cách thức hoạt động tạo ra chi phí khác nhau, việc tăng khối
lượng ở hoạt động A làm giảm khối lượng ở hoạt động B nhưng sẽ làm tăng chi
phí tại A và giảm chi phí tại B.

(Ví dụ: việc kiểm tra nguyên liệu đầu vào cẩn thận sẽ giảm chi phí tạo ra sản phẩm
không đảm bảo tiêu chuẩn ở khâu sản xuất nhưng lại tăng chi phí cho việc kiểm
tra. Việc kiểm tra hàng ra khỏi kho cẩn thận sẽ giảm chi phí hàng trả lại nhưng lại
làm tăng chi phí cho việc kiểm tra)

*Mối liên kết có thể giữa các hoạt động sơ cấp mà cũng có thể giữa hoạt động sơ
cấp và hoạt động hỗ trợ. 

(Ví dụ: phòng nhân sự tuyển dụng được nhân lực tốt sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt
động sơ cấp. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại sẽ hỗ trợ việc phối hợp giữa
các hoạt động được tốt hơn)

2. Mối liên kết bên ngoài chuỗi giá trị:

Mối liên kết bên ngoài chuỗi giá trị hay còn gọi là hệ thống giá trị. Hệ thống giá trị
này được tạo ra bởi những nhà nhà làm kinh doanh hiểu rằng, giá trị của doanh
nghiệp không chỉ đơn thuần được tạo ra từ trong nội bộ của doanh nghiệp mà giá
trị còn được tạo ra từ những yếu tố bên ngoài khác, như khả năng phân phối của
doanh nghiệp, mối quan hệ với nhà cung cấp, đại lý hay với khách hàng. 

Ví dụ nếu như khách hàng tự vận chuyển hàng về nhà thì DN sẽ không có hoạt
động vận chuyển tới khách hàng

Nếu như nhà cung cấp vận chuyển nguyên liệu tới tận DN thì logistics đầu vào của
DN sẽ không phải lo tới vận chuyển, hạn chế rủi ro trong quá trình vận chuyển.

Một nhà sản xuất ô tô có thể yêu cầu các nhà cung cấp của mình thiết lập các cơ sở
gần nhau để giảm thiểu chi phí vận chuyển và giảm tồn kho phụ tùng. Rõ ràng,
thành công của một công ty trong việc phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh
không chỉ phụ thuộc vào chuỗi giá tị của chính công ty đó mà còn phụ thuộc vào
khả năng quản lý hệ thống chuỗi giá trị mà nó là một phần. Nhà cung cấp, đại lý,
và khách hàng của doanh nghiệp đều có những chuỗi giá trị của riêng họ. Và mỗi
hoạt động của chuỗi giá trị doanh nghiệp sẽ liên kết với hoạt động của các chuỗi
còn lại. 

Có thể thấy chuỗi giá giá trị liên kết bên ngoài đóng vai trò quan trọng không kém
chuỗi giá trị liên kết bên trong. 

III. Vai trò của chuỗi giá trị

Mỗi một doanh nghiệp đều có những hoạt động và cách vận hành khác nhau. Tuy
nhiên, với những doanh nghiệp trong cùng một ngành, hoặc những doanh nghiệp
sản xuất và kinh doanh các loại mặt hàng giống nhau, họ có thể có cùng một hay
nhiều bước trong quy trình tạo ra giá trị. Do đó, phân tích chuỗi giá trị của doanh
nghiệp đóng vai trò rất quan trọng. Bởi phân tích các hoạt động tạo ra giá trị của
một doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp dễ dàng xem xét trong mối tương quan
với năng lực của các đối thủ cạnh tranh để đánh giá xem mỗi hoạt động của mình
là đang ở mức vượt trội, tương đương hay thấp hơn so với các đối thủ. Từ đó xác
định những điểm yếu và những điểm mạnh của mình để tìm ra lợi thế cạnh tranh.

IV. Phương pháp tiếp cận chuỗi giá trị

Có hai phương pháp tìm ra lợi thế đó là chi phí và khác biệt. Doanh nghiệp có thể
tiếp cận chuỗi giá trị theo hai phương pháp trên để tìm ra lợi thế cạnh tranh tốt nhất
cho mình. 

1. Lợi thế về chi phí:

Chi phí ở đây là chi phí khi doanh nghiệp xác định các hoạt động chính và hoạt
động bổ trợ. Nếu một hoạt động cần nhiều nguồn lực lao động tham gia, có thể có
nhiều loại chi phí như chi phí lương, chi phí khác cho công việc,...Các doanh
nghiệp cũng nên xác định mối liên hệ giữa các hoạt động để cắt giảm bớt những
chi phí không cần thiết.

2. Lợi thế về sự khác biệt:

Các doanh nghiệp cần xác định hoạt động nào đem lại giá trị nhất đối với khách
hàng sau đó đánh giá các chiến lược để cải thiện giá trị. Tập trung vào dịch vụ
khách hàng, nâng cấp tính năng sản phẩm để cải thiện giá trị. Doanh nghiệp nên
xác định sự khác biệt để duy trì và có thêm nhiều giá trị khác nữa.

