Lập kế hoạch và thực thi công tác mua sắm phục vụ thi công dự án EPC của công ty PTSC M&C

- NGUYỄN LONG QUAN QUẢN TRỊ KINH DOANH LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC THI CÔNG TÁC MUA SẮM PHỤC VỤ THI CÔNG DỰ ÁN EPC CỦA CÔNG TY PTSC M&C LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH KHOÁ K13 Hà Nội – 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI.
- NGUYỄN LONG QUAN LẬP KẾ HOẠCH VÀ THỰC THI CÔNG TÁC MUA SẮM PHỤC VỤ THI CÔNG DỰ ÁN EPC CỦA CÔNG TY PTSC M&C Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TIẾN SĨ ĐẶNG VŨ TÙNG Hà Nội – Năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
- TÁC GIẢ NGUYỄN LONG QUAN DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT BEC Tiêu chí đánh giá nhà thầu Bid Evaluation Criteria CBE Đánh giá thương mại Commercial Bid Evaluation Công ty Công ty cổ phần dịch vụ cơ khí hàng hải PTSC M&C PMC hoặc PTSC M&C DVCKHH Dịch vụ Cơ khí Hàng hải DA Dự án DMAIC Phương pháp cải tiến dựa vào dữ liệu theo Six Sigma EPC Dự án dạng Thiết kế, mua sắm & chế tạo Engineering Procurement Construction Installation EPCI Dự án dạng chìa khóa trao tay (Thiết kế, mua sắm chế tạo và lắp đặt) Engineering Procurement Construction Installation FMEA Phương pháp Phân tích sai lỗi và hậu quả Failure mode and effect Analysis PMBOK Tiêu chuẩn quản lý dự do viện Quản lý dự án Mỹ xuất bản Project Management Body of Knowledge PMI Viện Quản lý dự án Mỹ Project Management Institute PRINCE2 Tiêu chuẩn quản lý dự án do Phòng Thương mại Anh xuất bản Projects in Controlled Environments QLDA Quản lý dự án RFQ Yêu cầu báo giá Request for Quotation TBE Đánh giá kỹ thuật Technical Bid Evaluation WPS Cấu trúc phân chia công việc Work break down structure 1 MỤC LỤC CHƯƠNG 1.
- CƠ SỞ LÝ LUẬN THỰC TIỄN CÔNG TÁC MUA SẮM EPC 8 1.1 Giới thiệu chung về Hợp đồng EPC.
- 8 1.1.1 Bản chất loại hợp đồng EPC.
- 8 1.1.2 Ưu điểm của hợp đồng EPC.
- 9 1.2 Khái quát chung về Quản lý dự án.
- 11 1.2.1 Khái niệm Dự án.
- 11 1.2.2 Quản lý dự án.
- 11 1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến dự án.
- 12 1.2.4 Quy trình Quản lý dự án.
- 16 1.3 Quản lý nguồn lực dự án.
- 19 1.2.1 Quản lý nhân sự dự án.
- 19 1.3.2 Quản lý mua sắm trong dự án.
- 20 1.4 Công cụ phục vụ quản lý dự án.
- 28 1.4.1 Mục tiêu của hoạt động quản lý tiến độ dự án.
- 28 1.4.2 Các công cụ quản lý tiến độ dự án.
- 28 1.4.3 Phương pháp kiểm soát tiến độ dự án.
- 31 1.4.4 Quản lý chi phí dự án.
- 35 1.6 Khái quát về công cụ cải tiến dự án DMAIC.
- PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MUA SẮM PHỤC VỤ DỰ ÁN EPC TẠI CÔNG TY PTSC M&C.
- 43 2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty PTSC M&C.
- 44 2.2 Công tác mua sắm tại PTSC M&C.
- 46 2 2.2.1 Vai trò của mua sắm trong các dự án.
- 49 2.2.3 Các vị trí có liên quan trong quy trình mua sắm.
- 53 2.2.4 Mô tả quy trình và xây dựng kế hoạch mua sắm.
- 54 2.3 Phân tích công tác mua sắm tại PTSC M&C theo mô hình DMAIC.
- 58 2.3.1 Xác định đối tượng mua sắm để giải quyết các vấn đề tồn tại.
