- Như đã thảo luận ở trên, chính khả năng thu hút và gìn giữ khách hàng tạo nên giá trị của doanh nghiệp. - Trên cơ sở tầm quan trọng then chốt của việc cung cấp giá trị khách hàng, một phương pháp nhìn nhận giá trị cổ đông được phát triển gần đây nhấn mạnh tỷ số giữa giá trị thị trường của doanh nghiệp trên doanh thu bán hàng (AE). - Tuy nhiên, đầu tiên, doanh nghiệp phải rõ về mục tiêu của nó.. - Rủi ro về doanh nghiệp: Liệu doanh nghiệp có khả năng và nguồn lực để thành công không?. - Ví dụ, giả sử hàng rào đầu tư cho nghiên cứu và phát triển (R&D) không quá cao, doanh nghiệp có thể thăm dò một số công nghệ cạnh tranh nhau để giải quyết vấn đề cụ thể. - Tuy nhiên, tăng trưởng doanh thu tồi cuối cùng có thể phá hủy giá trị cổ đông.. - Thâm nhập thị trường Tăng trưởng tập trung vào tập hợp sản phẩm và thị trường hiện hữu của doanh nghiệp. - Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tăng trưởng này đầu tư vào các ngành kinh doanh hiện tại của nó. - (Tất nhiên một chiến lược như vậy có thể có rủi ro đáng kể nếu đối thủ cạnh tranh mạnh tấn công vị trí thị trường hiện tại của doanh nghiệp.). - Trong cả hai trường hợp, sản phẩm mới được cung cấp cho thị trường hiện hữu của doanh nghiệp. - Ví dụ: Đối với một ngân hàng chuyên cho công ty vay, thì các dịch vụ cung cấp hộp khóa có thể được coi là mở rộng (extension) sản phẩm. - còn phát triển (expansion) sản phẩm có thể là những sản phẩm phái sinh phức tạp đòi hỏi đáng kể sự thành thạo về công nghệ mới. - Ví dụ: Đối với một ngân hàng chuyên cho công ty vay, thì việc cho các doanh nghiệp công cộng hay phi lợi nhuận vay có thể coi là mở rộng thị trường. - còn cho khách hàng cá nhân vay có thể coi là phát triển thị trường. - Hoặc là, đối với một doanh nghiệp đóng tại thế giới nói tiếng Anh, thì gia nhập vào một quốc gia nói tiếng Anh khác có thể được coi là mở rộng thị trường. - gia nhập vào một quốc gia không nói tiếng Anh có thể được coi là phát triển thị trường.. - Cũng như với hai phương án chiến lược sản phẩm, thị trường mới càng khác thị trường mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp thì rủi ro càng lớn.. - Bên cạnh việc làm và bán ô tô của chính mình, nó đã phát triển một ngành kinh doanh có thể có lợi nhuận cao là. - Một danh mục như vậy có thể thích hợp với doanh nghiệp đầu tư vốn mạo hiểm, nhưng không thích hợp với một công ty hay đơn vị kinh doanh thông thường. - Ngược lại, sự chú ý trọn vẹn của doanh nghiệp/đơn vị kinh doanh vào thâm nhập thị trường mà bỏ qua những con đường tăng trưởng khác có thể nói lên sự kém hiệu quả của đội ngũ quản lý trong việc chấp nhận rủi ro và thăm dò những cơ hội mới.. - Do vậy, doanh nghiệp có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao có thể sẽ phát đạt hơn khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng sản phẩm. - ngược lại, doanh nghiệp mà sức mạnh của nó thiên về phát triển thị trường có thể ưa thích phương pháp tăng trưởng thị trường. - doanh nghiệp có thể xác định các mức ngưỡng của suất sinh lợi dựa trên các biểu đồ rủi ro của các loại cơ hội khác nhau này.. - Tuy nhiên, nghiên cứu cổ điển của Rumelt cho thấy các công ty tăng trưởng bằng cách duy trì mức độ “tính liên quan” trong kinh doanh của chúng – ví dụ, sản phẩm/công nghệ hay thị trường/khách hàng – có thể có lời hơn các công ty đa dạng hóa một cách