Quản Tr Chi n Lược
Chương 3
Phân tích môi trường bên ngoài DN
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
1
Ch ơng 3
Mục đích :
¬ Nhận dạng & luợng giá các cơ hội / đe dọa từ các tác nhân
MTBN c a DN.
¬ Truyền tải các thông tin từ quá trình phân tích & đánh giá
MTBN đến các nhà quản trị chiến l ợc c a DN.
Yêu cầu :
¬ N m vững mô thức đánh giá tổng hợp các tác nhân MTBN
c a DN (Mô thức EFAS và CPM)
¬ Quá trình phân tích & đánh giá ph i đ m b o tính khách
quan, chuẩn xác, toàn diện và cập nhật về cơ chế tác động và
đồng thời sự vận động phát triển c a các nhân tố, lực l ng thuộc
MTBN c a DN.
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
2
Quản Tr Chi n Lược
Tài li u tham khảo :
¬ The rise and fall of strategic planning – H.Mintzberg –
New York 1994.
¬ Marketing Th ơng Mại Quốc Tế - GS.TS Nguy n Bách
Khoa – NXB Giáo D c 2002.
¬ Competitive Advantage – M.Porter – New York 1985.
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
3
Quản Tr Chi n Lược
Chương 3
Phân tích môi trường bên ngoài (MTBN) DN
3.1) Nhận d ng c u trúc MTBN c a DN
3.2) Phân tích môi tr ờng chung (MT vĩ mô)
3.3) Đánh giá các phân đo n chiến l c
3.4) Phân tích & đánh giá môi tr ờng ngành
3.5) Phân tích & đánh giá đối th c nh tranh
3.6) Đánh giá tổng h p các tác nhân MTBN
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
4
Hình 3.1: Mô hình quản tr chi n lược tổng quát
Ph©n tÝch bªn ngoµi
®Ó x¸c ®Þnh c¸c c¬
héi & nguy c¬
X©y dùng
c¸c môc
tiªu dµi h¹n
Ph©n
bæ
nguån
lùc
ÐiÒu chØnh
NVKD cña
doanh nghiÖp
X¸c ®Þnh
NVKD & chiÕn
l−îc hiÖn t¹i
X©y dùng
c¸c môc tiªu
hµng n¨m
Lùa chän
c¸c chiÕn
l−îc ®Ó
theo ®uæi
Ph©n tÝch bªn trong
®Ó x¸c ®Þnh c¸c thÕ
m¹nh & ®iÓm yÕu
Ðo
l−êng
vµ ®¸nh
gi¸ kÕt
qu¶
X©y dùng
c¸c
chÝnh s¸ch
Th«ng tin ph¶n håi
Ho ch đ nh chiến l
BM Qu n tr chiến l
c
c
Đ i học Th ơng M i
Thực thi
chiến l c
иnh gi¸
chiÕn l−îc
5
Ch ơng 3
3.1) Nh n dạng cấu trúc MTBN của DN
Đ nh nghĩa : Môi tr ờng bên ngoài của DN là một tập phức
hợp và liên tục các yếu tố, lực l ợng, điều kiện ràng buộc có
ảnh h ởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả
hoạt động của DN trên thị tr ờng.
Ü
Ü
Ü
Ü
Môi tr
Môi tr
Môi tr
Môi tr
ờng chung (MT vĩ mô)
ờng ngành
ờng c nh tranh
ờng quốc tế
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
6
Ch ơng 3
3.1) Nh n dạng cấu trúc MTBN của DN
¬
Môi tr ờng ngành (MT nhiệm vụ) : là môi tr ờng c a
ngành kinh doanh mà DN đang ho t động, bao gồm một tập h p
các yếu tố có nh h ởng trực tiếp đến DN và đồng thời cũng ch u
nh h ởng từ phía DN. Ví d : nhà cung ứng, khách hàng, đối th
c nh tranh, ...
¬
Môi tr ờng xã hội (MT vĩ mô) : bao gồm các lực l ng
rộng lớn có nh h ởng đến các quyết đ nh chiến l c trong dài h n
c a DN. Ví d : kinh tế, chính tr , vĕn hoá, luật pháp, ...
Nhận dạng & đánh giá các biến số và sự tác động tương
hỗ (trực tiếp/đan chéo) giữa các biến số này.
