Đồng chủ biên:

PG S. TS. NGÔ KIM TH ANH - PG S.TS. LÊ V ĂN TÂM

Giáo trình

QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆr

N H À XUẤT BẢN ĐẠI HỌC K IN H T Ế Q UỐC D Â N

 Chưang t. i>ợrcuangỊrế quởntrỊdom ^ n0ilệf>

P h á ú il

GIỚI THIỆU CHUNG

VÊ' QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
■ ■

Chương 1

ĐẠI CƯƠNG VỂ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Doanh nghiệp m uốn cạnh tranh thành công thì phải hoạt động hữu
hiệu và hiệu quả, điều này tùy thuộc nhiều vảo việc quản trị doanh nghiệp
Quản trị doanh nghiệp là m ột quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có
hướng đích của chủ doanh nghiệp, sử dụng m ột cách tốt nhất tiềm năng và
cơ hội đ ể thực hiện những hoạt động sản xuất - kính doanh của doanh
nghiệp nhằm đạt dược mục tiêu d ề ra theo đúng luật định và thông lệ x ã hội.
N hằm giúp cho người đọc có cách nhìn toàn diện về quản trị doanh
nghiệp, chương này s ẽ giới thiệu những vấn đ ề tổng quát về Doanh nghiệp
và quản trị doanh nghiệp và các giai đoạn phát triển của khoa học quản trị
doanh nghiệp; những quan điểm tiếp cận và các trường phái ứng dụng trong
quản trị D oanh nghiệp.

I. DO ANH N G H IỆ P LÀ M Ộ T T ổ CHỨC CHẶT CHẼ

1. Khái niệm tổ chức
Tổ chức đi từ đcfn giản đến phức tạp, từ những tập thể không chính
thức, những nhóm lâm thời, đến những tổ chức có cơ cấu bộ máy quản trị
chặt chẽ. Tổ chức đầu tiên xuất hiện trong quân đội, tôn giáo. Ngày nay, tổ
chức xuất hiện trong m ọi lĩnh vực xã hội, chính trị, tôn giáo, kinh tế. Xã hội
ngày nay được coi là xã hội của các tổ chức và tổ chức là nguồn sức mạnh
của xã hội.
Vậy, thế nào là m ột tổ chức? Có nhiều định nghĩa tổ chức khác nhau.
Tuy nhiên, có thể nêu ra m ột số định nghĩa cơ bản sau đây:

Tnròng Bậỉ học Kinh tế Qiiỡc dâíi 7

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

- Tổ chức là m ột nhóm người mà một số hoặc tất cả các hoạt động của
họ được phối hợp với nhau.
- Tổ chức:
Là sự hướng về m ục tiêu, trong đó con người có m ục đích để theo đuổi.
Là con người làm việc chung với nhau trong tập thể.
Là hệ thống khoa học kỹ thuật, trong đó con người sử dụng kiến thức
và kỹ thuật.
Là sự sắp xếp các hoạt động theo hệ thống cơ cấu, tức là con người
cùng nhau làm việc.
- Tổ chức là sự tập hợp nhiều người cùng tham gia vào một nỗ lực có
hệ thống để sản xuất ra hàng hoá hoặc một hành động.
- Tổ chức là sự tập hợp nhiều người một cách có hệ thống để hoàn
thành những m ục tiêu cụ thể.
-Tổ chức là m ột hệ thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai
hay nhiều người.
Các định nghĩa trên đều nhấn mạnh đến vai trò của mỗi người và sự
phối hợp, hợp tác giữa những con người trong tổ chức. Điều đó có nghĩa là
tổ chức phải được xem xét trong một hệ thống, tức là xem xét mối liên hệ
hữu cơ giữa các yếu tố thành tố, từng bộ phận với hệ thống tổ chức, giữa hệ
thống này với hệ thống khác.
Các tổ chức trong thực tế chỉ là các hệ thống cục bộ. M ỗi tổ chức là
m ột bộ phận của tổ chức lớn hcfn và phức tạp hơn. M ỗi tổ chức được tạo
thành bởi nhiều đofn vị nhỏ khác nhau, mỗi đơn vị tự nó đã là một tổ chức.
Hơn nữa, hệ thống (tổ chức) phải được xét như là một tổng thể.
Theo nguyên tắc “tính trội” của hệ thống, một tổ chức sẽ tạo ra sức
mạnh lớn hơn của tổng số các bộ phận của nó. Vấn đề không phải là hoạt
động của các cá nhân và bộ phận mà là của một hệ thống tổ chức nhất định.
Vì vậy, quản trị tổ chức không phải chỉ là công việc của tổ chức mà là
công việc chuyên m ôn nhằm duy trì hoạt động của tổ chức.
N goài ra, còn m ột số định nghĩa khác về tổ chức như sau:
- Tổ chức bộ m áy là thiết k ế các bộ phận quản lý, xác định các mối
quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành giữa các cá nhân và các bộ phận quản lý
của tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

