ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH BÌNH DƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT

KHOA KINH TẾ
š¯›

BÀI TIỂU LUẬN MÔN HỌC

QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN MICROSOFT

GVHD: Huỳnh Công Phượng

Lớp: Quản trị học – HK1.CQ.32
Sinh viên: Lê Anh Tuấn MSSV: 2025106050669
Ngô Phạm Đan Trinh MSSV: 2023401011558
Nguyễn Hồng Yến MSSV: 2023401010163

i
BÌNH DƯƠNG 2020-2021

ii
LỜI CAM ĐOAN
Nhóm em xin cam đoan đề tài: “ Phân tích các chức năng quản trị của công ty Cổ phần
Microsoft” là bài nghiên cứu của nhóm dưới sự hướng dẫn của cô Huỳnh Công
Phượng. Các nội dung nghiên cứu trong bài là trung thực cũng như các tài liệu tham
khảo, thông tin đã được nhóm ghi rõ nguồn gốc. Nhóm em xin hoàn toàn chịu trách
nhiệm về tính trung thực của các nội dung trong bài viết của mình.
Bình Dương, tháng 10 năm 2021.
 LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, nhóm em đã nhận được sự giúp đỡ của giảng viên
bộ môn - cô Huỳnh Công Phượng. Nhóm em xin chân thành cảm ơn đến cô, người trực
tiếp hướng dẫn và giúp đỡ nhóm em để có thể hoàn thành bài nghiên cứu.Trong thời
gian tham gia lớp học của cô, nhóm em đã có thêm cho mình nhiều kiến thức bổ ích,
tinh thần học tập hiệu quả, nghiêm túc. Đây chắc chắn sẽ là những kiến thức quý báu,
là hành trang để em có thể vững bước sau này.
Bộ môn Quản trị học là môn học vô cùng bổ ích và có tính thực tế cao. Tuy nhiên, do
vốn kiến thức còn nhiều hạn chế và khả năng tiếp thu thực tế còn nhiều bỡ ngỡ. Mặc dù
nhóm em đã cố gắng nhưng trong bài sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong
các cô cùng bạn đánh giá

KHOA KINH TẾ
CTĐT QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHIẾU CHẤM TIỂU LUẬN

Tên học phần:Ling222 Mã học phần:HK1.CQ.32
Lớp/Nhóm môn học: QTH_C6 Học kỳ: 1 Năm học: 2021 – 2022
Họ tên sinh viên: Lê Anh Tuấn, Ngô Phạm Đan Trinh, Nguyễn Hồng Yến
Đề tài: Phân tích các chức năng quản trị của công ty Cổ phần Microsoft
Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ
(Cho điểm vào ô trống, thang điểm 10/10)
TT Tiêu chí đánh giá Điểm tối Điểm đánh giá
đa Cán bộ Cán bộ Điểm thống
chấm 1 chấm 2 nhất
1 Format đúng theo quy 1
định
2 Nêu lý do chọn đề tài / 0.5
Đặt vấn đề của tiểu luận
3 Xác định mục tiêu tổng 1
quan và mục tiêu cụ thể
4 Nêu cụ thể phương 0.5
pháp thực hiện tiểu luận
5 Tổng quan về môn học 2
Quản trị học/ cơ sở lý
luận liên quan đến tiểu
luận
6 Giới thiệu về Doanh 1
nghiệp
7 Phân tích nội dung thực 2
hiện tiểu luận
8 Nhận xét hoặc đề xuất 1
giải pháp
9 Kết luận 1
…
Điểm tổng cộng 10
Bình Dương, ngày tháng năm 2021
Cán bộ chấm 1
RUBRICS TIỂU LUẬN MÔN QTH

Tên mục kém Trung bình Khá Giỏi

A.Phần mở không có hoặc chỉ Có nhưng không đầy Có đầy đủ và đúng các
đầu: có một đến hai trong đủ và đúng các mục: mục:
(0,50 điểm) các mục: - Lý do chọn đề tài - Lý do chọn đề tài tiểu
- Lý do chọn đề tài tiểu luận; luận;
tiểu luận; - Mục tiêu nghiên - Mục tiêu nghiên cứu;
- Mục tiêu nghiên cứu; - Đối tương nghiên
cứu; - Đối tương nghiên cứu;
- Đối tương nghiên cứu; - Phạm vi nghiên cứu;
cứu; - Phạm vi nghiên - Phương pháp nghiên
- Phạm vi nghiên cứu; cứu;
cứu; - Phương pháp - Ý nghĩa đề tài; - Kết
- Phương pháp nghiên cứu; cấu tiểu luận (0,5 điểm)
nghiên cứu; - Ý nghĩa đề tài; - Kết
- Ý nghĩa đề tài; - cấu tiểu luận (0,25
Kết cấu tiểu luận điểm)
(0,0 điểm)
B. Phần nội
dung: (6,5
điểm)

Chương 1: Không Trình bày cơ Không Trình bày cơ Trình bày cơ sở lý Trình bày đầy đủ cơ sở
Các lý sở lý thuyết và sở lý thuyết hoặc thuyết và các dữ liệu lý thuyết và các dữ liệu
thuyết liên không trình bày các không trình bày các khác liên quan khác liên quan và phù
dữ liệu khác liên dữ liệu khác liên nhưng chưa đầy đủ hợp với đề tài tiểu luận
quan đến đề quan với đề tài tiểu quan với đề tài tiểu với đề tài tiểu luận (1,5 điểm).
tài luận (0,0 điểm). luận (0,5 điểm). (1,0 điểm).
(1,5 điểm)
chương 2:
(3,5điểm)

2.1 Thực Không trình bày, mô Trình bày, mô tả Trình bày, mô tả Trình bày, mô tả đầy
trạng về vấn tả thực trạng về vấn chưa đầy đủ , số liệu trung thực, thực đủ, trung thực, thực
đề được nêu đề được nêu trong chưa đáng tin cậy trạng về vấn đề trạng vấn đề được nêu
trong tiểu
luận tiểu luận (0,0 điểm). thực trạng về vấn đề được nêu trong tiểu trong tiểu luận của
(2,0 điểm) được nêu trong tiểu luận của nhóm thực nhóm thực hiện nghiên
luận của nhóm thực hiện nghiên cứu, tìm cứu, tìm hiểu (2,0
hiện nghiên cứu, tìm hiểu nhưng chưa đầy điểm).
hiểu (1,0 điểm). đủ (1,5 điểm).

2.2. Đánh Phân tích đánh giá Phân tích đánh giá Phân tích đánh giá Phân tích đánh giá đầy
giá ưu, chưa đầy đủ những những ưu, khuyết những ưu, khuyết đủ những ưu, khuyết
khuyết điểm, ưu, khuyết điểm, điểm, mặt tích cực và điểm, mặt tích cực điểm, mặt tích cực và
(hoặc thuận mặt tích cực và hạn hạn chế hoặc thuận và hạn chế hoặc hạn chế hoặc thuận lợi,
chế hoặc thuận lợi, lợi, khó khăn nhưng thuận lợi, khó khăn khó khăn và nguyên
lợi khó khó khăn nhưng không phân tích và nguyên nhân của nhân của những ưu,
khăn) , không phân tích nguyên nhân của những ưu, khuyết khuyết điểm, mặt tích
nguyên nhân nguyên nhân của những ưu, khuyết điểm, mặt tích cực cực và hạn chế hoặc
vấn đề đang những ưu, khuyết điểm, mặt tích cực và và hạn chế hoặc thuận lợi, khó khăn vấn
nghiên cứu điểm, mặt tích cực hạn chế hoặc thuận thuận lợi, khó khăn đề đang nghiên cứu
và hạn chế hoặc lợi, khó khăn vấn đề vấn đề đang nghiên (1,5 điểm).
(1,5 điểm). thuận lợi, khó khăn đang nghiên cứu hoặc cứu nhưng chưa đầy
vấn đề đang nghiên ngược lại (0,5 điểm) đủ (1.0 điểm)
cứu hoặc ngược lại
(0,25 điểm)
chương 3: Trình bày chưa đầy Trình bày các giải Trình bày các giải Trình bày đầy đủ các
Đề xuất các đủ các giải pháp và pháp cụ thể, hợp lý, pháp cụ thể, hợp lý, giải pháp cụ thể, hợp
giải pháp không hợp lý hợp lý, nhưng chưa khả thi khả thi để giải quyết lý, khả thi để giải quyết
không khả thi để và đầy đủ để giải các các vấn đề còn các các vấn đề còn tồn
(1,5 điểm) giải quyết các các quyết các các vấn đề tồn tại, hạn chế và tại, hạn chế và phát huy
vấn đề còn tồn tại, còn tồn tại, hạn chế phát huy những việc những việc đã làm
hạn chế và phát huy và phát huy những đã làm được theo được theo phân tích tại
những việc đã làm việc đã làm được phân tích tại chương chương 2 (1,5 điểm)
được theo phân tích theo phân tích tại 2 nhưng chưa đầy đủ
tại chương 2 (0,25 chương 2 (0,5 điểm) (1,0 điểm)
điểm)
C. phần kết Không trình bày Trình bày tương đối Trình bày, hợp lý Trình bày đúng đầy đủ,
luận, Tài phẩn kết luận và hợp lý phẩn kết luận phẩn kết luận nhưng hợp lý phẩn kết luận và
liệu tham phần tái liệu tham và ghi tương đối chứa đầy đủ và ghi ghi đúng quy định về
khảo, hoạch ghi đúng quy định về đúng quy định về phần tái liệu tham khảo
khảo (1,00 không đúng quy phần tái liệu tham phần tái liệu tham (1,00 điểm)
điểm) định khảo khảo
(0,00 điểm) (0,50 điểm) (0,75 điểm)
D. Hình Trình bày Trình bày Trình bày đúng quy Trình bày đúng
thức trình không đúng quy đúng quy định theo định theo hướng dẫn quy định theo hướng
bày: định theo hướng dẫn hướng dẫn , mẫu , mẫu trang bìa, Sử dẫn , mẫu trang bìa, Sử
(1,00 điểm) , mẫu trang bìa, Sử trang bìa, Sử dụng dụng khổ giấy A4, in dụng khổ giấy A4, in
dụng khổ giấy A4, khổ giấy A4, in dọc, dọc, cỡ chữ 12 – 13, dọc, cỡ chữ 12 – 13,
in dọc, cỡ chữ 12 – cỡ chữ 12 – 13, font font chữ Times New font chữ Times New
13, font chữ Times chữ Times New Roman; khoảng cách Roman; khoảng cách
New Roman; Roman; khoảng cách dòng 1,5 line; lề trái dòng 1,5 line; lề trái 3
khoảng cách dòng dòng 1,5 line; lề trái 3 3 cm, lề phải 2 cm, cm, lề phải 2 cm, lưới
1,5 line; lề trái 3 cm, cm, lề phải 2 cm, lưới lưới trên 2 cm, lề trên 2 cm, lề dưới
lề phải 2 cm, lưới trên 2 cm, lề dưới dưới 2,5cm. thủ 2,5cm. thủ thuật trình
trên 2 cm, lề dưới 2,5cm. thủ thuật trình thuật trình bày văn bày văn bản đúng quy
2,5cm. thủ thuật bày văn bản đúng quy bản đúng quy định ........
 trình bày văn bản định ........ định ........ Số trang của
đúng quy định ........ Số trang của Số trang của Tiểu luận tối thiểu 15
Số trang của Tiểu luận < 15 trang. Tiểu luận tối thiẻu15 trang. Tối đa 25 trang
Tiểu luận < 15 Không có trang. Tối đa 25 Có minh họa
trang. minh họa bằng biển, trang bằng biển, bảng, hình
Không có bảng, hình ảnh Có minh họa ảnh rõ ràng, sắc nét
minh họa bằng biển, (0,5 điểm) bằng biển, bảng, (1,0 điểm)
bảng, hình ảnh hình ảnh nhưng
(0,25 điểm) không nhiều, không
sắc nét (0,75 điểm)