không có liên quan.. - Ngoài ra, với kinh nghiệm, ban quản lý có thể biết rằng biểu đồ rủi ro của doanh nghiệp sẽ khác nhau đối với sản phẩm/công nghệ mới so với thị trường mới. - Những doanh nghiệp vươn ra từ sản phẩm/thị trường hiện hữu một cách từ từ (chiến lược tăng trưởng có liên quan) cam kết dùng các chiến lược học hỏi tuần tự. - Thực vậy, nếu lợi nhuận dự báo trong sản phẩm/thị trường hiện tại của doanh nghiệp thấp, đa dạng hóa khỏi hoạt động kinh doanh hiện tại có thể là cách duy nhất để tổ chức cải thiện đáng kể sinh lợi cho cổ đông. - Tuy nhiên, việc gia nhập thị trường mới dựa trên các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) của chính doanh nghiệp có thể rủi ro hơn là mua lại một công ty đang hoạt động thành công. - Nhưng dù thế nào đi nữa, rõ ràng là con đường tăng trưởng của doanh nghiệp ngang qua biên giới của các ô sản phẩm/thị trường là một vấn đề cực kỳ quan trọng.. - những thất bại không thể tránh khỏi nhưng mặt khác, làm cho công ty luôn có thể là các nhà tiên phong thành công. - Những công ty này phải phát triển những kỹ năng R&D làm cho họ có thể phát triển sản phẩm và dịch vụ mới. - cũng như một tập hợp kỹ năng marketing làm cho họ có thể giới thiệu sản phẩm mới vào các vùng chưa được thăm dò của thị trường mới. - các kỹ sư phát triển giỏi – những người có thể phát triển sản phẩm dựa trên nỗ lực R&D của nhà tiên phong. - Thị trường phát triển –Nhà phân khúc Chiến lược nhà phân khúc có thể cực kỳ hiệu quả khi thị trường phát triển khá tốt. - Bởi vì thị trường hiện đã tăng trưởng đáng kể, các phân khúc này có thể rất lớn.. - Chiến lược của họ có thể gây thiệt hại tại các thị trường đã được phân khúc nơi nhiều đối thủ cạnh tranh đưa ra các đề nghị gia tăng giá trị cho khách hàng.. - Nếu một doanh nghiệp gia nhập sớm quyết tâm tồn tại trong một thị trường nơi các chiến lược như thế xuất hiện, thì có thể phải cần có những thay đổi đáng kể. - Các doanh nghiệp có ban quản. - Ngay cả khi tương hợp sản phẩm-thị trường và tương hợp sản phẩm-công ty có thể chấp nhận được, quyết định tung ra sản phẩm vẫn không thể thực hiện bởi vì tương hợp công ty-thị trường tồi. - Vấn đề là ở chỗ doanh nghiệp không hiện diện và ít hiểu biết về thị trường nước ngoài. - Do vậy, tương hợp công ty-thị trường tồi có thể dẫn đến quyết định không thực hiện.. - Tuy nhiên, nếu tương hợp sản phẩm-thị trường tốt nhưng vấn đề khó khăn lại nằm ở một trong hai hình thức tương hợp kia thì có thể có nhiều phương án lựa chọn.. - Ví dụ, mặc dù sản phẩm có thể không tương hợp với công ty đã phát triển nó, nó có thể tương hợp với một công ty khác. - Thứ hai, những cơ hội khác có thể hiện hữu, nơi mà doanh nghiệp sẽ có nhiều khả năng thành công hơn bằng cách sử dụng năng lực của mình.. - Ví dụ, một sản phẩm mới được tung vào phân loại sản phẩm mà doanh nghiệp đang cạnh tranh. - Mặc dù việc sản phẩm mới gia nhập thị trường của doanh nghiệp có thể “ăn mất” doanh số bán của sản phẩm hiện hữu, nhưng nếu không theo đuổi cơ hội thì doanh số bán vẫn có thể bị mất vào một đối thủ cạnh tranh. - Phương pháp thực hiện này có thể áp dụng cho bất kỳ ô nào trong ma trận con đường tăng trưởng. - Ngay cả đối với thâm nhập thị trường, những sự thay đổi nhỏ trong sản phẩm/dịch vụ có thể là một con đường quan trọng dẫn tới tăng trưởng.. - Do vậy, doanh nghiệp hoàn toàn