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
7
Hình 3.2 : Cấu trúc MTBN
CHÍNH TR
LU T PHÁP
KINH T
Tổ chức
tín dụng
Nhà phân phối
Nhà cung ứng
Công đoàn
Khách hàng
CÔNG TY
Ng ời
Công
chúng
cung ứng
Cổ đông
Đối thủ
cạnh tranh
Nhóm quan tâm
đặc bi t
VĔN HOÁ
XÃ H I
BM Qu n tr chiến l
CÔNG NGH
c
Đ i học Th ơng M i
8
Ch ơng 3
3.2) Phân tích MT chung (MT vĩ mô)
3.2.1.) Nhóm lực l ng kinh tế
3.2.2) Nhóm lực l ng chính tr - pháp luật
3.2.3) Nhóm lực l ng vĕn hóa – xã hội
3.2.4) Nhóm lực l ng công ngh
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
9
Ch ơng 3
3.2.1) Nhóm lực lượng kinh t
¬
¬
¬
¬
¬
¬
¬
¬
Cán cân th ơng mại
Đầu t n ớc ngoài
Định h ớng thị tr ờng
Hệ thống tiền tệ
Phân phối thu nhập & sức mua
L m phát
Trình độ phát triển kinh tế
Cơ sở h t ng & tài nguyên thiên nhiên
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
10
Ch ơng 3
3.2.2) Nhóm lực lượng chính tr - pháp lu t
¬
¬
¬
¬
Sự ổn đ nh chính tr
Vai trò & thái độ c a Chính ph về kinh doanh quốc tế
H thống luật
H thống tòa án
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
11
Ch ơng 3
3.2.3) Nhóm lực lượng vĕn hóa – xã h i
¬
¬
¬
¬
¬
¬
¬
Các tổ chức xã hội
Các tiêu chu n & giá tr
Ngôn ngữ & tôn giáo
Dân số & tỷ l phát triển
Cơ c u lứa tuổi
Tốc độ thành th hóa
Thực ti n & hành vi kinh doanh
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
12
Ch ơng 3
3.2.4) Nhóm lực lượng công ngh
¬
¬
¬
¬
¬
¬
Chi tiêu cho KH & CN
Nỗ lực công ngh
B o v b ng phát minh sáng chế
Chuyển giao công ngh
Tự động hóa
Quyết đ nh phát triển, quan điểm và điều ki n áp d ng công
ngh mới, hi n đ i.
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
13
Ch ơng 3
3.2) Đánh giá các phân đoạn chi n lược
3.3.1) M c đích & yêu c u c a phân đo n CL
3.3.2) Ph ơng pháp phân đo n chiến l c
¬ Phân tách
¬ Tập h p
3.3.3) Phân đo n chiến l c & Phân đo n marketing
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
14
Ch ơng 3
3.3) Đánh giá các phân đoạn chi n lược của DN
3.3.1) M c đích
Nhận d ng & đánh giá các phân đo n chiến l c, DN có thể :
¬ T o dựng l i thế c nh tranh t ơng đối bền vững.
¬ B o v l i thế c nh tranh này thông qua các rào c n.
¬ Đ m b o kh nĕng sinh lời vững ch c và ổn đ nh.
Trong bộ phận nào của ngành kinh doanh mà DN có
thể trông đợi trong dài hạn mức lợi nhuận cao nhất ?
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
15
Ch ơng 3
3.3.2) Phương pháp phân đoạn chi n lược
Phân tách : coi DN nh 1 ch thể lớn và tìm cách phân chia những
đo n chiến l c khác nhau c u thành nên ho t động c a DN.
Các tiêu chu n phân tách :
¬ Lo i khách hàng
¬ Chức nĕng sử d ng
¬ Chu trình phân phối
¬ C nh tranh
¬ Công ngh
¬ C u trúc chi phí
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
16
Ch ơng 3
3.3.2) Phương pháp phân đoạn chi n lược
Hình 3.3 : Phân đo n chiến l c b ng phân tách
Doanh nghi p
Đoạn chi n lược
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
17
Ch ơng 3
3.3.2) Phương pháp phân đoạn chi n lược
T p hợp : h ớng tới vi c tập h p các s n ph m d ch v khác nhau
c a DN thành những phân đo n chiến l c.