E. Điểm Sinh viên Sinh viên Sinh viên trình cho Sinh viên trình
hoạt động, không trình cho trình cho giảng viên giảng viên chỉnh sữa cho giảng viên chỉnh
chuyên cần: giảng viên chỉnh sữa chỉnh sữa và duyệt đề và duyệt đề cương sữa và duyệt đề cương
(1,00 điểm ) và duyệt đề cương cương tối thiểu 1 lần tối thiểu 2 lần và nộp tối thiểu 3 lần và nộp
(0.0 điểm) và nộp bài đúng thời bài đúng thời hạn bài đúng thời hạn
hạn (0,50 điểm) (0,75 điểm) (1,00 điểm)
TỔNG
CỘNG
10 ĐIỂM
 MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN......................................................................................................................ii
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................................iii
DANH SÁCH HÌNH VẼ..........................................................................................................xi
A/ PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................................1
Lời nói đầu..............................................................................................................................1
Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................................2
Phương pháp nghiên cứu......................................................................................................2
Ý nghĩa đề tài.........................................................................................................................3
Kết cấu đề tài..........................................................................................................................3
B/ PHẦN NỘI DUNG................................................................................................................3
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC CHỨC NĂNG QUẢN
TRỊ..............................................................................................................................................3
1.1 Khái niệm quản trị...........................................................................................................3
1.2. Các chức năng quản trị..................................................................................................4
1.3. Chức năng hoạch định....................................................................................................4
1.3.1. Vai trò của hoạch định..............................................................................................5
1.3.2.Mục tiêu- nền tảng của hoạch định............................................................................5
1.4. Chức năng tổ chức..........................................................................................................6
1.4.1. Khái niệm chức năng tổ chức....................................................................................6
1.4.3 Các cơ cấu tổ chức cơ bản.........................................................................................7
1.4.3.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến....................................................................................7
1.4.3.2 Cơ cấu tổ chức chức năng....................................................................................8
1.4.3.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng...............................................................9
1.4.3.4 Cơ cấu tổ chức ma trận........................................................................................9
1.4.3.5 Cơ cấu tổ chức theo địa lí..................................................................................10
1.4.3.6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm...........................................................................11
1.5 Chức năng điều khiển....................................................................................................11
1.5.1 Khái niệm..................................................................................................................11
1.5.2 Phân loại phong cách lãnh đạo.................................................................................11
 1.5.2.1 Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực (quan điểm của
Kurt Lewin)...................................................................................................................11
1.5.2.2 Phân loại theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người ( mô
hình của Đại học bang OHIO).......................................................................................12
1.5.2.3 Sơ đồ mạng lưới thể hiện phong cách lãnh đạo của R. Blake và J. Mouton.....13
1.5.3. Động viên.................................................................................................................14
1.5.3.1. Khái niệm về động viên....................................................................................14
1.5.3.2. Các lý thuyết về động viên...............................................................................14
1.5.3.2.1. Thuyết phân cấp các nhu cầu của A. Maslow............................................14
1.5.3.2.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer..........................................................15
1.5.3.2.3. Thuyết 2 yếu tố của Herzberg....................................................................15
1.5.3.2.4. Thuyết mong đợi của Victor. H. Vroom....................................................15
1.5.4. Thông tin..................................................................................................................16
1.6 Chức năng kiểm soát.....................................................................................................16
1.6.1 Khái niệm..................................................................................................................16
1.6.2 Tiến trình kiểm soát..................................................................................................17
1.6.3 Các nguyên tắc kiểm soát.........................................................................................17
1.6.4 Các loại hình kiểm soát............................................................................................17
1.6.4.1 Kiểm soát lường trước.......................................................................................17
1.6.4.2 Kiểm soát trong khi thực hiện............................................................................18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY MICROSOFT 18
2.1. Giới thiệu về công ty.....................................................................................................18
2.1.1. Lịch sử hình thành...................................................................................................18
2.1.2. Quá trình phát triển.................................................................................................19
2.2 Phân tích các chức năng quản trị tại công ty Microsoft.............................................21
2.2.1 Phân tích chức năng hoạch định..............................................................................21
2.2.2 Phân tích chức năng tổ chức....................................................................................23
2.2.2.1 Tổ chức bộ máy................................................................................................23
2.2.2.2 Tổ chức nhân sự...............................................................................................23
2.2.2.3 Tổ chức công việc.............................................................................................24
2.2.3 Phân tích chức năng điều khiển................................................................................25
2.2.3.1 Lãnh đạo...........................................................................................................25
2.2.3.2 Động viên..........................................................................................................25
 2.2.3.3 Thông tin...........................................................................................................26
2.2.4 Phân tích chức năng kiểm soát.................................................................................26
2.2.4.1 Kiểm soát lường trước.....................................................................................26
2.2.4.2 Kiểm soát hiện hành........................................................................................27
2.2.4.3 Kiểm soát sau khi thực hiện............................................................................27
2.3. Đánh giá ưu điểm và khuyết điểm của chức năng quản trị tại Công ty cổ phần
Microsoft...............................................................................................................................27
2.3.1 Ưu điểm của chức năng quản trị tại Công ty cổ phần Microsoft.............................27
2.3.2. Khuyết điểm của chức năng quản trị tại Công ty cổ phần Microsoft......................28
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN MICROSOFT..............................................................................................................28
3.1. Định hướng phát triển tương lai của Công ty cổ phần Microsoft.......................28
3.2. Giải pháp..................................................................................................................29
3.2.1. Giải pháp để xây dựng chiến lược hiệu quả............................................................29
3.2.2. Giải pháp để cải thiện chức năng tổ chức...............................................................30
3.2.3. Giải pháp thu hút và giữ chân nhân viên................................................................31
3.3. Kiến nghị...................................................................................................................31
C/ KẾT LUẬN..........................................................................................................................32
1.1 Danh mục tài liệu tham khảo.....................................................................................32
DANH SÁCH HÌNH V

Hình 1:Logo của công ty Microsoft................................................................................2

Hình 2: Cơ cấu tổ chức trực tiếp.....................................................................................7
Hình 3:Cơ cấu tổ chức chức năng...................................................................................8
Hình 4:Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng...............................................................9
Hình 5:Cơ cấu tổ chức ma trận.......................................................................................9
Hình 6:Cơ cấu tổ chức theo địa lí.................................................................................10
Hình 7:Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm..........................................................................11
Hình 8:Mô hình của Đại học bang OHIO.....................................................................12
Hình 9:Sơ đồ mạng lưới của R. Blake và J. Mouton....................................................13
Hình 10:Chuỗi hành động tạo động cơ.........................................................................14
Hình 11:Tiến trình kiểm soát........................................................................................17
A/ PHẦN MỞ ĐẦU
Lời nói đầu
Trong thời đại công nghệ 4.0 hiện nay, quản trị là một hoạt động mang tính khoa học,
đồng thời cũng là những kỹ năng mang tính nghệ thuật. Khoa học quản trị giúp chúng
ta biết các lý thuyết một cách có hệ thống và vận dụng để giải quyết các  vấn đề thực
tiễn, không dựa vào suy nghĩ chủ quan, cá nhân. Nghệ thuật quản trị chính  là khả năng
nhà quản trị vận dụng linh hoạt và sáng tạo các lý thuyết vào thực tiễn, tân  dụng cơ
hội, nắm bắt thời cơ và sử dụng kinh nghiệm, biết kết hợp giữa trực giác với  hiểu biết
khoa học.  
Đóng vai trò là nền tảng của quản trị chính là các chức năng quản trị. Nhà quản  trị
thực hiện các chức năng quản trị để đạt được đến những mục tiêu của tổ chức.  Nhằm
góp phần làm rõ tính khoa học, cũng như là nghệ thuật trong nghệ quản  trị, nhóm đã
lựa chọn đề tài “Phân tích các chức năng quản trị của công ty Microsoft” làm đề tài tiểu
luận môn Quản trị học của mình. Microsoft là công ty đã có lịch sử hoạt động lâu đời,
nên các phương pháp quản trị đã được định hình, đồng thời cũng là công ty đại diện
cho nền văn hóa, ngành nghề kinh doanh, và quy mô hoạt động lâu đời và chuyên
nghiệp. Do vậy, việc lựa chọn công ty này sẽ giúp cho bài tiểu luận trình bày được một 
cái nhìn bao quát về sự đa dạng của thực tiễn hoạt động quản trị.
Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay thời đại công nghệ 4.0 khi máy tính đang là 1 phần của cuộc sống con người.
Trong bối cảnh hội nhập của nền kinh tế, các thương hiệu phải đối mặt sự cạnh tranh
gay gắt giữa trong và ngoài nước. Microsoft là tập đoàn đi đầu trong ngành kinh doanh
bản quyền phần mềm và hỗ trợ trên diện rộng các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến
máy tính. Tập đoàn Microsoft muốn phát triển thì phải có những chức năng quản trị và
định hướng chiến lược đúng đắn. Chính vì thế phân tích chức năng quản trị của công ty

1
Microsoft sẽ mang lại nhiều ý nghĩa về mặt giá trị kinh tế cũng như định hướng chiến
lược để phát triển hơn trong tương lai.
Mục tiêu nghiên cứu
Bài tiểu luận tập trung vào việc phân tích, làm rõ cơ sở lý luận về các chức năng quản
trị của công ty Microsoft, từ đó có thể đề ra những ý kiến cá nhân, nhận thấy được triển
vọng và cách quản trị của công ty Microsoft đã làm để đạt được những thành công
trong suốt những năm hoạt động.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các chức năng quản trị của công ty Microsof

