QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

- QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCKHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC- Quân sự:+ Thời Alexander (năm 330 trước công nguyên)kỹ năng khai thác các lực lượng và tạodựng hệ thống thống trị toàn cục+ Luận điểm cơ bản: có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn –nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai cáckhả năng của mình- Quan điểm kinh doanh: Phù hợp các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bênngoài.+ Chandler (1962): xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn.
- phân bổ các nguồn lực cần thiết+ Quinn(1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”+ Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạnnhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nótrong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của cácbên hữu quan”+ Mintzberg: 5 chữ P-> Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quán hành động dự định-> Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi.
- Quan niệm (Perspective): Cách thức nhận thức-> Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ.QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC- Khái niệmQuản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suấtdài hạn.- Nhiệm vụ:- Tạo lập một viễn cảnh- Thiết lập các mục tiêu- Xây dựng chiến lược- Thực thi và điều hành các chiến lược- Đánh giá & điều chỉnhNHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCCÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN:- Giai đoạn đầu phát triển nội tại- Lý thuyếtNền tảng:+ Nghiên cứu quá trình bên trong+ Vai trò quan trọng của nhà quản trị+ Tiếp cận tình huống- Trường pháiThiết kế:+ Cơ sở-> “năng lực gây khác biệt.
- mối liên hệ giữa chiến lược và cấu trúc+ Nội dung.
- Các nhân tố then chốt thành công và các năng lực gây khác các chiến lược.biệt-> Đánh giá và chọn ra chiến lược tốt nhất.
- Triển khai việc thực thi chiến lượcTrường phái hoạch định+ Thiết lập mục tiêu+ Đánh giá bên ngoài+ Đánh giá bên trong+ Đánh giá chiến lược+ Cụ thể hóa chiến lược+ Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình- Công cụ:+ SWOT+ BCG+ Mc Kinsey- Môi trường kinh doanh+ Sản xuất khối lượng lớn và marketing khối lượng lớn+ Một số ngành bão hòa và suy giảm trong khi nền kinh tế Mỹ ổn định và tăng trưởng.+ Một số công nghệ mới, cạnh tranh toàn cầu mới và thái độ của người tiêu dùng.
- Các thay đổi môi trường buộc các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược-> Mức thay đổi nhỏ nên trường phái thiết kế và hoạch định vẫn đủ để xây dựng cácchiến lược.
- Các công ty lớn chấp nhận dạng cấu trúc nhiều bộ phận và đa phát triển và sử dụngrộng rãi các kỹ thuật phân tích danh mục,dạng hóa mạnh như ma trận BCG.Giai đoạn giữa Tchức ngành- Lý thuyết+ Vay mượn nhiều của kinh tế học, đặc biệt là từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành.+ Mô hình năm lực lượng cạnh tranh.+ Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là định vị và tự gây khác biệt trongmột ngành.+ Những chiến lược chung.
- Gây khác biệt-> Tập trung.- Trường phái định vị Porter khởi xướng.+ Chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngành nào đó.+ Làm phù hợp giữa chiến lược chung hợp lý với điều kiện môi trường.- Các công cụ+ Mô hình năm lực lượng cạnh tranh,+ Các chiến lược chung+ Chuỗi giá trị- Môi trường.
- nâng cao vị trí quản trị chiến lược)+ Thị trường truyền thống của Mỹ lại bị lấn át bởi các công ty Nhật.+ Những phát minh mới có tính đột phá về kỹ thuật công nghệ,(đặc biệt là điện tử, côngnghệ sinh học, Internet.
- Toàn cầu hóa và tự do kinh tế đã đem lại nhiều bất ổn mà việc hoạch định chiến lượckhông thể phát huy tác dụng nữaCác phát triển hiện nay: Nguồn lực- Các lý thuyết hiện đại+ Phát sinh từ lý thuyết chi phí giao dịch và thuyết đại diện.+ Quan điểm dựa trên nguồn lực giải quyết câu hỏi cơ bản-> Tại sao các doanh nghiệp khác nhau và cách thức nào để tạo dựng và duy trì lợi thếcạnh tranh.- Trường phái+ Trường phái học tập-> “Ai thực sự là người sáng tạo ra chiến lược, và chiến lược hình thành từ đâu trong tổchức? Quá trình này có thể cân nhắc và tính toán như thế nào.
