- LỜI CẢM ƠN Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bảo hiểm Viễn Đông – Chi nhánh Hòa Bình giai đoạn là kết quả từ quá trình nỗ lực học tập và rèn luyện của tôi tại trƣờng đại học. - 1 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bảo hiểm Viễn Đông – Chi nhánh Hòa Bình giai đoạn là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi. - 9 CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP. - Chiến lƣợc kinh doanh. - Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh. - Khái niệm về chiến lược kinh doanh. - Các loại chiến lƣợc kinh doanh. - Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh. - Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh. - Quản trị chiến lƣợc kinh doanh. - Quy trình quản trị chiến lƣợc. - Một số công cụ hoạch định chiến lƣợc kinh doanh. - Ma trận GE (Lƣới chiến lƣợc kinh doanh. - 32 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM VIỄN ĐÔNG – CHI NHÁNH HÒA BÌNH. - Giới thiệu về Công ty Cổ phần bảo hiểm Viễn Đông – Chi nhánh Hòa bình. - Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Viễn Đông. - Công ty cổ phần Bảo hiểm – Chi Nhánh Hòa Bình. - Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. - Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Bảo hiểm Viễn Đông – Chi Nhánh Hòa Bình (VASS – Hòa Bình. - 41 2.3.2 Phân tích Ngành kinh doanh bảo hiểm. - Tổng hợp đánh giá sự tác động của môi trƣờng bên ngoài với những cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty. - Phân tích môi trƣờng nội bộ của Công ty Bảo hiểm Viễn Đông – Chi nhánh Hòa Bình. - Phân tích và đề xuất chiến lƣợc. - 81 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC KINH DOANH. - 81 4 3.1 Định hƣớng phát triển cho Công ty Bảo hiểm Viễn Đông – Chi nhánh Hòa Bình. - Định hướng phát triển cho Công ty Bảo hiểm Viễn Đông – Chi nhánh Hòa Bình. - Một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty giai đoạn . - Giải pháp chiến lƣợc cho các bộ phận chức năng. - 101 5 DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ Hình 1.1: Qui trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh. - Ma trận phân tích vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lƣợc. - 59 Bảng 2.6: Báo cáo tổng hợp thu chi kinh doanh của Công ty Bảo hiểm Viễn Đông – Hòa Bình giai đoạn . - Đề xuất chiến lƣợc cho công ty qua ma trận SWOT. - Hoạt động của Bảo hiểm Viễn Đông (VASS) là kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ. - Trải qua gần 8 năm hoạt động và phát triển Bảo hiểm Viễn Đông Hòa Bình (VASS Hòa Bình) đã đạt đƣợc nhiều thành tựu trong hoạt động kinh doanh của mình. - Đó là việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, đƣa ra các giải pháp chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với thực tế từng giai đoạn kinh doanh của đơn vị mình. - Là một cán bộ quản lý của VASS Hòa Bình, nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, căn cứ vào các lý luận khoa học đã đƣợc trau dồi trong quá trình học tập cùng với việc phân tích tình hình thực tế của xã hội, tôi nhận thấy rằng vấn đề xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đối với Bảo hiểm Viễn Đông Hòa Bình (VASS Hòa Bình) là việc làm rất có ý nghĩa và mang tính cấp bách 7 hiện nay. - Vì vậy, tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bảo hiểm Viễn Đông – Chi nhánh Hòa Bình giai đoạn để làm đề tài nghiên cứu của mình. - Mục đích nghiên cứu Bài luận văn sẽ tập trung nghiên cứu các nội dung sau: Thứ nhất, tác giả sẽ tóm tắt lại các lý luận về chiến lƣợc kinh doanh và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh. - Thứ hai, phân tích môi trƣờng kinh doanh của ngành bảo hiểm tại thị trƣờng Việt nam nói chung, tỉnh Hòa Bình nói riêng và phân tích các yếu tố trong nội bộ Công ty Cổ phần Bảo hiểm Viễn Đông – Chi nhánh Hòa Bình. - Thứ ba, thông qua những đánh giá thực trạng trong chƣơng hai, kết hợp với những cơ sở lý luận của chƣơng 1, tác giả sẽ đƣa ra những đề xuất chiến lƣợc phát triển cho các sản phẩm bảo hiểm của công ty. - Phạm vi nghiên cứu Bài luận văn nghiên cứu hoạt động kinh doanh 4 nhóm sản phẩm bảo hiểm của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Viễn Đông – Chi nhánh Hòa Bình đó là: sản phẩm bảo hiểm Tài sản-Kỹ thuật (viết tắt: BH TSKT). - Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu Bản luận văn sẽ góp phần đáng kể cho việc phát triển kinh doanh bảo hiểm của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Viễn Đông – Chi nhánh Hòa Bình trong những năm tiếp theo thông qua những đề xuất chiến lƣợc có tính chất thiết thực dựa trên những phân tích vi mô, vĩ mô và nội bộ của Công ty. - Kết cấu của luận văn Bản luận văn đƣợc kết cấu thành ba chƣơng: Chƣơng 1: Một số cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh và Công ty Cổ phần Bảo hiểm Viễn Đông – Chi nhánh Hòa Bình Chƣơng 3: Một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Bảo hiểm Viễn Đông – Chi nhánh Hòa Bình 9 CHƢƠNG 1 MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP 1.1. - Chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1. - Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xƣa, với ý nghĩa là phƣơng pháp, cách thức điều khiển chỉ huy trận đánh. - Trong quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lƣợc. - Theo