Hình 1:Logo của công ty Microsoft

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu về chức năng quản trị của Công ty Microsoft từ khi
thành lập cho đến nay
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp chung: iNghiên icứu icác itài iliệu icó isẵn itừ iđa idạng icác inguồn.
Phương ipháp icụ ithể: iTổng ihợp, iphân itích itài iliệu iđã iđược ichọn ilọc, ivà itiến ihành ithống
ikê, iphân itích icác idữ iliệu ithu ithập iđược.
Bài iviết icó isử idụng icác iphương ipháp: iphân itích - tổng ihợp, iso isánh.... iKết ihợp isử idụng
icác iphương ipháp ithống ikê, tổng ihợp, idựa itrên inhững itài iliệu ithực itiễn icủa icác ingành
icó iliên iquan iđến iphạm ivi inghiên icứu i iđể ilàm irõ ivấn iđề imà iđề itài iđề icập. i

2
Ngoài ira, trong iquá itrình nghiên cứu đề tài này, bài viết đã sử dụng phương pháp điều
tra từ trang của công ty Microsoft, tìm thông tin trên Internet để thu thập số liệu và tài
liệu có liên quan đến đề tài.
Ý nghĩa đề tài
Những nhà quản lý doanh nghiệp là những người trực tiếp quản lý, điều hành vì vậy
phải hiểu rõ tình hình tài chính của doanh nghiệp phục vụ cho việc phân tích. Ngoài ra
giúp xác định được những thế mạnh và những biểu hiện tốt, không tốt bất cập trong
vấn đề quản trị có thể làm ảnh hưởng tới sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Phân
tích chức năng lãnh đạo để tìm ra biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh làm gia tăng giá trị của doanh nghiệp.
Kết cấu đề tài
+ Chương 1: Cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài
+ Chương 2: Thực trạng, ưu điểm, khuyết điểm, nguyên nhân
+ Chương 3: Đề xuất các giải pháp, kết luận và kiến nghị ( nếu có)
B/ PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC CHỨC NĂNG
QUẢN TRỊ
1.1 Khái niệm quản trị
Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị:
Phan Thị Minh Châu (2011) đã cho biết rằng, quản trị là những hoạt động kết hợp
nhiều người với nhau trong một tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu chung. Trọng tâm
của quá trình quản trị là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn.
Fayol (1915) đã đề cập đến những chức năng của quản trị: “Quản trị là một công việc
đặc thù của tổ chức khác với những công việc khác của tổ chức nhằm phát huy các
nhân tố khác”. Ông cho rằng quản trị thành công hay không thì chủ yếu là dựa vào
những phương pháp mà các nhà quản trị vận dụng và biến những phương pháp đó
thành chất riêng của mình. (trích dẫn bởi Hạo Nhiên, 2013).

3
Qua hai khái niệm về quản trị ở trên, ta có thể hiểu rằng, quản trị là những hoạt động
cần thiết, thông qua người khác để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Trọng tâm
của quản trị là việc nhà quản trị phải sử dụng hiệu quả những nguồn lực và tài nguyên
có hạn của tổ chức.
1.2. Các chức năng quản trị
Tiến trình quản trị là một phức hợp những kỹ năng có tính hệ thống rất sinh động và
phức tạp. Các chức năng của quản trị là những nhiệm vụ quản lí chung, cần phải được
thực hiện trong tất cả các tổ chức kinh doanh sản xuất.
Có nhiều ý kiến khác nhau về phân chia các chức năng quản trị: trong những năm của
thập niên 30, Gulick và Urwich đã nêu ra có bảy chức năng quản trị: hoạch định, tổ
chức, nhân sự, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra và tài chính (trích dẫn bởi Toàn Như, 2021).
Tiếp đó, Fayol (1915) thì: “quản trị là dự đoán, lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối
hợp và kiểm tra”. Đến thập niên 80 thì các nhà khoa học đưa ra 4 chức năng: hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Trong tiểu luận này, quản trị được chia làm bốn
chức năng đó chính là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát.
1.3. Chức năng hoạch định
Hoạch định là một trong những chức năng của quản trị, hoạch định liên quan đến việc
tạo ra một chuỗi kế hoạch hay hoạt động để đề ra những chiến lược nhằm đạt đến mục
tiêu của tổ chức. Theo Bùi Thị Quỳnh Ngọc (2011), hoạch định có thể được hiểu đơn
giản nhất là việc xác định mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi, vạch ra những biện
pháp tốt nhất để có thể thực hiện mục tiêu đó cùng với đó là phân bổ nguồn lực hợp lý.
Mục tiêu là những những mong đợi từ nhà quản trị, họ muốn tổ chức của mình phải đạt
được những thành tựu trong một thời gian nhất định. Mục tiêu có thể được xem là nền
tảng để các nhà quản trị thực hiện chức năng hoạch định, vì vậy việc xác định mục tiêu
vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp. Tuy mục tiêu là những cột mốc cụ thể nhưng
các nhà quản trị cũng có thể thay đổi tùy vào hoàn cảnh và thời điểm để có thể phù hợp
với doanh nghiệp của mình.

4
1.3.1. Vai trò của hoạch định
Các nhà quản trị trong quá trình hoạch định thì họ sẽ hình dung ra được tổng thể về
môi trường hoạt động của doanh nghiệp, nhờ đó mà họ có thể lường trước được những
tình huống hay những rủi ro có thể xảy ra trong tương lai. Hoạch định giúp các nhà
quản trị trong việc có thể đề ra những kế hoạch sử dụng hiệu quả nguồn lực của mình
và có kế hoạch đề khắc phục những điều có thể xảy ra của môi trường. Ngoài ra, hoạch
định còn giúp những nhà phát triển có thể kiểm tra những hoạt động trong tổ chức có
phát triển đúng hướng với mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
1.3.2.Mục tiêu- nền tảng của hoạch định
Để có thể xác định được những mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị thường
căn cứ vào hoạch định chiến lược, trong đó các nhà quản trị xác định rõ tầm nhìn, sứ
mạng, mục tiêu của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược thường do các nhà quản trị
cấp cao thực hiện.
Sứ mạng
Sứ mạng là một bản tuyên bố của doanh nghiệp, sứ mạng giải thích lý do tại sao doanh
nghiệp lại tồn tại, ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp và các hoạt động của doanh nghiệp.
Vì thế, việc xác định sứ mạng của công ty sẽ tạo cơ sở để doanh nghiệp có thể chọn
đúng mục tiêu sau này.
Tầm nhìn
Tầm nhìn của một doanh nghiệp được hiểu là hình ảnh hay hình tượng mà doanh
nghiệp đó hướng đến trong tương lai.
Mục tiêu
Mục tiêu là toàn bộ hiệu quả cuối cùng mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong
một khoảng thời gian đề ra.

5
1.4. Chức năng tổ chức
1.4.1. Khái niệm chức năng tổ chức
Theo Trương Quan Dũng (2015), chức năng tổ chức là việc phân chia, lựa chọn các
chức vụ, các phòng ban và phân công từng bộ phận cho người chỉ huy các chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Thực hiện tốt chức năng tổ chức sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được một nề nếp cần
thiết, có tính thống nhất trong công việc. Mỗi cá nhân sẽ có trách nhiệm và khả năng
phát huy sở trường của bản thân. Như vậy, nếu công tác tổ chức được thực hiện tốt thì
doanh nghiệp sẽ tận dụng tối đa được nguồn lực và làm cho tổ chức của mình ngày
càng mạnh mẽ, vững chắc.
1.4.2 Nguyên tắc cơ bản của tổ chức
Thứ nhất, thống nhất chỉ huy: mỗi thành viên trong tổ chức chỉ có trách nhiệm báo cáo
với cấp trên trực tiếp của mình.
Thứ hai, gắn với mục tiêu: bộ máy kinh doanh phải luôn phù hợp với mục tiêu. Mục
tiêu là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty.
Thứ ba, cân bằng: cân bằng giữa quyền hạn và trách nhiệm, cân bằng giữa các công
việc giữa các đơn vị.
Thứ tư, hiệu quả: bộ máy tổ chức phải được xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm chi phí.
Thứ năm, linh hoạt: bộ máy quản lý phải linh hoạt để có thể phản ứng kịp thời với
những thay đổi của môi trường bên ngoài, đồng thời nhà quản trị cũng phải linh hoạt
trong hoạt động để có thể quyết định ứng phó với những thay đổi.
Thứ sáu, nguyên tắc an toàn và tin cậy: bộ máy tổ chức phải có khả năng chịu được
những tác động từ bên trong và bên ngoài trong những giới hạn nhất định.

6
1.4.3 Các cơ cấu tổ chức cơ bản
1.4.3.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến.

Hình 2: Cơ cấu tổ chức trực tuyến

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học, TS. Trương Quang Dũng, 2015)
Đặc điểm: Bao gồm nhiều bộ phận tương đối độc lập với nhau, quan hệ trong cơ cấu tổ
chức thiết lập chủ yếu theo chiều dọc, công việc quản trị được tiến hành theo tuyến
Ưu điểm: Gọn nhẹ, tuân thủ nguyên tắc lãnh đạo, tạo ra sự thống nhất, tập trung cao
độ, trách nhiệm rõ ràng.
Nhược điểm: Tổ chức không có sự chuyên môn hóa, hạn chế việc sử dụng các chuyên
gia có trình độ, đòi hỏi các nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện để có thể ra các
quyết định và nó cũng dễ dẫn đến cách quản trị độc tài.

7
1.4.3.2 Cơ cấu tổ chức chức năng

Hình 3:Cơ cấu tổ chức chức năng

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học, TS. Trương Quang Dũng, 2015)
Đặc điểm: Quản lý theo chức năng, không theo tuyến, mỗi cấp dưới có thể có nhiều
cấp trên trực tiếp.
Ưu điểm: Người lãnh đạo tổ chức giải quyết các vấn đề kỹ thuật tốt hơn với sự giúp đỡ
của các chuyên gia có trình độ. Nó không đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức sâu
rộng và chuyên sâu trong nhiều lĩnh vực.
Nhược điểm: Trách nhiệm không rõ ràng. Khi khối lượng chuyên môn tăng lên, việc
phối hợp hoạt động của các nhà lãnh đạo tổ chức với các nhà lãnh đạo chức năng ngày
càng trở nên khó khăn.

8
1.4.3.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng

Hình 4:Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học, TS. Trương Quang Dũng, 2015)
Đặc điểm: Người lãnh đạo tổ chức được sự giúp sức của các phòng, ban chức năng.
Những lãnh đạo chức năng không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.
Ưu điểm: Lợi dụng được ưu điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng.
Nhược điểm: Người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa
bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra nếu có nhiều bộ phận chức năng
thường dẫn đến phải họp hành nhiều gây lãng phí thời gian.