- 58 2.3.2 Thu thập các dữ liệu hiện có của hoạt động mua sắm.
- 61 2.3.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mua sắm.
- 69 2.3.4 Cải tiến công tác mua sắm.
- ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC CÁC KHÓ KHĂN TRONG HOẠT ĐỘNG MUA SẮM CHO DỰ ÁN EPC TẠI CÔNG TY PTSC M&C.
- Vòng đời dự án.
- Rủi ro / biến động theo vòng đời dự án.
- Sơ đồ quan hệ tác động của các chủ thể tới dự án.
- Quy trình quản lý dự án.
- Sự chồng chéo của các quy trình trong một giai đoạn dự án.
- Sơ đồ biểu diễn tỉ trọng mua sắm.
- Quy trình mua sắm cho dự án.
- Ma trận trách nhiệm của các bộ phận, các cấp trong quản lý dự án.
- Tỉ trọng chi phí của mua sắm so với thi công trên tổng thể dự án.
- Chi phí phát sinh từ hoạt động mua sắm.
- 59 Bảng 2.4.Thống kê số liệu phân bổ với từng loại vật tư của các dự án có phát sinh chi phí.
- Bảng thống kê thời lượng mua sắm và đánh giá lựa chọn các vật tư trọng yếu.
- Thống kê thời lượng hoàn thành công tác chuẩn bị trước mua sắm.
- Bảng thống kê các vấn đề đang tồn tại của quy trình mua sắm.
- Thống kê thời gian chuẩn bị trước mua sắm của dự án MLS.
- Dữ liệu thời gian hàng về (xây dựng từ dự án MLS.
- Cũng như nhiều doanh nghiệp cơ khí khác, khách hàng của Công ty PTSC M&C luôn đặt ra yêu cầu về tiến độ và chất lượng rất cao khi thi công các dự án xây lắp dầu khí, nhằm đảm bảo vấn đề “chất lượng, tiến độ, chi phí” trong suốt quá trình vận hành và khai thác dầu khí ngoài khơi.
- Trong 10 năm trở lại đây tại công ty PTSC-MC đã thực hiện trên 25 dự án EPC, với tổng giá trị trên 3 tỉ USD.
- Các dự án có thời gian thực hiện từ 9 đến 30 tháng tháng, trong đó hoạt động mua sắm kéo dài từ 3 đến 4 tháng ở công đoạn chuẩn bị trước mua sắm và thời gian hàng về có thể kéo dài từ 10 đến 14 tháng đối với một số vật tư đặc biệt.
- Vì vậy hoạt động mua sắm có vai trò tiên quyết trong việc đảm bảo hoàn thành dự án theo đúng tiến độ.
- Công tác mua sắm cũng là phần công việc tiêu tốn số lượng vốn lớn và mang lại giá trị thặng dư cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
- Cả6i tiến chất lượng và rút ngắn thời gian mua sắm sẽ tiết giảm chi phí và tối ưu hóa lợi nhuận của dự án.
- Thông qua việc tìm hiểu và làm thực tế các dự án xây lắp dầu khí tại Công ty PTSC M&C, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Lập kế hoạch và thực thi công tác mua sắm phục vụ thi công dự án EPC của Công ty PTSC M&C”.
- Hoàn thiện công tác mua sắm • Tiêu chuẩn hóa hoạt động đấu thầu/mua sắm cho dự án EPC • Đánh giá thực trạng & đề xuất phương án cải tiến chất lượng mua sắm vật tư thiết 6 bị phục vụ công tác thi công dự án EPC tại Công Ty PTSC M&C 3.
- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu • Đối tượng nghiên cứu là là các gói mua sắm có giá trị cao và ảnh hưởng tiên quyết đến tiến độ và chi phí của dự án • Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào các hoạt động mua sắm của 5 dự án tiêu biểu của PTSC M&C.
- Áp dụng phương áp cải tiến DMAIC trực tiếp cho từng công tác mua sắm nhằm mục đích nâng cao hiệu quả và cả thiện tiến độ dự án.
- Tổng hợp so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế trong quá trình thực hiện công tác mua sắm cho dự án EPC tại PTSC M&C.
- Sử dụng mô hình DMAIC để cải thiện tiến độ mua sắm dự án.
- Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về mua sắm dự án, sử dụng các công cụ quản lý dự án.