kiểm soát toàn bộ quá trình tăng trưởng. - Thứ hai, trong chừng mực có sẵn các phương pháp thay thế khác để tiếp cận sản phẩm/thị trường (ví dụ, bằng cách mua lại), phát triển nội bộ có thể ít đắt đỏ hơn.. - Trong một thời đại mà cánh cửa thị trường đang ngắn lại, phát triển nội bộ có thể là một món xa xỉ mà doanh nghiệp không thể kham nổi.. - Các chiến lược tăng trưởng bao gồm nhiều vụ mua lại nhỏ có thể không gây ồn ào nhưng lại rất hữu hiệu.. - Một lý do về thành công hiển nhiên của nhiều vụ mua lại nhỏ có thể là doanh nghiệp đạt được kỹ năng cao về loại chiến lược tăng trưởng này. - Trong mỗi trường hợp, doanh nghiệp thiếu một loại hay một mức nguồn lực có thể cho phép nó theo đuổi việc gia nhập thị trường một cách tin tưởng.. - Nhược điểm là doanh nghiệp có thể phải trả giá cao cho một công nghệ thành công.. - Những doanh nghiệp chấp nhận những cách thực hiện chiến lược tăng trưởng này nên phát triển qui trình tìm kiếm nghiêm ngặt nhằm xác định các công nghệ tiềm năng, có thể biện minh cho việc thương mại hóa. - Doanh nghiệp kinh doanh là một công cụ tổ chức để chuyển đổi nguyên liệu thành sản phẩm để bán (nhập lượng đổi thành xuất lượng). - Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp (Hình 6.5) là một công cụ khái niệm để xác định nhiều hoạt động liên quan đến quá trình này. - Những doanh nghiệp riêng lẻ có thể xác định số lượng hoạt động nhiều hơn hoặc ít hơn, mỗi hoạt động đều tăng thêm giá trị trong quá trình chuyển đổi. - Nếu doanh nghiệp tin là sản phẩm của mình bị định giá thấp, nó có thể cải thiện biên lợi nhuận bằng cách đơn giản là nâng giá. - Vấn đề quan trọng ở đây là hiểu đúng nhận định của khách hàng về giá trị mà doanh nghiệp đang cung cấp. - Hơn nữa, nếu doanh nghiệp tăng giá trị cho đề nghị (trọng gói lợi ích) mà nó cung cấp thì nó có thể tăng giá bán lên. - Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp cho ta một khuôn khổ để nhận biết những lãnh vực mà ở đó đầu tư gia tăng và các nguồn lực khác có thể sản sinh ra giá trị cho khách hàng cao hơn những gia tăng về chi phí. - Trọng tâm của giải pháp này là nhận biết những hoạt động có thể cắt giảm chi phí mà không làm ảnh hưởng (và có thể còn làm tăng lên) việc cung cấp giá trị cho khách hàng.. - Phòng ban nội bộ có thể hoạt động như một nhà cung cấp độc quyền.. - Ngoài ra, doanh nghiệp tìm nguồn bên ngoài có thể cung cấp thiết bị cho nhà cung cấp để có thể phần nào kiểm soát những hoạt động của nó.. - Tuy nhiên, nhiều hoạt động marketing, bao gồm phát triển chiến dịch quảng cáo (đối với các hãng quảng cáo), hoạt động bán hàng (đối với các đại lý và người môi giới), và dịch vụ khách hàng cũng có thể tìm nguồn bên ngoài. - Mặc dù có những ví dụ trên, doanh nghiệp không nên tìm nguồn bên ngoài trong những hoạt động tiêu biểu cho năng lực tổ chức then chốt của mình.. - Mặc dù có những ví dụ trên, nếu chiến lược tìm nguồn bên ngoài của doanh nghiệp được thành hình tốt thì doanh nghiệp hẳn có thể đặt những nguồn lực về trí tuệ và tài chính lớn hơn vào các hoạt động cung cấp giá trị cho khách hàng và bảo đảm được lợi thế cạnh tranh trong trung và dài hạn.. - Chúng ta cũng có thể xét việc tìm nguồn bên ngoài từ một góc độ khác. - Ngược lại, những hoạt động liên quan đến năng lực tổ chức cốt lõi cần được thực hiện bên trong doanh nghiệp nơi chúng có thể được