9
1.4.3.4 Cơ cấu tổ chức ma trận

Hình 5:Cơ cấu tổ chức ma trận

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học, TS. Trương Quang Dũng, 2015)
Đặc điểm: Mô hình này chủ yếu là kết hợp các đơn vị chức năng với các đơn vị thành
lập theo sản phẩm (hay theo khách hàng)..
Ưu điểm: Đây là hình thức tổ chức linh động, sử dụng nhân lực có hiệu quả, việc hình
thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.
Nhược điểm: Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận.
1.4.3.5 Cơ cấu tổ chức theo địa lí

Hình 6:Cơ cấu tổ chức theo địa lí

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học, TS. Trương Quang Dũng, 2015)

10
Đặc điểm: Mô hình này phân chia hoạt động theo từng khu vực địa lý nhằm khai thác
những ưu thế trong các hoạt động của địa phương. Mặt khác, có thể sử dụng đối với
các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi rộng, được gộp theo nhóm và giao cho một
nhà quản trị lãnh đạo tại từng khu vực.
Ưu điểm: Tận dụng các thị trường và những ưu điểm của địa phương, tăng sự kết hợp
theo vùng.
Nhược điểm: Cần nhiều người làm công việc quản lý từng khu vực.
1.4.3.6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.

Hình 7:Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học, TS. Trương Quang Dũng, 2015)

Đặc điểm: Mô hình này lấy cơ sở là các dãy sản phẩm để thành lập các bộ phận hoạt
động. Bộ phận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị trường khác
nhau về sản phẩm đó.
Ưu điểm: Có thể phát triển tốt sản phẩm với tầm nhìn khá tổng quát về thị trường của
riêng từng sản phẩm.
Nhược điểm: Khả năng hợp tác các bộ phận kém, dễ dẫn tới tính cục bộ giữa các bộ
phận, từ đó ít quan tâm đến phát triển toàn diện của tổ chức.

11
1.5 Chức năng điều khiển

1.5.1 Khái niệm

Theo Trần Mạnh Hùng (2019), trong thực tế hiệu quả của quản trị có được chỉ khi huy
động được sự nỗ lực, nhiệt tình, trách nhiệm của nhân viên trong quá trình thực hiện
nhiệm vụ. Từ đó ta có thể đưa ra khái niệm về chức năng điều khiển như sau: Điều
khiển là những hoạt động liên quan đến hướng dẫn, đôn đốc và động viên những người
dưới quyền thực hiện các mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất.

1.5.2 Phân loại phong cách lãnh đạo

1.5.2.1 Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ tập trung quyền lực (quan điểm
của Kurt Lewin)

Phong cách lãnh đạo độc đoán: Đặc trưng bởi sự áp đặt của nhà quản trị đối với nhân
viên.

Phong cách lãnh đạo dân chủ: Nhà quản trịra quyết định sau khi tham khảo bàn bạc,
lắng nghe ý kiến cấp dưới.

Phong cách tự do: Nhà quản trị sử dụng rất ít quyền lực, họ dành cho cấp dưới nhiều
quyền để tự giải quyết vấn đề. Vai trò của nhà quản trị ở đây là giúp đỡ tạo điều kiện
cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ thông qua việc cung cấp thông tin và các phương
tiện cần thiết khác.

12
1.5.2.2 Phân loại theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người
( mô hình của Đại học bang OHIO)
Căn cứ vào mức độ quan tâm của nhà quản trị đến công việc và mức độ quan tâm đến
con người có thể chia làm 4 loại phong cách lãnh đạo như hình vẽ

Hình 8:Mô hình của Đại học bang OHIO

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học, TS. Trương Quang Dũng, 2015)
Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu Đại học OHIO thì phong cách S2 là tốt nhất.
Tuy nhiên, trong một vài trường hợp thì điều này không phải lúc nào cũng đúng.
1.5.2.3 Sơ đồ mạng lưới thể hiện phong cách lãnh đạo của R. Blake và J. Mouton
Sơ đồ lưới về phong cách lãnh đạo được xây dựng căn cứ trên mức độ quan tâm đến
công việc và mức độ quan tâm đến con người, nhưng ở đây các mức độ được phân biệt
chi tiết hơn (9 mức độ cho mỗi tiêu thức).

13
 Hình 9:Sơ đồ mạng lưới của R. Blake và J. Mouton

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học, TS. Trương Quang Dũng, 2015)
Trên sơ đồ lưới có 5 phong cách đặc trưng đó là:
Phong cách 1.1 nhà quản trị ít quan tâm đến công việc và con người. Các nhà quản trị
này chỉ bỏ ra những nổ lực tối thiểu để có thể suy trì công việc.
Phong cách 1.9. Nhà quản trị quan tâm tối đa đến con người nhưng ít quan tâm đến
công việc. Phong cách quản trị này mang tính kiểu gia đình, chú trọng vào duy trì mối
quan hệ. Vì thế, trong công việc sẽ không đạt được kết quả như mong đợi.
Phong cách 9.1. Nhà quản trị quan tâm nhiều đến công việc nhưng ít quan tâm đến con
người. Phong cách quản trị này mang tính độc đoán cao nên nó chỉ thích hợp trong
những trường hợp nhất định.
Phong cách 9.9. Nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc và đến con người. Đây là
phong cách quản trị theo tinh thần đồng đội, công việc được hoàn thành tốt nhờ sự toàn
tâm, toàn ý và sự hỗ trợ lẫn nhau trong tổ chức.
Phong cách 5.5. Nhà quản trị quan tâm đến công việc và con người ở mức độ vừa phải.
Đây là phong cách quản trị đạt đến sự cân đối giữa mức độ thực hiện công việc và duy
trì tinh thần làm việc của nhân viên ở mức độ thỏa đáng.
1.5.3. Động viên
1.5.3.1. Khái niệm về động viên
Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện
công việc của cấp dưới, qua đó làm cho công việc được hoàn thành với hiệu quả cao.

14
 Hình 10:Chuỗi hành động tạo động cơ

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học, TS. Trương Quang Dũng, 2015)
1.5.3.2. Các lý thuyết về động viên
1.5.3.2.1. Thuyết phân cấp các nhu cầu của A. Maslow
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu được
sắp xếp theo một trình tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng. Cụ thể:
Nhu cầu sinh lý: đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người.
Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu con người muốn được an toàn về tính mạng, về
công việc,...
Nhu cầu xã hội: là nhu cầu về tình yêu, bạn bè,... được xã hội chấp nhận.
Nhu cầu tôn trọng: là nhu con người muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu này
dẫn tới sự thỏa mãn trong quyền lực, uy tín, địa vị,...
Nhu cầu tự thể hiện: đây là nhu cầu cao nhất tronh phân cấp của Maslow. Đây là mong
muốn đạt được sự hoàn thiện của bản thân ở mức tối đa.
1.5.3.2.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer
Giáo Sư Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu cuả Maslow. Ông
cũng cho rằng hành động cuả con người là bắt nguồn từ nhu cầu, song có ba loại nhu
cầu như sau:
Thứ nhất, nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Thứ hai, nhu cầu
quan hệ: nhu cầu quan hệ qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ xã hội. Thứ ba,
nhu cầu phát triển: là nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng.
1.5.3.2.3. Thuyết 2 yếu tố của Herzberg
Herzberg đã xây dựng lý thuyết về động lực bằng cách liệt kê các yếu tố giữ chân và
thúc đẩy nhân viên.
Đầu tiên, các yếu tố duy trì: Các yếu tố làm việc bình thường như điều kiện làm việc,
tiền lương, nguyên tắc tổ chức, mối quan hệ với cấp trên, sự giám sát ... Người quản lý

15
trong các yếu tố ảnh hưởng này sẽ không mang lại sự nhiệt tình hơn trong công việc.
Tiếp đến, yếu tố tạo động lực: bao gồm các yếu tố như tôn trọng sự đóng góp của nhân
viên, giao trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển, tạo điều kiện cho họ làm
công việc mà họ yêu thích và có ý nghĩa .... . Nhưng nếu không có các yếu tố thúc đẩy
thì chúng vẫn hoạt động bình thường.
1.5.3.2.4. Thuyết mong đợi của Victor. H. Vroom
Lý thuyết này được khái quát theo công thức sau:
Động lực = mức độ đam mê * Đạt được kỳ vọng * Cam kết.
Mức độ nhiệt tình: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối với người thực hiện nhiệm vụ.
Hoàn thành mong đợi: nhiệm vụ có thể đạt được đối với người thực hiện và các nhà
quản trị mong đợi nó được hoàn thành.
Sự cam kết của nhà quản trị: chắc chắn sẽ trao phần thưởng xứng đáng cho người thực
hiện nhiệm vụ. Theo đó, để tạo động lực trong công việc, các nhà quản lý sẽ quan tâm
đến việc giao cho nhân viên những công việc phù hợp với khả năng của họ để họ yên
tâm thực hiện công việc. Thu hút nhân viên bằng các loại phần thưởng có giá trị.
1.5.4. Thông tin
Để đưa ra quyết định đúng đắn, người quản lý phải thu thập và xử lý các thông tin cần
thiết. Để nhân viên hiểu được mục tiêu phát triển của tổ chức và các nhiệm vụ họ cần
hoàn thành, nhà quản lý cần truyền đạt thông tin cho họ. Để nắm được tiến độ thực
hiện, những khó khăn cản trở tiến độ công việc và giải quyết đúng thời hạn, nhà quản
trị phải thu thập và phân tích thông tin, lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên, từ cấp
quản lý cấp trên xuống. Điều này cho thấy thông tin có vai trò rất quan trọng trong
quản trị. Thông tin có thể coi như máu trong cơ thể sống, không có máu để nuôi dưỡng
cơ thể thì sự sống sẽ chấm dứt! Nếu không có thông tin.
1.5.5 Quản trị xung đột
Quản lý xung đột là một trong mười vai trò của nhà quản trị. Các nhà quản lý hiệu quả
cần biết cách chủ động thay đổi, quản lý xung đột và giữ xung đột trong giới hạn có thể