V. Tổng kết về chuỗi giá trị

Các hoạt động riêng biệt không tạo ra thế mạnh của DN vì vậy chuỗi giá trị sinh ra
để giúp nhìn DN dưới một cái nhìn tổng thể để từ đó tìm ra lợi thế cạnh tranh.

Chuỗi giá trị là một phần tất yếu giúp doanh nghiệp phát triển. Một mô hình chuỗi
giá trị sẽ giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu quả và khả năng sinh lời. Bằng
việc phân tích, đánh giá chất lượng sản phẩm và hiệu quả của sản phẩm, tối ưu hóa
chi phí, doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược kinh doanh tốt hơn và đạt được
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.

Lưu ý, ngoài chuỗi giá trị của doanh nghiệp đã được nhắc tới ở trước thì ta còn có
các chuỗi giá trị khác có liên quan tới doanh nghiệp bao gồm: Chuỗi giá trị của nhà
cung cấp, Chuỗi giá trị của kênh phân phối và Chuỗi giá trị của người dùng cuối.
Các chuỗi giá trị này bắt đầu có từ khi sản phẩm còn là nguyên liệu thô tới khi sản
phẩm trở thành phế liệu. Vì vậy trong khi tìm lợi thế cạnh tranh, khi tác động vào
chuỗi giá trị của doanh nghiệp thì phải tính tới tác động của nó trong bản thân
chuỗi và trong toàn bộ các chuỗi khác có liên quan. Để có thể xây dựng chiến lược
doanh nghiệp cần phải hiểu rõ toàn bộ các chuỗi thậm chí cả những chuỗi giá trị
của đối thủ trực tiếp.

B. Phân tích chuỗi giá trị của Zara

I. Giới thiệu chung về Zara

Zara được thành lập năm 1975 bởi Amancio Ortega và Rosalia Mera, là một
thương hiệu quần áo và phụ kiện của Tây Ban Nha trụ sở tại Arteixo, Galicia. Đây
là thương hiệu chính của tập đoàn Inditex, nhà bán lẻ thời trang lớn nhất thế giới.
Tập đoàn thời trang này cũng sở hữu các thương hiệu khác như Massimo Dutti,
Pull and Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, và Uterqüe. 

Ngày nay, hầu như không có một quốc gia phát triển nào mà không có cửa hàng
Zara. Zara hiện có 2.251 cửa hàng có vị trí chiến lược tại các thành phố hàng đầu
trên 96 quốc gia. Không có gì ngạc nhiên khi Zara, khởi đầu là một cửa hàng nhỏ ở
Tây Ban Nha, hiện là nhà bán lẻ thời trang phát triển nhanh nhất thế giới. 
Mặt hàng chủ đạo của Zara bao gồm thời trang của nam, nữ giới và thời trang trẻ
em (Zara Kids). Sản phẩm của Zara được thiết kế và sản xuất dựa trên xu hướng
tiêu dùng. Ortega đã tạo ra một quy trình thiết kế, sản xuất và phân phối mới, có
thể giúp giảm thời gian sản xuất và phản ứng với các xu hướng mới một cách
nhanh chóng hơn. Đó chính là khái niệm mà ông gọi là "thời trang ngay lập tức".
Mỗi năm, Zara có khả năng sản xuất hơn 450 triệu sản phẩm.

II. Chuỗi giá trị của Zara và cách thức tăng giá trị

1. Các hoạt động cơ bản 

Các hoạt động cơ bản trong chuỗi giá trị của Zara liên quan trực tiếp đến việc sản
xuất và bán các sản phẩm cho khách hàng mục tiêu.
 Hoạt động hậu cần đầu vào: Zara chỉ mua số lượng lớn một vài loại vải
(chỉ bốn hoặc năm loại, nhưng chúng có thể thay đổi theo năm), để thực hiện
thiết kế hàng may mặc và cắt và nhuộm liên quan. Zara có một trụ sở và
chuỗi cung ứng của công ty là một trung tâm phân phối khổng lồ, tự động
hóa cao được gọi là “The Cube”. The Cube rộng 480.000 mét vuông và
được tự động hóa cao với các tuyến tàu điện một ray (monorail) dưới lòng
đất tới 11 nhà máy sản xuất quần áo thuộc sở hữu của Zara trong bán kính
16 km của The Cube. Đây là nơi nguyên liệu thô được đặt hàng trực tiếp, là
địa chỉ nhận nguyên liệu và lưu trữ cho đến khi chúng được chuyển đến các
nhà máy sản xuất. Nguyên liệu của Zara là vải thô từ các nhà cung cấp ở Ý,
Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha và Hy Lạp. Những nhà cung cấp này sẽ giao
hàng trong vòng 5 ngày kể từ ngày đặt hàng. Hậu cần trong nước từ các nhà
cung cấp chủ yếu bằng xe tải.
Vải thô đi qua The Cube đến các nhà máy sản xuất quần áo, và tất cả các
thành phẩm cũng được chuyển đến các cửa hàng.
-> Cách thức gia tăng giá trị: Zara chỉ tập trung sản xuất đầu vào ở khu vực Tây
Ban Nha và các nước châu Âu lân cận để thuận tiện trong việc đảm bảo và kiểm
soát nguồn hàng. Đây cũng là một điểm bất lợi khi doanh nghiệp không thể tận
dụng các công xưởng Đông Á với chi phí nhân công rẻ trong khâu xử lý này. Tuy
nhiên đối với Zara, việc tập trung đầu vào ở một khu vực đã trở thành lợi thế gia
tăng nhờ việc cắt giảm được chi phí vận chuyển, đồng thời do khoảng cách địa lý
gần có thể nhanh chóng thay đổi mẫu mã theo thị hiếu trong khi vẫn dễ dàng quản
lý được chất lượng sản phẩm. Đặc điểm này rất phù hợp với một hãng thời trang
nhanh như Zara.