Các tiêu chu n tập h p :
¬ Sự thay thế
¬ Sự chia sẻ các nguồn lực
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
18
Ch ơng 3
3.3.2) Phương pháp phân đoạn chi n lược
Hình 3.4 : Phân đo n chiến l c b ng tập h p l i
Đo n chiến l
c
S n ph m /
D ch v
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
19
Ch ơng 3
3.3.3) Phân đoạn chi n lược & Phân đoạn marketing
Phân đoạn marketing
Phân đoạn chi n lược
Liên quan đến 1 lĩnh vực kinh doanh c a Cty
Liên quan đến các ho t động c a Cty
H ớng tới vi c phân chia khách hàng thành
H ớng tới vi c phân chia các ho t động
các nhóm có cùng chung đ c điểm nh
c a Cty thành các nhóm đồng nh t về :
là :
chung các nhu c u, sở thích, tập quán và tập
- Công ngh
tính mua hàng.
- Th tr ờng
- Đối th
Cho phép các s n ph m thích h p đ
c với
ng ời tiêu dựng, lựa chọn những m c tiêu
u
c nh tranh
Cho phép phát hi n :
- Các cơ hội sáng t o và mua/sáp nhập
những ngành kinh doanh mới.
tiên, thiết lập marketing mix.
- Các yêu c u phát triển ho c từ bỏ
những ho t động không hi u qu
Dẫn đến những thay đổi ở
ng n
và trung
hi n
nay.
Dẫn đến những thay đổi ở trung và dài
h n
h n
CHO PHÉP PHÁT HI N CÁC NHU C
KHÁCH HÀNG B
BM Qu n tr chiến l
c
NG CÁC S
U CH
N PH
A HO
C KHÔNG THO
M VÀ D CH V
Đ i học Th ơng M i
HI N NĔY C
MÃN C
A
A CTY
20
Ch ơng 3
3.4) Phân tích & đánh giá MT ngành của DN
3.4.1) Đặc điểm phân loại ngành
Ngành : một nhóm những DN cùng chào bán một lo i s n ph m
hay một lớp s n ph m có thể hoàn toàn thay thế cho nhau.
Các tiêu chu n phân lo i :
¬ Số ng ời bán & mức độ khác bi t hóa :
X Độc quyền thu n túy
X Độc quyền tập đoàn
X C nh tranh độc quyền
X C nh tranh hoàn h o
¬ Các rào c n xu t nhập & mức độ cơ động
¬ C u trúc chi phí
¬ Mức độ nh t thể hóa dọc
¬ Mức độ toàn c u hóa
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
21
Ch ơng 3
3.4.2) Phân tích ngành của M. Porter
Phân tích ngành :
¬ Nghiên cứu c ờng độ cạnh tranh trong ngành
¬ Nghiên cứu sự phát triển c a ngành
¬ Nghiên cứu các nhóm chiến l c
¬ Nghiên cứu các rào c n d ch chuyển
¬ Nghiên cứu các lo i hình chiến l c
M.Porter : Lực lượng cạnh tranh
trong ngành
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
cường độ cạnh tranh
22
Ch ơng 3
Hình 3.5 : Các lực l
ng điều tiết c nh tranh trong ngành
Gia nhập tiềm năng
Quyền lực
t ơng ứng c a
các bên liên
quan khác
Các bên liên
quan khác
Ng ời
cung ứng
Đe do gia nhập mới
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Quyền lực
th ơng
l ng c a
ng ời
cung ứng
Quyền lực
th ơng
l ng c a
ng ời mua
Ng ời mua
Cạnh tranh giữa các
DN hiện tại
Đe do c a các s n ph m
/ d ch v thay thế
Sự thay thế
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
23
Ch ơng 3
3.4.2) Phân tích ngành của M. Porter
¬ Đe do gia nhập mới là gì ?
Gia nhập mới
gi m th ph n các DN hi n t i trong ngành
tĕng c ờng độ c nh tranh trong ngành.
Các rào c n ra nhập :
X Tính kinh tế c a quy mô.
X Chuyên bi t hoá s n ph m.
X Nhu c u vốn đ u t ban đ u.
X Chi phí.
X Gia nhập vào các h thống phân phối.
X Chính sách c a chính ph .
