Những vấn đề chính trong quản trị chuỗi cung ứng Cạnh tranh một cách thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của nó. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp khi đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ tới khách hàng cần phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế đóng gói sản phẩm, dịch vụ của nhà cung c Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta bắt đầu sự thảo luận với chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ khách hàng của nó và việc quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ. Dưới đây là những vấn đề chính trong quản trị chuỗi cung ứng 1.   Cấu hình mạng lưới phân phối. Xem xét một vài nhà máy sản xuất các sản phẩm để phục vụ cho các nhà bán lẻ phân bổ ở những khu vực địa lý khác nhau. Các nhà kho hiện tại thấy rằng không thích hợp, và giới quản trị muốn tổ chức lại hoặc tái thiết kế mạng lưới phân phối. Điều này có thể là do sự thay đổi của nhu cầu hoặc việc chấm dứt hợp đồng thuê các nhà kho hiện tại. Hơn nữa, sự thay đổi về nhu cầu có thể dẫn đến sự thay đổi về mức độ sản xuất, lựa chọn nhà cung cấp mới và dòng dịch chuyển mới của sản phẩm xuyên suốt mạng lưới phân phối. Nhà quản trị nên lựa chọn vị trí và công suất của nhà kho như thế nào, quyết định về sản lượng sản xuất cho mối sản phẩm tại mỗi nhà máy như thế nào, và thiết đặt dòng dịch chuyển giữa các đơn vị, hoặc từ nhà máy đến kho hàng hoặc từ kho hàng đến người bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hóa tổg chi phí sản xuất, tồn kho và vận chuyển và thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu? Đây là một bài toán tối ưu phức tạp và đòi hỏi công nghệ tân tiến và cách tiếp cận đổi mới để giải quyết. 2.   Kiểm soát tồn kho Hãy xem xét trường hợp một người bán lẻ duy trì tồn kho một sản phẩm cụ thể. Vì nhu cầu khách hàng thay đổi theo thời gian, nhà bán lẻ có thể sử dụng những dữ liệu quá khứ để dự báo nhu cầu. Mục tiêu của nhà bán lẻ là phải quyết định điểm đặt hàng lại và mức đặt hàng để tối thiểu chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho sản phẩm. Về cơ bản, tại sao người bán lẻ nên giữ tồn kho ở vị trí đầu tiên? Điều này có phải do sự không chắc chắn về nhu cầu khách hàng, hay quy trình cung ứng, hoặc do lý do nào khác? Nếu do sự không chắc chắn về nhu cầu khách hàng, thế có điều gì để giảm thiểu việc này không? Tác động của các công cụ dự báo được sử dụng trong việc dự báo nhu cầu khách hàng là gì? Nhà bán lẻ có nên đặt hàng nhiều hơn, ít hơn hay chính xác nhu cầu dự báo? Và cuối cùng, vòng quay tồn kho nào nên được sử dụng? Điều này có thay đổi giữa các ngành khác nhau không? 3.   Các hợp đồng cung ứng Trong các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mối bên trong chuỗi tập trung vào lợi nhuận riêng và vì thế ra các quyết định ít quan tâm đến tác động của chúng đến các đối tác khác trong chuỗi cung ứng. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người mua được thiết lập thông qua phương tiện là các hợp đồng cung cấp cụ thể hóa về giá cả và chiết khấu số lượng, thời hạn giao hàng, chất lượng, hàng hóa gởi trả lại và ... Dĩ nhiên câu hỏi là liệu có hợp đồng cung ứng nào có thể được sử dụng để thay thế chiến luợc chuỗi cung ứng truyền thống với một chiến lược khác nhằm tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng của toàn hệ thống? Cụ thể, tác động của chiết khấu số lượng và các hợp đồng chia sẻ doanh số đến thành tích của chuỗi cung ứng là gì? Có chiến lược định giá nào mà nhà cung ứng có thể sử dụng để khuyến khích khách hàng mua nhiều sản phẩm hơn trong khi vẫn gia tăng lợi nhuận của nhà cung cấp? 4.   Các chiến lược phân phối Đây là chiến lược phân phối mà qua đó các cửa hàng được cung cấp bởi các nhà kho trung tâm hoạt động như nhà điều phối quy trình cung ứng và như điểm trung chuyển cho các đơn hàng đến từ các nhà buôn bán bên ngoài, nhưng bản thân nó không giữ tồn kho. Chúng tôi xem những nhà kho như vậy như là điểm dịch chuyển. Xem xét các câu hỏi sau: Bao nhiêu điểm dịch chuyển là cần thiết? Khoản tiết kiệm là gì khi sử dụng chiến lược dịch chuyển chéo? Chiến lược dịch chuyển chéo nên được áp dụng trong thực tế như thế nào? Chiến lược dịch chuyển chéo tốt hơn chiến lược cổ điển mà ở đó các nhà kho lưu giữ tồn kho? Chiến lược nào một công ty cụ thể nên sử dụng: chiến lược dịch chuyển chéo, chiến lược phân phối cổ điển ở đó tồn kho được giữ ở các nhà kho, hoặc vận chuyển trực tiếp, chiến lược mà qua đó hàng hóa được vận chuyển trực tiếp từ nhà cung ứng đến các cửa hàng? 5.   Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược Việc thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ toàn bộ là khó khăn bởi vì mục tiêu khác biệt và xung đột của các bộ phận và đối tác khác nhau. Tuy nhiên các câu chuyện kinh doanh thành công của National Semiconductor,  Wal-Mart và P&G minh họa rằng chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ và tích hợp không những có thể thực hiện được mà nó còn có tác động rất lớn đến thành tích và thị phần của doanh nghiệp. Dĩ nhiên một người có thể tranh luận rằng ba ví dụ này là tương ứng với các công ty lớn nhất trong ngành; những công ty này có thể thực thi các chiến lược và công nghệ mà các công ty khác không đủ khả năng. Tuy nhiên, trong thị trường cạnh tranh ngày nay, hầu hết các công ty không có sự lựa chọn; họ bị thúc ép phải tích hợp chuỗi cung ứng của họ và tham gia vào cộng tác chiến lược. Áp lực này xuất phát từ cả khách hàng và đối tác trong chuỗi cung ứng của họ. Sự tích hợp này có thể đạt được thành công như thế nào? Rõ ràng việc chia sẻ thông tin và hoạch định tác nghiệp là chìa khóa cho chuỗi cung ứng tích hợp thành công. Nhưng thông tin nào nên được chia sẻ? Nó được sử dụng như thế nào? Thông tin tác động đến việc thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng như thế nào? Mức độ tích hợp nào là cần thiết trong nội bộ tổ chức và với các đối tác bên ngoài? Cuối cùng, loại cộng tác nào có thể được sử dụng và loaij nào nên được vận dụng cho một tình huống cụ thể? 6.   Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua Suy nghĩ đến chiến lược chuỗi cung ứng của bạn không chỉ liên quan đến việc phối hợp các hoạt động khác nhau trong chuỗi, mà còn quyết định điều gì được thực hiện trong nội bộ và điều gì nên mua từ bên ngoài. Làm thế nào công ty có thể xác định các hoạt động sản xuất nào thuộc các năng lực cốt lõi và vì vậy nên được hoàn tất ở nội bộ, và những sản phẩm hoặc bộ phận nào nên được mua từ nguồn cung cấp bên ngoài, bởi vì các hoạt động sản xuất này không phải là năng lực cốt lõi? Có bất kỳ mối liên hệ nào giữa câu trả lời cho câu hỏi này với cấu trúc sản phẩm? Rủi ro nào tương ứng với việc sử dụng ngoại lực và làm thế nào giảm thiểu những rủi ro này? Khi bạn sử dụng ngoại lực (outsource), làm thế nào đảm bảo việc cung cấp sản phẩm sẽ đúng hạn? Cuối cùng, tác động của Internet đến chiến lược thu mua là gì? Công ty nên sử dụng việc trao đổi riêng hoặc cộng đồng khi xử lý với các đối tác thương mại? 7.   