 Hoạt động sản xuất: Khi nguyên liệu thô được chuyển đến, Zara tiến hành
chế biến nguyên liệu thô thành sản phẩm cuối cùng và tung ra thị trường.
Các nhà máy Zara được kết nối với The Cube bởi đường hầm ngầm với
đường ray tốc độ cao (khoảng 200 km hoặc 124 dặm đường ray) để di
chuyển vải cắt cho những nhà máy nhuộm và lắp ráp thành mặt hàng quần
áo. Sau đó, hệ thống monorail sẽ trả thành phẩm về Cube để chuyển đến các
cửa hàng. Các nhà máy của Zara ở Tây Ban Nha sử dụng hệ thống sản xuất
linh hoạt để thay đổi nhanh chóng trong quá trình vận hành.
 50% tất cả các mặt hàng được sản xuất tại Tây Ban Nha
 26% ở phần còn lại của Châu Âu
 24% ở Châu Á và Châu Phi
 Zara có thể tạo ra một thiết kế và có một cửa hàng hoàn thiện trong vòng 4-5
tuần cho các thiết kế mới và 2 tuần để sửa đổi. 
Zara sử dụng phương pháp "làm và mua". Tức là họ sẽ tạo ra các mặt hàng
thời trang thử nghiệm ở Tây Ban Nha, và sẽ thuê ngoài sản xuất các thiết kế
tiêu chuẩn với nhu cầu dự đoán cao hơn tại Morocco, Thổ Nhĩ Kỳ và Châu
Á để giảm chi phí sản xuất. Quần áo có thời hạn sử dụng dài hơn (ví dụ: loại
có nhu cầu dự đoán nhiều hơn), chẳng hạn như áo thun cơ bản, được thuê
ngoài với các nhà cung cấp chi phí thấp, chủ yếu ở châu Á. Ngay cả khi sản
xuất ở châu Âu, Zara vẫn cố gắng giảm chi phí bằng cách thuê ráp ở các
xưởng nhỏ bên ngoài.
-> Cách thức gia tăng giá trị: Zara có đơn vị sản xuất trung tâm có trụ sở tại
Galicia, gần trụ sở công ty có không gian 480.000 mét vuông và có khả năng xử lý
hơn 60.000 sản phẩm trong một giờ. Do đặc tính của một thương hiệu thời trang
nhanh là cần ngay lập tức bắt kịp xu hướng của các nhà mốt cao cấp và sản xuất
nhanh chóng với số lượng lớn, đơn vị sản xuất với năng suất cao đồng thời ở gần
trụ sở giúp Zara có thể kiểm soát và đảm bảo mọi khâu trong quy trình sản xuất.
 Hoạt động hậu cần đầu ra: Zara tập trung sản xuất ở Tây Bắc Tây Ban
Nha, nơi đặt trụ sở chính của công ty và The Cube. Nhưng họ đã chọn một
cơ sở nằm ở trung tâm làm trung tâm phân phối chính và hậu cần. Cơ sở đó
nằm ở Zaragoza, một trung tâm hậu cần lớn do chính phủ Tây Ban Nha phát
triển. Nguyên liệu thô được các nhà cung cấp gửi đến trung tâm sản xuất của
Zara. Sau đó, hàng may mặc thành phẩm rời khỏi The Cube và được vận
chuyển đến trung tâm hậu cần của Zara ở Zaragoza. Và từ đó chúng được
chuyển đến các cửa hàng trên khắp thế giới bằng xe tải và máy bay.
Zara sử dụng xe tải để giao hàng đến các cửa hàng ở châu Âu và sử dụng
đường hàng không để vận chuyển quần áo đến các thị trường khác. Các cửa
hàng trên toàn thế giới có thể nhận được hàng may mặc chỉ trong vài ngày:
Trung Quốc - 48 giờ; Châu Âu - 24 giờ; Nhật Bản - 72 giờ; Hoa Kỳ - 48 giờ.
Zara có thể chi trả cho việc tăng chi phí vận chuyển này bởi vì họ không cần
phải giảm giá nhiều quần áo và cũng không tốn nhiều tiền cho quảng cáo.
Hệ thống liên kết chặt chẽ cho phép Zara cập nhật nhanh chóng chỉ trong
vòng vài ngày về việc một dòng sản phẩm có thành công hay không. Nếu
sản phẩm đang bán chạy, Zara sẽ sản xuất thêm số lượng. Điều này cũng có
thể được tùy chỉnh dựa trên vị trí. Ví dụ: nếu một sản phẩm bán chạy trong
một cửa hàng ở Paris nhưng không bán tốt trong một cửa hàng ở London thì
Zara có thể tiếp tục cung cấp Cửa hàng ở Paris nhưng ngừng kinh doanh ở
London.
Zara cũng có thể sửa đổi các mặt hàng hiện có trong ít nhất 2 tuần. Rút ngắn
vòng đời sản phẩm sẽ giúp thành công lớn hơn trong việc đáp ứng sở thích
 của người tiêu dùng. Nếu một thiết kế không bán tốt trong vòng 1 tuần, nó sẽ