từ điển Larouse: “Chiến lƣợc là nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để chiến thắng”, từ điển Webster New World Dictionary định nghĩa: „„Chiến lƣợc là khoa học của hoạch định và điều khiển các hoạt động về quân sự”. - Theo thời gian, nhờ tính ƣu việt của nó, chiến lƣợc đã đƣợc phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác nhƣ: Chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trƣờng … Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lƣợc phát triển muộn hơn vào nửa đầu thế kỉ XX. - Đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trƣơng, ý tƣởng hoạch định chiến lƣợc trong các Doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực tài nguyên. - Vào giai đoạn này môi trƣờng kinh doanh của các doanh nghiệp đã chứng kiến những biến đổi lớn: Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn, dẫn đến tính chất cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn. - Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng hoá thông qua xuất nhập khẩu, đầu tƣ công nghiệp trực tiếp ra nƣớc ngoài, các công ty liên doanh, liên kết kinh doanh phát triển mạnh. - Chu kì sống của sản phẩm ngày càng ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh tăng cao. - Những lý do trên đã làm cho một môi trƣờng kinh doanh có nhiều biến động, mức độ cạnh tranh gay gắt, phƣơng thức cạnh tranh ngày càng lớn… Trong điều kiện nhƣ vậy các công ty đã nhận thấy rằng, quản lý nội bộ trƣớc đây đã đƣa họ đến thành công thì nay là điều kiện cần. - Các nhà nông nghiệp Nhật Bản đã sớm nhận thức điều đó, cuối những năm 1950 họ đã chú ý đến Marketing, các giải pháp con ngƣời tài chính đáp lại thay đổi của môi trƣờng kinh doanh nên họ vẫn duy trì đƣợc nhịp độ tăng trƣởng đều đặn, trong khi đó nhiều công ty phƣơng Tây đã rơi vào đình đốn trong sự say sƣa quản lý nội bộ, hoàn thiện quy trình, thao tác, tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động…, những điều mà trƣớc đây đã dẫn họ đến thành công. - Trong điều kiện đó, quản lý chiến lƣợc đã xuất hiện nhƣ một cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. - Quản lý chiến lƣợc là quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trƣờng kinh doanh, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh. - Quản lý chiến lƣợc là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. - Khái niệm về chiến lược kinh doanh Có rất nhiều cách tiếp cận, nhìn nhận kinh doanh từ nhiều góc độ, mỗi cách tiếp cận đều cho ta một quan điểm khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh. - Theo Chandler (1962) của đại học Havard "Chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này". - Chiến lƣợc cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. - Theo Quinn (1980) "Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ" Có thể tóm lại, chiến lƣợc phát triển của một tổ chức là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức đó. - Những định nghĩa về chiến lƣợc tuy khác nhau về cách thức diễn đạt do đƣợc rút ra từ những thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, nhƣng vẫn bao hàm các nội dung. - Các loại chiến lƣợc kinh doanh Có nhiều cách phân loại chiến lƣợc kinh doanh. - Tuỳ theo căn cứ phân loại mà hình thành các chiến lƣợc khác nhau. - Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược Căn cứ vào các phạm vi tác dụng của chiến lƣợc, ta có thể phân loại chiến lƣợc nhƣ sau: Chiến lƣợc chung (Chiến lƣợc Công ty): Chiến lƣợc chung thƣờng đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. - Chiến lƣợc chung quyết định những vấn đề sống còn với doanh nghiệp. - Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là các chiến lƣợc canh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một khúc chiến lƣợc riêng. - Chiến lƣợc bộ phận chức năng bao gồm: Chiến lƣợc sản xuất, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, chiến lƣợc marketing, hệ thống thông tin, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển… Chiến lƣợc chung ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lƣợc bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp. - Phân loại theo lĩnh vực Chiến lƣợc của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hƣởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trƣờng và vai trò của doanh nghiệp trong kiểm soát môi trƣờng. - Trong đó chiến lƣợc sản xuất và thƣơng mại là chiến lƣợc có vai trò trung tâm là chiến lƣợc cơ sở để xây dựng các chiến lƣợc khác. - Chiến lƣợc thƣơng mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng. - Chiến lƣợc tài chính: Doanh nghiệp phải xử lý các quan hệ tài chính để không ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên. - Đầu tƣ vốn dài hạn vào đâu? Và bao nhiêu? Cho phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh để đạt hiệu quả cao. - Chiến lƣợc sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lƣợng từng loại và phân bổ phƣơng tiện hay các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trƣờng. - Chiến lƣợc xã hội: Là tập hợp những chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp với thị trƣờng lao động, nói rộng hơn là đối với môi trƣờng kinh tế xã hội và văn hóa. - Chiến lƣợc đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng nhƣ các phƣơng