Thiết kế sản phẩm Thiết kế đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng. Hiển nhiên là việc thiết kế sản phẩm có thể gia tăng chi phí tồn kho hoặc chi phí vận tải liên quan đến các thiết kế khác, trong khi các phác thảo khác có thể tạo điều kiện thuận lợi nhằm làm giảm chu kỳ sản xuất. Đáng tiếc là việc thiết kế sản phẩm thường rất tốn kém. Khi nào thì nên thực hiện việc tái thiết kế sản phẩm để giảm chi phí hậu cần hoặc giảm thời gian giao hàng trong chuỗi cung ứng? Chúng ta có thể xác định khoản tiếc kiệm được từ việc áp dụng chiến lược trên không? Những thay đổi nào nên được thực hiện trong chuỗi cung ứng nhằm tận dụng ưu thế của việc thiết kế sản phẩm mới? Cuối cùng, các khái niệm mới chẳng hạn như chuyên biệt hóa theo khách hàng với khối lượng lớn (mass customization) đang trở nên phổ biến. Quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò như thế nào trong việc thực hiện  thành công các khái niệm này? 8.   Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định Công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. Thực ra, rất nhiều quan tâm hiện tại về quản trị chuỗi cung ứng được cỗ vũ nhờ những cơ hội có đuợc từ sự xuất hiện khối lượng lớn những dữ liệu và các khoản tiết kiệm có được từ việc phân tích những dữ liệu này. Vấn đề then chốt trong quản trị chuỗi cung ứng không phải là dữ liệu được thu thập, nhưng dữ liệu nào nên được chuyển dịch; đó là dữ liệu nào là quan trọng đối với quản trị chuỗi cung ứng và dữ liệu nào có thể được bỏ qua? Dữ liệu nên được phân tích và sử dụng như thế nào? Tác động của Internet là gì? Vai trò của thương mại điện tử là gì? Cơ sở hạ tầng nào cần cho cả các đối tác bên trong chuỗi cung ứng? Cuối cùng, vì cả công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định là có thể mua được, thế những công nghệ này có thể được nhìn nhận như là các công cụ chính được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường hay không? Nếu có thể, khi đó điều gì ngăn cản công ty khác sử dụng cùng công nghệ? 9.   Giá trị khách hàng Giá trị khách hàng là phương thức để đánh giá những đóng góp của công ty cho khách hàng, dựa trên những sản phẩm, dịch vụ và những sản phẩm vô hình cống hiến. Trong vài năm gần đây, tiêu thức này thay thế cho các tiêu thức đánh giá khác chẳng hạn như chất lượng và sự thỏa mãn của khách hàng. Hiển nhiên quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là then chốt nếu công ty muốn đáp ứng nhu cầu khách hàng và cung cấp giá trị. Nhưng điều gì xác định giá trị khách hàng trong nhiều ngành khác nhau? Giá trị khách hàng được đo lường như thế nào? Công nghệ thông tin được sử dụng để gia tăng giá trị khách hàng trong chuỗi cung ứng như thế nào? Quản trị chuỗi cung ứng đóng góp vào giá trị khách hàng như thế nào? Những khuynh hướng hiện nay về giá trị khách hàng chẳng hạn sự phát triển của các mối quan hệ và các trải nghiệm tác động đến quản trị chuỗi cung ứng như thế nào? Mối quan hệ giữa giá của sản phẩm với nhãn hiệu sản phẩm trong thế giới truyền thống và thế giới trực tuyến là gì? Các chiến lược giá “thông minh” có thể được sử dụng để nâng cao thành tích của chuỗi cung ứng không? 11 cách để cải tiến việc quản trị chuỗi cung ứng của bạn Các chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng chia sẻ kinh nghiệm giúp chuỗi cung ứng của doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. Dù doanh nghiệp đang tìm kiếm sự giúp đỡ trong việc chọn lựa giải pháp quản trị chuỗi cung ứng hoặc lời khuyên làm cách nào để chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả hơn, những phương pháp dưới đây có thể giải đáp cho bạn 1. Hãy vứt bỏ các bảng tính đang sử dụng.  Nhiều doanh nghiệp vẫn còn “lập kế hoạch mua hàng dựa trên những bảng tính chậm chạp và không đáng tin cậy” theo lời của Jason Averill, phó chủ tịch của Avercast.  Để đảm bảo bạn đang sử dụng những thông tin mới, chính xác “hãy nâng cấp hệ thống lên một mức cao hơn với mức giá có thể chấp nhận được”. 2. Sử dụng giải pháp chuỗi cung ứng được tùy biến cho ngành của bạn.  Ông Hohn Freund, CEO của JumpTech cho biết “Có hàng ngàn gói phần mềm hoặc các module tự do trên thị trường hiện nay, và mỗi lần ứng dụng lại đòi hỏi phần mềm phải được cài đặt và kết nối với hệ thống”.  “Hãy tiến hành nghiên cứu các hệ thống hiện đang được thiết kế cho các doanh nghiệp trong ngành của bạn, hoặc các doanh nghiệp giống các yếu tố chính.  Bạn sẽ có cơ hội tìm ra được những cách tốt hơn, nhanh và rẻ hơn bằng cách này, và rất có khả năng doanh nghiệp sẽ phát triển được hệ thống mà nếu sử dụng những phần mềm của ngành khác, bạn sẽ không bao giờ có được 3. Thiết lập các thước đo.  Theo lời Joe Francis, giám đốc của Supply Chain Council “Mặc dù hằng trăm triệu đô la Mỹ được đổ vào công nghệ, đa số doanh nghiệp vẫn không có các thước đo quản lý.  Bảng cân bằng cho cả doanh nghiệp, bao gồm cả các thước đo về chuỗi cung ứng và quản lý có thể cung cấp những thông tin kịp thời giúp các nhà quản lý chuỗi cung ứng phán ứng trước các biến cố  - và cả cơ hội – trong thị trường đầy biến động hiện nay.”  Francis đề nghị doanh nghiệp nên bắt đầu với những thước đó có thể đối chiếu trong và ngòai công ty như vòng xoay tiền mặt, hệ số lợi nhuận trên vốn đầu tư, tỉ lệ đơn hàng thành công và các số chỉ về sự ổn định. 4. Chủ động thu thập thông tin phù hợp thay vì quản lý thông tin.  Ông Shawn Casemore, người sáng lập Casemore & Co là một chuyên gia về chuỗi cung ứng trình bày “Các giải pháp của doanh nghiệp nên hỗ trợ việc thu thập thông tin, dễ dàng tiếp cận và hỗ trợ cho việc đưa ra quyết định nhanh chóng.  Việc thu thập thông tin không thích hợp và chỉ phục vụ một vài chỉ tiêu có thể không phải là cách hữu hiệu để quản lý việc kinh doanh.  Quản lý những thông tin phù hợp và có liên quan với các mục tiêu kinh doanh rồi hãy nghĩ đến việc khiến mọi người có thể tiếp cận chúng 5. Thu hút nhân viên của bạn.  Ông Mike Ledyard, đối tác tại Supply Chain Visions lại đề suất rằng “Truyền thông rõ ràng cách nhân viên có thể tác động đến khách hàng, hãy thiết lập những chương trình đánh giá hoạt động ngay tại cửa hàng với nhu cầu của khách hàng và các mục tiêu kinh doanh”. 6. Tích hợp bán hàng, hoạt động doanh nghiệp và tài chính.  Hãy tích hợp những gì đội ngũ bán hàng muốn bán, doanh nghiệp muốn sản xuất và phòng tài chính dự đi thu vào một kế hoạch thông nhất.  Viết hoạch định bán hàng và sản xuất (S&OP) cho phép tìm ra điểm cân bằng tối ưu nhất giữa nhu cầu khách hàng, sản lượng sản xuất và kết quả tài chính 7. Xem xét việc hợp tác với ít nhà cung cấp hơn – hay có thể là chỉ 1 nhà cung cấp.  