- Tổng hợp, đánh giá thực trạng hoạt động mua sắm cho dự án EPC và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động mua sắm cho dự án EPC để từ đó chuẩn hóa và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty PTSC M&C 6.
- Chương 1: Cơ sở lý luận thực tiễn công tác mua sắm EPC • Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động mua sắm phục vụ dự án EPC tại công ty PTSC M&C.
- Chương 3: Đề xuất một số biện pháp khắc phục các khó khăn trong hoạt động mua sắm cho dự án EPC tại công ty PTSC M&C 7 CHƯƠNG 1.
- CƠ SỞ LÝ LUẬN THỰC TIỄN CÔNG TÁC MUA SẮM EPC 1.1 Giới thiệu chung về Hợp đồng EPC 1.1.1 Bản chất loại hợp đồng EPC Nghị định số 48/2010/CP-NĐ ngày 7/5/2010 của Chính phủ quy định về hợp đồng trong hoạt động xây dựng thuộc các dự án đầu tư xây dựng có sử dụng 30% vốn Nhà nước trở lên định nghĩa: Hợp đồng thiết kế - cung cấp thiết bị công nghệ và thi công xây dựng công trình, viết tắt là EPC (Engineering - Procurenment - Construction) là hợp đồng để thực hiện các công việc từ thiết kế, cung cấp thiết bị công nghệ đến thi công xây dựng công trình, hạng mục công trình.
- hợp đồng tổng thầu EPC là hợp đồng thiết kế - cung cấp thiết bị công nghệ và thi công xây dựng tất cả các công trình của một dự án đầu tư.
- gói thầu EPC nhà máy GPP2 Dự án đường ống dẫn khí Nam Côn Sơn 2.
- Hình thức hợp đồng EPC được áp dụng vào Việt Nam từ những năm 90 của thế kỷ trước.
- Việc chủ đầu tư lựa chọn hình thức thực hiện EPC là do không muốn tham gia sâu vào quá trình thực hiện dự án trên cơ sở cân nhắc các nguồn lực sẵn có, tính phức tạp của công trình, đồng thời mong muốn chuyển giao các rủi ro trong quá trình thực hiện hợp đồng sang cho nhà thầu EPC.
- Thực hiện hợp đồng EPC tức là một số công việc trước đây do chủ đầu tư đảm nhận.
- Hiện nay, hợp đồng EPC đang được nhiều chủ đầu tư trong nước và nước ngoài sử dụng cho các dự án xây dựng công nghiệp ở Việt Nam.
- Để thống nhất cách hiểu về bản chất loại hợp đồng EPC, về nghĩa vụ và quyền hạn theo hợp đồng của các bên, về sự phân bổ rủi ro cho mỗi bên, Hiệp hội Quốc tế các kỹ sư tư vấn (FIDIC) đã xây dựng và công bố bộ Điều kiện hợp đồng EPC mẫu vào năm 1999.
- Trên thế giới, khi áp dụng hình thức EPC người ta sử dụng phổ biến bộ 8 Điều kiện hợp đồng EPC mẫu do Hiệp hội Quốc tế các kỹ sư tư vấn (FIDIC) ban hành, để thương thảo, đàm phán các hợp đồng EPC.
- Với việc sử dụng bộ Điều kiện hợp đồng EPC của FIDIC, các bên chủ đầu tư và nhà thầu EPC có cách hiểu thống nhất về bản chất, về quyền và nghĩa vụ của từng bên theo hợp đồng.
- Được biết, Việt Nam hiện chưa có quy định cụ thể về loại hợp đồng EPC, ngoài một số nội dung khái quát nêu tại các Điều 30, 31 của Nghị định số 48/2010/CP-NĐ về quyền và nghĩa vụ của bên giao thầu, bên nhận thầu EPC và một số nội dung về công tác quản lý chất lượng công trình xây dựng nêu tại các Điều 20, 21 của Nghị định số 209/2004/NĐ-CP ngày Nghị định số 99/2007/NĐ-CP ngày 13/6/2007 của Chính phủ về quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình.