bị rút khỏi các cửa hàng, các đơn đặt hàng tiếp theo sẽ bị hủy và một thiết kế
mới được thay thế. Zara theo dõi chặt chẽ những thay đổi trong sở thích của
khách hàng đối với thời trang. Thương hiệu này cũng có một loạt các thiết
kế cơ bản được thực hiện từ năm này sang năm khác, nhưng một số mẫu thời
trang thịnh hành, thời thượng theo xu hướng mới nhất có thể ở trên kệ dưới
4 tuần, khuyến khích khách hàng thực hiện các chuyến thăm lặp lại. 
-> Cách thức gia tăng giá trị: Hệ thống phân phối của Zara luôn kịp thời và chặt
chẽ nhằm giúp doanh nghiệp giảm thiểu thấp nhất chi phí cho việc lưu trữ hàng tồn
kho. Một dòng sản phẩm có thành công hay không sẽ được xác định trong một
khoảng thời gian rất ngắn để chắc chắn rằng sẽ không có trữ lượng thừa. Đồng
thời, các dòng sản phẩm cũng được phân phối riêng về mặt địa lý cho từng khu vực
do ở mỗi khu vực lại có các dòng bán chạy khác nhau. Tính tập trung và linh hoạt
này giúp Zara cắt giả được rất nhiều chi phí kho bãi cho sản phẩm tồn dư. Hàng
trong kho luân chuyển nhanh đến nỗi phí nhân công (vốn dĩ cao hơn) đã được bù
đắp bởi chi phí thấp từ việc trữ ít hàng trong nhà kho.
 Marketing và bán hàng: Chiến lược marketing của Zara là không đầu tư
vào quảng cáo, thay vào đó Zara tập trung vào sản phẩm, giá và hoạt động
phân phối.
 ZARA luôn bắt kịp các trend, thậm chí là người tạo ra trend mới. Đội
ngũ thiết kế của hãng thường xuyên đến thăm các trường đại học; câu
lạc bộ đêm và các địa điểm khác để quan sát những gì các nhà dẫn dắt
thời trang trẻ đang mặc. Đội ngũ này không bao giờ đến các buổi trình
diễn thời trang mà theo dõi các blogger và lắng nghe khách hàng của
mình.
 Zara đưa trực tiếp sản phẩm đến người tiêu dùng mà không phải qua
các nhà phân phối trung gian, qua đó hạ giá thành, cung cấp cho
khách hàng sản phẩm tốt nhất với giá rẻ nhất. ZARA tự làm mọi thứ.
Họ khép kín gần như tuyệt đối quy trình sản xuất, giảm được tối đa
các loại chi phí trung gian. 
 Zara sử dụng chiến lược "tạo sự khan hiếm": Bằng cách giảm số
lượng sản xuất cho một kiểu thiết kế cụ thể, Zara không chỉ tạo ra
thực tế "không phải ai cũng có thể sở hữu được sản phẩm" mà còn tạo
ra sự khan hiếm "nhân tạo". Zara chỉ cho phép các thiết kế của mình
xuất hiện tại cửa hàng trong 3-4 tuần. Cách thức này sẽ thúc đẩy
người tiêu dùng trở lại với cửa hàng của Zara vì nếu họ ‘chậm chân’
chỉ 1 tuần, tất cả sản phẩm quần áo mới trong một BST mới hay xu
hướng mới sẽ biến mất và được thay thế bằng một xu hướng khác. 
  Zara hầu như không có chính sách quảng cáo. Họ chỉ chi tiêu 0,3%
doanh số bán hàng trên quảng cáo so với mức trung bình 3,5% của các
đối thủ cạnh tranh. Thay vì sử dụng số tiền đáng lẽ dùng để quảng
cáo, công ty sử dụng để mở các cửa hàng mới, khai thác các thị
trường mới. Nói cách khác, chiến lược Marketing của Zara chính là
"lấy thịt đè người", mở càng nhiều cửa hàng, phủ sóng thương hiệu
càng rộng khắp, khách hàng sẽ càng biết đến Zara nhiều hơn. Bằng
cách chọn ở những địa điểm nổi bật nhất trong thành phố, Zara đảm
bảo số lượng ghé thăm rất cao. 
 Ngoài các cửa hàng truyền thống, Zara cũng đã ra mắt cửa hàng trực
tuyến vào tháng 9 năm 2010. Trang web ban đầu có ở Tây Ban Nha,
Anh, Bồ Đào Nha, Ý, Đức và Pháp, và đã được mở rộng sang Áo,
Ireland, Hà Lan, Bỉ và Luxembourg, Hoa Kỳ, Nga, Canada, Mexico,
Romania, Hàn Quốc, Singapore, Malaysia, Thái Lan, Việt Nam và Ấn
Độ, Úc và New Zealand.
-> Cách thức gia tăng giá trị: Một lợi ích của chiến lược bán hàng của Zara từ
việc sản xuất số lượng thấp hơn là nếu một kiểu dáng không tạo ra lực kéo với
