I/ GI I THI U CHUNG VỀ QU N TR CHU I CUNG L CH S NG PHÁT TRI N C A QU N TR CHU I CUNG NG Vào những năm đầu c a thế kỷ 20 thì việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc ch yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến l ợc giữa ng ng i mua và i bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe giai đoạn bấy gi . Các quy trình sản xuất đ ợc đệm b i tồn kho nhằm làm cho máy móc vận hành thông suốt và quy trì cân đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao. Cho đến thập niên 60 c a thế kỷ 20, các công ty lớn trên thế giới tích cực áp dụng công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, song họ lại ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất l ợng sản phẩm. Trong thập niên 70, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) đ ợc phát triển và tầm quan trọng c a quản trị hiệu quả vật liệu ngày càng đ ợc nhấn mạnh, các nhà sản xuất nhận th c tác động c a m c độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí l u giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển c a công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia tăng tính tinh vi c a các phần mềm kiểm soát tồn kho đã làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu c a các chi tiết cần mua cũng nh nguồn cung. Thập niên 1980 đ ợc xem nh là th i kỳ bản lề c a quản trị chuỗi cung ng. Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều t báo, tạp chí, cụ thể là vào năm 1982.1 Cạnh tranh trên thị tr ng toàn cầu ngày càng tr nên khốc liệt gây áp lực đến các nhà sản xuất, buộc họ phải cắt giảm chi phí, nâng cao chất l ợng sản phẩm, cùng với việc gia tăng m c độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng kỹ thuật sản xuất đúng th i hạn (JIT), quản trị chất l ợng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất l ợng, nâng cao hiệu quả sản xuất, rút ngắn th i gian giao hàng. Trong môi tr ng sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng c a mối quan hệ chiến l ợc và hợp tác c a nhà cung cấp- ng i mua- khách hàng. Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM. Từ thập niên 1990, cạnh tranh khốc liệt, cùng với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho, cũng nh khuynh h ớng toàn cầu hóa nền kinh tế tạo ra thách th c phải cải thiện chất l ợng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng, thiết kế và phát triển sản phẩm mới liên tục. Để giải quyết những thách th c này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất l ợng cao, có danh tiếng và đ ợc ch ng thực. Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng nh đóng góp ý kiến vào việc cải thiện dịch vụ, chất l ợng và giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh doanh c a mình thì đổi lại họ sẽ h ng lợi từ việc gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất l ợng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng nh cắt giảm chi phí nh vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện đ ợc sử dụng trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và ng i mua đã ch ng tỏ sự thành công c a mình. ĐỊNH NGHĨA CHU I CUNG NG Ngày nay, để cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi tr ng kinh doanh nào, các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào hoạt động c a riêng mình mà phải tham gia vào công việc kinh doanh c a nhà cung cấp cũng nh khách hàng c a nó. B i lẽ, khi doanh nghiệp muốn đáp ng sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng họ buộc phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu; cách th c thiết kế, đóng gói sản phẩm và dịch vụ c a nhà cung cấp; cách th c vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thành và những mong đợi thực sự c a ng i tiêu dung hoặc khách hàng cuối cùng vì thực tế là có nhiều doanh nghiệp có thể không biết sản phẩm c a họ đ ợc sử dụng nh thế nào trọng việc tạo ra sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Cạnh tranh có tính toàn cầu ngày càng khốc liệt, chu kỳ sống c a sản phẩm mới ngày càng ngắn hơn, m c độ kỳ vọng c a khách hàng ngày càng cao hơn đã thúc ép các doanh nghiệp phải đầu t và tập trung nhiều vào chuỗi cung ng c a nó. Thêm vào đó, những tiến bộ liên tục và đổi mới trong công nghệ truyền thông và vận tải (ví dụ, truyền thông di động, Internet và phân phối hàng qua đêm), đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng c a chuỗi cung ng và những kỹ thuật để quản lý nó. Trong một chuỗi cung ng điển hình, doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ một hoặc nhiều nhà cung cấp; các bộ phận, chi tiết hoặc thậm chí sản phẩm sau đó đ ợc sản xuất một hay một số nhà máy, và đ ợc vận chuyển đến nhà kho để l u trữ giai đoạn trung gian, cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải thiện m c phục vụ, các chiến l ợc chuỗi cung ng hiệu quả phải xem xét đến sự t ơng tác các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ng. Chuỗi cung ng, cũng đ ợc xem nh mạng l ới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng nh nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ s Chuỗi cung ng là gì? Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ng, nh ng chúng ta bắt đầu sự thảo luận với khái niệm Chuỗi cung ng bao gồm tất c các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ng nhu cầu khách hàng, thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng. Chuỗi cung ng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng c a nó. Ví dụ một chuỗi cung ng bắt đầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên liệu từ đất - chẳng hạn nh quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và l ơng thực – và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất vật liệu. Các doanh nghiệp này, đóng vai trò nh ng i đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện, họ sẽ tiếp tục chế biến vật liệu này thành các vật liệu thích hợp (nh tấm thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm tra). Đến l ợt mình, các nhà sản xuất linh kiện phải đáp ng đơn hàng và yêu cầu từ khách hàng c a họ - nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng. Đầu ra c a quá trình này là các linh kiện hay các chi tiết trung gian (nh dây điện, vải, mạch in, những chi tiết cần thiết...). Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (các công ty nh IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành, bán chúng cho ng i bán sỉ hoặc nhà phân phối, để rồi những thành viên này sẽ bán chúng lại cho nhà bán lẻ, những ng i thực hiện s mệnh đ a sản phẩm đến ng i tiêu dùng cuối cùng. Chúng ta mua sản phẩm trên cơ s giá, chất l ợng, tính sẵn sàng, sự bảo trì và danh tiếng với hy vọng rằng chúng thỏa mãn yêu cầu mà chúng ta mong đợi. Đôi khi vì những lý do nào đó chúng ta cần trả sản phẩm hoặc các chi tiết do không đáp ng yêu cầu hoặc đôi khi cần sửa chữa hoặc tái chế chúng, một qui trình ng ợc cũng rất cần thiết. Các hoạt động hậu cần ng ợc này cũng bao gồm trong chuỗi cung ng. Bên trong mỗi tổ ch c, chẳng h n nhà s n xuất, chuỗi cung ng bao gồm tất c các ch c năng liên quan đến việc nhận và đáp ng nhu cầu khách hàng. Những ch c năng này bao hàm và không bị h n chế trong việc phát triển s n phẩm mới, marketing, s n xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng. Chu i cung ng đi n hình Chuỗi cung ng điển hình nh trong hình 1-1, chúng ta có thể hình dung các doanh nghiệp nằm khu vực giữa nh doanh nghiệp trung tâm. Thực tế, doanh nghiệp trung tâm không chỉ là doanh nghiệp lắp ráp sản phẩm cuối cùng, nó cũng có thể là bất c doanh nghiệp nào tham gia trong chuỗi cung ng, tùy thuộc vào phạm vi tham chiếu và mục tiêu c a nhà quản trị khi xem xét mô hình. Các sản phẩm sẽ đến tay ng i tiêu dùng theo một số hình th c c a chuỗi cung ng. Chuỗi cung ng đơn giản sẽ chỉ có ít thực thể tham gia, trong khi với các chuỗi ph c tạp số các thực thể tham gia sẽ rất lớn. Nh thế, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng sẽ rất cao, m c phục vụ c a chuỗi cung ng thấp và nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng có thể sẽ giảm xuống. Cùng với các thực thể chính, có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián tiếp đến hầu hết các chuỗi cung ng, và họ đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Đó là các nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn nh các công ty vận tải đ ng không và đ ng bộ, các nhà cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các đại lý và các nhà t vấn. Trong đa số chuỗi cung ng, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp trung tâm, vì nh thế họ có thể mua sản phẩm cho phép ng i mua và ng phục vụ các thị tr nơi họ cần, hoặc i bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh nghiệp ng xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm chi phí vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung cho phép doanh nghiệp phục vụ tốt khách hang với chi phí thấp nhất có thể. Chúng ta hãy thử khám phá chuỗi cung ng, bằng cách khi xem xét một khách hàng đi vào hệ thống siêu thị Coop Mart để mua bột giặt. Chuỗi cung ng bắt đầu với khách hàng và nhu cầu về bột giặt. Giai đoạn kế tiếp c a chuỗi cung ng này là siêu thị Coop Mart , nơi mà khách hang ghé đến. Để phục vụ nhu cầu c a khách hàng, Coop Mart đã l u trữ tồn kho các sản phẩm hoặc đ ợc cung cấp từ một nhà phân phối. Nhà phân phối nhận hàng từ các công ty sản xuất, chẳng hạn nh P&G. Nhà máy sản xuất c a P&G nhận nguyên vật liệu từ rất nhiều nhà cung cấp khác nhau mà chính những nhà cung cấp này lại nhận hàng từ các nhà cung cấp khác nữa. Ví dụ, nguyên liệu đóng gói bao bì đến từ công ty bao bì Thanh Tâm trong khi chính công ty này nhận nguyên vật liệu để sản xuất bao bì cho từ các nhà cung cấp khác. Chuỗi cung cấp này đ ợc minh họa hình 1-2. Chuỗi cung ng luôn hàm ch a tính năng động và nó liên quan đến dòng thông tin nhất định về s n phẩm và tài chính giữa các giai đo n khác nhau. Trong ví dụ c a trên, Coop Mart cung cấp sản phẩm, cũng nh giá cả và sự sẵn sàng về thông tin, cho khách hàng. Khách hàng sẽ trả tiền cho Coop Mart. Coop Mart sẽ truyền tải dữ liệu bán hàng cũng nh đơn đặt hàng đến nhà kho hoặc nhà phân phối, và họ sẽ chuyển hàng đến cửa hàng. Đổi lại Coop Mart sẽ chuyển tiền cho nhà phân phối sau khi nhận đ ợc hàng. Nhà phân phối cũng cung cấp thông tin về giá cả và g i lịch trình giao hàng cho Coop Mart. Dòng thông tin, nguyên vật liệu và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi cung ng. Trong một ví dụ khác, khi khách hàng mua trực tuyến máy tính Dell, bên cạnh các thành viên khác, chuỗi cung cấp bao gồm khách hàng. Trang web c a công ty Dell sẽ nhận đơn đặt hàng c a khách hàng, nhà máy lắp ráp c a Dell, và tất cả nhà cung cấp c a Dell. Trang web cung cấp cho khách hàng thông tin về sản phẩm, ch ng loại sản phẩm và tính sẵn sàng c a sản phẩm. Khách hàng khi truy cập vào trang web, tìm hiểu thông tin về sản phẩm, giá cả và thực hiện việc đặt hàng đi kèm với th tục và ph ơng th c thanh toán qua mạng. Sau đó khách hàng sẽ tr lại trang web để kiểm tra tình trạng c a đơn hàng. Các giai đoạn sâu hơn trong chuỗi cung cấp sử dụng thông tin về đơn hàng c a khách hàng để đáp ng yêu cầu. Tiến trình liên quan đến dòngthông tin thêm, về sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau c a chuỗi cung ng. Những ví dụ này minh họa rằng khách hàng là thành tố tiên quyết c a chuỗi cung ng. Mục đích then chốt c a bất kỳ chuỗi cung ng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình t o ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp. Các hoạt động chuỗi cung ng bắt đầu với đơn đặt hàng c a khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng c a họ. Thuật ngữ chuỗi cung ng gợi nên hình ảnh sản phẩm hoặc cung cấp dịch chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất rồi đến nhà phân phối và đến nhà bán lẻ đến khách hàng dọc theo chuỗi cung ng. Điều quan trọng là chúng ta phải m ng t ợng dòng thông tin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai h ớng c a chuỗi này. Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau đó cung ng đến nhà phân phối. Vì vậy, đa số các chuỗi cung ng thực sự là các mạng l ới. Đây chính là lý do mà ng ta th i ng xem chuỗi cung cấp nh là mạng l ới hậu cần. CÁC MÔ HÌNH C A QU N TR CHU I CUNG NG Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm c a mình rồi bán hàng trực tiếp cho ng i sử dụng. đây, bạn chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật liệu rồi sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất (single-site). Trong mô hình ph c tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp (đây cũng chính là thành phẩm c a đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ các nhà máy “chị em” (có điểm t ơng đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô hình ph c tạp này, hệ thống SCM phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung gian, làm ra sản phẩm và đ a sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện. Các công ty sản xuất ph c tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng khác, chẳng hạn nh các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân phối đ ợc bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn đặt hàng có thể đ ợc chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các sản phẩm có thể tiếp tục đ ợc phân bổ ra thị tr ng từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ng đã tạo ra các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử lý những sản phẩm đ ợc đặt tại các địa điểm c a khách hàng và nguyên vật liệu c a nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất. Vì vậy, quản trị chuỗi cung ng phát triển đồng th i theo hai h ớng: (1) quản trị cung ng và thu mua nhấn mạnh về phía khách hàng công nghiệp hoặc khách hàng tổ ch c và (2) vận tải và hậu cần ra bên ngoài nhấn mạnh về phía nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. M c độ phổ biến c a các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng (nhà cung cấp c a nhà cung cấp và khách hàng c a khách hàng) từ cuối thập niên 1990 đến ngày nay hàm ý rằng chúng lệ thuộc nhiều vào vận tải, tồn kho và dịch vụ hậu. Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch vụ th ba hoặc các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ng hàng hóa liên tục và không bị gián đoạn. Sự cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích c a mối quan hệ này theo từng giai đoạn cũng đồng hành với sự phát triển c a quản trị chuỗi cung ng. Ngày nay, một trong những thách th c liên quan đến quản trị chuỗi cung ng mà nhiều doanh nghiệp đang phải đối diện đó là cách th c đánh giá đầy đ , toàn diện hiệu suất trong một chuỗi cung ng toàn cầu và rõ ràng là cực kỳ ph c tạp. Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm c a quản trị chuỗi cung ng là những vấn đề về vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ng trong những ngành này th ng liên quan đến việc đáp ng nhanh chóng hoặc hậu cần tích hợp. Thành tựu c a hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ thống mã vạch, Internet và công nghệ quét sóng băng tầng trong hai thập kỷ qua đã hỗ trợ mạnh mẽ sự phát triển c a khái niệm chuỗi cung ng tích hợp. Các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ sử dụng quản trị chuỗi cung ng nhằm đ ơng đầu với tính ph c tạp và không chắc chắn ch a từng có c a thị tr ng nhằm giảm thiểu tồn kho trong suốt chuỗi cung ng. Việc phát triển nhanh chóng các phần mềm quản trị chuỗi cung ng khách hàng/máy ch mà điển hình bao gồm việc tích hợp quản trị chuỗi cung ng với các cấu thành c a th ơng mại điện tử đã hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển và ng dụng quản trị chuỗi cung ng. Chia sẻ thông tin với các đối tác chuỗi cung ng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích hợp ch c năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các ch c năng khác nhằm tạo ra ph ơng th c quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong t ơng lai, chúng ta sẽ hy vọng rằng quản trị chuỗi cung ng nhấn mạnh đến việc m rộng chuỗi cung cấp, gia tăng trách nhiệm c a chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào chuỗi cung cấp “xanh” cũng nh cắt giảm đáng kể chi phí c a chuỗi. MỤC TIÊU C A QU N TRỊ CHU I CUNG NG Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ng m ra một số điểm then chốt. Tr ớc hết, quản trị chuỗi cung ng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố c a chuỗi cung ng; từ nhà cung ng và các cơ s sản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng; tác động c a các thành tố này đến chi phí và vai trò chúng trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng. Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ng, điều cần thiết là nhà phân tích phải xét đến ng i cung cấp c a các nhà cung ng và khách hàng c a khách hang b i vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả c a chuỗi cung ng. Th hai, mục tiêu c a quản trị chuỗi cung ng là hiệu lực và hiệu quả trên toàn hệ thống; tổng chi phí c a toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải đ ợc tối thiểu hóa. Nói cách khác, mục tiêu c a mọi chuỗi cung ng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra c a chuỗi cung ng là sự khác biệt giữa giá trị c a sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp ng nhu cầu c a khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ng th ơng mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích c a chuỗi cung ng là sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí c a cả chuỗi cung ng. Ví dụ, khách hàng khi mua máy tính từ công ty Dell phải trả 2.000 USD, đó chính là doanh thu mà chuỗi cung ng nhận đ ợc. Dell và các giai đoạn khác c a chuỗi cung ng phát sinh chi phí để thu thập thông tin, sản xuất bộ phận và sản phẩm, l u trữ chúng, vận tải, dịch chuyển tài chính…Chênh lệch giữa 2.000 USD mà khách hàng trả và tổng chi phí phát sinh trong chuỗi cung ng trong việc sản xuất và phân phối máy vi tính đến khách hàng là lợi nhuận c a chuỗi cung ng. Lợi nhuận c a chuỗi cung ng là tổng lợi nhuận đ ợc chia sẻ trong toàn chuỗi. Lợi nhuận c a chuỗi cung ng càng cao ch ng tỏ sự thành công c a chuỗi cung ng càng lớn. Thành công c a chuỗi cung ng nên đ ợc đo l không phải đo l ợng lợi nhuận ng d ới góc độ lợi nhuận c a chuỗi ch mỗi giai đoạn riêng lẻ. Vì vậy, trọng tâm không chỉ đơn giản là việc giảm thiểu đến m c thấp nhất chi phí vận chuyển hoặc cắt giảm tồn kho mà hơn thế nữa chính là vận dụng cách tiếp cận hệ thống vào quản trị chuỗi cung ng. Một khi chúng ta đã thống nhất về cách th c đánh giá sự thành công c a chuỗi cung cấp d ới góc độ lợi nhuận c a toàn chuỗi, b ớc kế tiếp là tìm hiểu xem nguồn gốc c a doanh thu và chi phí. Đối với bất kỳ chuỗi cung ng nào, chỉ có một nguồn doanh thu: khách hàng. Tại hệ thống siêu thị bán lẻ Big C, khách hàng mua chất tẩy rửa đơn thuần chỉ là một nguồn c a dòng ngân quỹ d ơng c a chuỗi cung ng. Tất cả các dòng ngân quỹ khác chỉ là những thay đổi ngân quỹ đơn giản xảy ra trong chuỗi những giai đoạn khác nhau và với những ch s hữu khác nhau. Khi Big C trả tiền cho nhà cung cấp c a nó, nó lấy một phần từ nguồn c a khách hàng và chuyển cho nhà cung cấp. Tất cả dòng thông tin, sản phẩm và tài chính tạo ra chi phí c a chuỗi cung ng. Vì vậy quản lý một cách hiệu quả các dòng này là yếu tố then chốt làm nên sự thành công c a chuỗi. Quản trị chuỗi cung ng liên quan đến việc quản lý các dòng dịch chuyển giữa và trong suốt các giai đoạn c a chuỗi nhằm tối đa hóa lợi nhuận c a toàn chuỗi. CÁC YÊU C U C A QU N TR CHU I CUNG Ngày nay để cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi tr NG ng kinh doanh nào, các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào hoạt động c a riêng mình mà phải tích hợp vào công việc c a nhà cung cấp cũng nh khách hàng c a nó. B i lẽ khi doanh nghiệp muốn đáp ng sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng họ buộc phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách th c thiết kế, đóng gói và dịch vụ c a nhà cung cấp hay cách vận chuyển, bảo quản hàng hóa, phục vụ khách hàng c a nhà bán lẻ…….Hơn nữa cạnh tranh mang tính toàn cầu ngày càng khốc liệt , chu kỳ sống c a sản phẩm mới ngày càng ngắn hơn, m c đọ kỳ vọng c a khách hàng ngày càng cao hơn buộc các doanh nghiệp phải đầu t và tập trung nhiều hơn vào chuỗi cung ng c a nó. Thêm vào đó, những tiến bộ liên tục và đổi mới trong công nghệ truyền thông và vận tải điển hình nh truyền thông di động, internet và phân phối hàng qua đêm đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng c a chuỗi cung ng và kỹ thuật quản lý nó Hệ thống cung ng phải nhất quán, có thể chia sẻ thông tin giũa các thành viên trong chuỗi về những điều liên quan chẳng hạn nh dự báo nhu cầu các kế hoạch sản xuất những thay đổi về công suất, các chiến l ợc Marketing mới … Hệ thống đảm bảo các doanh nghiệp có thể tự do quyết định tham gia hay r i bỏ chuỗi, nếu không đem lại lợi ích cho họ Hệ thống giúp doanh nghiệp giảm đ ợc chi phí ,nâng cao năng lực cạnh tranh, dáp ng các yêu cầu kỹ thuật, thông tin phải trung thực và chính xác giữa các thành viên. Các thành viên trong chuỗi cung ng, đặc biệt là các đơn vị phụ trách thu mua, sản xuất hậu cần ,vân tải không chỉ đ ợc trang bị những kiến th c quan trọng cần thiết về các ch c năng c a chuỗi cung ng mà phải biết đánh giá am hiểu về múc độ t ơng tác cũng nh ảnh h ng c a ch c năng này đến toàn chuỗi cung ng Dòng dịch chuyển c a nguyên liệu vật liệu hay sản phẩm giữa các thành viên phải suôn sẻ và không gặp tr ngại. C U TRÚC C A CHU I CUNG NG B c tranh đơn giản nhất c a chuỗi cung ng là khi chỉ có một sản phẩm dịch chuyển qua một loạt các tổ ch c, và mỗi tổ ch c tạo thêm một phần giá trị cho sản phẩm. Lấy một tổ ch c nào đó trong chuỗi làm qui chiếu, nếu xét đến các hoạt động tr ớc nó - dịch chuyển nguyên vật liệu đến - đ ợc gọi là ng c dòng; những tổ ch c phía sau doanh nghiệp- dịch chuyển vật liệu ra ngoài - đ ợc gọi là xuôi dòng. Các hoạt động ng ợc dòng đ ợc dành cho các các nhà cung cấp. Một nhà cung cấp dịch chuyển nguyên vật liệu trực tiếp đến nhà sản xuất là nhà cung cấp cấp một; nhà cung cấp đảm nhiệm việc dịch chuyển nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cấp một đ ợc gọi là nhà cung ng cấp hai, c ng ợc dòng nh vậy sẽ đến nhà cung cấp cấp ba rồi đến tận cùng sẽ là nhà cung cấp gốc. Khách hàng cũng đ ợc phân chia thành từng cấp. Xét quá trình cung cấp xuôi dòng, khách hàng nhận sản phẩm một cách trực tiếp từ nhà sản xuất là khách hàng cấp một, khách hàng nhận sản phẩm từ khách hàng cấp một chính là khách hàng cấp hai, t ơng tự chúng ta sẽ có khách hàng cấp ba và tận cùng c a dòng dịch chuyển này sẽ đến khách hàng cuối cùng. Trong thực tế, đa số các tổ ch c mua nguyên, vật liệu từ nhiều nhà cung cấp khác nhau và bán sản phẩm đến nhiều khách hàng, vì vậy chúng ta có khái niệm chuỗi hội tụ và chuỗi phân kỳ. Chuỗi cung cấp hội tụ khi nguyên vật liệu dịch chuyển giữa các nhà cung cấp. Chuỗi cung cấp phân kỳ khi sản phẩm dịch chuyển xuyên suốt các khách hàng. Một công ty sản xuất sản phẩm cuối cùng có thể xem các nhà cung cấp lắp ráp bộ phận, cụm chi tiết là nhà cung cấp cấp 1, công ty sản xuất linh kiện là nhà cung cấp cấp 2, nhà cung cấp vật liệu là nhà cung cấp cấp 3…Chúng ta có thể xem trung gian bán sỉ nh khách hàng cấp 1, nhà bán lẻ nh khách hàng cấp 2 và khách hàng cuối cùng nh khách hàng cấp 3.