Quản Tr Chi n Lược Chương 3 Phân tích môi trường bên ngoài DN BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 1 Ch ơng 3 Mục đích : ¬ Nhận dạng & luợng giá các cơ hội / đe dọa từ các tác nhân MTBN c a DN. ¬ Truyền tải các thông tin từ quá trình phân tích & đánh giá MTBN đến các nhà quản trị chiến l ợc c a DN. Yêu cầu : ¬ N m vững mô thức đánh giá tổng hợp các tác nhân MTBN c a DN (Mô thức EFAS và CPM) ¬ Quá trình phân tích & đánh giá ph i đ m b o tính khách quan, chuẩn xác, toàn diện và cập nhật về cơ chế tác động và đồng thời sự vận động phát triển c a các nhân tố, lực l ng thuộc MTBN c a DN. BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 2 Quản Tr Chi n Lược Tài li u tham khảo : ¬ The rise and fall of strategic planning – H.Mintzberg – New York 1994. ¬ Marketing Th ơng Mại Quốc Tế - GS.TS Nguy n Bách Khoa – NXB Giáo D c 2002. ¬ Competitive Advantage – M.Porter – New York 1985. BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 3 Quản Tr Chi n Lược Chương 3 Phân tích môi trường bên ngoài (MTBN) DN 3.1) Nhận d ng c u trúc MTBN c a DN 3.2) Phân tích môi tr ờng chung (MT vĩ mô) 3.3) Đánh giá các phân đo n chiến l c 3.4) Phân tích & đánh giá môi tr ờng ngành 3.5) Phân tích & đánh giá đối th c nh tranh 3.6) Đánh giá tổng h p các tác nhân MTBN BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 4 Hình 3.1: Mô hình quản tr chi n lược tổng quát Ph©n tÝch bªn ngoµi ®Ó x¸c ®Þnh c¸c c¬ héi & nguy c¬ X©y dùng c¸c môc tiªu dµi h¹n Ph©n bæ nguån lùc ÐiÒu chØnh NVKD cña doanh nghiÖp X¸c ®Þnh NVKD & chiÕn l−îc hiÖn t¹i X©y dùng c¸c môc tiªu hµng n¨m Lùa chän c¸c chiÕn l−îc ®Ó theo ®uæi Ph©n tÝch bªn trong ®Ó x¸c ®Þnh c¸c thÕ m¹nh & ®iÓm yÕu Ðo l−êng vµ ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ X©y dùng c¸c chÝnh s¸ch Th«ng tin ph¶n håi Ho ch đ nh chiến l BM Qu n tr chiến l c c Đ i học Th ơng M i Thực thi chiến l c иnh gi¸ chiÕn l−îc 5 Ch ơng 3 3.1) Nh n dạng cấu trúc MTBN của DN Đ nh nghĩa : Môi tr ờng bên ngoài của DN là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực l ợng, điều kiện ràng buộc có ảnh h ởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của DN trên thị tr ờng. Ü Ü Ü Ü Môi tr Môi tr Môi tr Môi tr ờng chung (MT vĩ mô) ờng ngành ờng c nh tranh ờng quốc tế BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 6 Ch ơng 3 3.1) Nh n dạng cấu trúc MTBN của DN ¬ Môi tr ờng ngành (MT nhiệm vụ) : là môi tr ờng c a ngành kinh doanh mà DN đang ho t động, bao gồm một tập h p các yếu tố có nh h ởng trực tiếp đến DN và đồng thời cũng ch u nh h ởng từ phía DN. Ví d : nhà cung ứng, khách hàng, đối th c nh tranh, ... ¬ Môi tr ờng xã hội (MT vĩ mô) : bao gồm các lực l ng rộng lớn có nh h ởng đến các quyết đ nh chiến l c trong dài h n c a DN. Ví d : kinh tế, chính tr , vĕn hoá, luật pháp, ... Nhận dạng & đánh giá các biến số và sự tác động tương hỗ (trực tiếp/đan chéo) giữa các biến số này. BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 7 Hình 3.2 : Cấu trúc MTBN CHÍNH TR LU T PHÁP KINH T Tổ chức tín dụng Nhà phân phối Nhà cung ứng Công