- Trường phái văn hóa-> Chiến lược như là một quá trình tập thể.
- Xây dựng chiến lược là một quá trình tương tác xã hội và văn hóa phong cách raquyết định và khuyến khích sự đề kháng với thay đổitổ chức chiến lược.- Môi trường+ Ngày càng phức tạp do.
- vấn đề chiến lược có thể được soi rọi từ nhiều khía cạnh.
- Khía cạnh học tập với tư duy năng lực cốt lõi đưa các công ty tập trung hơn vào hoạtđộng kinh doanh cốt lõi, và cũng làm tăng quá trình khai thác ngoại lực.
- khai thác ngoại lực-> Nhiều cuộc hợp nhất quốc tế đã làm nổi bật quan niệm xung đột văn hóa của trườngphái văn hóa.QUÁ TRÌNH TIẾN HÓA TRONG DOANH NGHIỆP- Giai đoạn 1- Hoạch định tài chính cơ bản: sơ khaiLập ra hệ thống ngân sách cho năm sau.- Giai đoạn 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán:Kế hoạch dài hơi, có thể 5 năm.- Giai đoạn 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài:Các nhà quản trị cấp cao đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược.- Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược:+ Thông tin chiến lược được chuyển qua khắp tổ chức.+ Thảo luận chiến lược theo nhóm.+ Các nhà quản trị cấp cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lược, nhưng chiến lược cóthể xuất hiện ở mọi nơi trong tổ chức.MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CƠ BẢNNHÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCCHIẾN LƯỢC DỰ ĐỊNH VÀ PHÁT SINHChương mười: Kiểm tra đánh giá chiến lượcTiến hành kiểm tra: Xác định nội dung kiểm tra Đạt tiêu chuẩn Đo lường sự thực hiện So sánh thự hiện với tiêu chuẩn Tìm nguyên nhân sai lệch Sửa chữaI.
- Quy định những nội dung kiểm traĐánh giá chiến lược, thự hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiệnKiểm tra quản trị tập trung vào diễn tiến của những hệ thống thư yếuKiểm tra sự hoạtđộng tập trung của cá nhân, nhóm công tácYếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phíII.
- Hậu quả kiểm tra những dữ kiện xuất•• Kiểm toánCác câu hỏi đánh giá1 Hệ thống quản trị chiến lược nó tồn tại cung cấp dịch vụ cho bạn làm mỗi ngày? Nó giúp bạn thế nào trong công việc2 Hệ thống quản trị chiến lược nó tồn tại cung cấp dịch vụ mà bạn cảm thấy bảo đảm ở mức khởi đầu và thự hiện nó? Theo bạn ở phạm vi nào nó that bại, thành công.3 Bạn có xem rằng hệ thống quản trị chiến lược gắn với chi phí và lợi nhuận? Nơi nào chi phí tăng vọtKiểm toán quá trình lập kế hoạch:1 Phạm vi nào gắn chiến lược đã đề ra2 Phạm vi nào hội nhập mục tiêu đả đề raIV.
- Tìm kiếm những nguyên nhân sai lệch•• Phù hợp với mục tiêu, chiến lược đề ra.
- Chiến lược có phù hợp với hiện tại không.
- Kiểm soát tiến trình thiết kế chiến lượcPosted in Tri thuc quan tri chien luoc | Tagged: Tri thuc quan tri chien luoc | NoComments »Quản trị chiến lược - Thực hiện chiến lượcPosted by nqcenter on December 22, 2007Chương chín: Thực hiện chiến lượcKhó khăn.