s Trường 'học KiBh tế Quốc dân

 Chương ỉ. Đợi cương về quàn tiị doanh nghiệp

- Tổ chức là sự phối hợp ý chí hành động của một số người nhằm hoàn
thành những mục tiêu chung, cụ thể thông qua sự phân chia công việc,
nhiệm vụ và cấp bậc quản trị.
Vậy, có thể nêu khái niệm tổng quát về tổ chức như sau:
Tổ chức là m ột tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức về
vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực hiện mục tiêu chung cụ thể.
Từ khái niệm này có thể thấy tổ chức là một phạm trù rộng, bao gồm
cả trường học, bệnh viện, tiệm ãn, khách sạn, doanh nghiệp...
Tóm lại, có nhiều định nghĩa khác nhau về tổ chức, nhưng chung quy
lại có thể nêu lên đặc điểm chung của tổ chức như sau:
- Một tổ chức phải có nhiều người;
- Những người tham gia vào tổ chức với ý thức đầy đủ về vai trò,
nhiệm vụ, quyền hạn của từng cá nhân và cả tập thể;
- Cùng thực hiện những mục tiêu chung, cụ thể;
Trên cơ sở định nghĩa tổ chức, có thể định nghĩa quản trị tổ chức như
sau;
Quản trị tổ chức là quán trị những hoạt động phát sinh từ sự tập hợp tự
giác của một nhóm người một cách có ỷ thức nhằm hoàn thành mục tiêu
chung cự thể.
Như vậy, tổ chức là một thực thể tồn tại có mục tiêu riêng phải hoàn
thành, có đời sống và hoạt động riêng của nó để có thể tồn tại và phát triển.
Quản trị tổ chức là sự duy trì và thúc đẩy hoạt động của tổ chức nhằm
bảo đảm sự tồn tại và vận hành của tổ chức đó hướng vào thực hiện mục
tiêu. Quản trị tổ chức là sự chỉ huy theo một nghĩa hẹp. Một dàn nhạc là một
tổ chức. Nhưng dàn nhạc không chơi được và cũng không tồn tại được nếu
không có người chỉ huy. Chỉ huy và tổ chức là hai phạm trù khác nhau,
nhưng không tách rời nhau, chúng gắn chặt với nhau, đó cũng chính là đối
tượng nghiên cứu của quản trị tổ chức.
Doanh nghiệp cũng là một tổ chức, nó cần được quản trị. Quản trị
doanh nghiệp là m ột quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hưófng đích
của chủ doanh nghiệp làm tập thể những người lao động trong doanh nghiệp,
sử dụng một cách tốt nhất những tiềm năng và cơ hội để tiến hành hoạt động
sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo
đúng luật định và thông lệ xã hội.