(hình 1-5) LỢI ÍCH C A CHU I CUNG NG Nhiều chuỗi cung ng khá ph c tạp, đến nỗi bạn có thể tự hỏi có cách th c nào để tránh việc này không? Điều này cũng có thể khi chúng ta vận chuyển sản phẩm một cách trực tiếp từ nhà sản xuất gốc đến khách hàng cuối cùng - ví dụ các cửa hàng nông sản bán hoa quả trực tiếp đến ng i tiêu dùng, hoặc tác giả xuất bản sản phẩm c a họ lên internet. Tuy vậy, có khá nhiều lý do cho sự tồn tại c a chuỗi cung ng dài. Giả sử dân c c a một thị trấn muốn mua hoa quả từ cửa hàng nông sản. Mặc dù đây chỉ là chuỗi cung cấp nhỏ, nh ng nó giúp cho toàn bộ dân c khỏi phải đi mua hoa quả nông trại một cách riêng biệt. Đây chính là tiền đề cho một công ty vận tải tập hợp hoa quả và phân phối chúng đến một vị trí trung tâm c a thị trấn - giống nh một siêu thị. Nếu có một công ty vận tải đảm nhiệm việc phân phối hàng đến một thị trấn, thì nó cũng sẽ dễ dàng phân phối hàng hóa đến các thị trấn gần kề, trong tr ng hợp đó, rất có thể nó sẽ chọn cách vận chuyển hàng đến nhà kho và sau đó tổ ch c việc phân phối. Tại kho hàng, hoa quả có thể đ ợc bảo quản khi nguồn cung nhiều và sẽ đem ra tiêu thụ khi có sự thiếu hụt. Nếu hoa quả cần đ ợc làm sạch hoặc sơ chế, công ty vận tải có thể chuyển nó vào nhà máy chế biến - C tiếp tục theo chiều h ớng này, bạn có thể thấy chuỗi cung ng ngày càng dài và chúng ta có thể nhận th c những lợi ích mà chuỗi cung ng mang lại Chuỗi cung ng tồn tại nhằm v ợt qua những khoảng trống phát sinh khi nhà cung cấp cách xa khách hàng. Chúng cho phép thực hiện hoạt động sản xuất nhất - hoặc chỉ thực hiện ch c năng sản xuất - những địa điểm cách xa khách hàng hoặc nguồn cung ng nguyên liệu. Ví dụ cà phê đ ợc trồng chính lại m c hiệu quả Nam Mỹ, nh ng khách hàng Châu Âu và Bắc Mỹ. Địa điểm tốt nhất cho các trạm xăng lại cách xa cả khách hàng chính thành phố và nhà cung cấp nhiên liệu. T ơng tự, khi vật liệu phải dịch chuyển giữa các cơ s sản xuất trải rộng trên các khu vực đia lý khác nhau, chuỗi cung ng chú ý đến giải quyết sự mất cân đối giữa cung và cầu. Nhu cầu đối với đ ng có thể thấp hoặc cao hơn con số bình quân xác định trong suốt năm, nh ng cung về đ ng thì lại thay đổi do việc thu hoạch mía đ ng và c cải đ ng. Khi có sự v ợt quá cung, tồn kho đ ợc tích lũy trong chuỗi cung ng và số l ợng này đ ợc sử dụng sau khi kết thúc thu hoạch. Chuỗi cung ng cũng có thể giúp cho việc vận chuyển số l ợng nhiều tr nên đơn giản hơn. Giả sử bốn nhà máy cung cấp sản phẩm trực tiếp đến tám khách hàng (nh minh họa hình trên). Công tác hậu cần phải tổ ch c 32 tuyến phân phối khác nhau, nh ng nếu nhà máy sử dụng một nhà bán sỉ trung tâm, số l ợng tuyến đ ng vận chuyển đ ợc cắt giảm xuống còn 12. Tóm lại, lợi ích c a chuỗi cung ng đ ợc thiết kế tốt: • Khỏa lấp một cách hữu hiệu khoảng trống giữa nguồn cung với nhu cầu cuối cùng • Nhà sản xuất bố trí cơ s sản xuất tại vị trí tốt nhất, bất kể đến vị trí c a khách hàng • Thông qua việc tập trung hoạt động sản xuất h một cơ s lớn, nhà sản xuất ng lợi từ tính kinh tế nh quy mô. • Nhà sản xuất không cần l u trữ số l ợng lớn sản phẩm hoàn thành, các thành tố gần khách hàng sẽ thực hiện việc l u trữ này. • Nhà bán sỉ đặt các đơn hàng lớn, và nhà sản xuất chiết khấu giá cho nhà bán sỉ làm cho chi phi đơn vị giảm • Nhà bán sỉ giữ nhiều loại sản phẩm tồn kho từ nhiều nhà sản xuất, cung cấp đa dạng sự lựa chọn cho khách hàng bán lẻ • Nhà bán sỉ gần nhà bán lẻ vì thế th i gian giao hàng ngắn • Nhà bán lẻ l u trữ tồn kho thấp khi nhà bán sỉ cung cấp hàng một cách tin cậy. • Nhà bán lẻ kinh doanh ít hàng hóa với quy mô hoạt động nhỏ nên phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng hơn • Tổ ch c có thể phát triển chuyên môn trong một loại hoạt động hoặc ch c năng kinh doanh cụ thể. THÁCH TH C C A QU N TR CHU I CUNG NG Tối u hóa toàn bộ là rất khó thực hiện b i vì chuỗi cung ng cần đuợc thiết kế, và vận hành trong môi tr ng không chắc chắn. Có rất nhiều nhân tố tác động đến điều này. 1. Thách th c c a cân bằng cung và cầu Thách th c này xuất phát từ thực tế là ng i ta th ng sử dụng dữ liệu nhu cầu các tháng tr ớc đã biết để xác định m c độ sản xuất cụ thể. Điều này hàm ch a những r i ro cao về cung ng và tài chính. Hơn nữa, dự báo luôn ch a đựng các yếu tố không chắc chắn vì vậy sẽ rất khó khăn cho việc cân đối giữa nhu cầu thực tế và nguồn cung c a doanh nghiệp. Doanh nghiệp cố gắng thỏa mãn nhu cầu tối đa c a khách hàng, tuy nhiên nếu sản xuất quá l ợng nhu cầu cần thiết sẽ làm tăng chi phí do phải bảo quản tồn kho và chi phí này càng cao đối với những sản phẩm mang tính th i vụ. Mặt khác, nếu doanh nghiệp sản xuất thấp hơn so với nhu cầu có thể làm giảm đáng kể doanh thu do một l ợng nhu cầu không đ ợc đáp ng và điều này có thể hạ thấp uy tín c a doanh nghiệp trên th ơng tr ng. 2. Thách th c về sự thay đ i m c tồn kho và đặt hàng M c tồn kho và đặt hàng lại thay đổi xuyên suốt chuỗi cung ng, thậm chí ngay khi nhu cầu khách hàng về một sản phẩm cụ thể là không khác biệt đáng kể. B i vì, mỗi thực thể trong chuỗi cung ng hoạt động theo định h ớng mục tiêu c a riêng mình nên có sự chênh lệch về nhu cầu c a nó. Hơn nữa, mỗi đối t ợng sẽ tiếp cận nguồn thông tin theo những cách khác nhau. Những nguyên nhân ch quan lẫn khách quan làm cho nguồn thông tin này sai lệch và tạo ra hiệu ng Bullwhip. 3. Thách th c về kh năng c a dự báo chính xác Thực ra, “dự báo thì luôn luôn sai”. Chúng ta không thể dự báo chính xác nhu cầu về một chi tiết cụ thể, ngay cả với những kỹ thuật dự báo tân tiến nhất. Hơn nữa, bất kỳ một kỹ thuật dự báo nào cũng dựa trên những số liệu quá kh và giả định rằng những sự kiện t ơng lai sẽ tuân theo một quy luật nào đó. Tuy nhiên điều này không phải bao gi cũng đúng đặc biệt trong môi tr ng luôn thay đổi nh hiện nay. Vì thế, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng đi kèm với bất kỳ công cụ hoặc kỹ thuật dự báo nào cũng với độ tin cậy. Khả năng dự báo càng làm tăng them thách th c cho công tác quản trị chuỗi cung ng. 4. Thách th c c a sự không chắc chắn Sự không chắc chắn không chỉ xuất phát từ nhu cầu t ơng lai mà còn do nhiều yếu tố khác nh th i gian giao hàng, sản l ợng sản xuất, th i gian vận chuyển và sự sẵn sàng c a các bộ phận…. Khi chuỗi cung ng càng lớn và phân bố trên phạm vi rộng lớn nó càng chịu ảnh h ng nhiều c a những bất trắc từ thiên nhiên và chính con ng i có tác động to lớn. Không thể bị loại bỏ sự không chắc chắn, điều quan trọng là chúng ta phải tìm nhiều cách tiếp cận hợp lý để tối thiểu hóa tác động c a tính không chắc chắn trong chuỗi cung ng. Chúng ta sẽ xác định các chiến l ợc mà những đối tác trong chuỗi cung ng có thể áp dụng để duy trì, hoặc gia tăng m c độ phục vụ ngay trong điều kiện không chắc chắn. VAI TRÒ C A IT TRONG QU N TR CHU I CUNG NG Quản lý chuỗi cung ng (SCM) là liên quan với dòng chảy c a sản phẩm và thông tin giữa các thành viên tổ ch c cung ng dây chuyền. Phát triển gần đây trong công nghệ cho phép các tổ ch c để thông tin dễ dàng trong cơ s c a họ. Những công nghệ này là hữu ích để điều phối các hoạt động để quản lý chuỗi cung ng. Chi phí c a thông tin là giảm do tỷ lệ ngày càng tăng c a công nghệ. Trong mô hình chuỗi cung ng tích hợp phản ánh vật liệu ng ợc và dòng chảy thông tin phản hồi. Quản