Thay vì tìm kiếm những lựa chọn rẻ hơn và có nhiều nhà cung cấp cho nhiều địa điểm, doanh nghiệp nên có một giải pháp tích hợp có thể giúp doanh nghiệp hoạt động tốt dù ở bất cứ đâu, cho dù doanh nghiệp phải chi trả nhiều hơn. 8. Giám sát hiệu quả hoạt động của mỗi đối tác trong chuỗi cung ứng.  Theo lời Alex Cote, phó chủ tịch marketing tại Cortera “Sai lầm của những nhà cung cấp chính có thể phá hỏng toàn bộ chuỗi cung ứng và ảnh hưởng tới lợi nhuận.  Doanh nghiệp nên liên tục quản lý những nhà cung cấp của mình để không phải trường hợp như vậy”  Và để làm được như vậy, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống có thể đo lường phát triển và thay đổi đối tác nếu cần thiết. 9. Ứng dụng những công nghệ theo dấu và công nghệ trên nền tảng di động.  Để nâng cao sự hiệu quả và giảm chi phí lẫn lầm lẫn, doanh nghiệp nên tận dụng những công nghệ như RFID(Radio Frequency Identification), lấy hàng bằng giọng nói, hệ thống kho tự động và hệ thống quản lý kho, … 10. Hãy nhớ chuỗi cung ứng không bắt đầu từ nhà kho – hoặc kết thúc trên kệ hàng.  Nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng chuỗi cung ứng bắt đầu từ nhà kho và kết thúc khi sản phẩm đến được cửa hàng, nhưng như vậy là hoàn toàn thiếu sót và là triệu chứng mà những nhà bán lẻ thông thường nhìn nhận.  Quan trọng hơn việc bảo đảm sản phẩm vào được kệ chính là đảm bảo đó chính là những sản phẩm khách hàng mong muốn sử dụng.  Như vậy, hãy chắc chắn doanh nghiệp biết chắc sản phẩm nào đang được khách hàng ưa chuộng và sản phẩm nào họ không thích và điều này cũng là một phần của chiến lược quản lý chuỗi cung ứng. 11. Tích hợp chi phí marketing vào việc hoạch định chuỗi cung ứng.  Bao gồm chi phí marketing (bao gồm chi phí, nguồn lực hạn chế và những dự báo về sự thay đổi nhu cầu do các chiến lược marketing tạo ra) vào kế hoạch chuỗi cung ứng của doanh nghiệp để tối đa hóa lợi nhuận của mình.  Bằng cách làm như vậy, doanh nghiệp có thể xác định chiến lược marketing nào nên được ứng dụng và cái nào nên bị loại bỏ, doanh nghiệp còn có thể xác định những nhóm khách hàng tối ưu, các kênh phân phối và sản phẩm cho mỗi chiến dịch và những quy trình sản xuất, phân phối tương ứng nhờ vào chi phí, khả năng chuỗi cung ứng, mức dịc vụ cần thiết và các mục tiêu lợi nhuận tối đa. Jenifer Lonoff Schiff Rủi ro và phần thưởng trong quản trị chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng (Supply Chain) là sự theo dõi hàng hóa thông qua việc thống kê và điều khiển từ khâu cung cấp hàng, bổ sung nguyên vật liệu, đến khâu bán lẻ, hay nói cách khác, nó điều hành và quản lý sự lưu thông hàng hóa. Đây là sự tiếp nối tự nhiên của khái niệm Kinh doanh, xuất hiện trong quá trình thích ứng của công nghệ thông tin hiện đại với thực tế phát triển của hoạt động kinh doanh. Vậy bạn cần làm gì để kiểm soát rủi ro của chuỗi cung ứng? Kinh doanh mở rộng đi đôi với việc chuỗi cung ứng phát triển phức tạp hơn bao giờ hết, nên câu hỏi này cũng trở nên khó trả lời hơn trước. Bạn có nên giữ hàng tấn sản phẩm tồn kho, để rồi chúng lặng im đi vào quên lãng không? Có nên xây dựng thật nhiều kế hoạch dự phòng, điều mà hầu hết các nhà quản lý không làm, hay không? Hay có nên nghĩ về bức tranh toàn cảnh và rút lui khỏi những giao dịch nhằm tiết kiệm chi phí, nhưng buộc bạn phải di chuyển tới những vùng đất xa xôi chưa người khai phá? Mặc dù không có câu trả lời nào là dễ dàng, và trong hầu hết các trường hợp, không có câu trả lời nào là đúng tuyệt đối, nhưng dù sao vẫn có những “chiếc phao” giúp bạn tìm ra cách quản lý hiệu quả và đạt được trạng thái cân bằng về lợi nhuận tiềm năng, tức là lợi nhuận cho cả nhà quản lý chuỗi cung ứng, nhà lập kế hoạch chiến lược và các giám đốc điều hành cấp cao.  Trước hết, điều quan trọng là phải nghiên cứu chiến lược cơ bản về cung ứng cho thị trường để đảm bảo rằng bạn đang theo đúng tiến trình vạch ra, nhằm hỗ trợ tốt nhất cho doanh nghiệp của mình; tiếp theo là quyết định các chiến thuật phù hợp để thực hiện chiến lược của bạn. Quá trình gồm hai bước này nghe có vẻ đơn giản, nhưng để thực hiện nó sao cho hiệu quả, bạn phải nắm vững các chiến lược quan trọng của công ty, sẵn lòng đầu tư vào các hình thức phân tích nội lực mới, như lập mô hình đầu tư, và chuẩn bị sẵn sàng để ra các quyết định có thể đi ngược lại các tiền lệ của tổ chức.  Bước 1: Chiến lược  Để xác định chính xác trạng thái thăng bằng giữa rủi ro và cơ hội, các nhà sản xuất, phân phối và bán lẻ cần phải xem xét chiến lược thị trường sau mỗi khoảng thời gian nhất định. Có hai cách hữu hiệu để giải quyết bản chất của rủi ro: (1) rút ngắn chuỗi cung ứng để giảm thời gian quay vòng và ngăn chặn nguy cơ đứt gãy chuỗi cung cứng, hoặc (2) tối ưu hóa danh mục các nguồn và vị trí chuỗi cung ứng để có được tính linh hoạt thông qua sự đa dạng hóa. Nhiều công ty đổi mới đã áp dụng phương thức đầu tiên một cách hiệu quả, dù gặp phải một số khuyết điểm là trên thực tế, phương thức này cản trở không cho công ty tận dụng triệt để các lợi ích kinh tế của việc mở rộng chuỗi cung ứng trên phạm vi quốc tế.  Với công ty đặt mục tiêu đưa các chuỗi cung ứng vào sâu hơn tại những thị trường mới, thì chiến lược thứ hai có thể cung cấp một số ưu điểm không thể phủ nhận. Ý tưởng tối ưu hóa các nguồn lực, vị trí sắp đặt và các địa điểm phân phối… xuất phát từ góc độ tài chính, đồng thời xây dựng khung lý thuyết giúp đánh giá mối quan hệ giữa rủi ro và lợi nhuận. Mục tiêu đặt ra là tạo chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp nhất với nhu cầu tổng thể của công ty dựa trên sự mô hình hóa, qua đó thể hiện các lợi ích và rủi ro tiềm ẩn của các chiến thuật khác nhau. Cuối cùng, công ty có thể phối kết hợp các chiến thuật khác nhau với sự bố trị các nguồn lực, vị trí… sao cho khả năng hỗ trợ chiến lược của công ty được tối đa hóa.  Việc tạo ra một danh mục như thế được bắt đầu bằng quá trình xây dựng một tập hợp các dự án chuỗi cung ứng để hỗ trợ doanh nghiệp theo các cách khác nhau. Ví dụ, một dự án có thể tập trung vào tốc độ tiếp cận thị trường, dự án khác lại chú trọng đến chất lượng sản xuất, còn dự án thứ ba nhấn mạnh vào mục tiêu giảm chi phí. Tương tự như vậy, rủi ro trong chuỗi cung ứng phải được gắn liền với mỗi dự án được xác lập, xếp loại và định lượng. Khi đó, các lợi ích và rủi ro đã dự đoán trước có thể được mô hình hóa và được thể hiện bằng biểu đồ. Giải pháp tối ưu sẽ nằm trong “khoảng hiệu quả,” tức là khoảng giao nhau giữa các sự lựa chọn mang lại lợi ích cao nhất, với một mức độ rủi ro thấp nhất. Mấu chốt ở đây là kết hợp các yếu tố của chuỗi cung ứng, bao gồm cả các rủi ro không có mối quan hệ trực tiếp với nhau. Nói cách khác, bạn đang tìm cách giảm thiểu khả năng xảy ra hiệu ứng đô-mi-nô, trong đó trục trặc ở một điểm của chuỗi cung ứng có thể gây nguy hiểm cho các điểm khác. Bạn có thể chọn một chiến lược tối ưu từ một số chiến lược hiệu quả, bằng cách thử nghiệm các kết hợp khác nhau của rủi ro và lợi ích.  