Trưỉmg Đại học Kinh tẻ Quóc dân

 Giảo trình QUẢN -mỊ DOANH NGHIỆP

Xét về mật tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị, thì quản trị
doanh nghiệp chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong doanh
nghiệp để đạt được m ục tiêu chung của doanh nghiệp và m ục tiêu riêng của
m ỗi người m ột cách hợp lý và có hiệu quả nhất. Đó là quá trình hợp tác và
phối hợp công việc giữa các quản trị viên trong bộ máy quản trị với công
nhân trong quá trình làm việc và thông qua họ để thực hiện mục tiêu của các
doanh nghiệp trong m ôi trường luôn luôn biến động. Có thể nói, thực chất
của quản trị doanh nghiệp là quản trị con người trong quá trình sản xuất kinh
doanh.
Nói đến quản trị doanh nghiệp thường bao gồm:
- Chủ thể quản trị: là chủ doanh nghiệp và đội ngũ quản trị viên trong
bộ máy quản trị doanh nghiệp.
- Đối tượng bị quản trị: gồm những người lao động với phưong hướng
tác động quản trị thông qua các chức năng vể lĩnh vực quản trị, hệ thống
thông tin và quyết định của quản trị.
- M ục tiêu hoạt động của doanh nghiệp
Xét về kinh tế - xã hội, thì lý do tồn tại của doanh nghiệp, mục đích
hoạt động của doanh nghiệp là do chủ doanh nghiệp đề ra. Hoạt động quản
trị doanh nghiệp là nhằm thực hiện mục tiêu lợi ích của doanh nghiệp, đảm
bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài, bảo toàn và phát triển vốn
để đáp ứng được m ong m uốn của chủ sở hữu và mọi thành viên trong doanh
nghiệp.
Q uản trị doanh nghiệp chính là nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh cao hơn.
2. Các nguyên tắc của tổ chức
a) Thống nhất mục đích của tổ chức
M ột m ục đích chỉ tập hợp được sự hợp tác khi những người tham gia
hiểu được bản chất và m ối quan hệ mật thiết của mục đích đó như là đối
tượng của sự hợp tác. Nói cách khác, khi các cá nhân phải cảm nhận được
mục đích của tổ chức là của chung, tất cả các thành viên mới có được sự
“đồng lòng hợp tác” nếu có những khác biệt cơ bản và nghiêm trọng giữa
m ục đích cá nhân và tập thể thì sẽ có sự ly tán, phân tâm.
M ục đích tổ chức và động cơ cá nhân. Mỗi người tham gia vào bất kỳ
tổ chức nào đều có tư cách tổ chức và tư cách cá nhân. Cần phải phân biệt rõ
ràng giữa mục đích tổ chức và động cơ cá nhân, vì cả hai tất yếu không phải

10 Trưừng Đại học Kinh lè Quốc dân

 Chương ĩ. Đạỉcuơng về quán trị ơoanh nghiệp

là đồng nhất. Chúng chỉ đồng nhất khi đạt được m ục đích và tổ chức tự nó
trở thành nguồn gốc của sự thỏa mãn cá nhân. Đ ộng cơ cá nhân là cái nội
tại, là chủ quan; còn mục đích chung là cái bên ngoài, không thuộc cá nhân
và là cái khách quan. Do đó, người chỉ huy phải làm cho các thành viên
thấm nhuần mục đích chung của tổ chức. Mặc dù vậy, những m ục đích của
tổ chức và động cơ cá nhân vẫn rất khác biệt. M ọi người tham gia vào việc
thực hiện mục đích chung vì họ cảm thấy những thoả m ãn cá nhân của họ sẽ
có được từ việc đạt mục đích của tổ chức.
Trong một tổ chức, các giá trị tổ chức là những giá trị quan trọng nhất,
nhờ những giá trị này mà cá nhân sẽ hành động theo m ệnh lệnh. Nhưng là
một cá thể có những lợi ích và động cơ riêng, cá nhân chỉ thực hiện các mục
tiêu của tổ chức trong một pham vi chấp nhận, trong đó cá nhân ứng xử “có
tổ chức”. Phạm vi chấp nhận là một phạm vi khi các m ệnh lệnh, quyết định
của tổ chức hoà hợp hoặc không xung đột với lợi ích cá nhân sẽ tự xác định
xem nên va chạm hay bỏ qua các mục tiêu của tổ chức.
b) Bộ máy tổ chức phải gắn với mục tiêu và p h ụ c vụ triệt đ ể cho thực
hiện mục tiêu.
Nguyên tắc nàv khẳng định, bao giờ bộ m áy tổ chức cũng phải phù
hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ m áy như sau:
- Cấu trúc các thành phần bộ máy;
- Cấu trúc các vận hành;
- Cấu trúc con người chỉ huy, phối hợp, xác định động lực thúc đẩy.
c) Hiệu quả
Bộ máy tổ chức phải được xây dựng trên nguyên tắc chuyên, tinh, gọn,
nhẹ và giảm thiểu mọi chi phí.
d) Cân đối
- Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm.
- Cân đối giữa chức vụ và quyền hành trong bộ máy.
- Cân đối về công việc giữa các bộ phận với nhau.
- Cân đối nhằm tạo ra sự ổn định, vững chắc trong tổ chức.
e) Lỉnh hoạt
Bộ máy của tổ chức không được cứng nhắc, cố định m à phải năng
động, mềm dẻo đảm bảo dễ thích nghi và ứng phó kịp thời với những thay
đổi của môi trường.