16
chấp nhận được. Quan điểm cổ điển cho rằng xung đột là một phương sai trong một tổ
chức, trong khi quan điểm hành vi cho rằng xung đột là hệ quả tự nhiên không thể
tránh khỏi của bất kỳ tổ chức nào. Quan điểm này cũng cho rằng xung đột là có hại và
nên tránh. Một quan điểm tương tác mới nổi gần đây cho rằng một số xung đột là cần
thiết để một tổ chức hoặc đơn vị hoạt động hiệu quả. Quan điểm này phân biệt giữa hai
loại xung đột có lợi và có hại cho hoạt động. Các lưu ý khi giải quyết xung đột: Thứ
nhất, phải làm dịu cảm xúc để lắng nghe nhau. Thứ hai, tìm ra nguyên nhân gốc rễ của
xung đột. Thứ ba, đứng trên quan điểm công việc để giải quyết mâu thuẩn.
1.6 Chức năng kiểm soát
1.6.1 Khái niệm
Theo Trương Quan Dũng (2015) cho biết rằng: “Kiểm soát là quá trình xác định thành
quả đạt được trên thực tế và so sánh với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện ra sự sai lệch
và nguyên nhân của sự sai lệch, từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh để đảm bảo tổ
chức đạt được mục tiêu”. Khi bắt đầu thực hiện một kế hoạch hoặc dự án, cần tiến hành
kiểm tra để có thể phát hiện ra những sai lệch và có hành động khắc phục kịp thời.
Trong nhiều trường hợp, kiểm soát giúp dễ dàng hơn trong việc đặt ra các mục tiêu
mới, lập kế hoạch mới, cải tiến cơ cấu tổ chức và thay đổi các kỹ thuật kiểm soát.
Công cụ kiểm soát quản lý là các tỷ lệ, tiêu chuẩn, số liệu thống kê và các dữ kiện cơ
bản khác có thể được biểu diễn bằng các biểu đồ, bảng và biểu khác nhau để làm nổi
bật các dữ kiện quan trọng đối với chúng.
1.6.2 Tiến trình kiểm soát

Hình 11:Tiến trình kiểm soát

17
 (Nguồn: Giáo trình Quản trị học, TS. Trương Quang Dũng, 2015)
1.6.3 Các nguyên tắc kiểm soát
Đầu tiên, kiểm soát phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và
căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm soát. Tiếp theo, công việc kiểm soát phải
được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị. Sau đó tự kiểm soát phải được
thực hiện tại những điểm trọng yếu. Kế tiếp kiểm soát phải khách quan. Hệ thống kiểm
soát phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp. Cuối cùng việc kiểm soát cần
phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế. Việc kiểm soát phải đưa đến hành
động.
1.6.4 Các loại hình kiểm soát
1.6.4.1 Kiểm soát lường trước
Kiểm soát lường trước là loại kiểm soát tiến hành trước khi hoạt động thật sự nhằm dự
đoán các vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước. Kiểm soát lường trước
cũng có thể được hiểu là quá trình kiểm soát đầu vào, với những nội dung như kiếm
soát chất lượng vật tư, nhân lực, công nghệ, thiết kế sản phẩm trước khi đưa vào sản
xuất hoặc phương án kinh doanh trước khi thực hiện.
Mục đích của kiểm soát lường trước là nắm chắc những vấn đề nảy sinh trước khi thực
hiện kế hoạch, để đối chiếu với kế hoạch và kịp thời điều chỉnh kế hoạch nếu cần thấy
cần thiết. Cơ sở của kiểm soát lường trước là dựa vào những thông tin mới nhất về môi
trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanh nghiệp dung nó để đối chiếu với
những nội dung của kế hoạch mà ta đã lập ra, có còn phù hợp hay không; nếu không
phù hợp thì chủ động điều chỉnh kế hoạch ngay từ đầu.
1.6.4.2 Kiểm soát trong khi thực hiện
Kiểm soát trong khi thực hiện là kiểm soát bằng cách theo dõi trực tiếp những diễn
biến trong quá trình thực hiện trong khi hoạt động đang xảy ra.
Mục đích của kiểm soát trong khi thực hiện là nằm kịp thời tháo gỡ những vướng mắc,
những trở ngại hoặc những sai lệch xảy ra trong quá trình thực hiện để đảm bảo cho

18
doanh nghiệp đạt được những mục tiêu, nhiệm vụ đã dự kiến trong kế hoạch bằng việc
thường xuyên giám sát, theo dõi, đánh giá và hướng dẫn người lao động ngay trong
quá trình thực hiện
1.6.4.3 Kiểm soát sau khi thực hiện
Kiểm soát sau khi hoạt động là thực hiện đo lường kết quả thực tế và đối chiếu với các
mục tiêu đặt ra ban đầu sau khi sản phẩm đã được hoàn thiện.
Mục đích của kiểm soát sau khi thực hiện là nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình thực
hiện, rút ra những bài học kinh nghiệm về sự thành công hay thất bại trong quá trình
thực hiện thông qua việc tìm hiểu các nguyên nhân. Điều này rất cần thiết để cho công
việc quản trị trong tương lai đạt hiệu quả cao hơn.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY
MICROSOFT
2.1. Giới thiệu về công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành
Microsoft thuộc loại hình là Công ty cổ phần, được thành lập vào 4 tháng 4 năm 1975
tại New Mexico bởi Bill Gates và Paul Allen. Trụ sở chính của Microsoft đặt tại
Redmond, Washington, Hoa Kỳ. Ngành nghề kinh doanh của công ty tập trung chủ yếu
vào: phần mềm máy tính, phần cứng máy tính, điện thoại di động, thiết bị viễn thông,
phân phối kỹ thuật số, điện tử tiêu dùng, trò chơi điện tử, tư vấn công nghệ thông tin,
quảng cáo trực tuyến, bán lẻ, phần mềm ô tô,...
Vào năm 2000, Steve Ballemer đã thay thế Bill Gates ở vai trò CEO, tái định hướng
công ty và bước vào thị trường sản xuất máy tính vào năm 2012, thâu tóm thiết bị và
dịch vụ của Nokia để thành lập Microsoft Mobile. Đến năm 2014, sau khi Staya
Nadella đảm nhận vai trò CEO thì công ty đã chuyển trọng tâm từ sản xuất phần cứng
sang làm dịch vụ điện toán đám mây.

19
2.1.2. Quá trình phát triển
Microsoft đã trãi qua bốn giai đoạn phát triển. Đầu tiên là giai đoạn thành lập và thống
trị thế giới. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn Internet và kỷ nguyên 32 – bit thế hệ mới.
Giai đoạn thứ ba là giai đoạn Window và office được nâng cấp toàn diện. Cuối cùng là
giai đoạn phát triển và ra mắt nhiều phần mềm mới.
Vào năm 1975, khi chiếc máy tính MITS Altair 8800 xuất hiện thì đã kích thích trí
sáng tạo của Paul Allen cũng như Bill Gates. Trong tháng sau đó, họ bắt đầu tạo ra
ngôn ngữ lập trình đầu tiên dành cho máy tính (BASIC) cá nhân rồi bán nó cho MITS.
Đến tháng 4 thì công ty ra đời mặc dù chưa có tên chính thức và tới tháng 6 thì công ty
cho ra mắt phiên bản thứ hai của ngôn ngữ BASIC đã bắt đầu được phát hành. Năm
1978, đây là năm đầu tiên hãng bước ra thị trường thế giới bằng việc mở văn phòng tại
Nhật Bản vào ngày 1/11 với tên gọi ASCII Microsoft. Vào ngày 1/1/1979, Allen và
Gates chính thức triển khai kế hoạch dời công ty về Bellevue, Washington. Steve
Ballmer lần đầu về làm cho Microsoft vào ngày 11/6/1980, để rồi sau này ông trở
thành CEO của tập đoàn. Đến ngày 25/6/1981, công ty tái cấu trúc và Bill Gates trở
thành tổng giám điêm kiêm chủ tịch hội đồng quản trị. Sau đó một năm, ngày 25/6,
James A. Towne được đưa lên làm chủ tịch và thay thế mọi vai trò của Bill Gates trong
việc điều hành các hoạt động thường ngày của công ty. Nếu Microsoft có thể sắp xếp
thứ hạng cho những cột mốc quan trọng thì 1985 chắc chắn sẽ đứng gần trên đầu, khi
đó doanh thu công ty đã cán mốc 140 triệu USD. Năm 1987, năm này có khá nhiều
diễn biến xảy ra: Microsoft ra mắt con chuột mới, Excel for Windows cũng xuất hiện
và không thể không kể đến PowerPoint. Mãi cho đến năm 1993, Windows trở thành hệ
điều hành có giao diện đồ họa được sử dụng phổ biến nhất trên thế giới.
Nếu như năm 1994 là năm im ắng của Microsoft thì chỉ một năm sau, công ty đã hướng
mọi sự chú ý về mình với việc ra mắt Windows 95. Microsoft bước chân vào lĩnh vực
truyền hình khi ra mắt một kênh cáp riêng gọi là MSNBC chạy suốt 24 tiếng vào năm
1996. Vào ngày 18/5/1998, Microsoft bị Bộ nội vụ Hoa kỳ và hơn 20 luật sư kiện vì lợi

20
dụng vị trí độc quyền của mình, đến ngày 5/11/1999, Microsoft lại bị cáo buộc rằng đã
sử dụng vị thế độc quyền của mình để làm hại đến cả người dùng lẫn đối thủ cạnh
tranh. Từ năm 2000 đến năm 2005, Microsoft cho ra mắt thị trường nhiều phầm mềm
và sản phẩm mới, trong đó có Windows 2000, Windows Me, Windows XP, Office XP,
máy chơi game Xbox, Office 2003, Windows XP Starter Edition, Windows XP Media
Center Edition 2005,...
Năm 2006, Bill Gates bắt đầu lên kế hoạch rời khỏi vị trí trưởng nhóm kiến trúc phần
mềm. Theo kế hoạch kéo dài 2 năm của ông, Roy Ozzie - CTO đương nhiệm của công
ty - sẽ lên thay thế ông, còn Gates vẫn tiếp tục giữ một ghế trong hội đồng quản trị của
công ty với vai trò tư vấn cho các dự án chủ chốt. Ngày 22/1/2009, Microsoft thông
báo sa thải 5% lực lượng lao động khoảng 5000 người nhằm cắt giảm chi phí hoạt
động đi 1,5 tỉ USD trong năm đó. Đến tháng 8, Microsoft quay lại tòa và bị thua kiện
công ty I4i khiến hãng phải thay đổi cấu trúc file Word vì vi phạm một bản quyền liên
quan đến file XML. Năm 2010, Microsoft Office 365 ra mắt được giới thiệu như là một
nền tảng giao tiếp dành cho doanh nghiệp. Tháng 10 năm này, Windows Phone 7 lần
đầu tiên xuất hiện để thay thế cho Windows Phone với giao diện và cách dùng hoàn
toàn mới mẻ so với Windows Phone trước đó. Tháng 7/2012, Microsoft lần đầu tiên
báo cáo kinh doanh lỗ khi hãng phải chi ra 6,2 tỉ USD để mua lại công ty quảng cáo và
marketing trực tuyến aQuantive, tức là hãng bị lỗ 500 triệu USD trong Qúy 2/2012.
Cho tới một năm sau, Microsoft bắt đầu cho thế giới thấy rõ nỗ lực tiến vào thị trường
thiết bị di động bằng việc mua lại nhánh mobile của Nokia. Cũng trong năm 2013 có
một biến cố quan trọng với công ty khi mà Steve Ballmer thông báo ông sẽ rời khỏi vị
trí CEO để rồi sau đó đưa Satya Nadella lên thay cho mình vào đầu năm sau. Cho đến
ngày 24/6/2021, Microsoft đã tạo ra những làn sóng lớn trong cộng đồng khi công ty
cho ra mắt Windows 11.
Trong suốt 46 năm hoạt động, tập đoàn Microsoft đã không ngừng tăng trưởng với một
tốc độ đáng kinh ngạc, công ty luôn nhận được sự chú ý cũng như quan tâm của công