đoàn Khách hàng CÔNG TY Ng ời Công chúng cung ứng Cổ đông Đối thủ cạnh tranh Nhóm quan tâm đặc bi t VĔN HOÁ Xà H I BM Qu n tr chiến l CÔNG NGH c Đ i học Th ơng M i 8 Ch ơng 3 3.2) Phân tích MT chung (MT vĩ mô) 3.2.1.) Nhóm lực l ng kinh tế 3.2.2) Nhóm lực l ng chính tr - pháp luật 3.2.3) Nhóm lực l ng vĕn hóa – xã hội 3.2.4) Nhóm lực l ng công ngh BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 9 Ch ơng 3 3.2.1) Nhóm lực lượng kinh t ¬ ¬ ¬ ¬ ¬ ¬ ¬ ¬ Cán cân th ơng mại Đầu t n ớc ngoài Định h ớng thị tr ờng Hệ thống tiền tệ Phân phối thu nhập & sức mua L m phát Trình độ phát triển kinh tế Cơ sở h t ng & tài nguyên thiên nhiên BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 10 Ch ơng 3 3.2.2) Nhóm lực lượng chính tr - pháp lu t ¬ ¬ ¬ ¬ Sự ổn đ nh chính tr Vai trò & thái độ c a Chính ph về kinh doanh quốc tế H thống luật H thống tòa án BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 11 Ch ơng 3 3.2.3) Nhóm lực lượng vĕn hóa – xã h i ¬ ¬ ¬ ¬ ¬ ¬ ¬ Các tổ chức xã hội Các tiêu chu n & giá tr Ngôn ngữ & tôn giáo Dân số & tỷ l phát triển Cơ c u lứa tuổi Tốc độ thành th hóa Thực ti n & hành vi kinh doanh BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 12 Ch ơng 3 3.2.4) Nhóm lực lượng công ngh ¬ ¬ ¬ ¬ ¬ ¬ Chi tiêu cho KH & CN Nỗ lực công ngh B o v b ng phát minh sáng chế Chuyển giao công ngh Tự động hóa Quyết đ nh phát triển, quan điểm và điều ki n áp d ng công ngh mới, hi n đ i. BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 13 Ch ơng 3 3.2) Đánh giá các phân đoạn chi n lược 3.3.1) M c đích & yêu c u c a phân đo n CL 3.3.2) Ph ơng pháp phân đo n chiến l c ¬ Phân tách ¬ Tập h p 3.3.3) Phân đo n chiến l c & Phân đo n marketing BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 14 Ch ơng 3 3.3) Đánh giá các phân đoạn chi n lược của DN 3.3.1) M c đích Nhận d ng & đánh giá các phân đo n chiến l c, DN có thể : ¬ T o dựng l i thế c nh tranh t ơng đối bền vững. ¬ B o v l i thế c nh tranh này thông qua các rào c n. ¬ Đ m b o kh nĕng sinh lời vững ch c và ổn đ nh. Trong bộ phận nào của ngành kinh doanh mà DN có thể trông đợi trong dài hạn mức lợi nhuận cao nhất ? BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 15 Ch ơng 3 3.3.2) Phương pháp phân đoạn chi n lược Phân tách : coi DN nh 1 ch thể lớn và tìm cách phân chia những đo n chiến l c khác nhau c u thành nên ho t động c a DN. Các tiêu chu n phân tách : ¬ Lo i khách hàng ¬ Chức nĕng sử d ng ¬ Chu trình phân phối ¬ C nh tranh ¬ Công ngh ¬ C u trúc chi phí BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 16 Ch ơng 3 3.3.2) Phương pháp phân đoạn chi n lược Hình 3.3 : Phân đo n chiến l c b ng phân tách Doanh nghi p Đoạn chi n lược BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 17 Ch ơng 3 3.3.2) Phương pháp phân đoạn chi n lược T p hợp : h ớng tới vi c tập h p các s n ph m d ch v khác nhau c a DN thành những phân đo n chiến l c. Các tiêu chu n tập h p : ¬ Sự thay thế ¬ Sự chia sẻ các nguồn lực BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 18 Ch ơng 3 3.3.2) Phương pháp