- Do đó, khi áp dụng loại hợp đồng EPC này, không phải lúc nào các điều khoản hợp đồng cũng được hiểu và vận dụng đúng, đặc biệt là đối với các trường hợp chọn nhà thầu EPC trong nước, các bên liên quan thường có các cách hiểu, diễn giải khác nhau nên thường phát sinh các vướng mắc, tranh chấp trong quá trình thực hiện, thanh quyết toán hợp đồng.
- 1.1.2 Ưu điểm của hợp đồng EPC Ở Việt Nam, thực tế công tác quản lý đầu tư xây dựng trong những năm qua cho thấy, để tổ chức thực hiện và hoàn thành một dự án hay một gói thầu thì đơn vị chủ đầu tư chuyên ngành, dù thường bị hạn chế về kinh nghiệm, năng lực và nhân sự làm công tác quản lý dự án, vẫn phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau như: chuẩn bị và trình phê duyệt dự án, thuê tư vấn khảo sát thiết kế, đền bù giải phóng mặt bằng xây dựng, tổ chức lựa chọn nhà thầu và ký kết hợp đồng giao nhận thầu, giám sát quá trình thực hiện, giải ngân thanh toán và nghiệm thu bàn giao.
- Mặt khác, dễ làm nảy sinh tiêu cực, lãng phí, thất thoát về vốn, kiểm soát và quản lý chất lượng xây dựng công trình lỏng lẻo.
- Việc áp dụng hình thức hợp đồng EPC có thể cho phép khắc phục được nhiều nhược điểm, cả chủ đầu tư lẫn nhà thầu, nhà tư vấn đều có lợi, phát huy được đầy 9 đủ vai trò, tính chủ động và sáng tạo của các chủ thể tham gia quá trình thực hiện, nâng cao hiệu quả thực hiện dự án hoặc gói thầu.
- Với chủ đầu tư, việc áp dụng hình thức hợp đồng EPC cho phép tận dụng được trình độ kỹ thuật và kinh nghiệm quản lý của nhà thầu khi thực hiện dự án hoặc gói thầu và trong quá trình thực hiện, do chỉ có một đầu mối chịu trách nhiệm chính nên chủ đầu tư cần đến ít nhân lực và chi phí cho công tác quản lý dự án hơn.
- Việc cung cấp tài chính cho dự án hay gói thầu cũng sẽ thuận lợi hơn do việc tạm ứng và thanh toán vốn chủ yếu theo giai đoạn thực hiện hoặc theo công trình hoặc hạng mục công trình hoàn thành, tiến độ thực hiện dự án cũng nhanh hơn.
- Đối với nhà thầu, hợp đồng EPC tạo điều kiện để nhà thầu chủ động linh hoạt hơn trong việc điều phối, kiểm tra công việc trên hiện trường theo tiến độ thực hiện hợp đồng mà không bị lệ thuộc nhiều vào sự kiểm tra giám sát thường xuyên của chủ đầu tư cũng như thời gian tiến hành công tác nghiệm thu, qua đó giảm được thời gian gián đoạn, tiết kiệm được một số khoản chi phí do việc kết hợp các khâu công việc trong quá trình thực hiện.
- Bên cạnh đó, phương thức nghiệm thu, thanh toán của hợp đồng EPC đòi hỏi về phía nhà thầu phải tổ chức tốt hệ thống quản lý chất lượng của mình để tự kiểm tra, giám sát và đánh giá chất lượng và tiến độ thực hiện các công việc.
- Tuy nhiên, cũng cần phải nhớ rằng, điều kiện quyết định để dự án có thể thành công và đạt hiệu quả cao là việc lựa chọn và đánh giá đúng năng lực của nhà thầu, sau đó là sự kiểm soát, giám sát chặt chẽ của chủ đầu tư, tư vấn trong quá trình thực hiện hợp đồng EPC.