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
24
Ch ơng 3
3.4.2) Phân tích ngành của M. Porter
¬ Đe do từ các s n ph m và d ch v thay thế là gì ?
Sản phẩm/dịch vụ thay thế
Chất l ợng/Giá thành
Dự đoán đe dọa từ các s n ph m/d ch v thay thế :
X Nghiên cứu chức nĕng sử d ng c a mỗi s n ph m/d ch v ở
mức độ rộng nh t có thể.
X Kiểm soát sự ra đời c a các công ngh mới
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
25
Ch ơng 3
3.4.2) Phân tích ngành của M. Porter
¬ C nh tranh giữa các Cty hi n t i trong ngành là gì ?
Các nhân tố c nh tranh giữa các đối th trong ngành :
X Số l ng các đối th c nh tranh trong ngành
X Tĕng tr ởng c a ngành
X Sự đa d ng c a các đối th c nh tranh
X Đ c điểm c a s n ph m/d ch v
X Khối l ng chi phí cố đ nh và l u kho
X Các rào c n rút lui khỏi ngành
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
26
Ch ơng 3
3.4.2) Phân tích ngành của M. Porter
¬ Quyền lực th ơng l ng c a các nhà cung ứng và c a ng ời
mua là gì ?
Quyền lực th ơng l ng
tĕng (gi m) giá thành
tĕng (gi m) khối l ng cung ứng (tiêu th )
Các yếu tố nh h ởng đến quyền lực th ơng l ng :
X Mức độ tập trung ngành
X Đ c điểm hàng hoá/d ch v
X Chuyên bi t hoá s n ph m/d ch v
X Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng
X Kh nĕng tích h p về phía sau (tr ớc)
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
27
Ch ơng 3
3.4.2) Phân tích ngành của M. Porter
Quyền lực t ơng ứng c a các bên liên quan khác ?
Nhóm ảnh hưởng
Cổ đông
Các tiêu chuẩn tương ứng
Giá cổ phiếu
L i tức cổ ph n
Công đoàn
Tiền l ơng th c tế
Cơ hội thĕng tiến
Điều ki n làm vi c
Chính phủ
Hỗ tr các ch ơng trình c a Chính ph
C ng cố các Quy đ nh và Luật
Các tổ chức tín dụng
Độ tin cậy
Trung thành với các điều kho n giao ớc
Các hiệp hội th ơng mại
Tham gia vào các ch ơng trình c a Hội
Dân chúng
Các nhóm quan tâm đặc biệt
BM Qu n tr chiến l
c
Vi c làm cho dân đ a ph ơng
Đóng góp vào sự phát triển c a xã hội
Tối thiểu hóa các nh h ởng tiêu cực
Vi c làm cho các nhóm thiểu số
Đóng góp c i thi n thành th
Đ i học Th ơng M i
28
Ch ơng 3
3.5) Phân tích & đánh giá đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh : là những DN thỏa mãn cùng một lo i nhu
c u c a khách hàng.
đối thủ cạnh tranh thực tế & tiềm năng của DN
3.5.1) Chiến l c & Nhóm chiến l c
3.5.2) M c tiêu
3.5.3) Điểm m nh & Điểm yếu
3.5.4) Các kiểu ph n ứng
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
29
Ch ơng 3
3.5.1) Chi n lược & Nhóm chi n lược
Nhóm chiến l ợc : Một nhóm các DN cùng áp d ng một (một vài)
CL t ơng đồng, sử d ng các nguồn lực nh nhau trên 1 th tr ờng
m c tiêu.
Các yếu tố xác đ nh nhóm chiến l c :
¬
Mức độ chuyên bi t hoá
¬
Th ơng hi u
¬
Chính sách giá
¬
Ph ơng thức phân phối
¬
Quy mô các d ch v hậu mãi
¬
Ch t l ng s n ph m
¬
Mức độ nh t thể hoá dọc
¬
Trình độ công ngh
¬
C u trúc chi phí
¬
Quan h với công ty mẹ
¬
Quan h với chính quyền
.