lý cần phải hiểu rằng công nghệ thông tin nhiều hơn là chỉ máy tính. Ngoại trừ thiết bị máy tính nhận dữ liệu, công nghệ viễn thông, tự động hóa nhà máy và phần c ng khác và các dịch vụ Tầm quan trọng c a thông tin trong một môi tr ng quản lý tổng hợp chuỗi cung cấp: Tr ớc năm 1980 dòng chảy thông tin giữa các khu ch c năng với trong một tổ ch c và giữa các tổ ch c thành viên cung cấp dây chuyền đ ợc giấy dựa. Các giấy dựa trên giao dịch và giao tiếp là chậm. Trong th i gian này, thông tin th ng đ ợc nhìn qua nh là một nguồn lực cạnh tranh quan trọng b i vì giá trị c a nó để cung cấp cho chuỗi thành viên đã không hiểu rõ ràng. Cơ s hạ tầng IT khả năng cung cấp một vị trí cạnh tranh c a các sáng kiến kinh doanh nh giảm th i gian chu kỳ, thực hiện, thực hiện thiết kế lại các quá trình liên ch c năng. Một số công ty cũng biết mối quan hệ liên quan đến chuỗi cung ng thông qua công nghệ thông tin. Ba yếu tố có ảnh h ng mạnh mẽ thay đổi này trong tầm quan trọng c a thông tin. Th nhất, thỏa mãn trong lòng khách hàng thực tế đã tr thành một cái gì đó c a một nỗi ám ảnh c a công ty. Phục vụ khách hàng theo cách tốt nhất hiệu quả nhất và hiệu quả, đã tr thành quan trọng. Th hai thông tin là một yếu tố rất quan trọng trong khả năng c a nhà quản lý để giảm hàng tồn kho và yêu cầu nguồn nhân lực đến một m c độ cạnh tranh. Thông tin chảy đóng một vai trò quan trọng trong kế hoạch chiến l ợc. Vai trò c a Công nghệ thông tin (CNTT) trong quản lý chuỗi cung ng là không thể ph nhận. CNTT đóng vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ để cơ cấu lại toàn bộ phân phối thiết lập để đạt đ ợc cấp độ dịch vụ cao hơn và hàng tồn kho thấp hơn và chi phí chuỗi cung ng thấp hơn. Các h ớng chiến l ợc m rộng cần đ ợc hỗ trợ b i các chiến l ợc CNTT đang gia tăng tần số c a biên lai / công văn, giữ nguyên vật liệu tiếp tục lên chuỗi cung ng và đâm nhiều lần dẫn đầu. CNTT đóng góp quan trọng và triển khai đ ợc thảo luận. thay đổi cơ bản đã xảy ra trong nền kinh tế ngày nay. Những thay đổi này làm thay đổi mối quan hệ chúng ta có với khách hàng c a chúng ta, nhà cung cấp c a chúng ta, các đối tác c a chúng tôi kinh doanh và các đồng nghiệp c a chúng ta. Nó cũng mô tả cách phát triển CNTT đã trình bày các công ty có cơ hội ch a từng có để đạt đ ợc lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, đầu t CNTT là điều kiện tiên quyết cho từng công ty để duy trì trên thị tr ng. Các nhà quản lý cần phải hiểu rằng công nghệ thông tin nhiều hơn là chỉ máy tính. Ngoại trừ máy tính, dữ liệu nhận dạng thiết bị, công nghệ viễn thông, tự động hóa nhà máy và phần c ng khác và các dịch vụ đ ợc bao gồm. Chuỗi cung ng năng động tổ ch c: Tất cả các doanh nghiệp tham gia các sáng kiến quản lý dây chuyền cung cấp chấp nhận một vai trò cụ thể để thực hiện. Họ cũng chia sẻ niềm tin chung rằng họ và tất cả ng i tham gia chuỗi cung cấp khác sẽ đ ợc tốt hơn off vì nỗ lực hợp tác này. Power với trong chuỗi cung ng là một vấn đề trung tâm. Hiện đã có một sự thay đổi chung c a các nhà sản xuất điện từ các nhà bán lẻ trong thập kỷ hai vừa qua. Các nhà bán lẻ ngồi một vị trí rất quan trọng trong th i hạn truy cập thông tin cho các chuỗi cung ng. Các nhà bán lẻ đã tăng lên vị trí nổi bật thông qua công nghệ. Sự phát triển c a Inter hệ thống thông tin tổ ch c cho các chuỗi cung cấp có ba lợi thế riêng biệt nh giảm chi phí, năng suất, cải tiến và sản phẩm chiến l ợc thị tr ng. Thông tin và Công nghệ: ng dụng c a SCM: Trong sự phát triển và bảo trì hệ thống thông tin dây chuyền cung ng c a cả hai phần mềm và phần c ng phải đ ợc giải quyết. Phần c ng c a máy tính bao gồm đầu vào đầu ra và các thiết bị l u trữ. Phần mềm bao gồm toàn bộ hệ thống và ch ơng trình ng dụng đ ợc sử dụng để kiểm soát xử lý các giao dịch quản lý, ra quyết định và kế hoạch chiến l ợc. Phát triển gần đây trong Cung cấp phần mềm quản lý dây chuyền là: 1. Tỷ lệ cơ s , nhà cung cấp lựa chọn và kết hợp trả tiền (phiên bản 2.0) đ ợc phát triển b i Phân Khoa Inc đó là hữu ích cho việc tính toán chi phí vận chuyển hàng hóa, so sánh tỷ lệ ph ơng th c vận tải, phân tích chi phí và hiệu quả dịch vụ c a tàu sân bay. 2. Một ch ơng trình phần mềm mới đ ợc phát triển b i Ross hệ thống Inc gọi là chuỗi cung ng quy hoạch đ ợc sử dụng để dự báo nhu cầu, tôn tạo các công cụ sản xuất & lập kế hoạch chính xác và lập lịch trình hoạt động. 3. P & G công ty phân phối và quyết định kỹ thuật kết quả trong một hệ thống phần mềm đ ợc gọi là tối u hóa mạng l ới giao thông cho tinh giản quá trình đấu thầu và giải th ng. 4. Logitility giải pháp quy hoạch mới đây đã đ ợc giới thiệu để cung cấp một ch ơng trình có khả năng quản lý chuỗi cung cấp toàn bộ. ng dụng RFID vào quản lý chuỗi cung ng Chi phí hợp lý, hoạt động hiệu quả, công nghệ RFID (Radio Frequency Identification - nhận dạng tần số sóng vô tuyến) đ ợc các nhà quản trị xem là một giải pháp hữu ích trong việc quản lý chuỗi cung ng. ng dụng RFID giúp nhà quản trị quản lý hiệu quả chuỗi cung ng. ( nh: Intermec) Một trong những công nghệ đ ợc các nhà quản lý đánh giá cao là RFID, nhiều công ty trên thế giới đã sử dụng trong việc quản lý chuỗi cung ng, điển hình là tập đoàn bán lẻ Wal-mart (Mỹ). RFID hoạt động trên nền tảng sóng vô tuyến kết hợp với máy tính quản lý bao gồm thẻ, đầu đọc thẻ và máy tính ch . Thẻ RFID gắn vào sản phẩm đ ợc tích hợp chip bán dẫn và ăng-ten thu sóng. Đầu đọc thẻ nhận tín hiệu từ thẻ RFID từ xa, có thể lên đến 50 m tùy vào nguồn năng l ợng đ ợc cung cấp cho thẻ RFID, chuyển dữ liệu đến máy tính để phân tích và xử lý các thông tin sản phẩm. u điểm dễ nhận thấy nhất c a hệ thống RFID so với hệ thống mã vạch là khả năng đọc dữ liệu từ xa, bộ nhớ ch a nhiều thông tin hơn, thông tin sản phẩm có thể sửa đổi và cập nhật một cách nhanh chóng, đ ợc l u lại đảm bảo tính chính xác. Nh dung l ợng bộ nhớ cao, thẻ RFID cung cấp đầy đ thông tin về sản phẩm nh ch ng loại, tên sản phẩm, ngày nhập kho, giá, vị trí trong kho, th i hạn sử dụng…, hoặc những thông tin cần thiết khác mà nhà quản trị có thể lập trình. Với những thông tin sản phẩm đ ợc mã hóa và chuyển về máy ch xử lý, nhà quản trị có thể dễ dàng lập kế hoạch tiếp theo cho sản phẩm trong dây chuyền cung ng c a mình. THỰC HI N THÀNH CÔNG QU N TR CHU I CUNG NG NGUYÊN TẮC C T LÕI Có 5 nguyên tắc cốt lõi đóng vai trò h ớng dẫn ch đạo cho những nỗ lực đơn giản hoá và cải thiện không ngừng tất cả giai đoạn c a dây chuyền cung ng. Chúng là: 1. Giá tr s n phẩm. Giá trị đ a ra phải đ ợc xác định từ viễn cảnh c a các khách hàng – cho dù giá trị đó là chi phí thấp, dịch vụ tốt nhất, chất l ợng cao nhất, hay một giải pháp đơn nhất cho các yêu cầu sản phẩm, dịch vụ. 2. T i u hoá dòng giá tr (value stream). Quy trình sản xuất và hoàn thiện sản phẩm phải đ ợc vạch ra một cách chi tiết để nắm đ ợc mọi rào cản, qua đó nâng cao giá trị và tối u hoá dây chuyền cung ng. 3. Chuy n đ i t các quy trình đ t đo n sang m t dòng ch y không ng ng. Một khi các rào cản và sự lãng phí đ ợc loại bỏ, mục tiêu là để thay thế lối suy nghĩ “đ t đoạn kế tiếp” và những đánh giá hành động có liên quan bằng một lối t duy “dòng chảy không ngừng” về sản phẩm và dịch vụ. 4. Kích ho t m t s c hút nhu c u. Cùng với t duy dòng chảy, các dây chuyền cung ng có thể chuyển dịch từ chỗ bị chèo lái b i các nhu cầu dự đoán tới chỗ có thể đ ợc định h ớng trực tiếp theo nhu cầu c a khách hàng. 5. Hoàn thi n t t c các s n phẩm, quy trình và d ch v . Với bốn nguyên tắc trên, các dây chuyền cung ng có thể tập trung sự quan tâm chú ý c a họ vào việc cải thiện hiệu suất, chi phí, th i gian quy trình và chất l ợng. Điều gì tạo nên một Dây chuyền