21
chúng. Cho đến nay, Mircosoft đã có một chổ đứng trên thị trường bên cạnh những đối
thủ mạnh khác.
2.2 Phân tích các chức năng quản trị tại công ty Microsoft
2.2.1 Phân tích chức năng hoạch định
Sứ mạng
Trong thời kì đầu tiên, sứ mạng của Microsoft là “mỗi gia đình sẽ có ít nhất một chiếc
máy tính để bàn”. Nhưng sau khi thay đổi về sứ mạng của Tổng giám đốc thứ ba của
Microsoft, ông Staya Nadella, Microsoft có một sứ mạng mới đó là “trao toàn bộ
quyền năng cho các tổ chức và cá nhân trên thế giới để cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn”.
Tập đoàn Microsoft quan tâm đến sự đa dạng và toàn cầu hóa, Microsoft tạo lập một
môi trường trong công ty để thiết lập nên sự hòa nhập từ những ý tưởng và giải pháp
mà các nhân viên đưa ra nhằm đáp ứng những nhu cầu ngày càng đa dạng của khách
hàng. Microsoft trở thành nhà cung cấp hàng đầu trên thế giới về các giải pháp công
nghệ tiên tiến, giúp công ty có thể nhận ra tiềm năng đầy đủ của các khách hàng và các
đối tác khác nhau trên toàn cầu.
Tầm nhìn
Sự đa dạng trong việc thống nhất toàn cầu không thể thiếu trong việc hoạch định tầm
nhìn của Microsoft. Microsoft đã chính thức thành lập văn phòng về sự đa dạng hội
nhập, văn phòng được dẫn dắt bởi những vị lãnh đạo biết rõ về văn hóa doanh nghiệp
và môi trường kinh doanh. Đó là nơi tốt nhất để các nhân viên đam mê công nghệ có
thể khai thác được tiềm năng của con người cũng như sáng tạo, phát huy kĩ năng và
kinh nghiệm làm việc với nhau để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Mục tiêu
Mục tiêu tối hậu mà Microsoft đặt ra là “phải chiếm lĩnh toàn bộ 100% thị phần sản
phẩm mà nó đang bước vào”. Mục tiêu này được công ty đề ra một chính sách gọi là “
sẵn sàng trả giá” gây rủi ro lợi nhuận để “ làm tăng thị phần của công ty”.

22
Trong thị trường, để tồn tại và phát triển mỗi công ty phải xác định cho mình các mục
tiêu để từ đó hình thành lên các chiến lược để củng cố, phát triển và chiếm lĩnh thị
trường. Microsoft mong muốn tạo ra những sản phẩm công nghệ giúp mọi người thay
đổi cách làm việc cũng như trong vui chơi và giao tiếp. Công ty đã đặt nhiệm vụ trọng
tâm là liên tục tạo ra và cải tiến các phần mềm sao cho chúng ngày càng "thân thiện"
hơn, hiệu quả cao hơn để có thể hấp dẫn đối với người sử dụng.
Bên cạnh đó, Microsoft sẽ tham gia vào những trận đấu phần mềm cho máy tính và sẽ
làm mọi cách để chiến thắng. Từ đó, công ty có thể tạo ra doanh thu bằng cách phát
triển, cấp phép và hỗ trợ các sản phẩm, dịch vụ phần mềm, thiết kế và bán những thiết
bị hỗ trợ cá nhân cũng như tổ chức. Đối với từng loại sản phẩm mà Microsoft đưa ra,
công ty sẽ tạo ra một phạm vi thử nghiệm rộng rãi sản phẩm với đông đảo người dùng
để hoàn thiện được sản phẩm của mình một cách tốt hơn.
Trong những năm hoạt động, Microsoft đặt ra cho mình những mục tiêu qua từng năm.
Vào những năm đầu tiên khi thành lập công ty, Microsoft đặt cho mình một mục tiêu
gọi là “mục tiêu thời kỳ khởi nghiệp”. Tiếp theo đó là “mục tiêu thời kỳ yêu cầu phần
mềm với giao diện dễ sử dụng”. Sau khi chiếm lĩnh thị trường thì mục tiêu của công ty
là “Mục tiêu thời kỳ Internet đang trở thành trào lưu”. Cho đến nay, mục tiêu hiện tại
của Microsoft là giành lấy ưu thế trong lĩnh vực tìm kiếm và hệ điều hành cho Smart
Phone.
2.2.2 Phân tích chức năng tổ chức
2.2.2.1 Tổ chức bộ máy
Nhắc đến Microsoft, người ta sẽ nghĩ ngay đến một công ty độc quyền lớn vẫn có thể
phá bỏ những rào cản mà họ gặp phải để có được thành công. Đương nhiên, nhiều công
ty do quy mô lớn nên khó điều tiết hơn hoặc chậm phát triển hơn trong thời đại công
nghiệp hóa so với các công ty nhỏ, dẫn đến trì trệ và tăng trưởng thấp. Ngoại trừ
Microsoft là một ngoại lệ, dù là một công ty lớn nhưng hãng luôn biết cách tìm ra
những ý tưởng để thích nghi và phát triển vượt ra khỏi những doanh nghiệp nhỏ.

23
Nếu coi phong độ là rất quan trọng thì đội cũng không kém. Microsoft đã chọn làm
việc theo nhóm nhỏ là cách tốt nhất để tự tổ chức. Các nhóm nhỏ sẽ có nhiều khả năng
sáng tạo hơn trong công việc, đưa ra nhiều cải tiến công nghệ, cải tiến hiệu quả giúp
tăng năng suất chung. Cơ cấu tổ chức được thiết kế xoay quanh một nhóm dự án rất
hợp lý, vừa có thể gắn bó với công việc, vừa có thể đổi mới khi cần thiết. Công ty ưu
tiên nguồn lực, thời gian và phương tiện của các đội. Trong công ty luôn có các bộ
phận chịu trách nhiệm về thư từ - điện thoại, thông tin quản lý hoặc trung tâm quảng
cáo, công ty luật để khẳng định sự hiện diện của doanh nghiệp với tư cách là một đơn
vị. Các dịch vụ trên luôn được giám sát bởi trung tâm vận hành, sự phối hợp của các
nhóm trong công ty mẹ.
2.2.2.2 Tổ chức nhân sự
Để tìm kiếm người tài, bộ phận nhân sự luôn áp dụng những phương pháp tốt nhất để
tìm kiếm và đào tạo các siêu anh hùng. Việc lựa chọn được thực hiện như một cuộc
xem xét các chuyên gia giỏi nhất, những người xuất sắc, nhưng không kém phần dũng
cảm và tài năng. Không chỉ là những tài năng hữu hiệu, họ đôi khi còn ẩn hiện trong
những sinh viên đang theo học tại các trường đại học, qua trao đổi hoặc những thành
tích xuất sắc của sinh viên ở trường. Là một công ty có ảnh hưởng, Microsoft cũng
tham gia vào lĩnh vực tài chính, tiếp thị, tổ chức thương mại, v.v. tìm kiếm các chuyên
gia giỏi nhất trong các lĩnh vực. Sẽ không có doanh nghiệp nào không nhận người tài
vì họ không có bằng cấp theo yêu cầu, điều mà một doanh nghiệp quan tâm là tài năng
của người đó như thế nào và họ mang lại hiệu quả như thế nào cho doanh nghiệp. Thí
sinh có câu trả lời không rõ ràng có thể bị hỏi những câu hỏi quanh co hoặc đưa ra
những hoàn cảnh đặc biệt. Vào cuối cuộc phỏng vấn, tất cả các ứng viên sẽ nhận được
một email «được chấp nhận» hoặc «không được chấp nhận». Một số nhân viên tại
Microsoft rất tài năng, nhưng cũng có người không tốt nghiệp hoặc không có chứng
chỉ. Nhưng họ nhận được mức lương tương đương với người có bằng tốt nghiệp. Sẽ
không có doanh nghiệp nào không nhận người tài vì họ không có bằng cấp theo quy

24
định, Điều mà một doanh nghiệp quan tâm là người đó tài giỏi như thế nào và họ đem
lại hiệu quả như thế nào cho doanh nghiệp. Một số nhân viên tại Microsoft rất tài năng,
nhưng cũng có những người không có bằng tốt nghiệp hoặc chứng chỉ. Nhưng họ nhận
được mức lương tương đương với người có bằng tốt nghiệp. Sẽ không có doanh nghiệp
nào không nhận người tài vì họ không có bằng cấp theo yêu cầu, điều mà một doanh
nghiệp quan tâm là tài năng của người đó như thế nào và họ mang lại hiệu quả như thế
nào cho doanh nghiệp.
Tại Microsoft, cứ sau 6 tháng, mọi nhân viên sẽ được đánh giá thành tích. Như vậy, có
thể tìm ra những nhân viên làm giảm chất lượng của công ty. Ngoài ra, kết quả đánh
giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ thăng tiến, mức lương và số lượng cổ phiếu được
phân phối của mỗi nhân viên.
2.2.2.3 Tổ chức công việc
Tất nhiên, mọi người đều thảo luận và đưa ra ý kiến cho nhau, nhưng kết quả cuối cùng
là cá nhân. Việc chi tiêu không cần thiết sẽ làm hao mòn tiềm lực kinh tế, không mang
lại lợi ích gì và dễ gây rủi ro cho sự phát triển lâu dài. Tại Microsoft, nếu vị trí cần 5
người thì chỉ có 4 người được bổ nhiệm. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí, mà
vẫn đưa doanh nghiệp vào trạng thái mới thành lập như một doanh nghiệp nhỏ.
Do đó, Microsoft luôn đạt tốc độ tăng trưởng rất cao và liên tục, điều này khó có thể
nhận thấy ở các công ty khác. Họ luôn muốn nhân viên của mình được thoải mái, tự do
sáng tạo trong công việc để tối đa hóa năng suất làm việc. Bill Gates đã thiết kế công ty
như một gia đình để mọi nhân viên không ngại ngùng mà luôn cảm thấy thoải mái, dễ
chịu. Họ thiết kế mỗi văn phòng như một ngôi nhà thu nhỏ để thuận tiện, dễ dàng trong
công việc và luôn đạt hiệu suất cao.
Tuy nhiên, nó vẫn nằm dưới sự chỉ đạo của công ty và phải tuân theo các chiến lược
mà công ty đã xác định.