- 10 1.2 Khái quát chung về Quản lý dự án 1.2.1 Khái niệm Dự án 1.2.1.1 Định nghĩa: Một tập hợp các hoạt động được liên kết và tổ chức chặt chẽ, có thời điểm bắt đầu và kết thúc cụ thể, do cá nhân hoặc tổ chức thực hiện, nhằm đạt được những mục đích cụ thể trong điều kiện ràng buộc về thời gian, chi phí và kết quả hoạt động” (Viện Tiêu chuẩn quốc gia Anh, ‘Guide to Project Management’ 2000) hay Một nỗ lực tạm thời được tiến hành để tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ duy nhất (PMI, PMBOK Phạm vi Mỗi dự án là duy nhất và phải được thể hiện bằng văn bản, có xem xét yêu cầu hoạt động, mức độ dịch vụ, các quy định phải tuân thủ và chất lượng của sản phẩm 1.2.1.3 Thời gian thực hiện Thời gian thực hiện là khoảng thời gian từ ngày khởi đầu đến ngày kết thúc của dự án 1.2.1.4 Ngân sách Ngân sách là nguồn tài chính cần thiết cho dự án 1.2.2 Quản lý dự án 1.2.2.1 Phân biệt các loại hình quản lý Có các loại hình quản lý dự án như sau.
- Quản lý dự án (QLDA) là việc vận dụng tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật để ra các quyết định quản lý phù hợp luật pháp, đưa dự án đạt tới việc quản lý phối kết hợp, tập trung hóa giữa các dự án cấu thành, chú trọng các mục tiêu đặt ra • Quản lý dự án và quản lý chương trình: Chương trình là kế hoạch dài hạn, gồm nhiều dự án.
- Quản lý chương trình là tới mối liên hệ phụ thuộc giữa chúng, nhằm đạt được các mục tiêu và lợi ích chiến lược.
- 11 • Quản lý dự án và quản lý nghiệp vụ: Quản lý nghiệp vụ là quản lý liên tục các công việc hàng ngày của doanh nghiệp, tổ chức, không có điểm kết thúc.
- Quản lý nghiệp vụ phải đảm bảo tất cả các hoạt động của công ty được thực hiện trôi chảy và các nhân viên làm việc đúng chức trách của mình 1.2.2.2 Tiêu chuẩn quản lý dự án Các tiêu chuẩn quản lý dự án của châu Âu và Mỹ được áp dụng khá phổ biến trên thế giới.
- PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) do Phòng thương mại chính phủ Anh (Office of Government Commerce) giới thiệu, được ứng dụng phổ biến trong quản lý các dự án chính phủ và khối doanh nghiệp tại Anh, Châu Âu và Úc.
- Thứ tự ưu tiên của các tiêu chuẩn có thể khác nhau trong các dự án khác nhau.
- Ví dụ dự án nghiên cứu sản phẩm mới cạnh tranh đòi hỏi thời gian hoàn thành gấp rút và thiết kế riêng biệt trong khi chi phí có thể lớn.
- Trong khi đó dự án xây dựng tòa nhà chung cư lại đặt yêu cầu về chất lượng và sự an toàn lên trên nhất.
- Việc quản lý dự án phải đảm bảo cân đối được các tiêu chuẩn/ tham số của dự án một cách có hiệu quả nhất.
- Từ đó có thể nói bản chất của quản lý dự án là quá trình khai thác, cân đối một cách hiệu quả nhất các tham số của một dự án để đạt được kết quả tổng thể tối ưu.
- 1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến dự án 1.2.3.1 Vòng đời của một dự án Cho dù dự án có khác nhau về mục tiêu, quy mô, độ phức tạp, thời gian cũng như những hoạt động thực thi cụ thể nhưng cấu trúc các hoạt động trong thời gian tồn tại dự án là tương đối đồng nhất, vì vậy ta có khái niệm vòng đời dự án.
- Khác nhau giữa các giai đoạn này là ở chỗ trình tự thực hiện, khối lượng công việc thực hiện cũng như chi phí để thực hiện công việc đó.Vòng đời của DA là cơ sở để thiết kế kế hoạch khung quản lý dự án.
- Giai đoạn bắt đầu dự án • Giai đoạn tổ chức và chuẩn bị dự án • Giai đoạn tiến hành dự án • Giai đoạn kết thúc dự án Hình 1.1.
- Vòng đời dự án 1.2.3.2 Biến động về chi phí thay đổi và về rủi ro theo vòng đời của dự án • Xét về mặt chi phí do điều chỉnh dự án, càng về cuối dự án chi phí này càng lớn.
- Xét trên phương diện rủi ro bất trắc thì các giai đoạn ban đầu của dự án lại tiềm ẩn nhiều nguy cơ hơn do lúc đó mọi người không ai có thể lường hết được diễn biến trong tương lai

Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn
hoặc xem Tóm tắt