Trường Đại bọc Kinh tế Quốc dần 11

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

f ) T hứ bậc
M ỗi m ột tổ chức đều có một hệ thống thần kinh của nó là “dây chuyền
các nhà lãnh đạo” sắp xếp theo “chuỗi xích thứ bậc” từ trên xuống dưới.
Việc quản lý diễn ra theo nguyên tắc cấp dưới nhận lệnh từ m ột cấp trên trực
tiếp và nguyên tắc “ván cầu” .
N guyên tắc và hình thức “ván cầu” nhằm hạn chế chuỗi xích quyền
lực, tăng cường giao tiếp thông tin giữa những người đồng cấp.
A

B c

/
N
D

Ví dụ, trong sơ đồ trên, D có thể liên lạc trực tiếp với N m à không phải
đi lên đi xuống theo hai cạnh của tam giác quyền lực theo “chuỗi xích thứ
bậc”. Nếu D và N có gì bất đồng thì cấp trên trực tiếp của họ là c và M có
thể xem xét vấn đề giữa hai bên.
Chúng ta không tuyệt đối hóa nguyên tắc thứ bậc vì như vậy sẽ càng
làm tăng sự quan liêu và làm giảm hiệu quả quản lý. Tuy nhiên, phương
pháp “ván cầu” cũng không thể áp dụng đại trà được, vì làm như vậy sẽ giảm
quyền lực quản lý tập trung trong bộ máy tổ chức. Thực tế lãnh đạo chóp bu
của tổ chức cơ quan quyền lực cao ở đỉnh tháp không khuyến khích phương
pháp “ván cầu” .
3. Vai trò của quản trị doanh nghiệp vói tư cách làmột tổ chức
a )T ạ o ra m ột cấu trúc tổ chức hợp lý
Thiếu m ột cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức
tạp cho công tác quản trị doanh nghiệp.
Chúng ta cần biết khoảng 75% - 80% các vấn đề khó khăn phức tạp

12 Trưừiig Đại học Kinh tếQuóc dân

_____ Chương ì, 0ợỊ cương về Quán ờỉdoanỉĩ nghiệpt
isíĩ^íỂssssssísssssssíăssssữ^ssSmi - - - V - - - ^ , j„ v Ị ^ a a ^ ;i;i;iá a ã á a jì;jà g á j^ g ^

niy sinh trong công tác quản trị phải giải quyết bắt nguồn từ những nhược
đ:ểm của công tác tổ chức.
Những phí phạm đáng lo ngại nhất là những phí phạm vể tinh thần làm
v;ệc và năng lực sáng tạo của nhân viên do tổ chức kém cỏi gây ra, phần lớn
naững khuyết điểm mắc phải trong một tổ chức là do người ta coi thường
ccc nguyên tắc của tổ chức.
b) Quản trị tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức
trm g việc thực hiện mục tiêu.
c) Qìiản trị tổ chức góp phần sử dụng triệt để khả năng ứng dụng khoa
hfc kỹ thuật vào hoạt động quản trị, khuyến khích sử dụng hợp lý con người,
tạ) điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hóa tổ chức và nâng cao tính
đcc lập, sáng tạo của nhà quản trị.
Thực chất của quản trị tổ chức là tiến hành phân công lao động một
cách hợp lý để khai thác tối đa lực lượng sản xuất và quan hộ sản xuất nhằm
đạ: năng suất lao động cao. tăng hiệu quả của tổ chức.
Sự phân công lao động được đặt ra qua hai cách, trước hết về phương
diến thuần tuý tác nghiệp nghĩa là xem xét cấu trúc. Sau đó vể mặt quản trị
xen xét các vấn đề về vận hành bộ máy, phân quyền và ủy quyền. Cuối
cùig là đến xác định khả năng chuyên môn hóa phối hợp và động cơ thúc
đẩ/ hoạt động của tổ chức.
Tổ chức là một đặc trưng phổ biến trong xã hội của chúng ta, do việc
thành lập tổ chức có thể được tiến hành khá đơn giản. Các tổ chức đem lại
hiéu quả kinh tế, chúng là phương tiện mà nhờ đó tập hợp được các nguồn
lực đè trực tiếp thực hiện những mục tiêu chung. Sự tập hợp các nguồn tài
ngiyên có thể dẫn đến sự phân công lao động và sự chuyên m ôn hóa, quá
trìrh này sẽ tạo ra hiệu quả. Sự chuyên môn hoá làm cho con người trở nên
có trình độ kỹ năng cao hơn trong công việc. Mặc dù sự chuyên m ôn hoá
nà'’ có thể có những khác biệt nhất định nhưng nó sẽ nâng cao kỹ năng của
từrg cá nhân và đồng thời tăng hiệu quả của tổ chức.
cỉ) Quản trị tổ chức nhăm kết hợp nỗ lực của các cá nhân trong tổ
chưc sản sinh ra sự cộng hưởng. Điều này có nghĩa là khi có m ột nhóm
người làm việc cùng với nhau thì kết quả chung do họ tạo ra lớn hơn kết
quí của từng người cộng lại,
e) Quản trị rổ chức nhằm tạo ra tính liên tục. Tức là khi người nào đó
rời bỏ tổ chức thì những người khác sẽ tham gia và tiếp tục tạo ra cùng loại
sản phẩm và dịch vụ như trước đó. Nói một cách khác, bảo đảm cho tổ chức
luòi đat muc đích.