25
2.2.3 Phân tích chức năng điều khiển
2.2.3.1 Lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo dân chủ: luôn lắng nghe ý kiến và đóng góp của mọi người.
Ngoài ra, hàng năm, Microsoft luôn tổ chức các buổi trình diễn sân khấu trên xe buýt
để thảo luận về những thách thức lớn nhất của công ty, chẳng hạn như các mục tiêu
chiến lược và các chiến thuật hiện tại, với sự vui mừng của Microsoft do Bill Gates
trực tiếp thực hiện. Sau những buổi diễn thuyết, mọi người có cái nhìn sâu sắc hơn về
tầm nhìn xa trông rộng của Bill Gates. Đôi khi có những cuộc họp mà các doanh nhân
muốn nhận thông tin mới về một dự án hoặc vấn đề. Thường thì những cuộc gặp gỡ
như vậy sẽ là mặt đối mặt, luôn phải tập trung cao độ và chân thành, nhưng những cuộc
tranh luận gay gắt là không thể tránh khỏi. Như một bức tranh, Microsoft cho thấy hiện
tại và tương lai, khi khả năng lãnh đạo rất rõ ràng và rõ ràng.
Coi trọng công việc hơn người: mọi nhân viên tại Microsoft không ngừng cạnh tranh
với nhau.
2.2.3.2 Động viên
Về vật chất: cổ phiếu thưởng, cung cấp một công việc lý tưởng cho nhân viên. Không
có nhiều phần thưởng tại Microsoft. Anh ấy chọn cách riêng của mình, mà bạn sẽ
không tìm thấy ở bất kỳ nơi nào khác, đó là thưởng cổ phiếu của Microsoft bên cạnh
hộp đựng chimoij. Mua và bán cổ phiếu cũng quan trọng như việc giữ chân nhân tài
cho công ty. Trên thực tế, mức lương mà Microsoft trả cho nhân viên thấp hơn 15% so
với các công ty khác. Nhưng không sao, nguồn thu nhập từ cổ phiếu có giá trị lên đến
25 tỷ. Ngoài ra, nhân viên có thể trang trí văn phòng theo ý muốn, miễn là nó luôn tạo
cho họ cảm hứng sáng tạo.
Về mặt tinh thần: luôn mang lại cảm giác mới mẻ, như thể bạn đang thay đổi thế giới.
Do đó, mức lương tại Microsoft không được ưu chuộng.

26
2.2.3.3 Thông tin
Các cuộc họp luôn đánh đúng vào trọng tâm, không lan man vào những vấn đề không
cần thiết hay không liên quan đến chủ đề buổi họp. Những cuộc họp không cần thiết
cũng sẽ được xóa bỏ, bởi việc xử lí hiệu quả hệ thống e-mail và mạng nội bộ. Thông
qua e-mail và các trang web nội bộ, những thông tin luôn được bảo mật trong công ty,
từ người này qua người khác, từ một người tới nhiều người. Phần lớn những quyết định
lớn nhỏ hay những quyết định quan trọng được quyết định qua e-mail.
Trong những việc tiếp xúc với khách hàng cũng vậy, e-mail và các trang uy tín là kênh
phương tiện uy tín, hiệu quả và đáng tin cậy. Tại một số công ty thường bắt gặp phonh
cách quản lý, chia sẻ thông tin dựa trên quyền lực và địa vị là chủ yếu. Mọi người luôn
giữ thông tin cho bản thân mình và chỉ đưa ra khi cần thiết nhưng ít ỏi. Nếu nhân viên
tại Microsoft không chia sẻ thông tin của mình người khác sẽ cho rằng thông tin đó
không tồn tại hay nhân viên cố ý che dấu những thông tin xấu.
Việc phát tát như thế khiến hệ thống thông tin luôn được thông suốt, mang lại hiệu quả
cao hơn và loại bỏ mức độ quan liêu mà việc bảo vệ thông tin đòi hỏi.
2.2.4 Phân tích chức năng kiểm soát.
2.2.4.1 Kiểm soát lường trước
Khi trình bày về trạng thái của dự án cho cấp quản lý phải bao gồm các nhân tố rủi ro
hiện có của dự án và các rủi ro thực tế sẽ được đo lường như thế nào? Không ai trong
cấp quản lý của Microsoft lại có thể chấp nhận một báo cáo trạng thái mà không có
một danh sách các rủi ro được biết tới và chính yếu.
2.2.4.2 Kiểm soát hiện hành
Lãnh đạo của các nhóm dự án và lãnh đạo riêng của từng dự án trao đổi email để báo
cáo về hiện trạng của từng dự án và những vấn đề phát sinh – theo mẫu báo cáo hàng
tháng dạng định sẵn vào hàng tháng.
Bill đặc biệt rất quan tâm về các hiệu suất công việc. Bill giữ được kiểm soát tới từng
bộ phận thông qua các phó chủ tịch công ty.

27
Đôi khi để tiếp xúc thực tế, Bill tạt ngẫu nhiên thăm các nhóm làm việc để nhận thêm
những hình ảnh chi tiết về một dự án và phỏng vấn tốt nhất về dự án, tham dự vào nhận
tin của từng cá nhân. Bill có thể xuất hiện, bất kỳ lúc nào là một nhắc nhở với mỗi
nhân viên Microsoft rằng Bill sẽ luôn ở bên bạn.
2.2.4.3 Kiểm soát sau khi thực hiện
Microsoft sẽ tổ chức một cuộc họp đánh giá dự án ngay sau khi mỗi dự án hoàn thành.
Tại các cuộc họp, mọi người thảo luận về mọi thứ đã được thực hiện, đúng hay sai và
những gì có thể làm tốt hơn. Mục đích của cuộc họp là tìm ra cách tiến hành tốt hơn để
hạn chế sai sót lần sau. Bài học kinh nghiệm từ những sai lầm được phổ biến rộng rãi
cho bất kỳ ai học hỏi. Học hỏi từ sai lầm của người khác luôn phải trả giá thấp nhất. Có
một quy tắc bất thành văn trong công ty là những tin tức xấu phải được lan truyền và
công bố rộng rãi một cách nhanh chóng.
2.3. Đánh giá ưu điểm và khuyết điểm của chức năng quản trị tại Công ty cổ phần
Microsoft.
2.3.1 Ưu điểm của chức năng quản trị tại Công ty cổ phần Microsoft.
Đối với chức năng hoạch định của công ty, các chiến lược đưa ra thường rất rõ ràng và
xác định bởi vì các chiến lược được đưa ra bởi các chuyên gia chiến lược và được viết
thành những kế hoạch và mục tiêu cụ thể. Sau khi xác định được những chiến lược và
kế hoạch cụ thể, Microsoft huy động tất cả nguồn lực cho những kế hoạch đó. Những
kế hoạch dài hạn đã đưa ra có thể bị cắt bỏ để ưu tiên cho những mục tiêu ngắn hạn.
Microsoft được tổ chức tập hợp từ các nhóm làm việc nhỏ, các nhóm làm việc nhỏ này
mang lại nhiều ý tưởng sáng tạo mới cho công ty. Công ty khá thành công với việc tổ
chức bộ máy như thế, mỗi nhóm được chia ra thực hiện công việc rõ ràng, phối hợp
nhịp nhàng với nhau. Với việc chia nhóm nhỏ, có thể hoàn thành nhiều hạn mục nhanh
chóng, không bị chồng chéo, trách nhiệm cũng được phân công rõ ràng hơn, minh bạch
hơn giúp các nhân viên nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng và dễ dàng hơn.
Đối với việc tổ chức nhân sự, công ty chỉ tuyển những người nằm trong nhóm 5% giỏi

28
 nhất thế giới vì đối với công ty thì hiệu quả công việc quan trọng hơn con người, như
thế công ty cũng có thể tiết kiệm được thời gian lẫn tiền bạc. Đối với việc lãnh đạo thì
Microsoft vận dụng thành công phong cách lãnh đạo dân chủ khi các nhà quản trị đều
tiếp thu ý kiến của các nhân viên. Không những thế, Microsoft còn có chế độ khen
thưởng hợp lý về tinh thần lẫn vật chất để nhân viên có thể cảm nhận thấy sự nổ lực
của mình đã được công ty ghi nhận và từ đó nổ lực hơn nữa. Ngoài ra, Microsoft chú
trọng trong việc kiểm soát sau khi thực hiện vì ngành nghề kinh doanh của công ty là
về sản xuất phần mềm nên sẽ phải cung cấp cho người dùng những mẫu thử để họ có
thể phát hiện ra lỗi và việc khắc phục lỗi cũng trở nên dễ dàng hơn.
2.3.2. Khuyết điểm của chức năng quản trị tại Công ty cổ phần Microsoft.
Ở Microsoft, các nhà quản trị quan tâm đến hiệu suất công việc hơn là quan tâm đến
con người, mọi nhân viên phải tự cạnh tranh với nhau và tự nổ lực để phát triển nếu
không sẽ bị chính công ty sa thải. Do đó sẽ làm cho các nhân viên trở nên áp lực và
khó hoàn thành công việc. Với chức năng tổ chức nhóm cũng sẽ làm cho nhân viên ỷ
lại và đùn đẩy trách nhiệm cho nhau dẫn tới việc thiếu sáng tạo. Ngoài ra, những thông
tin như cuộc họp hay là những cuộc tiếp xúc khách hàng thì đều thông qua trang Web
hoặc E-mail. Nhưng hiện nay, các vụ tội phạm mạng ngày càng tăng thì nguy cơ
Microsoft rơi vào tình trạng bị tấn công ngày cao.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN MICROSOFT.
3.1. Định hướng phát triển tương lai của Công ty cổ phần Microsoft.
Microsoft được ví như một gã khổng lồ lớn nhất trong giới công nghệ trên toàn cầu. Để
có được vị thế như hiện tại là sự nỗ không ngừng nghỉ. Điển hình trong vài năm trở lại
đây, khi các nghiên cứu của họ đang dần mất vị thế bởi xuất hiện nhiều đối thủ cạnh
tranh tiềm năng khác. Chính vì vậy, gã khổng lồ này không còn mang một dáng vẻ như
một kẻ báo thù, cứng nhắc mà thay vào đó là sự lột xác vô cùng to lớn khi trở thành
một tập đoàn năng động và luôn sẵn sàng thay đổi để phù hợp với nhu cầu thị trường.