nuôi dưỡng thông qua đầu tư nội bộ.. - Tuy nhiên, các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp không cố định. - Các doanh nghiệp có hai chiến lược hội nhập hàng dọc: hội nhập về phía trước (đưa vào doanh nghiệp những hoạt động trước kia được tiến hành bởi khách hàng) và hội nhập về phía sau (bao gồm những hoạt động trước kia được tiến hành bởi nhà cung cấp). - Bên cạnh hiệu quả trực tiếp về biên lợi nhuận, hội nhập về phía sau có thể cho phép doanh nghiệp bảo đảm được các nguồn cung cấp then chốt. - hội nhập về phía trước có thể bảo đảm sự tiếp cận đến khách hàng.. - Mỗi ô đề nghị một con đường hành động khác nhau cho doanh nghiệp:. - Hoạt động trong ô A tiêu biểu cho cốt lõi của dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.. - Doanh nghiệp đang cung cấp giá trị khách hàng cao, tuy thế phải chịu chi phí tương đối thấp. - Trong ô B, doanh nghiệp cung cấp giá trị khách hàng cao, nhưng chi phí cũng cao.. - Nếu giá trị này không cần thiết, doanh nghiệp nên suy nghĩ ngưng hoạt động này. - Tuy nhiên, nếu giá trị (dù thấp) là cần thiết, ta có thể xét các phương án khác nhau.. - Các hoạt động trong ô D có thể được tiếp tục ở mức chi phí thấp hiện tại, trừ phi có những biện pháp để tăng giá trị khách hàng nhận được. - Bên ngoài dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. - phương án gạt bỏ hàm ý rằng doanh nghiệp nên rút lui hoàn toàn khỏi hoạt động kinh doanh đó.. - Nhiều điều kiện có thể khiến doanh nghiệp xem xét việc gạt bỏ các dòng sản phẩm thuộc một hoạt động kinh doanh hoặc bán trọn hoạt động kinh doanh. - Thứ nhất, đơn vị cụ thể đang được xem xét có thể không đáp ứng các mức ngưỡng về tài chính của doanh nghiệp;. - nó có thể lỗ, có lợi nhuận thấp, hoặc ngốn vốn quá mức. - Thứ hai, đơn vị đang xét có thể rất hấp dẫn đối với một công ty khác. - bán hoạt động kinh doanh này có thể là một cách tuyệt hảo để làm tăng giá trị cổ đông nhanh chóng. - Thứ ba, hoạt động kinh doanh có thể không tương hợp tốt với các hoạt động kinh doanh khác của doanh nghiệp. - Như vậy, bất kể biên lợi nhuận hiện tại, doanh nghiệp có thể được định vị tốt hơn để tăng trưởng và cải thiện giá trị cổ đông bằng cách bán hoạt động này.. - BÁN VÀ CẤP GIẤY PHÉP SỬ DỤNG CÔNG NGHỆ Một doanh nghiệp có thể tăng lợi nhuận bằng cách khai thác giá trị trong tài sản công nghệ của nó. - Người được cấp giấy phép thành công có thể cung cấp lợi nhuận đáng kể cho doanh nghiệp với chi phí tối thiểu. - Bên cạnh việc cấp giấy phép sử dụng công nghệ, doanh nghiệp cũng có thể suy. - Mục đích của vụ mua lại có thể là cải thiện sinh lợi bằng cách giảm chi phí hoặc giảm vốn cần sử dụng. - Thứ ba, việc tìm nguồn bên ngoài không những có thể cung cấp cho doanh nghiệp những cơ hội lớn nói chung, mà còn có thể cung cấp các lợi điểm cụ thể cho marketing.. - Ví dụ, liệu nghiên cứu thị trường nên được thực hiện bởi chính doanh nghiệp hay bởi một công ty nghiên cứu thị trường. - Thứ tư, có thể một số hoạt động marketing đã chín mùi để tìm nguồn bên trong, chuyển từ nguồn cung cấp bên ngoài sang thực hiện tại chỗ. - Tăng trưởng luôn luôn đáng mong muốn Chia tách có thể là phương án sống còn. - Hãy xác định những phương án tăng trưởng tiềm năng của doanh nghiệp trong các ô của ma trận con đường tăng trưởng
Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn hoặc xem
Tóm tắt