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
30
Ch ơng 3
3.5.1) Chi n lược & Nhóm chi n lược
Hình 3.6 : Nhóm chiến l
c trong ngành thiết b gia d ng
Nhóm A
Ch ng lo i hẹp
Chi phí s n xu t th p
D ch v r t cao
Giá cao
Nhóm C
Ch ng lo i vừa ph i
Chi phí s n xu t trung bình
D ch v trung bình
Giá trung bình
Nhóm B
Ch ng lo i đ y đ
Chi phí s n xu t th p
D ch v tốt
Giá trung bình
Nhóm D
Ch ng lo i rộng
Chi phí s n xu t trung bình
D ch v ít
Giá th p
Cao
Thấp
Mức đ nhất thể hoá dọc
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
31
Ch ơng 3
3.5.1) Chi n lược & Nhóm chi n lược
Nhóm chiến lược
Đối thủ cạnh tranh trong nhóm chiến lược
Phân lo i đối th c nh tranh theo 4 lo i chiến l c sau :
¬ Ng ời bảo vệ : các DN với chuỗi s n ph m h n chế ch tập
trung c i thi n hi u qu các ho t động hi n t i.
¬ Ng ời thăm dò : các DN với chuỗi s n ph m t ơng đối lớn
tập trung đổi mới s n ph m + tìm kiếm cơ hội th tr ờng mới.
¬ Ng ời phân tích : các DN ho t động ít nh t trong 2 khu vực
s n ph m / th tr ờng, 1 ổn đ nh (t ơng đối) và 1 m t ổn đ nh.
¬ Ng ời phản ứng : các DN thiếu mối quan h vững ch c và
phù h p giữa chiến l c – c u trúc – vĕn hóa.
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
32
Ch ơng 3
3.5.2) Mục tiêu
¬ Đối th c nh tranh c a DN đang tìm kiếm gì trên th tr ờng ?
¬ Các nhân tố nào điều khiển hành vi c a mỗi đối th ?
Một số m c tiêu phổ biến :
X Tối đa hóa l i nhuận
X Hi u qu kinh doanh hi n t i
X Tĕng tr ởng th ph n
X L u chuyển dòng tiền m t
X Dẫn đ u về công ngh (d ch v )
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
33
Ch ơng 3
3.5.3) Điểm mạnh & điểm y u
Tiêu chí đánh giá đối th c nh tranh (Marketing TM Chapter 4)
Đ nh v đối th c nh tranh (A.D. Little Consultant) :
¬Khống chế : DN kiểm soát đ c hành vi c a các đối th c nh tranh khác và có
nhiều sự lựa chọn chiến l c khác nhau.
¬Mạnh : DN có thể hành động độc lập không c n tính đến các hành vi, ph n ứng
c a các đối th c nh tranh khác.
¬ u thế : DN có thể khai thác sức m nh và cơ hội trên mức trung
bình để c i thi n v thế c a mình.
¬Duy trì đ ợc : DN đang ho t động ở mức đ để đ m b o kinh
doanh liên t c, cùng tồn t i với DN khống chế và có cơ hội d ới
mức trung bình để c i thi n v thế.
¬Yếu : DN ho t động kém hi u qu nh ng có cơ hội phát triển. DN
ph i thay đổi chiến l c ho c ph i rút ra khỏi ngành.
¬Không thể tồn tại : DN ho t động không hi u qu và hoàn toàn
không có cơ hội phát triển.
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
34
Ch ơng 3
Đánh giá của khách hàng về những nhân tố thành công
chủ chốt của đối thủ cạnh tranh
Mức đ bi t
Chất lợng
Sự sẵn có
H trợ kỹ
Đ i ngũ
đ n của
sản phẩm
của sản
thu t
bán hàng
khách hàng
phẩm
Đối th A
E
E
P
P
G
Đối th B
G
G
E
G
E
Đối th C
F
P
G
F
F
Ghi chú: E: tuyệt vời, G: tốt, F: trung bình, P: kém
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
35
Ch ơng 3
3.5.4) Các kiểu phản ứng
¬ Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh : DN không ph n ứng nhanh
ho c m nh tr ớc hành động c a một đối th nh t đ nh.
¬ Đối thủ cạnh tranh chọn lọc : DN ch ph n ứng tr ớc những
kiểu t n công nh t đ nh.
¬ Đối thủ cạnh tranh hung dữ : DN ph n ứng nhanh và m nh
đối với b t kỳ cuộc công kích nào, b t kỳ đối th nào.
¬ Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan : DN không hề để lộ kiểu
ph n ứng c a mình.