người mua và có doanh số kém, thì sẽ giúp giảm thiểu khả năng một số lượng lớn
sản phẩm phải bỏ đi. Một năm, Zara chỉ có hai lần bán hàng "có điều kiện ràng
buộc" thay vì phải giảm giá liên tục. Thương hiệu này cũng chỉ phải giảm giá một
phần rất nhỏ các sản phẩm của mình, khoảng một nửa so với các đối thủ cạnh
tranh, đó là một kỳ tích rất ấn tượng. Đồng thời, việc liên tục làm mới các cửa hàng
cũng thu hút khách hàng ghé qua thường xuyên hơn.
Việc mở rộng hệ thống cửa hàng online làm tăng sự thuận tiện trong trải nghiệm
mua sắm của khách hàng, khách hàng có thể xem mẫu và đặt mua ngay trên web.
Điều này giúp tăng khả năng bán hàng của Zara. Đến năm 2017, doanh số bán
hàng trực tuyến chiếm 10% tổng doanh thu toàn cầu của Zara.
 Dịch vụ: Mức độ dịch vụ khách hàng tại Zara rất được coi trọng. Zara
hướng tới việc cung cấp trải nghiệm người tiêu dùng tại cửa hàng cao cấp
đồng thời bán quần áo và phụ kiện của họ với giá cả phải chăng. Các cửa
hàng luôn được đặt ở những vị trí cao cấp ở các thành phố lớn như New
York, Paris, Madrid và London. Mặt tiền cửa hàng luôn hấp dẫn về mặt hình
ảnh, với sự quan tâm và chú ý đến việc bán hàng bằng hình ảnh là cốt lõi của
văn hóa công ty. Bên trong các cửa hàng sạch sẽ, được trình bày đẹp mắt và
có màn hình trực quan hấp dẫn. 
Do khả năng nghiên cứu khách hàng rất cạnh tranh của Zara, các dịch vụ sản
phẩm của họ trên toàn cầu phản ánh nhu cầu và mong muốn riêng biệt của
từng cá thể khách hàng dựa trên khác biệt về thể chất, khí hậu hoặc văn hóa.
vd, Zara cung cấp các mẫu quần áo có kích cỡ nhỏ hơn ở Nhật Bản, quần áo
 phụ nữ đặc biệt ở các nước Ả Rập và quần áo có tính thời vụ khác nhau ở
Nam Mỹ. Chiến lược shipping toàn thế giới, giao hàng trong thời gian ngắn
nhất, chính sách đổi đồ, đổi size linh hoạt của Zara rất được lòng khách
hàng. Giá trị của nhãn hàng luôn được gắn liền với nhu cầu cần được đáp
ứng luôn-và-ngay của khách hàng. 
-> Cách thức gia tăng giá trị: Dịch vụ khách hàng của Zara mang tính tổng thể và
được kết nối tốt với các nhà quản lý hàng đầu trên toàn cầu, vì vậy dịch vụ này cho
phép chia sẻ cả các trường hợp thành công và thất bại, chiến lược, phương pháp và
thông tin một cách trôi chảy hơn.
2. Các hoạt động hỗ trợ
 Cơ sở hạ tầng: Zara đã phát triển mô hình kinh doanh trong đó tốc độ sản
xuất và việc ra quyết định phi tập trung là hai yếu tố quan trọng nhất. Đổi
lại, hoạt động kinh doanh này giúp thời gian ra mắt sản phẩm ngắn hơn và
phong cách thời trang của hãng trở nên đa dạng hơn. 
Việc triển khai công nghệ thông tin và truyền thông đã giúp tăng cường quy
trình kinh doanh tại Zara. Trung tâm của cơ sở hạ tầng là chính là bộ phận
công nghệ CNTT, các cơ quan tổ chức còn lại để hỗ trợ bộ phận này. Giám
đốc điều hành của công ty là Isla A.de T., "người đứng đầu" của công ty.
Bên cạnh CEO có các trụ sở chính, chịu trách nhiệm điều phối các thương
hiệu, nhân sự, CNTT, vận tải và bất động sản. Bên dưới trụ sở chính là các
bộ phận thương mại, được tổ chức thành các nhóm để phân tích và diễn giải
các số liệu bán hàng của khoảng 40 cửa hàng trong một khu vực địa lý. Bên
cạnh bộ phận thương mại là giám đốc nhân sự đang hỗ trợ các cửa hàng về
tất cả các vấn đề nhân sự và nhân công được tổ chức theo khu vực địa lý.
Mỗi thương hiệu Inditex có mạng lưới khu vực, tương đương với các nhà
quản lý khu vực và được gọi trong nội bộ là DT, những người chịu trách
nhiệm về hoạt động và hiệu suất của 15 cửa hàng và phải đánh giá các cửa
hàng đó đang hoạt động như thế nào.
Các nhà quản lý cấp quốc gia cũng được kỳ vọng là người chủ động trong