- Truyền đạt cho tất cả nhân viên mà kế hoạch tác động, bảo mật•• Ý kiến, khái niệm phải có mục đích đúng, được thảo một cách thuyết phục•• Sự cam kết tham dự của nhân viên phải đạt được•• Nhà quản trị cung cấp đủ nguồn lực cho dự án•• Quản trị viên phải đặt ra mục tiêu thự hiện kế hoạch, giữ một hồ sơ thưc hiệnĐốichiếu thiết lập và thực thi•• Thiết lập chiến lược đặt vị trí các nguồn lực trước hành động•• Thực thi chiến lược thì quản trị các nguồn lực trong công việc•• Thiết lập chiến lược nhấn mạnh đến sự hiệu quả tài chính•• Thực thi chiến lược nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng•• Thiết lập chiến lược cơ bản là một quá trình tri thức•• Thực thi chiến lược là một quá trình hoạt động•• Thiết lập chiến lược đòi hỏi kỹ năng về phân tích và trực giác tốt•• Thực thi chiến lược đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo, khuyến khích cỏ vũ•• Thiết lập chiến lược cần sự hợp tác của một số cá nhân•• Thực thi chiến lược thì cần sự hợp tác của nhiều người.Phần một về quản trị I.
- Liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực, tay nghề trình độchuyên môn•• Đảm bảo nguồn lực: cửa sổ chiến lược chỉ mở ra trong thời gian ngắn nên phải đảmbảo thực hiện cả cửa số đóng lại.- Phân bổ nguồn vốn: rà soát lại định hướng tổng quát – phân tích nhu cầu về vốn –phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp - đánh giá các nguồn lực vốn khác nhau -chọn một hoặt nhiều nguồn vốn trên- Ngân sách: quỹ tiền mặt, quỹ về vốn, quỹ về doanh số, tồn kho, dự toán, chi phí khác.IV.
- Gắn cơ cấu với chiến lượcThay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi thay đổi cơ cấu trong công ty do.
- Cơ cấu ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập•• Thay đổi trong chiến lược đòi hỏi thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức vànguồn nhân lực phân chia.Như vậy cơ cấu công ty nên thiết kế tạo điều kiện theo nhữngtheo đuổi trong chiến lược.
- Mối quan hệ cơ cấu _ chiến lược.
- Không cómột hay cho cơ cấu tổ chức tốt cho một chiến lược cụ thể, hay cho moat loại công ty.Mô hình ban lãnh đạo có thể chọn:1.
- Khuvực, sản phẩm, khách hàng đựơc đối xử đặc biệt nên khó khăn duy trì hệ thống công ty.
- Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lượcTrong công ty có khối lượng, quy mô, sự đa dạng tăng nhanh không phù hợp với chiếnlược theo cơ cấu bộ phận.
- Đánh dấu sản phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh trên lớn trên 4 góc của ma trận•• Xác định trên biểu đồ các khu vực mà công ty có khả năng cạnh tranh, tìm kiếm cáckhoản trống•• Xây dựng kế hoạch marketing để định vị cho sản phẩmKinh nghiệm.
- Tìm kiếm lỗ hổng hay chỗ trống thích hợp, cơ hội chiến lược khi mà phân khúc thịtrường chưa được phục vụ•• Không phục vụ hai phân khúc bằng một chiến lược như nhau.
- Tạo ra đủ lượng vốn để thực hiện các chiến lượcCác nguồn vốn công ty? Phân tích một cổ phần cho lợi nhuận lãi, nợ…? …2.
- Tiến bộ kỹ thuận thấp, tăng trưởng trung bình, rào cảng lớn cho các công ty mới thamgia thì R&D bên trong sẽ độc quyền tạm thời về sản phẩm•• Kỹ thuật thay đổi nhanh, thị trường tăng trưởng chậm, rào cảng lớn cho các công tymới tham gia thì R&D sẽ mang lại rủ ro.
- Công nghệ lỗ thời ở thị trường•• Kỹ thuật thay chậm chạp, thị trường tăng trưởng nhanh, thì R&D không đủ thời gianhoạt động trong công ty.
- Công ty đầu tiên có sản phẩm công nghệ mới (nguy hiểm.
- Tất cả các bộ phận phải tựtúc và phù hợp với hệ thống•• Hỗ trợ đắc lực cho kết hợp giữa các chức năng•• Kết hợp liên lạc bằng miện và hệ thống thông tin•• Dữ liệu phải sẳn sàng cung cấp khi cần, bảo mật phải chú ý.Posted in Tri thuc quan tri chien luoc | Tagged: Tri thuc quan tri chien luoc | NoComments »Các nhóm chiến lượcPosted by nqcenter on December 6, 2007Khái niệmCác đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tựnhauLập bản đồ nhóm chiến lược- Biểu diễn vị trí cạnh tranh mà các đối thủ trong ngành.- Thủ tục gồm.