Việc mô hình hóa danh mục nguồn và vị trí cung ứng sẽ tạo ra một số ưu điểm. Trước tiên, mô hình này cho phép các giám đốc tài chính và các giám đốc phụ trách chuỗi cung ứng hiểu rõ vấn đề rủi ro của công ty. Thứ hai, mô hình này tập trung vào giá trị kinh doanh mà việc quản lý chuỗi cung ứng có thể mang lại – thông qua sự hài lòng của khách hàng, tính hiệu quả của vốn và chi phí điều hành thấp – với một mức độ rủi ro xác định được. Khung lý thuyết này còn có thể điều chỉnh theo thời gian, dựa trên cơ sở những thay đổi để phù hợp với mối tương quan với chi phí và rủi ro. Bước 2: Chiến thuật  Một khi đã xác định được chiến lược hoạt động, bạn sẽ có khá nhiều cách để hạn chế rủi ro. Sau đây là những biện pháp mà bất cứ một công ty nào cũng có thể thực hiện được:  Quản lý lượng cầu  1. Bạn có thể cải thiện quy hoạch lượng cầu với các nhà phân phối và bán lẻ bằng cách liên hệ chặt chẽ với khách hàng thông qua các dự đoán về cầu, lượng lưu kho của người bán hay các hệ thống liên kết khác. Mục tiêu của biện pháp này là giảm rủi ro do không đoán được sự thay đổi trong lượng cầu.  Quản lý cung ứng  2. Hãy làm việc với các nhà cung ứng để vạch ra những kế hoạch đề phòng bất trắc xảy ra. Ngay sau sự kiện 11/9, Continental Teves, một nhà cung cấp ô tô chính, đã kích hoạt các mối quan hệ phòng bất trắc với các hãng vận chuyển, chẳng hạn như Emery, để bổ sung việc vận chuyển ở một phần châu Âu. Sau khi đánh giá rủi ro, Continental Teves đã có thể dựa vào việc vận chuyển đường biển và tăng lượng hàng lưu kho, nhờ đó cho phép các khách hàng của họ, trong đó có cả hãng Toyota, tiếp tục hoạt động mà không bị gãy chuỗi cung ứng trong các tuần tiếp theo.  3. Hãy đa dạng hóa các nguồn lực để giảm nguy cơ sụp đổ chuỗi cung ứng. Hãy thiết lập các kế hoạch dự phòng bằng cách tuyển chọn thêm các nhà cung ứng mà không nhất thiết phải để họ cung cấp một số lượng lớn. Geberit, một nhà sản xuất thiết bị vệ sinh Thụy Sĩ, đã áp dụng chính sách tìm nguồn cung ứng kép. Chính sách này vừa duy trì nhà cung cấp như nguồn lực thứ nhất, vừa phát triển một nguồn lực thứ hai ở châu Á. Các công ty có thể thỏa mãn 10 đến 20% nhu cầu của mình từ nhà cung ứng thứ hai – nhờ đó, nhà cung ứng này luôn cố gắng làm việc với hy vọng một ngày nào đó sẽ thay thế nhà cung ứng chính. Các hợp đồng chỉ ở mức độ dịch vụ có thể sẽ bị tính giá cao hơn.  4. Hãy mở rộng các chính sách bảo hiểm để bảo vệ cả các nhà cung ứng ở nước ngoài, ví dụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh thường rất hạn chế với Hoa Kỳ và các nước láng giềng, vì rõ ràng là nó được triển khai để bảo vệ các nhà cung ứng chính có trụ sở ở châu Á và các vùng lãnh thổ có chi phí thấp khác. Củng cố hậu cần  5. Để giải quyết các vấn đề rủi ro, bạn hãy sử dụng một nhà cung cấp hậu cần thứ ba có nguồn lực rộng. Một nhà sản xuất điện gần đây đã yêu cầu công ty vận tải của mình cung cấp thông tin mới nhất về các cảng tốt nhất của Hoa Kỳ cho dòng hàng trở về từ châu Á sắp tới. Về cơ bản, nhà cung cấp hậu cần sẽ trở thành một nhân tố làm giảm thiểu rủi ro nhờ thay mặt công ty liên tục theo dõi bao quát các vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng.  6. Hãy mô hình hóa và tối ưu hóa số hàng lưu kho trên mỗi phân đoạn của chuỗi cung ứng, vì các bộ phận cung ứng không phải hoàn toàn “bình đẳng” với nhau. Việc mô hình hóa khả năng bị chậm trễ cung ứng sẽ giúp công ty điều chỉnh số lưu kho an toàn tốt hơn. Một sản phẩm điển hình (với thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới vào khoảng một tuần và khả năng thay đổi thời điểm giao hàng khoảng một ngày) sẽ đòi hỏi phải dự trữ trong kho thêm 15%, nếu độ biến thiên cung ứng tăng thêm một ngày và thêm 175% nếu độ biến thiên tăng thêm một tuần.  Sự hợp nhất chuỗi cung ứng  7. Bạn nên tăng cường tiêu chuẩn hóa bộ phận cấu thành sản phẩm. Khả năng pha trộn và ráp nối các “mảnh ghép” từ các nhà cung ứng và nhà máy khác nhau đã và đang cho phép các nhà sản xuất lớn như Dell, IBM và Herman Miller tăng độ linh hoạt cho chuỗi cung ứng của họ. Việc đơn giản hóa sản phẩm sẽ rút ngắn thời gian sản xuất trong điều kiện ổn định và giúp tăng tốc độ phản ứng khi công ty phải đối mặt với các cuộc khủng hoảng về lượng cung.  8. Hãy tạo ra một hệ thống quản lý dữ liệu sản phẩm tập trung. Nếu nhà cung ứng là người duy nhất biết được các chi tiết kỹ thuật thực sự của sản phẩm hoặc các bộ phận cấu thành, thì việc chuyển sản phẩm cho một công ty khác chế tạo trong trường hợp khẩn cấp sẽ mất rất nhiều thời gian, thậm chí là không thể được. Các dữ liệu sản phẩm tập trung và có thể tham khảo ngay lập tức sẽ giúp giảm nguy cơ gãy chuỗi. Trên thực tế, việc này có nghĩa là xây dựng một cơ sở dữ liệu về sản phẩm và các thiết kế cấu thành sao cho các nhà cung ứng thay thế có thể nhanh chóng tiếp cận. Những công ty chỉ cung cấp một bộ phận cấu thành chính trong nhiều năm và không có thói quen kiểm soát các chi tiết bản vẽ hay thiết kế nên lưu ý điều này.  9. Hãy làm tăng tính minh bạch trong chuỗi cung ứng kéo dài. Khi hàng lưu kho có thể được theo dõi từ vị trí đặt hàng tới một trung tâm phân phối, hay từ khách hàng, thì nó có thể trở thành kho an toàn của công ty. Việc biết rõ vị trí của các bán thành phẩm và thành phẩm khi chúng xuất phát từ những nguồn ở xa chắc chắn không phải việc dễ dàng, nhưng một phần mềm quản lý thương mại có thể giúp theo dõi “dòng chảy” hàng hóa trên toàn cầu và chuyển hướng phân phối hàng khi cần thiết.  10. Chú ý giám sát một số dấu hiệu cụ thể cảnh báo sự rắc rối. Giờ đây, nếu chỉ theo dõi các mức độ dịch vụ, khoảng thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành quá trình sản xuất, số lưu kho và các chi phí hậu cần thì vẫn chưa đủ. Việc theo dõi một số chỉ số rủi ro trong chuỗi cung ứng, chẳng hạn như tốc độ tàu trung bình, các tuần có đơn đặt hàng chưa thực hiện, độ biến thiên của việc giao bán thành phẩm và các biến động của tỷ giá hối đoái… có thể cho bạn những cảnh báo quan trọng khi sắp có rắc rối và có thể gây gián đoạn chuỗi cung ứng.  Thay đổi quan điểm  Bằng cách sử dụng đồng thời một cách khéo léo những gợi ý trên đây, các nhà quản lý có thể tìm thấy những cải thiện thực sự trong hoạt động của chuỗi cung ứng ở công ty mình. Tất nhiên, cần phải có sự thay đổi trong nếp nghĩ và hành vi của các tổ chức, mà những nghiên cứu về rủi ro của họ từ trước đến nay chỉ tập trung vào việc phân tích chi phí. Để cải tiến phương trình về rủi ro/lợi nhuận, thì quyết định phân đoạn phải được thay thế bằng sự phối hợp giữa các bộ phận. Những người tham gia quyết định có thể là các chuyên gia thuộc lĩnh vực tiếp thị, bán hàng, tìm nguồn, sản xuất, tài chính và quản lý rủi ro. Trên hết, việc tạo ra quan hệ gắn bó thực sự giữa các bộ phận đòi hỏi phải có sự tham gia của giám đốc điều hành. Xu hướng tiến tới việc giao hàng vừa-đúng-lúc, kết hợp với các khuyến mãi hấp dẫn để tiếp cận các nguồn cung ứng tốt nhất khiến cho chuỗi cung ứng nào cũng chứa đầy rủi ro. Thương mại ít cạnh tranh giờ đây chỉ là mơ ước hão huyền.  (Dịch từ The Supply Chain Strategy) Để giúp quý công ty đưa ra chiến lược, xác định chiến thuật, hạn chế rủi ro công ty CP Phần mềm quản lý  Hiện Đại đã đưa ra giải pháp phần mềm quản lý kho và chuỗi cung ứng tiên tiến nhất giúp doanh nghiệp quản lý lượng cầu, quản lý cung ứng, củng cố hậu cầu, nguyên vật liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra tạo điều kiện cho các nhà quản lý chứng tỏ khả năng vượt trội của mình bằng cách xác định, tiên lượng và chuẩn bị cho các khả năng rủi ro dễ xảy ra của chuỗi cung ứng. Thử thách của chuỗi cung ứng toàn cầu: chi phí, lợi nhuận và cá nhân hóa 07/11/2014 - 09:38 AM Thử thách của chuỗi cung ứng toàn cầu: chi phí, lợi nhuận và cá nhân hóa Khi công ty nghiên cứu thị trường PWC đưa ra nghiên cứu về cung ứng toàn cầu năm 2013, mối quan tâm từ hơn 500 giám đốc điều hành được khảo sát đều như dự đoán của họ: lợi nhuận, quản lý chi phí và sự hài lòng của khách hàng. Mối quan tâm thứ tư lại cho thấy sự thay đổi trong tình hình chuỗi cung ứng toàn cầu hiện nay. Tính linh hoạt là nhân tố mà PWC đang lo lắng. Lý do của sự thay đổi đó bắt nguồn từ tầm nhìn của các công ty và sử dụng chuỗi cung ứng của họ để cạnh tranh và giành thị phần. Những công ty toàn cầu đang quản lý nhiều chuỗi cung ứng một lúc, và họ đang trông chờ vào các hoạt động này không những cung cấp hàng hoá đúng thời gian mà con phải thích ứng và đáp ứng với kì vọng của khách hàng cũng như nhà cung cấp về giá cả. Để đạt được điều đó, nhà điều hành chuỗi cung ứng cần khả năng cá nhân hoá dịch vụ của họ cho nhiều loại khách hàng khác nhau. Trong số những thách thức chuỗi cung ứng ngày nay phải đối mặt, có rất nhiều liên kết dẫn trực tiếp đến vấn đề lưu hành tiền tệ. Biến động thị trường, co thắt kinh tế và chu kỳ phục hồi kém ảnh hưởng đến cách các công ty quản lý phân phối, sản xuất, báo giá và phân loại nguồn nguyên liệu. Bước thị trường mới sẽ dễ gặp phải vấn đề về thuế, báo giá và nội địa hóa phức tạp. Với quá nhiều chức năng quan trọng cần được giải quyết, các doanh nghiệp cần phải tối ưu hóa chuỗi cung ứng chỉ đơn giản để duy trì sức cạnh tranh của họ. Toàn cầu hoá và viễn cảnh thay đổi chuỗi cung ứng Không may, nhiều nhà doanh nghiệp hiện nay vẫn đang cố gắng sử dụng những phương pháp và công nghệ lỗi thời để vận hành chuỗi cung ứng toàn cầu. Các hệ thống hiện tại hầu như không thể đáp ứng được những nhu cầu hiện đại được đề ra. Lấy ví dụ, nếu một công ty muốn tái định tuyến một lô hàng trong nước; nếu họ không có tầm nhìn đủ rộng để đánh giá vấn đề đúng đắn thì có thể một quyết định đơn giản (ví dụ như đưa lô hàng ấy sang một bến cảng khác) có thể gây ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống cung ứng, khiến doanh nghiệp tốn nhiều chi phí hơn và giảm tính hiệu quả của công việc. Bộ phận chuyển vận của công ty cần phải có khả năng tính toán nhanh chóng các chi phí dịch vụ và đảm bảo độ chính xác cho từng quyết định. (Vietnam Logistics Review) Khả năng giám sát đặc biệt trở nên quan trọng hơn trong khoảng thời gian khi hầu hết các sản phẩm trở nên phổ biến. Đã qua đi rồi thời điểm để chiến lược về giá cả, mẫu mã và thương hiệu  nhằm cạnh tranh với các đối thủ. Ngày nay, điểm tạo nên sự khác biệt giữa các dòng sản phẩm trong thị trường thế giới là sự sáng tạo đổi mới trong sản phẩm; điều này đòi hỏi nhiều thứ hơn trong khâu cung ứng. Khi giá cả thị trường tăng cao khiến lợi tức thu được giảm, các doanh nghiệp phải thiết kế lại các dòng sản phẩm, nâng cấp chuỗi cung ứng, chất lượng dịch vụ, cải tiến giá trị sản phẩm để làm hài lòng khách hàng, thay vì khi trước họ đã có thể đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra. Dần dần, các trưởng nhóm chuyển vận vừa phải chịu trách nhiệm vận chuyển các dòng sản phẩm mới, đồng thời hỗ trợ phát triển sản xuất và vận chuyển những đơn đặt hàng mới. Với việc tối ưu hoá chuỗi cung ứng toàn cầu, một doanh nghiệp có thể giải quyết được nhiều vấn đề, theo PWC cho biết. Một hệ thống như vậy sẽ mang lại: Giảm được chi phí: Các công ty có thể dễ dàng truy cập vào hệ thống thông tin liên quan đến những nhà cung cấp của họ, như vậy các công ty sẽ dễ dàng đưa ra những quyết định thu mua. Những nhà cung cấp sản phẩm trực tuyến cũng như hệ thống cộng đồng mua bán trên mạg cũng là một trong những cách tiếp cận thị trường hiệu quả, nhằm giảm chi phí tìm đối tác cung cấp và chi phí mua bán. Gia tăng tính cụ thể. Một nhà doanh nghiệp quốc tế luôn cần một điểm cung cấp thông tin cụ thể về các nhà cung cấp của họ cũng như thông tin về cộng đồng người tiêu dùng. Với một cá nhìn chung trên tầm vóc quốc tế, những thông tin rõ ràng về nhà cung cấp sẽ giúp cho những người điều hành chuỗi cung ứng quốc tế có thể xác định được các nhà cung cấp đáng tin cậy ở bất cứ nơi nào trên toàn thế giới. Giảm rủi ro. Tối ưu hoá chuỗi cung ứng giúp các công ty có thể đánh giá được chất lượng của nhà cung cấp một cách nhanh chóng, nhằm đáp ứng được vấn đề tài chính, pháp luật, vấn đề an toàn, chất lượng và quy định môi trường cùng những vấn đề khác. Những quy định trên có thể sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào từng tiêu chuẩn của khu vực cũng như người tiêu dùng. Và vì thế để quản lý được rủi ro, các công ty cần phải linh hoạt hơn tuỳ từng trường hợp. Hỗ trợ những dòng sản phẩm kế thừa: Vận hành chuỗi cung ứng quốc tế hiện nay đòi hỏi các công ty cần có đối tác quảng cáo cũng như những nhà cung cấp uy tín để có thể hỗ trợ những sản phẩm hiện tại đồng thời nhanh chóng thích ứng với những dịch vụ mới. Đội ngũ hỗ trợ cần phải nắm rõ vấn đề thuế, hoá đơn và những vấn đề quan trọng khác. Quan trọng hơn là nó cần phải nắm rõ nhiều mô hình doanh nghiệp khác nhau để có thể đưa công ty tiếp cận thị trường quốc tế. Giải quyết những thách thức trong chuỗi cung ứng toàn cầu Khi các công ty tìm cách phát triển và mở rộng hoạt động tại những thị trường tiềm năng mới, họ có thể gặp phải khó khăn về khả năng đáp ứng từ chuỗi cung ứng của họ trước sự cạnh tranh toàn cầu. Nhiều công ty sẽ phải nhận ra rằng để hỗ trợ một số mục tiêu kinh doanh hiện tại và tương lai, họ sẽ phải xem xét lại quy trình quản lý của họ để linh hoạt hơn trong hoạt động thực tiễn Quản lý tồn kho chuỗi cung ứng: 14 căn bệnh và phương thuốc chữa trị - phần 1 Thảo luận trong 'Tin tức' bắt đầu bởi Duy Hoang, 24 Tháng mười hai 2014. Top of Form Offline Duy HoangSupporterStaff Member Bạn đã từng phải đối mặt với tình trạng tồn kho cao ngất, hay bạn đang đau đầu vì không biết phải phân bổ tồn kho thế nào? Bạn dự định mở thêm mạng lưới phân phối, phát triển nhóm sản phẩm mới?  