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
36
Ch ơng 3
3.6) Đánh giá tổng hợp các tác nhân MTBN của DN
3.6.1) Mô thức l ng giá các nhân tố bên ngoài (EFAS)
3.6.2) Mô thức tr c di n c nh tranh (CPM)
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
37
Ch ơng 3
3.6.1) Mô thức lượng giá các nhân tố bên ngoài (EFAS)
Bước 1 : Xác đ nh và lập danh m c từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe do ) có
vai trò quyết đ nh đến sự thành công c a DN.
Bước 2 : Đánh giá t m quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nh t)
đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào nh h ởng (mức độ, thời gian) c a
từng nhân tố đến v thế chiến l c hi n t i c a DN. Mức phân lo i thích
h p có thể đ c xác đ nh b ng cách so sánh những đối th c nh tranh thành
công với những DN không thành công.Tổng độ quan trọng c a t t c các
nhân tố này = 1.
Bước 3 : Đánh giá xếp lo i cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) cĕn cứ
cách thức mà đ nh h ớng chiến l c hi n t i c a DN ph n ứng với các
nhân tố này. Nh vậy sự xếp lo i này là riêng bi t c a từng DN, trong khi
đó sự xếp lo i độ quan trọng ở b ớc 2 là riêng bi t dựa theo ngành.
Bước 4 : Nhân độ quan trọng c a mỗi nhân tố với điểm xếp lo i để xác đ nh số
điểm quan trọng c a từng nhân tố.
Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng c a t t c các nhân tố bên ngoài để xác đ nh
tổng số điểm quan trọng c a DN. Tổng số điểm quan trọng n m từ 4.0 (Tốt)
đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá tr trung bình.
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
38
SAMSUNG VINA
Đ
quan
trọng
(2)
X p
Loại
(3)
Tổng
điểm
quan
trọng
(4)
Chú giải
Các cơ hội:
¬VN ra nhập WTO
¬Cộng đồng kinh tế ASEAN
¬S/p ch t l ng cao, tích h p CN mới.
¬Tĕng tr ởng kinh tế VN, Châu Á
¬H thống phân phối chuyên nghi p.
0.2
0.05
0.1
0.1
0.05
3
2
4
4
3
0.6
0.1
0.4
0.4
0.15
Mở rộng t/t
C n thêm thời gian
V thế tốt
Quy mô & Nĕng su t SX
V thế tốt
Các đe dọa:
¬Tĕng c ờng các quy đ nh pháp lý c a CP
¬C ờng độ c nh tranh m nh trong ngành.
¬Các Cty Nhật B n
¬CN ph tr c a VN ko phát triển
¬C nh tranh với các t/v SAMSUNG khác.
0.1
0.1
0.15
0.1
0.05
3
4
3
2
3
0.3
0.4
0.45
0.2
0.15
V thế tốt
V thế tốt
T m nh h ởng toàn c u
C n thêm thời gian
Yếu tố con ng ời
Tổng
1.0
Các nhân tố chi n lược
(1)
3.15
3.6.2) Mô thức trắc diện cạnh tranh
Holiday
Mức
độ
Các nhân tố thành công
Hilton
Marriott
Phân
Số
Phân
Số
Phân
Số
lo i
điểm
lo i
điểm
lo i
điểm
quan
quan
quan
quan
trọng
trọng
trọng
trọng
Thương hiệu
0.05
4
0.2
4
0.2
3
0.15
Dịch vụ
0.15
4
0.6
4
0.6
3
0.45
Tỷ lệ sử dụng phòng
0.15
3
0.45
3
0.45
3
0.45
Phân đoạn thị trường
0.08
4
0.32
2
0.16
3
0.24
Thị phần
0.15
4
0.6
3
0.45
2
0.3
Giải trí
0.1
4
0.4
4
0.4
1
0.1
Sức mạnh tài chính
0.18
1
0.18
4
0.72
3
0.54
Vị trí bất động sản
0.1
4
0.4
3
0.3
3
0.3
Điều kiện dịch vụ đang sử
0.04
4
0.16
3
0.12
3
0.12
dụng
Tổng số điểm quan trọng
1.0
3.31
3.4
2.65
Fin of présentation
Thank you for your attention !
BM Qu n tr chiến l
c
Đ i học Th ơng M i
41