phân đoạn chi n lược Hình 3.4 : Phân đo n chiến l c b ng tập h p l i Đo n chiến l c S n ph m / D ch v BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 19 Ch ơng 3 3.3.3) Phân đoạn chi n lược & Phân đoạn marketing Phân đoạn marketing Phân đoạn chi n lược Liên quan đến 1 lĩnh vực kinh doanh c a Cty Liên quan đến các ho t động c a Cty H ớng tới vi c phân chia khách hàng thành H ớng tới vi c phân chia các ho t động các nhóm có cùng chung đ c điểm nh c a Cty thành các nhóm đồng nh t về : là : chung các nhu c u, sở thích, tập quán và tập - Công ngh tính mua hàng. - Th tr ờng - Đối th Cho phép các s n ph m thích h p đ c với ng ời tiêu dựng, lựa chọn những m c tiêu u c nh tranh Cho phép phát hi n : - Các cơ hội sáng t o và mua/sáp nhập những ngành kinh doanh mới. tiên, thiết lập marketing mix. - Các yêu c u phát triển ho c từ bỏ những ho t động không hi u qu Dẫn đến những thay đổi ở ng n và trung hi n nay. Dẫn đến những thay đổi ở trung và dài h n h n CHO PHÉP PHÁT HI N CÁC NHU C KHÁCH HÀNG B BM Qu n tr chiến l c NG CÁC S U CH N PH A HO C KHÔNG THO M VÀ D CH V Đ i học Th ơng M i HI N NĔY C MÃN C A A CTY 20 Ch ơng 3 3.4) Phân tích & đánh giá MT ngành của DN 3.4.1) Đặc điểm phân loại ngành Ngành : một nhóm những DN cùng chào bán một lo i s n ph m hay một lớp s n ph m có thể hoàn toàn thay thế cho nhau. Các tiêu chu n phân lo i : ¬ Số ng ời bán & mức độ khác bi t hóa : X Độc quyền thu n túy X Độc quyền tập đoàn X C nh tranh độc quyền X C nh tranh hoàn h o ¬ Các rào c n xu t nhập & mức độ cơ động ¬ C u trúc chi phí ¬ Mức độ nh t thể hóa dọc ¬ Mức độ toàn c u hóa BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 21 Ch ơng 3 3.4.2) Phân tích ngành của M. Porter Phân tích ngành : ¬ Nghiên cứu c ờng độ cạnh tranh trong ngành ¬ Nghiên cứu sự phát triển c a ngành ¬ Nghiên cứu các nhóm chiến l c ¬ Nghiên cứu các rào c n d ch chuyển ¬ Nghiên cứu các lo i hình chiến l c M.Porter : Lực lượng cạnh tranh trong ngành BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i cường độ cạnh tranh 22 Ch ơng 3 Hình 3.5 : Các lực l ng điều tiết c nh tranh trong ngành Gia nhập tiềm năng Quyền lực t ơng ứng c a các bên liên quan khác Các bên liên quan khác Ng ời cung ứng Đe do gia nhập mới Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Quyền lực th ơng l ng c a ng ời cung ứng Quyền lực th ơng l ng c a ng ời mua Ng ời mua Cạnh tranh giữa các DN hiện tại Đe do c a các s n ph m / d ch v thay thế Sự thay thế BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 23 Ch ơng 3 3.4.2) Phân tích ngành của M. Porter ¬ Đe do gia nhập mới là gì ? Gia nhập mới gi m th ph n các DN hi n t i trong ngành tĕng c ờng độ c nh tranh trong ngành. Các rào c n ra nhập : X Tính kinh tế c a quy mô. X Chuyên bi t hoá s n ph m. X Nhu c u vốn đ u t ban đ u. X Chi phí. X Gia nhập vào các h thống phân phối. X Chính sách c a chính ph . BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 24 Ch ơng 3 3.4.2) Phân tích ngành của M. Porter ¬ Đe do từ các s n ph m và d ch v thay thế là gì ? Sản phẩm/dịch vụ thay thế Chất l