Bạn có hiểu rõ nhà cung cấp hay đối tác phân phối của bạn quản lý tồn kho thế nào không? Nếu chưa từng quan tâm đến điều đó, thì có lẽ chuỗi cung ứng của bạn đang có vấn đề. Có một thực tế là dường như chúng ta quan tâm quá nhiều đến nguyên vật liệu, đến sản xuất, đến phân phối nhưng lại dành quá ít sự quan tâm đến vận tải và tồn kho. Có chuyên gia cho rằng “Ở Việt Nam, vận tải và kho bãi vẫn luôn là sân sau của nhiều cá nhân lợi ích”. Bài viết dưới đây tổng hợp 14 căn bệnh chính trong quản lý tồn kho được tác giả Hau Lee và Corey Billington nêu ra trong nghiên cứu của mình năm 1992. Tuy đã khá lâu nhưng dường như những phát hiện nghiên cứu ấy vẫn luôn đúng ở Việt Nam, đó là cơ sở để chúng tôi viết bài tổng hợp này. Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tổ chức theo mô hình mạng lưới các hoạt động sản xuất và phân phối, từ việc mua nguyên vật liệu thô, đến sản xuất và chế biến chúng thành thành phẩm rồi phân phối đến tay khách hàng. Mạng lưới đơn giản nhất chỉ có một nhà máy và kiêm luôn chức năng phân phối như nhà máy đóng chai nước ngọt hoặc nước tinh khiết. Những mạng lưới phức tạp hơn như sản xuất điện thoại di động, máy tính có thể liên quan đến nhiều nhà máy được phân bố tại nhiều nơi trên thế giới. Chúng ta vẫn thường gọi những mạng lưới ấy là chuỗi cung ứng, hay chuỗi giá trị gia tăng. Thông thường thì sẽ có nhiều nhà quản lý chịu trách nhiệm cho từng phần của chuỗi như mua hàng, sản xuất, logistics, hay phân phối. Ở mỗi công đoạn, tồn kho đều xuất hiện với quy mô và cường độ khác nhau tùy theo đánh giá, phán đoán của từng nhà quản lý. Ngoài ra, tồn kho ở mỗi công đoạn luôn có mối quan hệ chặt chẽ với những công đoạn còn lại. Việc quản lý một cách hiệu quả và hiệu năng toàn bộ tồn kho chuỗi cung ứng sẽ trở thành một sứ mạng quan trọng, bởi nó đem lại những hiệu quả to lớn cho doanh nghiệp cũng như chất lượng dịch vụ cho khách hàng cuối cùng. Nói thì dễ, thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng ý thức được điều ấy. Có lẽ một phần vì quy mô hoạt động đơn giản, nhưng phần lớn lý do vẫn thuộc về tư duy của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Dưới đây chúng tôi sẽ liệt kê 14 căn bệnh liên quan đến quản lý tồn kho mà nếu các doanh nghiệp ý thức và phòng ngừa tốt sẽ đem lại hiệu quả to lớn trong quản lý tồn kho của mình. “Bạn càng phát triển, mạng lưới sản xuất và phân phối càng mở rộng, thì bạn sẽ ngày càng hoạt động hiệu quả hơn nếu quan tâm đến tồn kho” - Hau Lee Những căn bệnh chính.. Căn bệnh 1: Không đo lường hiệu quả quản lý tồn kho chuỗi cung ứng Tồn kho chuỗi cung ứng trên tổng thể không thể chỉ là tồn kho tối thiểu tại mỗi công đoạn, mà là mức độ phối hợp tồn kho của toàn bộ chuỗi cung ứng. Mặc dù hiệu quả chuỗi cung ứng được đánh giá trên hiệu quả tổng thể của các bộ phận, nhưng thông thường mỗi bộ phận lại tự quản lý riêng các mục tiêu và kế hoạch của mình. Cho dù một số mục tiêu có vẻ liên quan đến hiệu quả tổng thể của chuỗi cung ứng, nhưng trên thực tế thì chúng thường mẫu thuẫn với nhau. Điều ấy dẫn đến việc kém hiệu năng trên toàn bộ chuỗi cung ứng. Lấy ví dụ, trường hợp một doanh nghiệp sản xuất bo mạch. Doanh nghiệp này coi chi phí trên mỗi sản phẩm sản xuất là tiêu chí đo lường quan trọng nhất hiệu quả hoạt động. Điều này hiển nhiên chẳng có gì là sai cả. Nhưng nó lại không tính đến việc đo lường như thế sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi cung ứng bao gồm không chỉ có sản xuất mà còn phân phối nữa. Hậu quả là doanh nghiệp này đã trữ một lượng tồn kho nguyên vật liệu lớn để đáp ứng nhu cầu sản xuất theo những mẻ sản xuất lớn. Một trường hợp khác, một nhà máy sản xuất linh kiện phụ tùng ô tô đang nỗ lực cắt giảm mức tồn kho dư thừa bởi chi phí tồn kho đang là gánh nặng lên hiệu quả hoạt động. Song kết quả lại dẫn đến việc thời gian đáp ứng đơn hàng lắp ráp ô tô kéo dài ra và rất thất thường. Vậy là họ phải quay lại với phương án cũ: duy trì tồn kho cao để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Trên đây chỉ là một trong nhiều ví dụ điển hình mà chúng tôi quan sát thấy từ việc doanh nghiệp không xây dựng một hệ thống đo lường tổng thể hiệu quả chuỗi cung ứng. Một số tuy đã xây dựng thì lại không giám sát nó một cách chặt chẽ. Hoặc bộ đo lường ấy chẳng dính dáng gì đến khách hàng - “những ông chủ thực sự” của công ty. Ví dụ khác, một số công ty dùng tiêu chí vòng quay tồn kho để đo lường hiệu quả. Nhưng họ lại không đo lường thời gian đáp ứng một đơn hàng của khách hàng như thế nào. Rõ ràng hướng đến khách hàng là tiêu chí quan trọng trong đo lường chuỗi cung ứng. Thế vẫn chưa đủ, vì nhiều doanh nghiệp lại tiếp tục rơi vào căn bệnh thứ hai mà chúng tôi sẽ trình bày ở dưới đây. Căn bệnh 2: Hiểu không đúng về dịch vụ khách hàng Một chuỗi cung ứng, suy cho cùng, phải được đánh giá bằng chính khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nếu bạn không hoàn thành được sứ mệnh cốt yếu này thì mọi sứ mệnh khác cũng trở lên vô nghĩa, dù bạn có giảm bao nhiêu chi phí chuỗi cung ứng đi chăng nữa. Đã qua rồi cái thời mà khách hàng xô nhau giành mua sản phẩm, giờ đây các công ty phải giẫm đạp lên nhau để bán sản phẩm cho khách hàng của mình. Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Phần lớn các công ty chọn bộ đo lường tỷ lệ hoàn thành đơn hàng (phần trăm đơn hàng đáp ứng theo yêu cầu đúng hạn của khách hàng). Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề phải lưu tâm. Thông thường một đơn hàng của khách hàng có nhiều hạng mục khác nhau (line items). Ví dụ, một nhà phân phối máy tính có thể đặt hàng máy in, máy tính, phụ kiện và phần mềm trong cùng một đơn hàng. Theo đó, nhà cung cấp có thể chuyển hàng theo từng loại, tùy mức sẵn có của sản phẩm, miễn sao vẫn đáp ứng yêu cầu của nhà phân phối kia. Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng theo từng hạng mục lúc này có thể là một chỉ số đo lường tốt. Ở trường hợp khác, nhà phân phối có thể yêu cầu vận chuyển đồng thời cùng lúc tất cả các hạng mục trong một chuyến hàng. Lúc đấy việc đo lường sẽ là chỉ số hoàn thành trên tổng thể đơn hàng chứ không còn theo từng hạng mục. Tuy nhiên, đo lường chỉ số hoàn thành đơn hàng lại làm chúng ta sao nhãng việc đo lường độ trễ của đơn hàng. Do đó, hai chuỗi cung ứng cùng có tỷ lệ hoàn thành đơn hàng là 90% có thể khác biệt rất rõ rệt ở 10% còn lại. Chuỗi cung ứng nào có mức độ trễ ít nhất sẽ đạt hiệu quả hoạt động tổng thể của chuỗi cung ứng cao hơn. Ngoài ra, có những chỉ số đo lường quan trọng không kém khác mà doanh nghiệp không thể bỏ qua khi đo lường dịch vụ, đó là tổng thời gian hoàn thành đơn hàng, bình quân thời gian trễ hoặc sớm so với thỏa thuận khách hàng, tỷ lệ đơn hàng trễ hạn… Căn bệnh 3: Dữ liệu giao hàng không chính xác Doanh nghiệp cần lưu tâm hai vấn đề: khách hàng đặt hàng xong thì khi nào đơn hàng sẽ đến, và khi nhận hàng, liệu họ có phàn nàn gì về tình trạng giao hàng. Phần lớn các doanh nghiệp đều bỏ qua công đoạn này. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam thì điều ấy còn rõ ràng hơn. Một phần bởi yêu cầu lỏng lẻo của chính khách hàng, một phần vì năng lực quản lý của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Nhiều doanh nghiệp phó mặc công đoạn giao hàng cho nhà vận chuyển, và vô hình chung làm đứt cầu nối quan trọng giữa khách hàng và doanh nghiệp. Chúng ta coi trọng việc giao hàng đúng hạn, nhưng chúng ta cần thừa nhận rằng đã không đầu tư tương xứng vào việc cung cấp thông tin chính xác, đúng lúc, nhất là với những đơn hàng trễ. Hậu quả là khách hàng sẽ không hài lòng, mất niềm tin vào chất lượng dịch vụ. Vậy đâu là nguyên nhân sâu xa. Ngoài nguyên nhân về mặt quan điểm quản lý, thì có một nguyên nhân quan trọng khác chính là việc thiếu hệ thống CNTT đủ tốt để quản lý dòng chảy thông tin hàng hóa. Căn bệnh 4: Thiếu hệ thống CNTT hiệu quả Hệ thống cơ sở dữ liệu chồng chéo, không có khả năng trao đổi và kết nối. Đó là căn bệnh chung của nhiều doanh nghiệp. Ở Việt Nam, các doanh nghiệp vẫn chưa đầu tư tương xứng về CNTT, thay vào đó chỉ là những cơ sở dữ liệu trên nền MS Excel, công cụ chỉ phục vụ cho việc tính toán hơn là quản lý dòng chảy thông tin. Thậm chí ngay cả những doanh nghiệp có đầu tư CNTT đi chăng nữa thì việc truy xuất dữ liệu, đồng bộ dữ liệu cũng là cả một thách thức không nhỏ. Ví dụ, một doanh nghiệp máy tính, khi xây dựng kế hoạch sản xuất, thì họ thường truy xuất dữ liệu về dự báo đơn hàng, tình trạng thiếu hụt hiện tại, tình trạng tồn kho, hồ sơ xuất hàng và năng lực sản xuất. Tuy nhiên phần lớn các dữ liệu này lại được làm thủ công trên bảng tính Excel dẫn tới không đồng bộ về dữ liệu, chậm trễ trong việc đưa ra kế hoạch sản xuất và yêu cầu nguyên vật liệu. Điều này dẫn tới việc sản xuất sai mặt hàng cần thiết, và tình trạng đơn hàng trễ hạn gia tăng. Căn bệnh 5: Phớt lờ tác động của các yếu tố bất ổn Có rất nhiều nguồn gây ra sự bất ổn của chuỗi cung ứng: quá trình giao hàng và hiệu quả giao hàng, chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, thời gian sản xuất, thời gian vận chuyển, và nhu cầu. Để giảm tác động của các yếu tố bất ổn này, nhà quản trị chuỗi cung ứng phải hiểu được nguyên nhân sâu xa và tác động của từng yếu tố. Thế nhưng, điều ngạc nhiên là có rất ít nhà quản trị chuỗi cung ứng lưu tâm theo dõi những yếu tố biến động. Hậu quả là có mặt hàng thì thừa, trong khi những mặt hàng khác lại thiếu, tính toán sai thời gian di chuyển nguyên liệu và sản phẩm trong chuỗi cung ứng, từ đó đầu tư sai vào các nguồn quan trọng làm nên hiệu quả chuỗi cung ứng. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp sản xuất quan tâm đến kiểm soát chất lượng và lỗi trong quá trình sản xuất. Việc chú trọng và ứng dụng mô hình đúng-thời-hạn (JIT) trong sản xuất đã buộc doanh nghiệp phải quản lý nhà cung cấp chặt chẽ hơn. Song nhiều công ty lại ít quan tâm đến hàng hóa nguyên vật liệu trong quá trình vận chuyển mà chỉ chú trọng đến thời gian vận chuyển dự kiến. Một số công ty khác đối phó tốt với những biến động nhưng họ lại thiếu những giải pháp để loại trừ chúng. Một ví dụ kinh điển là giám đốc mua hàng thường xuyên điều chỉnh chính sách tồn kho nguyên vật liệu để tránh tình trạng thiếu hàng sản xuất, nhưng họ lại chẳng làm gì để cải thiện hiệu quả giao hàng của nhà cung cấp, một trong những nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Căn bệnh 6: Chính sách dự trữ tồn kho đơn giản thái quá Hiểu và theo dõi những biến động là bước đầu tiên. Tiếp theo là sử dụng các thông tin ấy để xây dựng chính sách tồn kho. Đây là quá trình động, bởi lẽ những biến động liên tục xảy ra. Một số nhà cung cấp ngày càng đáng tin hơn trong việc giao hàng và chất lượng, nhưng số khác thì ngược lại. Cũng tương tự, nhu cầu một số sản phẩm ngày càng ổn định và dễ dự báo hơn; trong khi một số sản phẩm khác lại ngày càng khó dự báo và biến động mạnh hơn. Do đó, chính sách về tồn kho phải luôn được điều chỉnh phù hợp với các biến động. Thông thường, các công ty chỉ áp dụng chính sách tồn kho chung chung. Ví dụ, nhóm mặt hàng A có ba tuần tồn kho an toàn, nhóm B có bốn tuần, v.v... Việc phân loại tồn kho theo sản lượng giao dịch này chưa hẳn đã phản ánh mức độ ảnh hưởng các yếu tố biến động về cung và cầu. Ví dụ, một kho hàng linh kiện ô tô phân loại sản phẩm dựa trên khối lượng giao dịch giữa kho và nhà cung cấp. Từ đó dẫn tới việc những mặt hàng thuộc nhóm A lại có nhu cầu chỉ bằng 1/10 nhóm hàng thuộc nhóm C. Một phân tích đơn giản cũng đủ thấy rằng có thể giảm tới 40% chi phí tồn kho trong khi vẫn đảm bảo được chất lượng dịch vụ bằng việc xây dựng chính sách tồn kho xuất phát từ chính những yếu tố biến động buộc tồn kho phải được ưu tiên lên hàng đầu. Căn bệnh 7: Phân biệt đối xử với khách hàng nội bộ Đối với một doanh nghiệp sản xuất hoàn chỉnh thì đầu ra của bộ phận này là đầu vào của bộ phận kia, và cuối cùng là sản phẩm đối với khách hàng bên ngoài. Tuy nhiên, dường như đối với mỗi bộ phận thì khách hàng bên ngoài mới đem lại doanh thu và có giá trị hơn cả. Điều này dẫn đến tình trạng coi khách hàng nội bộ chỉ là thứ yếu. Một trung tâm phân phối hàng điện tử xây dựng hẳn hệ thống đo lường dịch vụ đối với khách hàng bên ngoài nhưng lại quên mất khách hàng nội bộ. Hậu quả là chất lượng dịch vụ nội bộ tệ hơn, đồng nghĩa với tồn kho cao hơn và gây ra tình trạng đơn hàng bị trễ. Phân biệt đối xử với khách hàng nội bộ là một trong những nguyên nhân gây ra tình trạng kém hiệu quả của chuỗi cung ứng. Căn bệnh 8: Phối hợp kém Chuỗi cung ứng ngày càng mở rộng và phức tạp hơn, điều ấy đồng nghĩa bạn phải đối mặt với hàng loạt vấn đề liên quan đến phối hợp giữa các bộ phận, khu vực để vận hành nó một cách hiệu quả. Thế nhưng cho đến nay, không chỉ các công ty Việt Nam mà những công ty đa quốc gia cũng đang gặp phải khó khăn trong việc phối hợp một cách nhịp nhàng và hài hòa giữa các bên. Chúng ta đã phát triển hàng tá những công cụ và phần mềm nhằm mục đích phối hợp giữa các bộ phận một cách tốt nhất, chẳng hạn giữa sản xuất với bán hàng theo quy trình chung S&OP (hoạch định chung sản xuất và bán hàng), hay sáng kiến chia sẻ thông tin POS (điểm bán hàng) giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp, và vô số các công cụ và phần mềm khác. Tuy nhiên, theo một chuyên gia giàu kinh nghiệm thì câu chuyên phối hợp vẫn nằm ở mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân (người với người). Do đó, nền tảng của việc phối hợp vẫn nằm ở một văn hóa mở và cộng tác. Căn bệnh 9: Thiếu phương pháp phân tích phương thức vận chuyển Thay đổi phương thức vận chuyển cũng sẽ tác động rất mạnh đến tồn kho và chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, các quyết định về vận tải phần lớn chỉ dựa trên quan điểm về