- Định vị các doanh nghiệp lên hệ trục tọa độ với từng cặp các đặc tính phân biệt.- Vẽ các vòng tròn bao quanh nhóm chiến lược, tương ứng với tỷ lệ doanh số của nhómso với toàn ngành.Khi xây dựng nhóm chiến lược cần lưu ý.
- Thứ nhất, hai biến lựa chọn trên các trục tọa độ không liên quan cao với nhau,- Thứ hai, các biến lựa chọn sự khác biệt lớn về vị thế của mỗi doanh nghiệp.- Thứ ba, các biến số không phải là định lượng, hay hiên tục, mà nó thường là các biếnrời rạc hay xác định trên cơ sở xếp hạng hoặc kết hợp.- Thứ tư, vẽ đường bao các nhóm tỷ lệ với doanh số các doanh nghiệp trong nhóm so vớitoàn ngành cho phép phản ánh qui mô tương đối của mỗi nhóm.- Thứ năm, nếu có nhiều hơn hai biến có thể vẽ một số bản đồ để biểu diễn khác nhau vềvị thế cạnh tranhHàm ý của nhóm chiến lược- Trước hết, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở trongnhóm chiến lược của nó- Thứ hai, nhóm chiến lược khác nhau có vị thế khác nhau so với lực lượng trong số cáclực lượng cạnh tranh.- Rào cản di động bảo vệ các công ty trong một nhóm nào đó trước các đe dọa nhập từnhóm khác.hạn chế khả năng◊+ Nếu rào cản di động thấp, đe dọa nhập cuộc cao, tăng giá và lợinhuận.
- Sự cải tiến và cấu trúc ngành- Cạnh tranh như một quá trình được thúc đẩy bằng cải tiến.- Cải tiến thành công có thể cách mạng hóa cấu trúc ngành- Khi cấu trúc ngành đang bị cách mạng hóa bởi sự cải tiến, giá trị di trú đến các mô hìnhkinh doanh mới.- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược là tĩnh tại, có thể là công cụ hữuích cho việc phân tích cấu trúc ngành trong thời kỳ ổn định.- Cấu trúc của những ngành như thế bị cách mạng hóa liên tục bởi cải tiến .
- mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược có giá trị bị hạnchếb.
- Cấu trúc ngành và các khác biệt của công ty- Các nguồn lực và năng lực khác biệt của một công ty là yếu tố quan trọng hơn nhiều ->mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược trở nên kém ý nghĩa,- Một công ty không phải là sinh lợi chỉ bởi vì nó ở trong ngành hấp dẫn.CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNHChu kỳ sống của ngành:- Thời kỳ đầu phát triển- Tăng trưởng- Tái tổ chức- Bão hòa.
- Giá cao do công ty không hưởng được tính kinh tế của qui mô.
- Kết quả là có thể xảy ra cuộc chiến tranh giá,Các ngành bão hòa- Thị trường hoàn toàn đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay thế.- Trong giai đoạn này:+ Tăng trưởng thấp thậm chí bằng không.+ Các rào cản nhập cuộc tăng lên, và đe dọa nhập cuộc từ các đối thủ tiềm tàng giảm+ Các công ty không duy trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa, mà giữ thị phần của họ.+ Cạnh tranh vì phát triển thị phần dẫn đến giảm giá.
- cạnh tranh quốc tế.+ Mức độ ganh đua giữa các công ty hiện có thường tăng lên, Tùy thuộc.