cung ng khung? Để bắt đầu, một Dây chuyền cung ng khung sẽ tìm mọi cách để loại bỏ các lãng phí bất c đâu trong mạng l ới kênh cung ng; chuẩn hóa các quy trình thông qua những cấu trúc tố ch c theo chiều dọc, truyền thống; và tối u hoá các nguồn lực cốt lõi. Dây chuyền cung ng khung cũng nỗ lực xây dựng những giá trị cao nhất dành cho khách hàng với một m c chi phí thấp nhất thông qua sự đồng bộ hoá các nhu cầu sản phẩm/dịch vụ với nhà cung cấp tối u. Để hoàn thành điều này, dây chuyền cung ng khung phải đảm bảo tính hiệu quả (có khả năng đáp ng sự thay đổi trong các nhu cầu c a khách hàng nh số l ợng giao nhận luân phiên và ph ơng th c vận chuyển) cũng nh tính linh hoạt (ví dụ, có khả năng tận dụng tối đa các sản phẩm, nguồn lực bên ngoài và triển khai việc định giá và xúc tiến năng động). Trong các dây chuyền cung ng khung, outsourcing đ ợc sử dụng để trợ giúp các điểm yếu nội bộ. Cuối cùng, các dây chuyền cung ng khung luôn tận tuỵ với những cải thiện không ngừng về con ng i và quy trình xuyên suốt tổng thể. HÀNH ĐỘNG (SCM - Supply Chain Management) Một chuỗi cung ng linh ho t và hiệu qu chính là con đường dẫn tới thành công cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ngay lập t c có thể có hành động ph n hồi l i với những thay đổi nhanh chóng nhu cầu c a khách hàng, đồng thời vẫn có thể đ m b o chi phí s n xuất ở m c thấp để tối đa hóa lợi nhuận . “Chúng ta phải tận dụng chuỗi cung ng c a mình” Đó là tâm niệm c a các nhà quản lý trong môi tr ng kinh doanh không cho phép bất kỳ sai sót nào hiện nay. Nh ng, ngay cả khi các công ty tận dụng tất cả mọi công cụ và chiến luợc đã có từ hơn thập kỷ qua để giúp đ ơng đầu với các thách th c c a chuỗi cung ng, thì đối với họ, việc quản trị cung ng hiệu quả vẫn là một rào cản lớn khó có thể v ợt qua. - Nhìn nhận chuỗi cung ng c a bạn nh một tài sản chiến l ợc, đồng th i phát triển một chiến l ợc chuỗi cung ng hỗ trợ chiến l ợc kinh doanh tổng thể và nền tảng cạnh tranh c a công ty bạn. - Phát triển một cấu trúc quy trình tổng thể, và quản lý các thực hành kinh doanh và các hệ thống thông tin hỗ trợ c a công ty bạn để liên tục cũng nh linh hoạt giải quyết những nhu cầu. Thiết kế cơ cấu tổ ch c để đạt đ ợc hiệu quả hoạt động, và đảm bảo bạn có kỹ năng cần thiết để phát triển và quản lý các chuỗi cung ng ph c tạp trong t ơng lai. - Xây dựng mô hình cộng tác đúng, và cải tiến liên tục mối quan hệ với các đối tác chuỗi cung ng c a bạn - Sử dụng các bộ đo l ng để h ớng tới thành công trong kinh doanh, và quản lý quá trình cải tiến không ngừng trong cuỗi cung ng. Những nhà quản lý và những ng i ra quyết định đảm trách công việc vận hành chuỗi cung ng c a một công ty có thể bị ngập đầu với các yêu cầu c a công việc hàng ngày, ít có th i gian suy t về những câu hỏi thế nào, tại sao, tại sao không, vốn thuộc trách nhiệm c a họ. Cuốn sách Quản trị chiến l ợc chuỗi cung ng v ợt ra khỏi các chu kỳ kinh doanh, và chuyển h ớng trọng tâm quản trị, nhằm đem lại t duy chiến l ợc cần có để xây dựng các năng lực cốt lõi sẽ quyết định thế mạnh cạnh tranh trong t ơng lai. Giải pháp quản lý chuỗi cung ng có thể giúp các nhà quản lý đạt đ ợc mục tiêu này bằng cách cho phép họ dự đoán tốt hơn các xu h ớng thị tr ng, thỏa thuận những đơn hàng tốt nhất có thể với các nhà cung ng, tối u hóa m c tồn kho, và liên kết tốt hơn với các kênh phân phối. Nhu cầu cho các giải pháp SCM là rất lớn, do đó thị tr tăng tr ng giải pháp SCM luôn ng với tốc độ cao. Theo những thống kê mới nhất từ hãng nghiên c u AMR, doanh thu từ thị tr ng SCM năm 2006 đạt ng ỡng 6 tỷ đô la, và đang đ ợc kỳ vọng sẽ v ợt con số 8 tỷ đô năm 2010. Quản lý chuỗi cung ng là sự kết hợp c a khoa học và công nghệ phần mềm bao trùm tất cả các hoạt động liên quan đến chuỗi cung ng, bao gồm việc tìm kiếm, khai thác, l u trữ các nguyên liệu đầu vào; lập kế hoạch và quản lý các qui trình sản xuất, chế biến; l u kho và phân phối sản phẩm đầu ra. Với các giải pháp SCM, ng i quản lý có thể sắp xếp hợp lý và tự động hóa các b ớc lập kế hoạch, thực hiện và các hoạt động quan trọng khác. Thêm vào đó, từ khi có sự xuất hiện c a các đơn vị th ba xuyên suốt trong quá trình cung ng, giải pháp SCM đã đ ợc thiết kế để nâng cao sự giao tiếp và liên kết giữa các nhà cung ng, các đơn vị vận tải, các hãng tàu biển, các đơn vị trung gian và các đối tác khác bằng cách cho phép chia sẻ thông tin đa chiều một cách nhanh chóng. Nghiên c u c a AMR cũng chỉ ra rằng một doanh nghiệp sản xuất điển hình c a Mỹ hiện tại đang quản lý trung bình hơn 30 mối quan hệ đối tác. Giải pháp SCM cho phép doanh nghiệp có thể kiểm soát đ ợc các mối quan hệ ph c tạp đó trong khi vẫn có thể phản ng nhanh với những nhu cầu đang thay đổi từng gi từng phút c a khách hàng. NHỮNG L I ÍCH CHO DOANH NGHI P Với một giải pháp SCM, nhà quản lý kinh doanh có thể: Quản lý hiệu quả hơn toàn mạng l ới c a mình bằng việc bao quát đ ợc tất cả các nhà cung cấp, các nhà máy sản xuất, các kho l u trữ và hệ thống các kênh phân phối. Sắp xếp hợp lý và tập trung vào các chiến l ợc phân phối để có thể loại bỏ các sai sót trong công tác hậu cần cũng nh sự thiếu liên kết có thể dẫn tới việc chậm chễ. Tăng hiệu quả cộng tác liên kết trong toàn chuỗi cung ng bằng việc chia sẻ các thông tin cần thiết nh các bản báo cáo xu h ớng nhu cầu thị tr ng, các dự báo, m c tồn kho, và các kế hoạch vận chuyển với các nhà cung cấp cũng nh các đối tác khác. Tối thiểu hóa chi phí tồn kho và tăng chu trình l u chuyển tiền mặt bằng cách quản lý tốt hơn m c tồn kho. Tăng m c độ kiểm soát công tác hậu cần để sửa chữa kịp th i các vấn đề phát sinh trong chuỗi cung ng tr ớc khi quá muộn. Một nghiên c u chính thống gần đây c a AMR đã ch ng minh: những doanh nghiệp có khả năng dự báo chính xác các nhu cầu thị tr ng (một số có thể dễ dàng có đ ợc với giải pháp SCM ), có thể giảm m c tồn kho không cần thiết 15%, tăng tỷ lệ các đơn hàng thành công, và rút ngắn qui trình thu tiền tới 35 %. NHỮNG ĐIỀU L U Ý KHI LỰA CH N M T GI I PHÁP SCM Do việc quản lý chuỗi cung ng chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi có sự chia sẻ thông tin nhanh chóng, thông suốt cả bên trong cũng nh bên ngoài doanh nghiệp cho nên tích hợp là tính năng quan trọng nhất trong bất c giải pháp SCM nào. Hãy lựa chọn một giải pháp với mô hình dữ liệu m để dữ liệu có thể đ ợc chia sẻ tự động với các hệ thống back-end khác c a doanh nghiệp (ERP); đồng th i kết nối với các hệ thống c a các nhà cung ng, các nhà sản xuất cũng nh khách hàng thông qua nhiều kênh, nhiều địa điểm. Bên cạnh SCM, còn có rất nhiều các công nghệ mới có khả năng sẽ tác động hiệu quả đến hoạt động quản lý chuỗi cung ng trong t ơng lai gần. Ví dụ nh các thiết bị nhận dạng tần số radio (radio frequency identification - RFID) có thể sẽ làm thay đổi hoàn toàn ph ơng pháp quản lý chuỗi cung ng trên toàn cầu. Hãy tham khảo các nhà cung cấp về kế hoạch tích hợp sử dụng các công nghệ mới này vào các giải pháp c a họ khi công dụng c a chúng ngày càng tr nên phổ biến hơn. QU N TR CHU I CUNG NG C NG TÁC – SCM C NG TÁC Khi một tổ ch c và nhà cung cấp làm việc ăn ý với nhau, có thể họ cảm thấy rằng họ đang dần có kết quả tốt nhất, hơn nữa họ cũng nhận th c đ ợc là cả hai sẽ không lợi lộc gì khi thực hiện kinh doanh với đối tác khác. Khi đó họ tìm kiếm mối quan hệ dài hạn để bảo vệ lợi ích c a cả hai bên. Đây chính là cơ s c a liên minh chiến l ợc hoặc đối tác chiến l ợc (đ ợc minh họa hình sau). Chuỗi kinh doanh các mối liên hệ Nhà cung cấp biết rằng công việc kinh doanh sẽ tiếp tục trong th i gian dài và có thể đầu t để cải thiện sản phẩm và hoạt động tác nghiệp; tổ ch c biết rằng nó có