ợng/Giá thành Dự đoán đe dọa từ các s n ph m/d ch v thay thế : X Nghiên cứu chức nĕng sử d ng c a mỗi s n ph m/d ch v ở mức độ rộng nh t có thể. X Kiểm soát sự ra đời c a các công ngh mới BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 25 Ch ơng 3 3.4.2) Phân tích ngành của M. Porter ¬ C nh tranh giữa các Cty hi n t i trong ngành là gì ? Các nhân tố c nh tranh giữa các đối th trong ngành : X Số l ng các đối th c nh tranh trong ngành X Tĕng tr ởng c a ngành X Sự đa d ng c a các đối th c nh tranh X Đ c điểm c a s n ph m/d ch v X Khối l ng chi phí cố đ nh và l u kho X Các rào c n rút lui khỏi ngành BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 26 Ch ơng 3 3.4.2) Phân tích ngành của M. Porter ¬ Quyền lực th ơng l ng c a các nhà cung ứng và c a ng ời mua là gì ? Quyền lực th ơng l ng tĕng (gi m) giá thành tĕng (gi m) khối l ng cung ứng (tiêu th ) Các yếu tố nh h ởng đến quyền lực th ơng l ng : X Mức độ tập trung ngành X Đ c điểm hàng hoá/d ch v X Chuyên bi t hoá s n ph m/d ch v X Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng X Kh nĕng tích h p về phía sau (tr ớc) BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 27 Ch ơng 3 3.4.2) Phân tích ngành của M. Porter Quyền lực t ơng ứng c a các bên liên quan khác ? Nhóm ảnh hưởng Cổ đông Các tiêu chuẩn tương ứng Giá cổ phiếu L i tức cổ ph n Công đoàn Tiền l ơng th c tế Cơ hội thĕng tiến Điều ki n làm vi c Chính phủ Hỗ tr các ch ơng trình c a Chính ph C ng cố các Quy đ nh và Luật Các tổ chức tín dụng Độ tin cậy Trung thành với các điều kho n giao ớc Các hiệp hội th ơng mại Tham gia vào các ch ơng trình c a Hội Dân chúng Các nhóm quan tâm đặc biệt BM Qu n tr chiến l c Vi c làm cho dân đ a ph ơng Đóng góp vào sự phát triển c a xã hội Tối thiểu hóa các nh h ởng tiêu cực Vi c làm cho các nhóm thiểu số Đóng góp c i thi n thành th Đ i học Th ơng M i 28 Ch ơng 3 3.5) Phân tích & đánh giá đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh : là những DN thỏa mãn cùng một lo i nhu c u c a khách hàng. đối thủ cạnh tranh thực tế & tiềm năng của DN 3.5.1) Chiến l c & Nhóm chiến l c 3.5.2) M c tiêu 3.5.3) Điểm m nh & Điểm yếu 3.5.4) Các kiểu ph n ứng BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 29 Ch ơng 3 3.5.1) Chi n lược & Nhóm chi n lược Nhóm chiến l ợc : Một nhóm các DN cùng áp d ng một (một vài) CL t ơng đồng, sử d ng các nguồn lực nh nhau trên 1 th tr ờng m c tiêu. Các yếu tố xác đ nh nhóm chiến l c : ¬ Mức độ chuyên bi t hoá ¬ Th ơng hi u ¬ Chính sách giá ¬ Ph ơng thức phân phối ¬ Quy mô các d ch v hậu mãi ¬ Ch t l ng s n ph m ¬ Mức độ nh t thể hoá dọc ¬ Trình độ công ngh ¬ C u trúc chi phí ¬ Quan h với công ty mẹ ¬ Quan h với chính quyền . BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 30 Ch ơng 3 3.5.1) Chi n lược & Nhóm chi n lược Hình 3.6 : Nhóm chiến l c trong ngành thiết b gia d ng Nhóm A Ch ng lo i hẹp Chi phí s n xu t th p D ch v r t cao Giá cao Nhóm C Ch ng lo i vừa ph i Chi phí s n xu t trung bình D ch v trung bình Giá trung bình Nhóm B Ch ng lo i đ y đ Chi phí s n xu t th p D ch