- Trong khi cố gắng sử dụngcác năng lực dư thừaLỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNHKhái niệm- Các thế lực là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép cho sự thay đổi.- Lực lượng dẫn dắt có tác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi trường và cấu trúcngành.Phân tích các lực lượng dẫn dắt là tìm ra các nguyên nhân chính của các thay đổi trongngành, (thường chỉ 3-4)Phân tích các lực lượng dẫn dắt gồm hai bước- Nhận diện những lực lượng dẫn dắt ngành- Đánh giá tác động có thể có lên ngành..Các lực lượng dẫn dắt phổ biến nhất- Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành- Các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức sử dụng chúng- Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing- Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn- Sự phát tán các bí quyết công nghệ- Các thay đổi về chi phí hiệu quả- Sự phát sinh những sở thích của người mua về những sản phẩm khác biệt hơn là nhữnghàng hóa thông thường- Những thay đổi về quy định và chính sách- Toàn cầu hóa và cấu trúc ngành+ Trước hết, ranh giới của một ngành không dừng lại ở biên giới quốc gia,+ Thứ hai, sự dịch chuyển từ các thị trường quốc gia đến toàn cầu làm sâu sắc thêm sựganh đua+ Thứ ba, tính khốc liệt cạnh tranh tăng lên, cùng với mức độ cải tiến.+ Cuối cùng, sự giảm đều đặn các rào cản thương mại đã mở cửa nhiều thị trường vốnđược bảo vệ để cho các công ty bên ngoài tham gia.ĐỘNG THÁI CỦA ĐỐI THỦNhà chiến lược cần để theo sát đối thủ;- hiểu được các chiến lược của họ,- theo dõi hành động của họ,- đo lường sức mạnh và điểm yếu của họ,- và cố gắng dự kiến những bước đi tiếp theo của họ.NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG (KFS- Key Factor of CompetitiveSuccess)- Là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của cácthành viên trong ngành- Nhân tố then chốt thành công trả lời câu hỏi.
- Dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc độ xuất hiện của nó như là kết quả lôgic của các thay đổi và khuynh hướng đã được phát hiện qua rà soát và theo dõi.Đánh giá- Xác định thời hạn và tầm quan trọng của các tác động mà những thay đổi khuynh hướngmôi trường có thể tác động lên quản trị chiến lược của công ty.- Đánh giá xác định các hàm ý theo cách hiểu của tổ chức.- Không có đánh giá, doanh nghiệp sẽ nằm trên đống dữ liệu có thể là rất hữu ích nhưngkhông hiểu về những gì liên quan đến cạnh tranh.MÔI TRƯỜNG VĨ MÔMôi trường kinh tế.- Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nềnkinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.- Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệphoạt động.Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trịvà thu nhập của nó.- Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô:+ Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế,+ Lãi suất,+ Tỷ suất hối đoái,+ Tỷ lệ lạm phát.Môi trường công nghệ- Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội.- Công nghệ bao gồm.
- Tínhhấp dẫn của ngànhPhân tích ngành và cạnh tranh là một tập hợp các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏcác vấn đề then chốt về:- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành- Các lực lượng cạnh tranh, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng.- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.- Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh- Tính hấp dẫn trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình.Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter.
- Có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành:+ Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng;+ Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành;+ Sức mạnh thương lượng của người mua;+ Sức mạnh thương lượng của người bán;+ Đe dọa của các sản phẩm thay thế.- Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng để các công ty hiện tạităng giá và có được lợi nhuận cao hơn.- Lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa.
- sẽ làm giảm thấp lợinhuận.- Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngànhthay đổi.- Cần nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại,để xây dựng các chiến lược thích ứng.Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng-> Đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới.
- Việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty.
- Nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi.+ Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốnchiếm thị phần của các công ty hiện tại.- Lợi thế chi phí tuyệt đối.+ Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ.
- Cấu trúc ngành phân tán đem lại một đe dọa hơn là cơ hội..Một ngành tập trung:+ Bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn+ Bản chất và mức độ của sự ganh đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước.
- Bởi vì, trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau.
- Có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm.- Các điều kiện nhu cầu.Tác động tới mức độ ganh đua trong các công ty hiện hành.+ Sự tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh,+ Sự suy giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ganh đua mạnh hơn,- Rào cản rời ngành.+ Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ một công ty ở lại trong ngành.+ Rào cản rời ngành cao,khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm.
- C+ Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công tykhi chuyển đổi+ Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty.Các sản phẩm thay thế- Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự- Giới hạn khả năng đặt giá cao.