29
 Sự xuất hiện của CEO mới Satya Nadella vào năm ngoái đã giúp Microsoft thoát ra
được thời kì ảm đạm. Ông đưa ra một loạt chính sách sách mới, những dự án đầu tư
tiềm năng đã giúp Microsoft trở nên năng động và thích ứng tốt hơn với thị trường hiện
nay. Đó được coi là một dấu hiệu đáng mừng khi các sản phẩm của Microsoft đang bị
đe dọa bởi những công ty tiềm năng hơn. Windows vẫn được coi là hệ điều hành chủ
yếu trên toàn thế giới, nhưng những chính sách bản quyền đang gặp rất nhiều kho
khăn. Office vẫn là công cụ văn phòng phổ biến và quan trọng nhưng người dùng
muốn có nhiều lựa chọn hơn thay vì phải bỏ tiền ra mua bản quyền. Năm 2021,
Microsoft chính thức công bố giai đoạn tiếp theo của hành trình nghiên cứu “hỗ trợ khả
năng tiếp cận” một cam kết được kéo dài 5 năm trong việc sử dụng công nghệ mới
nhằm tạo ra cơ hội cho người khuyết tật. Trong thế kỷ 21, Microsoft sẽ phát triển các
chương trình kinh doanh gồm các phiên bản mới của Microsoft, kết nối không dây cho
Internet. Ngoài ra, Microsoft đẩy mạnh trong việc phát triển game và công ty sẽ cẩn
trọng trong việc mua lại doanh nghiệp, chỉ mua những doanh nghiệp có thể làm tăng
giá trị của công ty.
3.2. Giải pháp.
3.2.1. Giải pháp để xây dựng chiến lược hiệu quả.
Tập đoàn Microsoft luôn mong muốn mang đến những chuyển đổi tích cực nhờ công
nghệ, thực hiện thông qua những giải pháp thiết thực để giải quyết các bài toán tiếp thị
và truyền thông hiện đại trong thời đại cách mạng công nghệ thứ Tư. Những nỗ lực của
những thành viên trong công ty bắt đầu từ những việc đảm bảo các sản phẩm của
Microsoft đều được tỉ mỉ từ những khâu thiết kế, sau đó cải tiến các chức năng để phù
hợp với mọi người. Microsoft tập trung vào ba tham vọng được kết nối với nhau: Thay
đổi năng suất mới và quy trình kinh doanh, dựng đám mây thông minh và nền tảng
thông minh, tạo ra nhiều cá nhân máy tính hơn. Microsoft sản xuất các giải pháp phần
mềm cho doanh nghiệp và người dùng. Chiến lược của Microsoft tập trung nhiều vào
công việc của nền tảng và ứng dụng và sử dụng trí tuệ nhân tạo để thúc đẩy sự phát

30
triển tiếp theo của điện toán, năng suất và thay đổi mới kinh doanh. Sự thay đổi này mô
hình doanh thu đã dẫn đến bước nhảy vọt đáng giá khi Microsoft hiện chuyển hướng
sang nền kinh doanh nền tảng toàn cầu.
3.2.2. Giải pháp để cải thiện chức năng tổ chức
Công ty Microsoft đã có những cách phân công công việc một cách rõ ràng cũng như
trong tổ chức của công ty được tập hợp lại thành các nhóm để làm việc. Trong công ty
thì chỉ có vài bộ phận làm nhiệm vụ và được quản lí bởi một trung tâm điều hành. Ở
công ty thì nhân viên tự giải quyết những khó khăn và chịu trách nhiệm trước những
việc làm của mình, ngoài ra nhân viên phải không ngừng cống hiến, nổ lực mọi lúc mọi
nơi nếu không sẽ bị công ty sa thải. Microsoft chú trọng đến hiệu quả công việc hơn là
chú trọng đến việc duy trì các mối quan hệ. Tuy nhiên, công ty cũng nên chú trọng
trong việc hỗ trợ, khuyến khích và có thể duy trì các mối quan hệ tốt đến nhân viên để
nhân viên có thể yên tâm làm việc và cống hiến đến khả năng của mình. Với việc thay
đổi một số cơ cấu tổ chức đã giúp Microsoft trở thành nơi mọi người làm chung trong
một bộ phận thay vì cạnh tranh trong nội bộ với nhau. Định hướng rõ các hoạt động để
hướng đến một kết quả cuối cùng. Tập trung những nguồn lực vào những khâu xung
yếu. Kết hợp được năng lực của nhiều nhà quản lý và chuyên gia ở nhiều lĩnh vực khác
nhau. Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường. Dễ dàng
thu hút được nhiều khách hàng hơn. Thuận lợi phối hợp các sản phẩm cũng như quản
lý nhân viên tốt hơn. Cơ cấu theo chiều ngang giúp đáp ứng nhanh chóng những nhu
cầu thiết yếu của người tiêu dùng và thích ứng nhanh chóng với sự biến đổi không
ngừng của thị trường, giảm tối thiểu các chi phí cho các nhà quản lý cấp trung và làm
tăng tốc độ của quá trình quyết định. Đồng thời tăng khả năng phối hợp giữa mọi người
trong công ty. Thúc đẩy tối đa sự sáng tạo của nhân viên, đưa ra nhiều ý tưởng mới lạ,
nâng cao tốc độ phát triển nhanh chóng của công ty.

31
 3.2.3. Giải pháp thu hút và giữ chân nhân viên.
Để giúp mọi người phát triển mạnh mẽ trong một thế giới làm việc linh hoạt hơn, nhà
lãnh đạo luôn xem xét lại toàn bộ trải nghiệm nhân viên - từ việc xây dựng văn hóa đến
việc thu hút và giữ chân nhân tài và xây dựng hệ thống lắng nghe ý kiến. Công ty có kế
hoạch và chính sách để đưa nhân viên vào con đường hướng đến sự linh hoạt tối đa và
giúp nhân viên đưa sự đồng cảm kỹ thuật số vào tất cả các khía cạnh văn hóa của
Microsoft. Tại Microsoft, chúng tôi đang cung cấp cho nhân viên một chính sách làm
việc linh hoạt rõ ràng - mọi nhân viên đều có thể làm việc từ xa đến 50% thời gian.
Chúng tôi còn xây dựng các hệ thống lắng nghe ý kiến có hỗ trợ quyền riêng tư để thu
thập tín hiệu kỹ thuật số bằng các công cụ gồm Workplace Analytics, trong Viva
Insights, cho phép người quản lý và lãnh đạo kiểm tra tình trạng của các nhóm và tổ
chức, hỗ trợ người quản lý và lãnh đạo trong việc “tuyển dụng nhân tài từ khắp mọi
nơi” và tạo ra các chỉ tiêu nhóm của riêng họ.
3.3. Kiến nghị.
Thông qua bài nghiên cứu, phân tích các chức năng quản trị của công ty Microsoft.
Nhóm nghiên cứu đã đưa ra một số kiến nghị như sau:
Thứ nhất, phát huy khả năng làm việc theo nhóm và nâng cao ý thức đoàn kết giữa
nhân viên với nhau.
Thứ hai, tạo ra môi trường làm việc đoàn kết, năng động, xây dựng những mối quan hệ
tốt đẹp giữa các thành viên từ đó đẩy lùi thói quen ích kỷ, tư lợi.
Thứ ba, người quản trị phải nhanh nhạy, có khả năng phán đoán chính xác để đưa
doanh nghiệp phát triển.
Thứ tư, bố trí công việc phù hợp với khả năng của nhân viên để có thể nâng cao năng
suất làm việc, phát huy được khả năng của nhân viên và có thể sử dụng nguồn lực một
cách hợp lí.

32
 Thứ năm, Microsoft coi trọng và biết sử dụng nhân tài, tránh việc chèn ép cấp dưới khi
họ giỏi hơn mình. Ngoài ra, chính sách đãi ngộ phải hấp dẫn và làm cho các nhân viên
cảm nhận rằng những gì họ làm ra đều xứng đáng.
C/ KẾT LUẬN
Chức năng quản trị là một trong những yếu tố “then chốt” quyết định tới sự tồn tại và
phát triển của công ty. Bên cạnh đó còn giúp điều khiển , kiểm soát quá trình thực hiện
của công ty để sử dụng tốt các nguồn lực trong công ty. Ngoài ra, quản trị cũng là
người kết nối giữa các thành viên công ty với nhau thông qua các hoạt động. Thực tế
đã chứng minh, các doanh nghiệp thất bại trong kinh doanh đều do năng lực điều hành
yếu kém, thiếu kinh nghiệm trong quản trị, điều hành. Nhà quản trị còn thực hiện nhiều
công việc khác nhau.
Có thể nói, việc quản trị của doanh nghiệp Microsoft vô cùng thành công. Microsoft là
một trong những tập đoàn đứng hàng đầu thế giới trong lĩnh vực phầm mềm, dịch vụ
và giải pháp về công nghệ thông tin, là người đi tiên phong trong cuộc cách mạng máy
tính cá nhân, giữ vững vị thế hàng đầu của Microsoft là một vấn đề cần được chú
trọng. Trong điều kiện kinh tế hiện nay, các yếu tố tác động đến doanh nghiệp thường
thay đổi nhanh và phức tạp cho nên ngày nay cần có những phong cách quản trị cho
thích hợp. Với mục tiêu giúp tập đoàn Microsoft thực hiện được ước mơ thống lĩnh của
mình, nhóm đã đưa ra các đề xuất trên đây để có thể cải thiện được những chức năng
quản trị của công ty Microsoft. Các đề xuất của nhóm không thể tránh khỏi sai sót,
mong cô góp ý thêm để nhóm có thể hoàn thiện bài nghiên cứu của mình.
1.1 Danh mục tài liệu tham khảo
1. Bùi Minh Quang, 1999. Bí quyết thành công của Microsoft là gì?. Hà Nội.
2. Hạo Nhiên,2013. Thuyết quản lý hành chính của Henry Fayol.
Nhaquanlytuonglai.wordpress.com
<https://nhaquanlytuonglai.wordpress.com/2013/06/02/thuyet-quan-ly-hanh-
chinh/#comments> [ truy cập ngày 23 tháng 10 năm 2021]

33
3. Phạm Lê, 2020. Thay đổi chiến lược giúp Microsoft tăng trưởng gấp 7 lần. Tạp chí
Thông tin & Truyền thông số 13 +14, trang 42 – 45.
4. Trần Mạnh Hùng, 2019. Tài liệu Quản trị học. Đại học Kinh Tế - Kỹ thuật Công
Nghiệp.
5. Thanh Hằng, 2021. Tập đoàn Microsoft – Sự phát triển doanh nghiệp phần mềm số 1
Thế giới. Báo news Tìm Việc.com.vn < https://news.timviec.com.vn/tap-doan-
microsoft-68593.htm > [Truy cập ngày 21 tháng 10 năm 2021].
6. Toàn Như, 2021. Học thuyết POSDCORB. Kinh tế quản trị chia sẻ kiến thức
<https://kinhtequantri.com/hoc-thuyet-posdcorb/#Bo_qua_vai_tro_cua_lanh_dao >
[ truy cập ngày 11 tháng 11 năm 2021].
7. Trương Quan Dũng (2015), Quản trị học. Đại học Kinh tế Tài chính.
8. Vũ Thế Phú, 2006. Giáo trình quản trị học. Đại học Mở bán công.

34