các vấn đề xã hội. Bên cạnh việc quản lý tập trung ở trên, mỗi thương hiệu
Inditex còn quản lý độc lập với mạng lưới cửa hàng, trung tâm hậu cần và cơ
sở sản xuất riêng.
-> Cách thức gia tăng giá trị: Nhờ hình thức tổ chức khép kín và độc lập, Zara đã
tạo ra một hệ thống cơ sở hạ tầng về nhân lực vô cùng chặt chẽ, dễ dàng xử lý và
giải quyết các vấn đề phát sinh. 
 Quản lý nguồn nhân lực: Zara có một nền văn hóa kinh doanh rất đặc biệt
và họ tuyển dụng rất nhiều tài năng trẻ, những người này có thể nhanh chóng
‘thăng cấp’ tại công ty. Thương hiệu này không ngần ngại giao trách nhiệm
cho những người trẻ tuổi và khuyến khích họ chấp nhận rủi ro (miễn là có sự
học hỏi) và thực hiện nhanh chóng. Ban lãnh đạo cấp cao nhất cho phép
 người quản lý cửa hàng toàn quyền tự do trong việc kiểm soát hoạt động
cũng như hiệu suất của cửa hàng, với các mục tiêu chi phí, lợi nhuận,và tăng
trưởng được thiết lập rõ ràng cùng chế độ trả thưởng cố định và thay đổi.
Thành phần thay đổi chiếm tới một nửa tổng số tiền bồi thường – khuyến
khích nhân viên cấp cửa hàng được nhiều hơn.
-> Cách thức gia tăng giá trị: Đây cũng là một trong những bí mật thành công
của Zara là thương hiệu đào tạo và trao quyền cho nhân viên và quản lý cửa hàng
của mình. Những nhân sự này đặc biệt nhạy cảm với nhu cầu và mong muốn của
khách hàng, và cách khách hàng thể hiện khi đến mua tại cửa hàng. Zara trao
quyền cho các cộng tác viên bán hàng và quản lý cửa hàng trong nghiên cứu khách
hàng. Họ chăm chú lắng nghe và ghi chú ý kiến khách hàng về ý tưởng cắt giảm
những chi tiết thừa, vải hoặc một xu hướng mới. Họ quan sát kĩ các phong cách
mới mà khách hàng đang mặc, có thể tự đánh giá về khả năng được chuyển đổi
thành một phong cách độc đáo mang thương hiệu Zara. 
Trong khi đó, các báo cáo bán hàng truyền thống hàng ngày khó có thể cung cấp
một bức tranh cập nhật năng động như vậy về thị trường. 
 Phát triển công nghệ: Tích hợp công nghệ trong các hoạt động sản xuất,
phân phối, tiếp thị và nguồn nhân lực. Một số ví dụ là phần mềm tự động
hóa, dịch vụ khách hàng được hỗ trợ bởi công nghệ, nghiên cứu thiết kế sản
phẩm và phân tích dữ liệu. Zara đã thiết lập các hệ thống điều khiển công
nghệ tinh vi, cho phép thông tin nhanh chóng được chuyển từ các cửa hàng
về trụ sở chính ở Arteixo, Tây Ban Nha. Tại trụ sở đội ngũ thiết kế của Zara
thường xuyên tổ chức các cuộc thảo luận bằng màn hình phẳng được liên kết
bằng webcam với các văn phòng ở Thượng Hải, Tokyo và New York 
(những thành phố hàng đầu về xu hướng thời trang).
-> Cách thức gia tăng giá trị: Điều này cho phép các nhà lãnh đạo ra quyết định
hành động nhanh chóng và phản ứng hiệu quả với xu hướng đang phát triển.
 Mua hàng: Zara có nguồn cung vải, các nguyên liệu đầu vào khác và thành
phẩm từ các nhà cung cấp bên ngoài, thường là từ các nhà buôn,  nhà xưởng
với mức giá rẻ. Sau khi xác định thiết kế được chọn để sản xuất, vật liệu
được lấy từ kho, cắt, sản xuất và giao cho các cửa hàng của công ty trên
khắp thế giới. Zara cũng sở hữu 20 nhà máy sản xuất nội bộ khác cho các
khâu sau đó.
Inditex đang mua nguyên liệu thô thông qua các văn phòng khu vực của
công ty ở Anh, Trung Quốc, Hà Lan và các văn phòng khác có trụ sở tại
Châu Âu, Châu Á và Úc.
> Cách thức gia tăng giá trị: Nguồn hàng đa dạng giúp Zara tiết kiệm được chi
phí đầu vào cho nguyên liệu và tập trung hơn vào kỹ thuật sản xuất vốn là lợi thế
của Zara khi sở hữu nhà máy riêng.
III. Đánh giá hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị (Có lợi thế về chi phí
hay khác biệt)