- và cường độ cạnh tranh trong ngành cao.Posted in Tri thuc quan tri chien luoc | Tagged: Tri thuc quan tri chien luoc | 1 Comment »Quản trị chiến lược - Viễn cảnh và sứ mệnhPosted by nqcenter on December 6, 2007CÁC BÊN HỮU QUAN- Các cá nhân hay nhóm- Có tác động, và chịu tác động của các kết cục chiến lược,- Họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp.QUẢN TRỊ CÁC BÊN HỮU QUANMỗi công ty- Xây dựng chiến lược để thực hiện các đòi hỏi của bên hữu quan- Dành sự quan tâm và nguồn lực để quản trị tất cả các bên hữu quanCần cố gắng nhận dạng các bên hữu quan quan trọng nhất và đặt ưu tiên cho các chiếnlược có thể thỏa mãn các nhu cầu của họPhân tích tác động của các bên hữu quan, gồm:- Nhận diện các bên hữu quan.- Nhận diện các lợi ích và liên quan của mỗi bên- Nhận diện những yêu cầu tác động lên tổ chức.- Nhận diện bên hữu quan quan trọng nhất với triển vọng của tổ chức.- Nhận diện các thách thức chiến lược gây raBất kỳ công ty nào thất bại trong việc thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng thì sớmmuộn gì cũng sẽ thấy thu nhập của nó giảm sút và cuối cùng phải rút ra khỏi kinh doanhVIỄN CẢNH VÀ SỨ MÊNHBản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh như lời hiệu triệu, một bức tranh, một giấc mơ vềtương lai của doanh nghiệpÝ nghĩa- Nói lên điều quan trọng sống còn của tổ chức- Định hình và phác họa nên tương lai của tổ chức- Hướng dẫn về điều cốt lõi phải bảo toàn, và tương lai thôi thúc tổ chức hướng tới.- Giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó.VIỄN CẢNHDiễn tả các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức.
- Ý đồ chiến lược“Nếu bạn không yêu cầu điều gì đó khác thường, bạn sẽ không có bất cứ gì ngoài nhữngkết quả bình thường.
- Ý đồ chiến lược - mục tiêu bao quát đầy tham vọng để thách thức một tổ chức.+ Cho một ý nghĩa định hướng hay mục đích đối với công ty+ Chỉ dẫn việc ra các quyết định chiến lược và phân bổ nguồn lực+ Thúc ép các nhà quản trị-> Tìm ra những điều quan trọng để cải thiện cách thức tiến hành kinh doanh.
- Mục đích: Tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty.
- Thúc đẩy khả năng sinh lợi dàihạn=> Cực đại hóa thu nhập cho những người đang giữ cổ phiếu của công tyCHIẾN LƯỢC VÀ ĐẠO ĐỨC- Mọi hành động chiến lược đều tác động đến sự thịnh vượng của các bên hữu quan- Nâng cao sự thịnh vượng cho một số nhóm hữu quan, nó lại có thể làm tổn hại đến cácnhóm khác.
- Một quyết định như thế nào là đạo đức?.Mục đích của đạo đức kinh doanh:- Công cụ để đối phó với sự phức tạp mang tính đạo đức,- Có thể nhận diện và suy nghĩ thông qua việc thực hiện các quyết định chiến lược mộtcách có đạo đức.Nhiệm vụ đạo đức kinh doanh:- Các quyết định kinh doanh phải có cấu thành đạo đức- Các nhà quản trị phải cân nhắc các hàm ý đạo đức trong quyết định chiến lượcĐịnh hướng phát triển môi trường đạo đức của tổ chứcTư duy trên cơ sở các vấn đề đạo đức- Bước 1: Đánh giá một quyết định chiến lược đã đề ra trên quan điểm đạo đức.+ Nhận dạng các bên hữu quan mà quyết định sẽ tác động tới và tác động bằng cách nào.+ Xem xét quyết định chiến lược có vi phạm quyền của bên hữu quan nào hay không.- Bước 2: Đánh giá khía đạo đức của quyết định chiến lược đã đề ra, với những thông tincó được từ bước 1.+ Dựa trên các nguyên tắc đạo đức mà dễ bị vi phạm.+ Có thể được chiếu theo bản tuyên bố sứ mệnh hoặc các tài liệu khác của công ty+ Các nguyên tắc chắc chắn mà chúng ta phải chấp nhận nó với tư cách là các thành viêntrong xã hội.