mặt tài chính mà thiếu hẳn việc đánh giá các tác động khác lên chuỗi cung ứng. Một nhà sản xuất máy tính đã vô cùng ngạc nhiên khi phát hiện ra rằng nếu vận chuyển bằng đường hàng không sẽ giúp giảm hàng triệu đô la tiền chi phí tồn kho. Khoản tiết kiệm này xuất phát từ việc giảm tồn kho trong quá trình vận chuyển (in-transit inventory) và đồng thời rút ngắn thời gian chuyển hàng đến trung tâm phân phối. Điều ấy cũng dẫn tới việc trung tâm phân phối sẽ cần mức tồn kho an toàn thấp hơn trong khi vẫn duy trì được chất lượng dịch vụ như cũ. Rõ ràng lợi ích sẽ lớn hơn hẳn về mặt chi phí, cho dù chi phí vận tải đường hàng không đắt gấp ba lần vận tải đường biển. Căn bệnh 10: Đánh giá không chính xác về chi phí tồn kho Ở căn bệnh 9, chúng ta đã phân tích mối quan hệ chi phí và lợi ích của việc đầu tư vào tồn kho quan trọng như thế nào trong phân tích chuỗi cung ứng. Vậy thì chi phí cơ hội của tồn kho được đánh giá thế nào? Chủ đề này đã được thảo luận trong rất nhiều nghiên cứu nhưng vẫn chưa đi đến một quan điểm thống nhất. Thậm chí sự khác biệt ấy còn xảy ra trong nội bộ của từng doanh nghiệp. Phần lớn chúng ta đều biết rằng chi phí tồn kho bao gồm chi phí vồn, chi phí quản lý kho và lưu trữ hàng. Nhưng thông thường chúng ta thường bỏ qua những yếu tố khác không kém phần quan trọng bao gồm (1) lỗi thời do vòng đời sản phẩm ngắn hoặc do hết hạn sử dụng, và (2) chi phí tái chỉnh sửa hàng tồn kho để đáp ứng yêu cầu thay đổi. Một nhà sản xuất máy in phát hiện ra rằng hai yếu tố trên đã làm tăng chi phí tồn kho từ 24 đến 40 phần trăm mỗi năm. Căn bệnh 11: Rào cản tổ chức Đôi khi một thành phần trong chuỗi cung ứng lại thuộc về những bộ phận khác nhau trong công ty, mà mỗi bộ phận lại có những mục tiêu và hệ thống đo lường khác nhau. Thế là dẫn tới tình trạng khó có thể kiểm soát tồn kho một cách hệ thống, bởi lẽ sẽ không ai chịu trách nhiệm cuối cùng về tồn kho của toàn bộ chuỗi cung ứng. Hơn nữa, chia sẻ quản lý tồn kho là một thách thức trong doanh nghiệp. Căn bệnh 4 và 8 ở trên là những phản ánh của rào cản mà chúng tôi đề cập ở đây. Tổ chức càng lớn thì rào cản càng nhiều. Đặc biệt là với những doanh nghiệp có mức độ phân quyền cao, ở đó mỗi bộ phận là một tháp ngà với những đế chế riêng biệt và họ “chơi trò chính trị” với nhau hơn là cùng hướng về một mục tiêu chung. Căn bệnh 12: Quy trình tung sản phẩm không tính đến các yếu tố chuỗi cung ứng Thiết kế sản phẩm ngày càng trở nên quan trọng và được đầu tư đúng mức. Nhiều sản phẩm tại Việt Nam đã được thiết kế theo hướng hiệu quả về mặt chi phí và nâng cao chất lượng, thẩm mỹ. Tuy nhiên một yếu tố không được tính đến là tồn kho lại rất phổ biến. Hậu quả là những mức tiết kiệm có thể đạt được lại “trôi sông trôi biển” hết chỉ bởi vì chi phí phân phối và tồn kho tăng cao. Hơn nữa, quá trình tung sản phẩm không được tính toán và hoạch định tốt cũng gây ra các vấn đề nghiêm trọng như thiếu hụt sản phẩm, thời gian phân phối dài, và các chi phí phát sinh từ việc phải áp dụng phương thức vận chuyển tốn kém. Một nhà sản xuất máy in có mạng lưới phân phối khắp toàn cầu. Ở mỗi quốc gia sẽ có những yêu cầu đặc thù về bộ nguồn và hướng dẫn sử dụng. Nhà máy của công ty này đặt tập trung tại Mỹ. Nhà máy sản xuất theo nhu cầu được dự báo, nhưng đến khi sản phẩm được phân phối đến các quốc gia thì nhu cầu đã thay đổi. Bởi vì máy in được thiết kế theo đặc thù của mỗi quốc gia, thế nên khi hàng đã chuyển đến trung tâm phân phối của từng nước thì sẽ không thể thay đổi được nữa. Kết quả là công ty phải đối mặt với tình trạng tồn kho dồn ứ ở nước này nhưng lại thiếu hụt ở nước khác. Để giải quyết bài toán ấy, công ty đã quyết định chuyển giao việc lắp ráp những yếu tố đặc thù cho những trung tâm phân phối tại từng quốc gia. Kết quả là công ty đã đạt được những thành quả rất to lớn, bao gồm tiết kiệm chi phí và tăng mức độ linh hoạt đáp ứng nhu cầu. Thiết kế cho chuỗi cung ứng ngày nay đã trở thành một công cụ quan trọng trong quá trình tung ra sản phẩm mới. Ở đó tính linh hoạt là yếu tố quan trọng nhất mà các nhà quản trị chuỗi cung ứng cần chú ý đến khi thiết kế chuỗi cung ứng cho sản phẩm mới, bởi lẽ nhu cầu ở giai đoạn tung sản phẩm là vô cùng biến động và bất ổn. Căn bệnh 13: Tách biệt quá trình thiết kế chuỗi cung ứng với các quyết định liên quan đến tồn kho Thông thường khi đưa ra các điều chỉnh chuỗi cung ứng (xây dựng hay loại bớt trung tâm phân phối, nhà máy,,..), các doanh nghiệp chủ yếu chú trọng đến chi phí cố định và chi phí logistics liên quan đến các quyết định ấy. Như vậy vẫn chưa đủ. Vì mỗi điều chỉnh chuỗi cung ứng còn tác động đến tồn kho và chất lượng dịch vụ khách hàng (thời gian đáp ứng đơn hàng). Một nhà sản xuất bo mạch tại Mỹ đã thiết kế chuỗi cung ứng của mình như sau: bo mạch bán dẫn sau khi sản xuất ở Mỹ sẽ được chuyển sang Singapore để kiểm nghiệm. Sau đó lại được chuyển ngược lại Mỹ để thử nghiệm lần cuối cùng, rồi đóng gói và vận chuyển đến khách hàng. Mô hình mạng lưới cung ứng ấy được thiết kế dựa trên các yếu tố công nghệ thử nghiệm, lực lượng lao động chất lượng, và các khoản tiết kiệm về chi phí. Tuy nhiên, hành động ấy lại dẫn đến chi phí tồn kho tăng cao và thời gian đáp ứng đơn hàng bị kéo dãn. Vận chuyển hàng đến và đi khỏi Singapore đã làm tốn thêm 2 tuần trong toàn bộ chu kỳ sản xuất. Điều này đã làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng dịch vụ khách hàng (quá trình đáp ứng đơn hàng bị kéo dãn và có nhiều biến ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng hơn do việc vận chuyển qua lại). Căn bệnh 14: Chuỗi cung ứng không toàn vẹn Vượt qua ngoài phạm vi của chuỗi cung ứng nội bộ bằng việc tính đến cả chuỗi cung ứng của nhà cung cấp và khách hàng sẽ là những cơ hội mới giúp chính doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động. Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất chỉ coi khách hàng trung gian (nhà bán lẻ, đại lý, hay nhà sản xuất) là khách hàng cuối cùng trong chuỗi cung ứng của mình. Vậy là chưa đủ. Vì những gì tốt cho khách hàng trung gian (nhà bán lẻ, phân phối, đại lý) chưa chắc đã tốt cho người tiêu dùng. Một ví dụ cho thấy rõ điều này: nhiều nhà sản xuất coi chỉ số hoàn thành đơn hàng là tiêu chí cơ bản đo lường chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên với con số 85% hoàn thành đơn hàng thì phần còn lại 15% chậm trễ đơn hàng và luôn biến động thậm chí còn tồi tệ cho các đại lý hơn là trễ hoàn toàn nhưng ổn định trong vòng 1 tuần giao hàng. Ở một phương diện khác, việc hợp tác với nhà bán lẻ, đại lý, nhà phân phối sẽ giúp nhà sản xuất nắm bắt kịp thời thông tin về tồn kho để từ đó đáp ứng kịp thời và hiệu quả. Và ngược lại nếu nhà bán lẻ, đại lý hiểu được chính sách tồn kho và tình hình tồn kho của doanh nghiệp, thì họ sẽ kịp thời điều chỉnh chính sách bán hàng của mình phù hợp hơn Bottom of Form