pháp công nghệ đang sử dụng. - Chiến lƣợc mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp “Mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn lực vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Nếu chiến lƣợc thƣơng mại nhằm “Bán tốt” thì chiến lƣợc mua sắm nhằm “Mua tốt” và “Mua tốt” cũng quan trọng nhƣ “Bán tốt” Các chiến lƣợc này tác động qua lại với nhau chiến lƣợc này là tiền đề để xây dựng chiến lƣợc kia và kết quả của thực hiện chiến lƣợc này sẽ ảnh hƣởng đến kết quả của thực hiện chiến lƣợc khác. - Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh Chiến lƣợc xâm nhập và mở rộng thị trƣờng: Tìm kiếm cơ hội phát triển thị trƣờng mà doanh nghiệp hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện có bằng các biện pháp marketing, giảm giá… biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để mở rộng thị trƣờng. - Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đƣa ra những sản phẩm mới cải tiến nâng cao chất lƣợng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay đổi cải tiến mẫu mã bao bì… Chiến lƣợc đa dạng hoá trong kinh doanh: Mở ra những lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng. - Chiến lƣợc tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm dịch vụ, hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh không có nhƣ chất lƣợng sản phẩm cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp tạo nét riêng cho sản phẩm doanh nghiệp. - Chiến lƣợc giá cả: Doanh nghiệp sản xuất số lƣợng sản phẩm lớn, áp dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cƣờng các biện pháp quản lý để hạ thấp chi phí sản xuất… 1.2.4. - Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh Chiến lƣợc tập trung vào những nhân tố then chốt: Tƣ tƣởng chỉ đạo hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc kinh doanh dựa trên ƣu thế tƣơng đối: Tƣ tƣởng chỉ đạo hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lƣợc kinh doanh. - Ƣu thế tƣơng đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là: Chất lƣợng, giá bán sản phẩm dịch vụ, công nghệ sản xuất, mạng lƣới tiêu thụ, danh tiếng công ty… Chiến lƣợc kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lƣợc kinh doanh này đƣợc xây 14 dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tƣởng nhƣ khó làm khác đƣợc, đặt câu hỏi tại sao phải làm nhƣ vậy? Xét lại những vấn đề đã đƣợc kết luận trƣớc đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp mình. - Chiến lƣợc khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà vẫn khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng các nguồn lực dƣ thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu. - Các trƣờng phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do cách tiếp cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau. - Để xây dựng chiến lƣợc, đánh giá đúng thực trạng doanh nghiệp và xu hƣớng kinh tế xã hội, xác định đƣợc mục tiêu phát triển kinh doanh. - Chiến lƣợc phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội, ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho xu thế phát triển hội nhập. - Chiến lƣợc luôn thể hiện vai trò can thiệp của nhà nƣớc trong việc quyết định quá trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính sách, chủ trƣơng của nhà nƣớc. - Nhƣ vậy, tùy theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cƣ, mức độ phát triển kinh tế xã hội, chính trị trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa phƣơng… mà có chiến lƣợc phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù hợp yêu cầu của từng thời kì lịch sử của quốc gia đó. - Quản trị chiến lƣợc kinh doanh 1.3.1. - Khái niệm về quản trị chiến lược 15 Theo Gary D.Smith (1980): "Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó" Theo F.David (1984): "Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ là một nghệ thuật, một khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép của một tổ chức quản trị chiến lƣợc tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt đƣợc thành công của tổ chức". - Quản trị chiến lƣợc có thể hiểu một cách ngắn gọn là một quá trình thực hiện gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lƣợc, triển khai thực hiện chiến lƣợc và kiểm tra đánh giá chiến lƣợc. - Nhiệm vụ của quản trị chiến lược Quản trị chiến lƣợc bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau: Tạo lập một viễn cảnh chiến lƣợc mô tả hình ảnh tƣơng lai của công ty, nêu rõ công ty muốn hƣớng đến đâu, trở thành một công ty nhƣ thế nào? Chính điều này cung cấp định hƣớng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích. - Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lƣợc thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt đƣợc. - Xây dựng chiến lƣợc để đạt đƣợc các mục tiêu mong muốn. - Thực thi và điều hành các chiến lƣợc đã đƣợc lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả. - Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hƣớng dài hạn, các mục tiêu, chiến lƣợc hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tƣởng và các cơ hội mới. - Vai trò của quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp sẽ đi theo hƣớng nào và khi nào nó đạt vị trí đó.
Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn hoặc xem
Tóm tắt