- BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ĐỖ THỊ HUYỀN TRANG ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CP DỊCH VỤ KỸ THUẬT ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội – 2017 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ĐỖ THỊ HUYỀN TRANG ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CP DỊCH VỤ KỸ THUẬT ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC GS. - TS ĐỖ VĂN PHỨC Hà Nội - 2017 Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Đỗ Thị Huyền Trang Cao học QTKD 2015B MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 3 1.1 Chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý yếu tố quyết định chủ yếu chất lƣợng quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên 3 1.2 Phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 10 1.3 Các yếu tố trực tiếp quyết định và hƣớng giải pháp nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 26 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CP DỊCH VỤ KỸ THUẬT ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM 41 2.1 Tổng quan về Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 41 2.2 Đặc điểm sản phẩm - Khách hàng đối tác 49 2.2.1 Đặc điểm sản phẩm 49 2.2.2 Đặc điểm khách hàng đối tác 55 2.2.3 Đặc điểm công nghệ 56 2.2.4 Tình hình hiệu quả của hoạt động kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong một số năm gần đây 57 2.3 Đánh giá thực trạng chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 59 2.3.1 Mức độ đáp ứng về ngành nghề được đào tạo của CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 60 2.3.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê của đội ngũ CBQL tại Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 61 2.3.3 Tập hợp kết quả đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 63 2.3.4 Những nguyên nhân của tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý chưa cao của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Về mức độ hấp dẫn của chính sách giữ và thu hút thêm CBQL CLC và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt 65 Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Đỗ Thị Huyền Trang Cao học QTKD 2015B Nam 2.3.4.3 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý chưa cao của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý chưa cao của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn thấp kém của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý CLC của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp kém của của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý chưa cao của tổ chức đào tạo nâng cao cho cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 74 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CBQL CỦA CÔNG TY CP DỊCH VỤ KỸ THUẬT ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN Những sức ép mới và những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam, giai đoạn sức ép mới đối với tồn tại và phát triển của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam, giai đoạn Những yêu cầu mới đối với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong 5 năm tới 82 3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong 5 năm tới 86 3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong 5 năm tới 87 3.4 Giải pháp 3: Đổi mới chính sách hỗ trợ, nội dung và phƣơng pháp đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong 5 năm tới 95 KẾT LUẬN 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO 100 CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Đỗ Thị Huyền Trang Cao học QTKD 2015B DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT Tập đoàn Dầu khí Việt Nam PVN Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam PV Power Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam PVPS Công ty Dịch vụ Kỹ thuật truyền tải điện EVN-NPTS Cán bộ quản lý CBQL Chuyên môn nghiệp vụ CMNV Công nhân CN Chất lượng cao CLC Sản xuất công nghiệp SXCN Đối thủ cạnh tranh ĐTCT Quản trị kinh doanh QTKD Văn bằng 2 VB2 Tổ chức nhân sự TCNS Sản xuất kinh doanh SXKD Tổng Công ty TCTy Cán bộ công nhân viên CBCNV Giáo sư, tiến sĩ GS.TS Tổng lợi nhuận/Tổng tài sản ROA Tổng lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu ROE Hội đồng quản trị HĐQT Doanh nghiệp DN Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Đỗ Thị Huyền Trang Cao học QTKD 2015B DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam 5 Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp 8 Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. - 12 Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công nghiệp Việt Nam 13 Bảng 1.6 Tỷ lệ. - yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 21 Bảng 1.7 Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 21 Bảng 1.8 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần nhất của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 22 Bảng 1.9 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 25 Bảng 1.10 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý chất lượng cao của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 31 Bảng 1.11 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý chất lượng cao của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong 5 năm tới 32 Bảng 1.12 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam 34 Bảng 1.13 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo công bằng tương đối khi tính toán chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam 35 Bảng 1.14 Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát mức độ hài lòng đối với thực trạng chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý chất lượng cao của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 35 Bảng 1.15 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạngchính sách đãi ngộ cán bộ quản lý chất lượng cao của Công ty CP Dịch vụ Kỹ 36 Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Đỗ Thị Huyền Trang Cao học QTKD 2015B thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Bảng 1.16 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý chất lượng cao của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong 5 năm tới 38 Bảng 1.17 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 39 Bảng 1.18 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 40 Bảng 2.1 Cho điểm đánh giá hiệu quả của hoạt động của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 58 Bảng 