Để đánh giá rõ hơn về mức độ hiệu quả trong các hoạt động chuỗi giá trị của Zara,
có thể so sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là H&M - Hennes & Mauritz AB
cũng là một doanh nghiệp bán lẻ thời trang nhanh đa quốc gia của Thụy Điển, nổi
tiếng với mặt hàng thời trang giá rẻ dành cho nam giới, phụ nữ, thanh thiếu niên và
trẻ em.

  ZARA H&M

Hệ thống 2200 cửa hàng trên tổng cộng 96 4968 cửa hàng trên tổng cộng
cửa hàng quốc gia 61 quốc gia

Chuỗi Chuỗi cung ứng theo chiều dọc Chuỗi cung ứng song song
cung ứng

Nhà Sở hữu nhà xưởng tự sản xuất Thuê các nhà xưởng bên ngoài
xưởng

Sản xuất Sản phẩm được sản xuất chủ yếu Sản phẩm được sản xuất tại
tại tây Ban Nha và các nước châu đồng thời các nước châu Á và
Âu châu Âu

Vận Sử dụng phương thức vận chuyển Sử dụng phương thức vận
chuyển tối ưu hóa thời gian nhất như máy chuyển tối thiểu chi phí nhất có
bay, xe tải lớn, đồng thời sở hữu cả thể như đường biển, đường tàu,
đường tàu. đường bộ…

Phân phối Phân phối tại trung ương Phân phối cho cả trung ương và
địa phương
 Thời gian Nhanh nhất là 2 tuần Tại châu Á: 3 tháng
sản xuất
Tại châu Âu: 3 tuần

 Hoạt động hậu cần đầu vào: Chuỗi cung ứng của ZARA được thiết kế để
sản phẩm có thể được lên mẫu và hoàn thiện trong cửa hàng một tháng sau
đó. ZARA tuân theo Chuỗi cung ứng tích hợp theo chiều dọc, họ quản lý
chuỗi cung ứng của riêng mình, nghĩa là, toàn bộ quá trình hoàn toàn do họ
điều hành. Trong khi H&M tuân theo Chuỗi cung ứng tích hợp kép, tức là có
nhiều hơn một nhà cung cấp cho công ty. 
 Hoạt động sản xuất: ZARA sở hữu hệ thống sản xuất khép kín và tự quản
lý đồng thời chịu trách nhiệm trong khâu sản xuất. Ngược lại, H&M thuê
các nhà cung cấp bên thứ ba cho hoạt động sản xuất dẫn đến nhiều khả năng
xảy ra những tình huống ngoài ý muốn như chậm trễ, lỗi, etc. ZARA sử
dụng phương thức vận chuyển nhanh nhất để có được lợi thế dẫn đầu xu
hướng trong khi H&M tập trung nhiều hơn vào cắt giảm các loại chi phí và
do đó sử dụng phương thức vận tải rẻ nhất, do đó giảm cơ hội đạt được lợi
thế về thời gian.
 Hoạt động hậu cần đầu ra: ZARA sử dụng hệ thống quản lý hàng tồn kho
tập trung để đảm bảo điều tốt nhất cho khách hàng bằng mọi giá trong khi
H&M sử dụng hệ thống quản lý tập trung kết hợp phi tập trung. ZARA sử
dụng Nhà cung cấp dịch vụ hậu cần bên thứ ba có tên là “Inditex Limited”
giúp tiếp cận thị trường trong vòng chưa đầy 48 giờ trên tất cả các quốc gia
nhưng chi phí đắt đỏ trong khi H&M sử dụng nhà cung cấp dịch vụ hậu cần
nội bộ có tên “H&M International Transportation, Inc.” hiệu quả về chi phí
nhưng tương đối mất nhiều thời gian hơn để tiếp cận khách hàng của mình.

Thời gian sản xuất nhanh nhất của Zara là chưa đầy 2 tuần. Điều này có
nghĩa là ZARA có thể đưa một sản phẩm mới có mặt trên các kệ hàng chỉ
trong vòng chưa đầy 2 tuần. Trong khi H&M phải mất ít nhất 3 tuần để làm
điều tương tự. Một trong những lý do giải thích tại sao H&M mất nhiều thời
gian hơn ZARA là do sản phẩm sản xuất từ các nhà cung cấp bên thứ ba bắt
buộc phải được gửi đến kho trung tâm ở Hamburg, Đức trong khi có những
xưởng sản xuất lại tập trung ở khu vực Đông Á xa xôi. H&M càng mất
nhiều thời gian để hàng lên kệ và mất đi những khách hàng đầu tiên, thì họ
càng giúp đối thủ tạo ra lợi thế cạnh tranh về mặt này.
 Vì H&M không sở hữu bất kỳ nhà máy nào, nên H&M phụ thuộc nhiều vào
sản xuất và thiết kế ở các quốc gia như Campuchia, Bangladesh và Trung
Quốc do các nước này hầu hết đều có mức giá lao động thấp. Nhưng nhân
công thiếu kỹ năng có thể dẫn đến bị chậm trễ trong quá trình sản xuất do
không chắc chắn về khâu quản lý hay xử lý các tình huống phát sinh, từ đó
khách hàng phải chờ đợi lâu hơn. ZARA sở hữu tất cả các hoạt động sản
xuất do vậy mà họ hoàn toàn có thể xử lý vấn đề tại các cửa hàng rất nhanh
chóng.