v tốt Giá trung bình Nhóm D Ch ng lo i rộng Chi phí s n xu t trung bình D ch v ít Giá th p Cao Thấp Mức đ nhất thể hoá dọc BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 31 Ch ơng 3 3.5.1) Chi n lược & Nhóm chi n lược Nhóm chiến lược Đối thủ cạnh tranh trong nhóm chiến lược Phân lo i đối th c nh tranh theo 4 lo i chiến l c sau : ¬ Ng ời bảo vệ : các DN với chuỗi s n ph m h n chế ch tập trung c i thi n hi u qu các ho t động hi n t i. ¬ Ng ời thăm dò : các DN với chuỗi s n ph m t ơng đối lớn tập trung đổi mới s n ph m + tìm kiếm cơ hội th tr ờng mới. ¬ Ng ời phân tích : các DN ho t động ít nh t trong 2 khu vực s n ph m / th tr ờng, 1 ổn đ nh (t ơng đối) và 1 m t ổn đ nh. ¬ Ng ời phản ứng : các DN thiếu mối quan h vững ch c và phù h p giữa chiến l c – c u trúc – vĕn hóa. BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 32 Ch ơng 3 3.5.2) Mục tiêu ¬ Đối th c nh tranh c a DN đang tìm kiếm gì trên th tr ờng ? ¬ Các nhân tố nào điều khiển hành vi c a mỗi đối th ? Một số m c tiêu phổ biến : X Tối đa hóa l i nhuận X Hi u qu kinh doanh hi n t i X Tĕng tr ởng th ph n X L u chuyển dòng tiền m t X Dẫn đ u về công ngh (d ch v ) BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 33 Ch ơng 3 3.5.3) Điểm mạnh & điểm y u Tiêu chí đánh giá đối th c nh tranh (Marketing TM Chapter 4) Đ nh v đối th c nh tranh (A.D. Little Consultant) : ¬Khống chế : DN kiểm soát đ c hành vi c a các đối th c nh tranh khác và có nhiều sự lựa chọn chiến l c khác nhau. ¬Mạnh : DN có thể hành động độc lập không c n tính đến các hành vi, ph n ứng c a các đối th c nh tranh khác. ¬ u thế : DN có thể khai thác sức m nh và cơ hội trên mức trung bình để c i thi n v thế c a mình. ¬Duy trì đ ợc : DN đang ho t động ở mức đ để đ m b o kinh doanh liên t c, cùng tồn t i với DN khống chế và có cơ hội d ới mức trung bình để c i thi n v thế. ¬Yếu : DN ho t động kém hi u qu nh ng có cơ hội phát triển. DN ph i thay đổi chiến l c ho c ph i rút ra khỏi ngành. ¬Không thể tồn tại : DN ho t động không hi u qu và hoàn toàn không có cơ hội phát triển. BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 34 Ch ơng 3 Đánh giá của khách hàng về những nhân tố thành công chủ chốt của đối thủ cạnh tranh Mức đ bi t Chất lợng Sự sẵn có H trợ kỹ Đ i ngũ đ n của sản phẩm của sản thu t bán hàng khách hàng phẩm Đối th A E E P P G Đối th B G G E G E Đối th C F P G F F Ghi chú: E: tuyệt vời, G: tốt, F: trung bình, P: kém BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 35 Ch ơng 3 3.5.4) Các kiểu phản ứng ¬ Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh : DN không ph n ứng nhanh ho c m nh tr ớc hành động c a một đối th nh t đ nh. ¬ Đối thủ cạnh tranh chọn lọc : DN ch ph n ứng tr ớc những kiểu t n công nh t đ nh. ¬ Đối thủ cạnh tranh hung dữ : DN ph n ứng nhanh và m nh đối với b t kỳ cuộc công kích nào, b t kỳ đối th nào. ¬ Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan : DN không hề để lộ kiểu ph n ứng c a mình. BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 36 Ch ơng 3 3.6) Đánh giá tổng hợp các tác nhân