nhà cung cấp bảo đảm và liên tục cải tiến. Những sắp xếp này là phổ biến ngày nay- và bạn có thể nghe phát biểu giống nh “Abbey National đối xử nhà cung cấp nh là các đối tác”. Ellram và Krause a chuộng thuật ngữ cộng tác nhà cung cấp và đ a ra định nghĩa sau: Sự cộng tác nhà cung cấp là mối quan hệ đang phát triển liên tục giữa các doanh nghiệp,bao hàm sự cam kết qua thời gian, và chia sẻ thông tin, r i ro và lợi ích từ mối quan hệ. Định nghĩa này nêu bật lên những khía cạnh ch yếu c a liên minh: • Các tổ ch c làm việc mật thiết với nhau • Nhà quản trị cấp cao và mọi ng tất cả các cấp độ i trong tổ ch c hỗ trợ cho liên minh. • Mục đích, mục tiêu và văn hóa kinh doanh đ ợc chia sẻ • C i m và tin t ng lẫn nhau • Cam kết dài hạn • Chia sẻ thông tin, kinh nghiệm chuyên môn, công tác hoạch định và các hệ thống • Linh hoạt và sẵn sàng giải quyết những vấn đề chung • Tham gia phát triển sản phẩm và các quy trình • Đảm bảo chất l ợng và độ tin cậy cao c a sản phẩm và dịch cụ cung ng. • Nhất trí về m c chi phí và lợi nhuận công bằng cho các bên và định giá cạnh tranh • M rộng và gia tăng công việc kinh doanh cho các bên Sự cộng tác có thể dẫn đến những thay đổi trong hoạt động c a tổ ch c.Ví dụ tính ổn định c a sự cộng tác có thể khích lệ nhà cung cấp chuyên biệt hóa vào một loại sản phẩm nào đó. Những điều này tạo ra cam kết trong liên minh dẫn đến giảm thiểu dãy sản phẩm cung ng, gia tăng hiệu quả và tập trung vào số l ợng nhỏ khách hàng với dịch vụ chất l ợng cao. Sự cộng tác chia sẻ thông tin với khách hàng mà không lo sợ thông tin này đ ợc sử dụng với mục đích tìm kiếm lợi thế th ơng mại. Khách hàng sẽ nhận đ ợc lợi ích thông qua việc giảm số l ợng nhà cung cấp và không phải tốn th i gian tìm kiếm những th ơng vụ tốt nhất trong lĩnh vực này nữa. Các công ty Nhật là ng i đầu tiên xây dựng và phát triển các liên minh chiến l ợc, vào th i điểm mà Toyota xây dựng sự cộng tác với 250 nhà cung cấp thì General Motors vẫn còn loay hoay làm việc tách biệt với 4000 nhà cung cấp. Tạo lập sự cộng tác thành công là một thách th c lớn. Để đạt đ ợc điều này, tr ớc tiên chúng ta phải phân tích hoạt động hiện tại và các kế hoạch t ơng lai để xem liên minh nào có lợi. Một doanh nghiệp có thể thực sự không mong đợi bất kỳ lợi ích nào từ liên minh nếu nó chỉ mua nguyên vật liệu mới, hoặc đang thay đổi cơ s sản xuất, hoặc e ngại về tính bảo mật, hoặc không tìm thấy nhà cung cấp đáng tin cậy nào. Tuy nhiên nhiều tổ ch c có thể nhận ra các lợi ích tiềm tàng và họ bắt đầu xem xét các thỏa thuận khả thi. Tiêu biểu thì các doanh nghiệp này sẽ thành lập một nhóm dự án để nhận diện các đối tác tiềm năng, xác định mục tiêu, lên th i gian biểu, liệt kê các nguồn lực, xác định các điều khoản để th ơng l ợng và…Khi nhóm dự án này tiến hành báo cáo sơ bộ, doanh nghiệp sẽ tiếp cận các đối tác tiềm năng và việc th ơng l ợng bắt đầu. Dĩ nhiên hình thành sự cộng tác mới chỉ là b ớc đầu và cần rất nhiều nỗ lực để cộng tác thành công. Một vài nhân tố tác động đến sự thành công này bao gồm m c phục vụ cao, tiết kiệm chi phí thực tế, phát triển kinh doanh, t ơng thích văn hóa và…Rowley1 liệt kê những nhân tố chung đóng góp vào sự thành công c a cộng tác nh cam kết quản trị, hợp đồng định rõ chi phí và trách nhiệm, các tiêu th c đo l ng thành tích, các mục tiêu thống nhất, văn hóa chia sẻ và hệ thống thông tin dùng chung. Lamber và cộng sự 2 tóm tắt các nhân tố này nh sau: • Các nhân tố động lực, đây chính là những lý do thuyết phục việc hình thành sự cộng tác, chẳng hạn nh giảm chi phí, phục vụ khách hàng tốt hơn, hoặc tính bảo mật. • Các nhân tố thúc đẩy, đây là những nhân tố hợp nhất hỗ trợ, khuyến khích sự hợp tác, chẳng hạn nh tính t ơng tích với hoạt động c a doanh nghiệp, cách quản trị t ơng đồng, mục đích chung và… • Các cấu thành, đây là những hoạt động chung đ ợc sử dụng để xây dựng và duy trì mối quan hệ, chẳng hạn nh kênh truyền thông, hoạch định chung, chia sẻ r i ro và phần th ng, đầu t … Các liên minh chắc chắn không phải là câu trả l i tốt nhất cho mọi tr ng hợp. Số l ợng giao dịch ít, hoặc nguyên vật liệu là rẻ đến nỗi những nỗ lực để hình thành liên minh là không đáng giá; thi thoảng các nhà quản trị không muốn đánh mất quyền kiểm soát hoặc chia sẻ thông tin; đôi khi một tổ ch c không thể tìm thấy một đối tác sẵn lòng thực hiện những cam kết cần thiết; cấu trúc hoặc văn hóa c a tổ ch c là quá khác biệt; thực sự không thể để đạt đ ợc m c độ tin t ng lẫn nhau; thậm chí không có cá nhân với những kỹ năng và sự nhiệt tình cần thiết…Vài năm sau khi bắt đầu cộng tác với nhà cung cấp, Petro-Canada vẫn mua từ 20-40% nguyên vật liệu thông qua mối quan hệ nhà cung cấp-khách hàng truyền thống. Tuy nhiên, các liên minh ngày càng tr nên phổ biến là hoàn toàn rõ ràng. Nh Ewer1 phát biểu, chúng ta có “một sự kết hợp đầy quyền lực c a công nghệ cải tiến cho phép cộng tác tốt hơn, giao dịch th ơng mại điện tử giữa các doanh nghiệp (eB2B) là nền tảng làm gia tăng sự nhất trí cho việc tích hợp, và về tổng thể thì công chúng ngày càng quan tâm hơn đến vấn đề hợp tác”.  Các lo i SCM c ng tác - Cộng tác dọc (Vertical Collaboration). - Cộng tác ngang (Horizontal Collaboration). - Cộng tác 1 chiều (Lateral Collaboration). Từ những thông tin trên chúng ta có thể rút ra các kết luận sau:  Các lợi ích c a SCM cộng tác - Giảm kho. - Cải tiến dịch vụ khách hang. - Sử dụng nhân sự hiệu quả hơn. - Phân phối tốt hơn bằng cách giảm số lần chu trình. - Tăng tốc thị tr ng sản phẩm mới nhanh hơn. - Tập trung mạnh hơn vào các năng lực cốt lõi. - Cải tiến hình ảnh chung.  Tr ngại c a SCM cộng tác - Mâu thuẫn trong cộng tác chuỗi cung ng. - Mâu thuẫn mục tiêu / Mâu thuẫn lĩnh vực / Mâu thuẫn nhận th c. - Những điều tr ngại đến thành công - Tầm nhìn hạn chế về chuỗi cung ng. - Quá trình th ơng l ợng hàng năm. - Đầu t th i gian. - Các thực tế kế toán tập quán. - Các giao tiếp không thích hợp. - Không nhất quán. - Sự phản bội c a đối tác.  Khắc phục các tr ngại c a SCM cộng tác. - Xây dựng các độ đo hiệu suất thích hợp. - Xây dựng các chính sách tích hợp. - Chia sẻ thông tin. - Xây dựng m c kho. - Đảm bảo hệ thống dữ liệu kinh doanh. - Đảm bảo trạng thái đặt hàng để theo dõi / truy ng ợc. - Dự báo kinh doanh chính xác. - Lập kế hoạch sản xuất / phân phối. VI C TRI N KHAI SCM T I VI T NAM Khi nói đến SCM chúng ta không thể tách r i nó với Logistic. Chuỗi cung ng đã theo chân các nhà đầu t n ớc ngoài vào Việt Nam trong quá trình hội nhập. Th i gian gần đây, Logisctic và SCM Việt nam đã có sự phát triển cả về số l ợng và chất l ợng đáng đ ợc ghi nhận. Theo Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) có khoảng hơn 800 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics và con số này vẫn đang tăng lên. Xét về m c độ phát triển có thể chia logistics Việt Nam thành các cấp độ sau : C p 1 : Các đại lý giao nhận vận tải truyền thống – các đại lý giao nhận chỉ thuần tuý cung cấp các dịch vụ do khách hàng yêu cầu . Các dịch vụ đó thông th chuyển hàng hoá bằng đ ng là : vận ng bộ. C p 2 : Các đại lý giao nhận đống vai trò là ng i gom hàng và cấp vận đơn nhà ( Freight forwarding) . Nguyên tắc hoạt động c a các doanh nghiệp cấp độ này là phải có đại lý tại các cảng lớn để thực hiệ việc đóng rút hàng xuất nhập khẩu . Hiện nay có khoảng 10% các tổ h c giao nhận tại Việt Nam có khả năng cung cấp dịch vụ gom hàng tại CFS c a chính họ hoặc đi thuê c a nhà thầu. Những ng i này sử dụng HBL nh vận đơn c a hãng tàu song chỉ có một số ít mua bảo hiểm trách nhiệm giao nhận vận tải . C p 3 : Đại lý giao nhận đóng vai trò là nhà vận tải đa ph ơng th c ( Multimodal Transport Orgnization). Với