- Bước 3: Thiết lập một ý định đạo đức.+ Đặt các quan tâm đạo đức lên trên các quan tâm khác khi quyền của các bên hữu quanhay các nguyên tắc đạo đức then chốt bị vi phạm.- Bước 4: yêu cầu công ty tham gia vào hành vi đạo đức.TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY- Bắt buộc để tạo ra chuẩn mực xã hội trong quá trình ra quyết định chiến lược.- Khi đánh giá các quyết định từ một triển vọng đạo đức nên có giả định hướng nâng caosự thịnh vượng của toàn xã hội.- Các mục tiêu cụ thể gồm:+ Nâng cao sự thịnh vượng của các cộng đồng mà công ty đang hoạt động,+ Cải thiện môi trường,+ Trao quyền hợp pháp cho người lao động để cho họ một cảm giác về giá trị bản thân.Archive for the 'Cong cu hoach dinh chien luoc bsc'Category« Previous EntriesBalance Scorecard là gi?Posted by nqcenter on April 22, 2008Một trong những yếu tố tạo dấu ấn trong các tổ chức và doanh nghiệp hiện nay làviệc lựa chọn và xây dựng được một hệ thống quản lý hiệu quả công việc.Hệ thống này bao gồm rất nhiều công cụ quản lý và đánh giá, trong số đó nổi lên mộtcông cụ được coi là chiến lược đánh giá hiệu quả và phù hợp-Đó là phương pháp Bảngđiểm cân bằng (Balance Scorecard –BSC).Bảng điểm cân bằng là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổchức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lậpmột hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc.Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng,quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển.Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người laođộng và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đótổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.Như vậy, BSC được đưa ra trên tinh thần không giấu diếm chiến lược, sẵn sàng chia sẻ vàchuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể vàthể hiện trong mỗi khía cạnh của hệ thống quản lý đánh giá.Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơhồ trong định hướng chiến lược của tổ chức.Bên cạnh đó, để thực hiện chiến lược thành công thì mọi phòng ban, bộ phận trong tổchức đều phải hiểu rõ chiến lược và thực hiện công bằng, không phân biệt.
- Việc phổ biếnvà truyền đạt hệ thống đánh giá cũng là cơ hội liên kết mọi người, mọi bộ phận trong tổchức.Những phân tích trên đây cho thấy rõ ý nghĩa của hệ thống đánh giá BSC đối với tổ chứcvà đặc biệt là bộ phận quản lý nhân sự.Với chức năng là cầu nối cho lợi ích của cá nhân và tổ chức, bộ phận quản lý nhân sựphải xây dựng nên một hệ thống đảm bảo đánh giá được mức độ đóng góp của từng thànhviên đối với tổ chức – từ lãnh đạo các cấp cho tới nhân viên.Để xác định được điều này một cách khách quan và toàn diện, cán bộ quản lý nhân sựkhông chỉ nhìn nhận bằng con mắt của một người quản lý trong nội bộ tổ chức mà cònđứng trên quan điểm của một khách hàng.Mục đích cuối cùng của tất cả các công tác này là hài hòa được lợi ích cho cả hai bên – cánhân và tổ chức.Theo Bà Nguyễn Nam Phương, giảng viên cao cấp của nhiều chương trình đào tạo “NghềNhân sự” của Trung tâm Đào tạo Quản trị Kinh doanh INPRO, ưu điểm của BSC là quántriệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổchức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá.Tuy nhiên, đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổchức, cần nhiều thời gian và nguồn lực.
- Để thực hiện thành công công cụ này, bên cạnhviệc áp dụng tốt, các tổ chức nên có sự điều chỉnh liên tục để BSC ngày càng phù hợp vớichiến lược, mục tiêu và hoạt động của mình?Theo HNMArchive for the 'Mo hinh 5 ap luc canh tranh MichaelPorter' Category« Previous EntriesCác chiến lược chung chống lại Five ForcesPosted by nqcenter on April 22, 2008Nguyễn Thạc MinhNGUỒN: BWPNhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn, đơnvị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạnchủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành.
- Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thịtrường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sứcmạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã xác định ba chiến lược chungcó thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh củamình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năm lực lượng thị trườngnói trên.Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫncủa lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế củadoanh nghiệp trong lĩnh vực đó.
- Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinhlợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ramức lợi nhuận rất cao.Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tậndụng các ưu thế sẵn có của mình.
- Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lượcchung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung.Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh.
- Chúng được gọi là các chiếnlược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào.Bảng sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter:1.
- Chiến lược dẫn đầu về chi phíChiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành vớitiêu chuẩn chất lượng nhất định.
- Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bìnhcủa toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bánvới giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhấtđịnh, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ.
- Ngay cả khi không có sựxung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảmxuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thulợi nhuận trong thời gian dài hơn.
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được ápdụng cho những thị trường rộng lớn.Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cáchcải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớncó giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tốiưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thậtcần thiết.
- Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tươngtự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chiphí.Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thườngcó những đặc điểm sau.
- Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.
- Có các kênh phân phối hiệu quả.Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lượcchi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ.
- Chiến lược cá biệt hóa sản phẩmĐây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩmhoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọngvà đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh.
- Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắpcác chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ cácđặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thểchuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàngtìm được các sản phẩm tương tự để thay thế.Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có các thếmạnh sau.
- Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnhtranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng.
- Ngoài ra, nhiềucông ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩmcao hơn trong mảng thị trường của họ.3.
- Chiến lược Tập trungChiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệpcố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách ápdụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàntập trung vào phục vụ nhóm đó”.Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành củakhách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họmuốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiếnlược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cảvới các nhà cung ứng.
- Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – cábiệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang kháchhàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế.Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế pháttriển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứukỹ và hiểu biết tường tận.
- Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năngbị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích.
- Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫnđầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnhtranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung.
- Những công ty theo đuổichiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trườngđích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanhnghiệp.4.
- Kết hợp các chiến lược chungCác chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau.
- Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫnvô tình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng.
- Vì vậy, MichaelPorter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất mộttrong số ba chiến lược chung nêu trên.
- Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công tysẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh.Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụng nhiều chiếnlược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theođuổi một chiến lược.
- Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chínhsách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệkhông thể phát triển.Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải làsự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏamãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý.
- Trênthực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịulỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưnglại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác.5.
- Chiến lược chung trong bối cảnh Năm Lực lượng Cạnh tranhCác chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lại các lựclượng cạnh tranh.
- Dưới đây là so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnhmôi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh.(Tổng hợp từ Internet)Posted in Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter | Tagged: Mo hinh 5 ap luc canhtranh Michael Porter | No Comments »Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter phần 2Posted by nqcenter on April 22, 2008Tính đa dạng của các đối thủ với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý khác nhaulàm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định.
- Có những công ty tăng trưởng khôngtuân theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xác tình hình thịtrường, vì thế, tính cạnh tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên.
- Ví dụ điển hình làcác nhà sản xuất ô tô lớn rất có thể mua hãng sản xuất lốp xe.Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng phânphối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếuphim.- Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không đượcchuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khácđược, điển hình là việc hãng IBM duy trì chiến lược sử dụng hệ thống 360 trong thậpniên 1960.- Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sảnphẩm hoặc giá sản phẩm.
- Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thịtrường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do.
- Đó là những điềuchỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trìmức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coilà hành động phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác không bướcchân vào thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gianhập.Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành.
- Các rào cản này làmgiảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho cáccông ty đang hoạt động trong ngành.
- Để hạn chế các công ty điện lực khai thác lợi thế này, chínhphủ cho phép có một nhà độc quyền cung cấp điện, nhưng ra quy định chặt chẽ với ngànhnày.Một ví dụ khác của rào cản gia nhập là công ty truyền hình cáp địa phương.
- Cho tới thập niên 1970, thị trường mà ngân hàng có thể tham gia bịchính phủ hạn chế, do đó, hầu hết ngân hàng đều chỉ là các cơ sở ngân hàng địa phương.Các ngân hàng cạnh tranh thông qua những chiến lược chú trọng đến một số công cụ thịtrường đơn giản như nâng cốc chúc mừng các khách hàng mới đến mở tài khoản.
- Đặc trưng tài sản đôi khi có thểkhiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn toàn khác

Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn
hoặc xem Tóm tắt