2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 60 Bảng 2.3 Ngành nghề được đào tạo của CBQL điều hành Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 61 Bảng 2.4 Bảng kết quả điều tra , khảo sát chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Bảng 2.5 Tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống của đội ngũ CBQL Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 62 Bảng 2.6 Tập hợp kết quả đánh giá chung định lượng chất lượng của đội ngũ CBQL Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam năm 2016 63 Bảng 2.7 Tình hình di chuyển của đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Bảng 2.8 Kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu CBQL CLC của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 68 Bảng 2.9 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 73 Bảng 2.10 Mức độ hài lòng của chính sách đãi ngộ 74 Bảng 2.11 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 76 Bảng 3.1 Nhu cầu thu hút thêm CBQL CLC cho nhu cầu phát triển hoạt động của Công ty 86 Bảng 3.2 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực 86 Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Đỗ Thị Huyền Trang Cao học QTKD 2015B Dầu khí Việt Nam trong 5 năm tới Bảng 3.3 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong 5 năm tới 95 Bảng 3.4 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong 5 năm tới 96 DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ Hình 1.1 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 10 Hình 1.2 Mức độ hấp dẫn của 3 chính sách đối với CBQL CLC của doanh nghiệp 10 Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam 47 Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Đỗ Thị Huyền Trang Cao học QTKD 2015B 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. - Lý do chọn đề tài Sau khi học các môn lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của ĐHBK Hà Nội em nhận biết sâu sắc thêm bản chất, các nguyên lý và phương pháp giải quyết nhiều vấn đề trong quản lý hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có vấn đề quan hệ nhân quả giữa: chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý với chất lượng quản lý với khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. - Bên cạnh đó, với nhiều tháng theo dõi, nghiên cứu hoạt động của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam em thấy năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh thật sự chưa hoàn toàn cao, công tác quản lý, đội ngũ cán bộ quản lý của công ty có nhiều biểu hiện khác với nguyên lý và phương pháp quản lý em được học. - Và cuối cùng là căn cứ vào chuyên ngành đào tạo và công tác của em trong tương lai, em đã chủ động đề xuất và được Giáo viên hướng dẫn và Viện chuyên ngành chấp thuận làm luận văn thạc sỹ với đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam. - Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam. - Phạm vi nghiên cứu: Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam. - Mục đích nghiên cứu: Đưa ra những cơ sở lý luận để đánh giá chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý. - những chỉ tiêu cụ thể để đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý. - Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam. - Trên cơ sở phân tích thực trạng và đánh giá tình hình chung, đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam. - Phương pháp nghiên cứu: Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Đỗ Thị Huyền Trang Cao học QTKD 2015B 2 Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là phương pháp phân tích thống kê, điều tra, khảo sát, chuyên gia. - Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn: Lần đầu tiên tiếp thu phương pháp mới đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp cho Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam một cách bài bản, định lượng. - Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp đi vào thực tiễn, cụ thể, mạnh mẽ nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam. - Nội dung của luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. - Chƣơng 2: Phân tích chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam. - Chƣơng 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam. - Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Đỗ Thị Huyền Trang Cao học QTKD 2015B 3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP Khi đất nước chuyển sang kinh tế thị trường, tham gia WTO, APEC, TPP, EAEU, RCEP, Cộng đồng ASEAN…là khi tính chất cạnh tranh thay đổi đáng kể, mức độ cạnh tranh tăng lên rõ rệt. - Khi đó doanh nghiệp muốn tồn tại bình thường và phát triển phải liên tục đạt hiệu quả hoạt động từ mức trung bình trở lên. - Và khi đó chúng ta phải đặc biệt quan tâm đến bản chất và các nhân tố của hiệu quả. - Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo một cách tiếp cận phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các yếu tố kinh doanh như: nhân lực, công nghệ, tổng tài sản, thương hiệu…Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chuyển trọng tâm vào cạnh tranh giành dật 3 loại người tài: cán bộ quản lý chất lượng cao, chuyên viên công nghệ chất lượng cao và thợ lành nghề. - Đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng cao (vừa được đào tạo về quản lý chất lượng cao vừa thực hiện chức trách quản lý liên tục nhiều năm đạt chất lượng cao) là loại người tài có vai trò quyết định lớn nhất ở doanh nghiệp. - Khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp Việt Nam nhận biết sâu sắc thêm rằng: chất lượng quản lý là nhân tố quyết định nhiều nhất sức cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, tồn tại và phát triển. - Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chuyển trọng tâm vào cạnh tranh giành giật 3 loại người tài: cán bộ quản lý chất lượng cao, chuyên viên công nghệ chất lượng cao và thợ lành nghề. - Đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng cao là loại người tài có vai trò quyết định lớn nhất ở doanh nghiệp. - Thực tiễn phát triển hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi lý luận phải trả lời rõ ràng, cụ thể được đồng thời 3 câu hỏi là: tại sao khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp. - nâng cao từ bao nhiêu lên bao nhiêu. - nâng cao bằng cách nào. - 1.1 Chất lƣợng đội ngũ CBQL yếu tố quyết định chủ yếu chất lƣợng quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Đỗ Thị Huyền Trang Cao học QTKD 