vai trò này, một số công ty đã phối hợp với công ty n ớc ngoài tại các cảng dỡ hàng bằng hợp đồng phụ để tự động thu xếp vận tải hàng hoá tới điểm cuôi cùng theo vận đơn. Tính đến nay có hơn 50% các đại lý giao nhận tại Viêtnam hoạt động nh MTO với mạng l ới đại lý m rộng trên khắp thé giới. C p 4 : Đại lý giao nhận là các nhà cung cấp dịch vụ Logistics và Chuỗi cung ng. Đây là kết quả tất yếu c a quá trình hội nhập. Một số tập đoàn nôi tiếng trong lĩnh vực Logistics và SC trên thế giới đã đặt đại diện Viêtnam nh APL Logistics, Maersk Logistics, NYK Logistics, Kuehn & Nagel, Schenker, Expeditor , UTI, UPS…tại Việt Nam cũng đã hình thành nên môt số liên doanh hoạt động trong lĩnh vực này nh : First Logisctics Co, Biển Đông Logistics... Ngày càng nhiều doanh nghiệp đổi tên là Logistics song hoạt động lại ch a đáp ng đ ợc yêu cầu c a Logistics. Qua nghiên c u tôi nhận thấy phần lớn các doanh ngiệp kinh doanh dịch vụ Logistics tại Việt Nam còn manh mún , tản mạn , nhỏ lẻ, hoạt động chia cắt chỉ đáp ng đ ợc một số công đoạn trong logistics (ch yếu câp độ 2). Một vài công ty nhà n ớc t ơng đối lớn nh Viconship, Vintrans, Vietrans.. song vãn ch a đ năng lực để tham gia vào hoạt động Logistics toàn cầu (các công ty này ch yếu làm agent cho các công ty vận tẩi và Logistics n ớc ngoài). Theo Viện Nghiên C u Logistics Nhật Bản, Các doanh nghiệp Logistic Việt nam chỉ đáp ng đ ợc 25% nhu cầu thị tr ng c a Logistics trong n ớc. Giá cả dịch vụ Logistics tại Việt Nam so với một số n ớc trong khu vực là t ơng đối rẻ song chất l ợng dịch vụ ch a cao và ch a bền vững. Theo đánh giá c a VIFFAS trình độ công nghệ c a Logistics tại Việt Nam còn yếu kếm so vơi thế giới và các n ớc trong khu vực. Cụ thể là trong công nghệ vận tải đa ph ơng th c vẫn ch a kết hợp đ ợc một cách hiệu quả các ph ơng tiện vận chuyển, ch a tổ ch c tốt các điểm chuyển tải, trình độ cơ giới hoá trong bốc xếp còn kém, trình độ lao động thấp, c s hạ tầng thiếu và yếu, công nghệ thông tin lạc hậu xa so với yêu cầu c a logistics. Các doanh nghiệp Việt Nam còn nhỏ yếu song tính liên kết để tạo ra s c mạnh cạnh tranh lại còn rất kém. Nhận th c c a các doanh nhân hoạt động trong lĩnh vực này th ng dừng m c kinh nghiệm bản thân , hiểu biết về luật pháp quốc tế, tài chính , chuyên nghành còn thấp dẫn đến tỷ lệ bị phạt hợp đồng còn cao , lãng phí trong tài chính và hoạt động khai thác. Hơn nữa các công ty Logistics Việt nam ch yếu là làm thuê cho các tập đoàn Logistics trên thế giới, nên nguồn thu ch yếu chạy vào túi c a các tập đoàn này. Nguyên nhân sâu xa c a thực trạng này có thể kể đến một số vấn đề sau: Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam sinh sau đẻ muộn so với rất nhiều doanh nghiệp n ớc ngoài đang hoạt động tại Việt Nam Tầm ph c a các doanh nghiệp Việt nam còn rất hẹp (nội địa hoặc một vài n ớc lân cận) Doanh nghiệp Việt nam mới chỉ đáp ng khai thác đ ợc một vài mảng nhỏ trong toàng bộ chuỗi cung ng ch yếu là giao nhận trong khi đó các doanh nghiệp n ớc ngoài lại cung cấp một chuỗi các dịch vụ trọn gói với giá trị gia tăng ca Trong quan hệ th ơng mại quốc tế, phần lớn các nhà xuất khẩu c a Việt Nam ch yều là xuât theo điều kiện FOB, theo hình th c gia công là ch yếu. Còn nhập khẩu, chúng ta luôn có tên trong những n ớc nhập siêu lớn nhât thế giới song miếng bánh logistics vẫn đang nằm trong tay cácdoanh nghiệp logistics n ớc ngoài. Hạ tầng cơ s vật chất logistics và SC còn nghèo nàn, quy mô nhỏ, bố trí bất hợp lý. Hệ thống cơ s hạ tầng giao thông cảu Việt nam bao gồm trên 17.000 km đ km đ ng sắt, 42.00 km đ ng nhựa, 3.200 ng thuỷ, 20 cảng biển và 20 sân bay. Tuy nhiên chất l ợng c a hệ thống này không đồng đều, phân bố không hợp lý, nhiều chỗ ch a đảm bảo đ ợc kỹ thuật . Các cảng biển còn nông chỉ tiếp nhận đ ợc tàu có trọng tải nhỏ, đang trong qua trình container hóa, ch a có quy hoạch dài hạn. Đối với các cảng hàng không vẫn ch a có ga hàng hoá, khu vực gom hàng và làm các dịch vụ logistics khác... Nhân lực. Có thể nói một cách chính xác là hiện nay nguồn nhân lực chuyên nghiệp cho ngành logistics đang thiếu trầm trọng cả về chất lẫn về l ợng. Hiện nay hầu hết nhân sự trong ngành logistics đ ợc chuyển từ các công ty vận tải biển và giao nhận sang , đ ợc sử dụng theo kiểu biết đâu làm đó . Sự đào tạo chính quy từ các tr ng đại học cũng nh các khoá đào tạo nghiệp vụ ch a đầy đ và phổ biến. Kiến th c đào tạo đi sau thế giới khá xa. Nhân viên trong ngành logistics hiện nay còn yếu về trình độ ngoại ngữ, tin học cùng các kỹ năng nghề nghiệp. Hạ tầng về cơ s thông tin . Mặc dù các doanh nghiệp Việt nam trong những năm gần đây đã có những cố gắng đ a công nghệ thông tin vào hoạt động song so với các các công ty lớn trong ngành thì công nghệ thông tin còn có khoảng cách quá xa về các tiện ích mà khách hàng mong muốn. Để cải thiện đ ợc điều này đòi hỏi có giải pháp đầu t tổng thể, chi tiết , dài hạn. Tính liên kết : Các doanh nghiệp Việt Nam thiếu hẳn sự liên kết cần thiết. Trong xu h ong thuê ngoài, outshorting nh hiện nay mỗi doanh ngiệp cần phát huy thế mạnh c a mình và sẽ thuê ngoài cá dịch vụ mà mình còn yếu để tạo thành One- stop shop cho khách hàng. Vai trò c a nhà n ớc : Vai trò định h ớng và hỗ trợ c a nhà n ớc là cực kỳ quan trọng . Hiện nay vai trò c a Nhà n ớc trong ngành logistics và SCM còn ch a rõ nét, r i rạc. Bản thân các doanh nghiệp logistics tại Việt Nam ch a có một hiệp hội đúng nghĩa với sự tham gia c a nhà n ớc Th ơng hiệu Logistics : do thực trạng ngành logistics Việt Nam còn non trẻ ch a có các th ong hiệu lớn về logistics nên chúng ta không có u thế hay cơ hội khi tham gia vào các dự an Logistics và SCM c a các tập đoàn lớn Nhận th c c a các ch hàng về logistics và SCM. Ngành Logistics và SCM tại Việt nam còn gặp khó khăn do các ch hàng vẫn ch a nhận th c đựoc vai trò c a dịch vụ Logistics đối với hoạt động c a mình. Việc sử dụng dich vụ Logistics thuê ngoài đòi hỏi chỉ có hiệu q a cao khi có sự chia sẻ thông tin đúng lúc, chính xác từ phía ch hàng. Văn hóa và nhận th c kinh doanh tại Việt nam có những điểm khác biệt trên thế giới nên việc vận dụng logistics cần có sự uyển chuyển. Ch a có ch hàng nào tại Việt Nam sẵn sàng chia sẻ thông tin cho các đối tác vì điều này với họ đồng nghĩa với việc mất kiểm soát.thông tin và vì ch a hoàn toàn hiểu rõ về logistics. Sau khi gia nhập WTO, Việt Nam phải m cửa các lĩnh vực kinh tế c a mình theo các lộ trình nhất định. Theo cam kết Việt Nam phải m cửa hoàn toàn dịch vụ logistics vào năm 2013, t c là còn hơn 3 năm nữa . theo dự báo dịch vụ Logistics và SC sẽ tr thành một ngành kinh tế quan trọng tại Việt Nam, đóng góp khoảng 15% GDP c a cả n ớc. Sự phát triển kinh tế kéo theo tăng t ng trong hoạt động xuất nhập khẩu, sản xuất tiêu dùng do đó tiềm năng phát triển c a ngành là rất lớn. Việt Nam cần có một chiến l ợc phát triển Logistics và SCM cụ thể bền vững để không bị thua trên sân nhà khi hội nhập. Chiến l ợc này cần tập trung vào một số mặt nh sau : Tập trung phát triển nhân sự có chất l ợng cho ngành dịch vụ logistics và SC bằng các khoá học nghiệp vụ, các đào tạo bài bản từ tr òng đại học. Phát triển công nghệ cho ngành, ch yếu là công nghệ thông tin nh các hệ thống IT, phần mềm TMS (Transort management system,) hoặc WMS (warehouse management system) . Các hệ thống này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Quy hoạch dài hạn cơ s hạ tầng giao thông, các điểm thông quan, cảng biển, sân bay, kho bãi... Nhà n ớc cần xây dựng các hành lang pháp lý, các hiệp hội về logistics và SC tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành có định h ớng để phát triển.