MTBN của DN 3.6.1) Mô thức l ng giá các nhân tố bên ngoài (EFAS) 3.6.2) Mô thức tr c di n c nh tranh (CPM) BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 37 Ch ơng 3 3.6.1) Mô thức lượng giá các nhân tố bên ngoài (EFAS) Bước 1 : Xác đ nh và lập danh m c từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe do ) có vai trò quyết đ nh đến sự thành công c a DN. Bước 2 : Đánh giá t m quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nh t) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào nh h ởng (mức độ, thời gian) c a từng nhân tố đến v thế chiến l c hi n t i c a DN. Mức phân lo i thích h p có thể đ c xác đ nh b ng cách so sánh những đối th c nh tranh thành công với những DN không thành công.Tổng độ quan trọng c a t t c các nhân tố này = 1. Bước 3 : Đánh giá xếp lo i cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) cĕn cứ cách thức mà đ nh h ớng chiến l c hi n t i c a DN ph n ứng với các nhân tố này. Nh vậy sự xếp lo i này là riêng bi t c a từng DN, trong khi đó sự xếp lo i độ quan trọng ở b ớc 2 là riêng bi t dựa theo ngành. Bước 4 : Nhân độ quan trọng c a mỗi nhân tố với điểm xếp lo i để xác đ nh số điểm quan trọng c a từng nhân tố. Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng c a t t c các nhân tố bên ngoài để xác đ nh tổng số điểm quan trọng c a DN. Tổng số điểm quan trọng n m từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá tr trung bình. BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 38 SAMSUNG VINA Đ quan trọng (2) X p Loại (3) Tổng điểm quan trọng (4) Chú giải Các cơ hội: ¬VN ra nhập WTO ¬Cộng đồng kinh tế ASEAN ¬S/p ch t l ng cao, tích h p CN mới. ¬Tĕng tr ởng kinh tế VN, Châu Á ¬H thống phân phối chuyên nghi p. 0.2 0.05 0.1 0.1 0.05 3 2 4 4 3 0.6 0.1 0.4 0.4 0.15 Mở rộng t/t C n thêm thời gian V thế tốt Quy mô & Nĕng su t SX V thế tốt Các đe dọa: ¬Tĕng c ờng các quy đ nh pháp lý c a CP ¬C ờng độ c nh tranh m nh trong ngành. ¬Các Cty Nhật B n ¬CN ph tr c a VN ko phát triển ¬C nh tranh với các t/v SAMSUNG khác. 0.1 0.1 0.15 0.1 0.05 3 4 3 2 3 0.3 0.4 0.45 0.2 0.15 V thế tốt V thế tốt T m nh h ởng toàn c u C n thêm thời gian Yếu tố con ng ời Tổng 1.0 Các nhân tố chi n lược (1) 3.15 3.6.2) Mô thức trắc diện cạnh tranh Holiday Mức độ Các nhân tố thành công Hilton Marriott Phân Số Phân Số Phân Số lo i điểm lo i điểm lo i điểm quan quan quan quan trọng trọng trọng trọng Thương hiệu 0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15 Dịch vụ 0.15 4 0.6 4 0.6 3 0.45 Tỷ lệ sử dụng phòng 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 Phân đoạn thị trường 0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24 Thị phần 0.15 4 0.6 3 0.45 2 0.3 Giải trí 0.1 4 0.4 4 0.4 1 0.1 Sức mạnh tài chính 0.18 1 0.18 4 0.72 3 0.54 Vị trí bất động sản 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Điều kiện dịch vụ đang sử 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12 dụng Tổng số điểm quan trọng 1.0 3.31 3.4 2.65 Fin of présentation Thank you for your attention ! BM Qu n tr chiến l c Đ i học Th ơng M i 41