2015B 4 trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến quá trình kinh doanh. - nhận thức và đầu tư thỏa đáng cho quản lý doanh nghiệp. - Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể. - Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế. - Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, dịch vụ. - Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích phát sinh. - Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể. - Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền. - Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. - Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích. - Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình (tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trương sinh thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền. - Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác. - Theo GS, TS Kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính toán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi trường sinh thái như sau: Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Đỗ Thị Huyền Trang Cao học QTKD 2015B 5 Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hƣởng đến môi trƣờng trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam Loại ảnh hƣởng Giai đoạn Loại A Xã hội - chính trị Môi trường Loại B Xã hội - chính trị 1 1 1 Môi trường 1 1 1 Loại C Xã hội - chính trị Môi trường Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản. - Đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam trong 5 năm qua gần nhất: tính toán và nhận xét đánh giá (ý kiến của học viên về) động thái của từng chỉ tiêu qua các năm, quan hệ của các chỉ tiêu trong từng năm và các nguyên nhân chủ yếu như ở bảng sau: Tình hình hiệu quả hoạt động 5 năm gần đây của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Ý kiến học viên Lợi nhuận, tỷ đồng Điểm đánh giá/Điểm tối đa ROA. - Điểm đánh giá/Điểm tối đa Tổng điểm hiệu quả Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh tranh. - Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. - Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới. - Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế cạnh tranh thấp Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Đỗ Thị Huyền Trang Cao học QTKD 2015B 6 KhãDÔN¨ng lùcThêi gianTa§èi thñ c¹nh tranhkém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn. - Thực tế của Việt Nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định. - Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó bao gồm các quản lý chiến lược và quản lý điều hành. - Quản lý chiến lược bao gồm: hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược. - Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể không có chiến lược kinh doanh, quản lý chiến lược. - Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng. - Quản lý doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. - Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện, từ quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 công đoạn sau đây. - Cạnh tranh vay vốn. - Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Đỗ Thị Huyền Trang Cao học QTKD 2015B 7 Tổ chức quá trình kinh doanh. - Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra. - Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh. - Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả kinh doanh thấp. - Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn loại công việc sau. - Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ. - Điều phối hoạt động của doanh nghiệp. - Không thực hiện hoặc thực hiện không tốt dù chỉ một loại công việc nêu ở trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp. - Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên. - Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý. - Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý. - Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ. - Chất lượng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng. - Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi có tác động của chủ thể quản lý. - Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý. - Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý. - Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu, các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng. - Đề tài: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam Đỗ Thị Huyền Trang Cao học QTKD 2015B 8 Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lƣợng thấp), nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp Loại công việc Quản lý doanh nghiệp Biểu hiện Nguyên nhân trực tiếp, sâu xa Tác động làm giảm hiệu quả kinh doanh 1. - Hoạch định kinh doanh kém chất lượng - Chọn các cặp sản phẩm - khách hàng thị trường không cần nhiều. - hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh hơn hẳn - Ba phần của bản kế hoạch ít cụ thể, kém rõ ràng, không lôgic với nhau - Không có các kết quả dự báo cụ thể, chính xác về nhu cầu thị trường, về đối thủ cạnh tranh, về năng lực của bản thân doanh nghiệp trong cùng một tương lai. - Kết quả kinh doanh giảm hoặc tăng chậm. - Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm. - Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ kém chất lượng - Bộ máy chồng chéo, có chức năng nhiều bộ phận cùng chủ trì, có chức năng không có bộ phận chủ trì. - Số lượng cán bộ có năng lực phù hợp với chức trách quá ít. - Số lượng cán bộ đảm nhiệm cùng một lúc từ 3 chức trách trở lên quá nhiều. - Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng làm công tác tổ chức cán bộ. - Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ làm công tác tổ chức chưa đủ hấp dẫn. - Kết quả kinh doanh không tăng hoặc tăng chậm. - Chi phí cho hoạt động quản lý cao do mức độ tích cực, sáng tạo trong công việc của từng cán bộ và mức độ phối hợp, trôi chảy trong hoạt động của bộ máy thấp. - Trục trặc, lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp cao. - Điều phối (điều hành) hoạt động của doanh nghiệp kém chất lượng - Số lượng quyết định điều phối vội vàng, phiến diện quá nhiều. - Số lần khắc phục trục trặc - Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng điều phối hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. - Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp - Sản lượng, doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm
Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn hoặc xem
Tóm tắt