Marketing và bán hàng: H&M tập trung toàn bộ vào giá cả sản phẩm trong
khi ZARA tập trung vào giá trị trải nghiệm đem lại cho khách hàng. Khái
niệm bán rẻ trên thị trường đã phổ biến từ xưa nhưng trong thế kỷ 21, không
chỉ giá cả mà còn giá trị mà sản phẩm và dịch vụ tạo ra cho khách hàng cũng
rất quan trọng. Chỉ bán sản phẩm rẻ hơn tương đối không tạo ra giá trị cho
khách hàng, mà là sản phẩm phải có sẵn, đúng xu thế, đúng thời điểm, đúng
số lượng là những gì khách hàng tìm kiếm hiện nay. Và chiến lược này được
áp dụng tốt bởi ZARA.

H&M tập trung chủ yếu vào Sản phẩm. So với ZARA, H&M rất đa dạng về
sản phẩm. Trong khi trên thực tế, theo Báo cáo thường niên của H&M 2018,
có một lượng hàng tồn kho vượt quá 4,3 tỷ USD chưa bán được. ZARA tin
rằng không chỉ về sản phẩm mà trải nghiệm mua sắm của khách hàng, nói
cách khác, họ thiết kế các xu hướng thời trang mới khiến khách hàng quay
trở lại say mê hơn.

 Dịch vụ: H&M mặc dù có 4968 cửa hàng trên toàn thế giới nhưng 80% cửa
hàng của họ nằm trong các trung tâm thương mại, nơi họ phải cạnh tranh với
nhiều thương hiệu khác. Trong khi ZARA có khoảng 2200 cửa hàng trên
toàn thế giới và tại 39 thị trường trực tuyến. Hầu hết các cửa hàng ZARA
đều nằm ở những khu vực trung tâm đắc địa nên thu hút nhiều khách hàng,
chính xác hơn là những khách hàng trung thành. Hơn nữa, ZARA có quyền
đóng cửa các cửa hàng không có lợi nhuận, không như H&M.

=> Tóm lại, qua phân tích chuỗi giá trị có thể thấy, lợi thế của Zara chủ yếu là sự
khác biệt, trong một vài hoạt động, lợi thế khác biệt của Zara cũng đem đến lợi thế
chi phí nhiều ví dụ như chiến lược sản xuất linh hoạt, thay đổi tùy theo nhu cầu của
khách hàng tại nhiều nơi trên thế giới giúp Zara giảm thiểu được đáng kể số lượng
hàng hóa tồn kho, ít hơn rất nhiều so với HM hay các đối thủ cạnh tranh khác.
Ngoài ra, chuỗi cung ứng hiệu quả, và khả năng để khách hàng đồng sáng tạo các
thiết kế của thương hiệu cũng mang lại lợi thế cạnh tranh khá mạnh cho Zara. Đây
có thể coi là những khả năng hay công nghệ mà HM hay các thương hiệu sẽ phải
mất rất nhiều thời gian để bắt chước được, đấy là trong trường hợp họ theo đuổi
chiến lược kinh doanh đặc trưng của Zara.

3. Tạm kết

Zara có được những lợi thế khác biệt hay lợi thế chi phí như trên phần lớn dựa trên
các hoạt động cơ bản, mà trong đó nổi bật nhất là hoạt động sản xuất thông minh
và tinh gọn của mình. 

Tuy nhiên, xét thấy với xu hướng thay đổi nhanh chóng của thị trường ngày nay,
Zara có vẻ sẽ cần cải tiến hoạt động marketing và dịch vụ của mình. 

 Về marketing, Zara không chi tiêu quá nhiều cho hoạt động quảng cáo, thay
vào đó hãng sử dụng địa điểm cửa hàng ‘đắc địa’ như một chiến lược tiếp
thị. Không có quảng cáo, Zara chủ yếu phụ thuộc vào marketing truyền
miệng (WOM) hoặc mạng xã hội. Tuy nhiên, truyền thông thương hiệu rất
quan trọng trong việc thu hút khách hàng mới để hỗ trợ sự phát triển của
thương hiệu, nhất là trong thời đại công nghệ số bùng nổ như hiện nay. Các
nền tảng truyền thông xã hội như Facebook và YouTube cũng rất quan
trọng. Zara nên xây dựng một nền tảng mà người tiêu dùng có thể tương tác
để nâng cao trải nghiệm khách hàng và kích thích nhu cầu của họ thay vì chỉ
dùng các công cụ Internet xã hội như một nguồn cấp dữ liệu cập nhật.
 Về dịch vụ, Trung bình, hầu hết các thương hiệu nhận được khoảng 15-20%
lưu lượng truy cập trang web thông qua thiết bị di động và con số này đang
tăng lên nhanh chóng. Với hàng loạt các khoản đầu tư được lên kế hoạch
vào thương mại di động và các đối thủ cạnh tranh của Zara đã có lợi thế trên
mặt trận di động, Zara cần nhanh chóng phát triển việc mua sắm trên thiết bị
di động, không chỉ là một trải nghiệm thuận lợi, dễ dàng mà còn khiến khách
hàng giải trí, thích thú.