Tnurờìig 3E)ại học Kinh tế Quốc dâjj 1z

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Một tổ chức có thể có tư cách pháp nhân riêng để phân biệt với các cá
nhân thành viên của nó. Bằng cách này, các cá nhân sẽ chịu ít rủi ro hơn và
được bảo vệ trên m ột số phưcmg diện nào đó. Chẳng hạn, m ột công ty trách
nhiệm hữu hạn có tư cách pháp nhân để phân biệt với các chủ sở hữu của nó.
f) Quẩn trị tổ chức nhằm duy trí và phát triển tổ chức, nơi để con
người có thể thoả mãn nhu cầu gia nhập hội, bởi bản chất tự nhiên của con
người là sống thành tập thể. Các mối quan hệ không chính thức được phát
triển tại nơi làm việc để thoả mãn nhu cầu này. Chẳng hạn, dù cho còng
nghệ thông tin có thể tạo điểu kiện cho một số người làm việc tại nhà, nhưng
họ vẫn thích tới làm việc tại cơ quan hcfn vì ở đó họ có thể tác động qua lại
trực tiếp với các đồng nghiệp của họ.
4. Những hạn ché của quản trị tổ chức và hướng hoàn thiện
a) Những hạn c h ế của quản trị tổ chức
- Quản trị tổ chức hiện tại thường không phù hợp với sự thay đổi của
môi trường.
- Không xác định rõ quan hệ vé quyền hành và trách nhiệm .
- Không uỷ quyền, hoặc uỷ quyền cho các cấp quản trị không hiệu quả.
- Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành.
- Quyền hành ít kèm với trách nhiệm và ngược lại.
- Áp dụng định chế tham mưu không rõ ràng.
- Trùng lắp chỉ huy.
- Tổ chức bộ máy quá cồng kềnh.
- ít quan tâm đến công tác cải tiến tổ chức bộ máy.
h) Hoàn thiện quản trị tổ chức
- Phương hướng quan trọng đó hoàn thiện quản trị tổ chức là: xác
định mục tiêu tổ chức m ột cách chính xác và từ đó xây dựng bộ máy tổ
chức thích hợp.
- Thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng.
- Tổ chức rõ ràng mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
- Cải tiến tổ chức là để quản trị hiệu quả hơn.
- Cơ cấu bộ máy của tổ chức phải được tất cả m ọi người trong tổ chức
đó thông hiểu.
- Khi điều chỉnh không được bỏ sót chức năng quản trị nào, càng
không để tình trạng cùng một chức năng lại được giao cho nhiều bộ phận
thực hiện.

14 Trữòiig f>ạl học Klnh tẽ Quốc dân

 Chưcmg ĩ. Đợi cương vể quản trì doanh nghiệp

- Các mối quan hệ phụ thuộc của các bộ phận và nhân viên thừa hành
nhất thiết phải được xác định rõ ràng, mỗi nhân viên có một chỉ huy trực tiếp
để nhận nhiệm vụ và báo cáo kết quả công việc.

II. CÁCH TIẾP CẬN VỂ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Ngày nay, khoa học quản trị đã có những bước tiến mạnh mẽ với nhiều
quan điểm, nhiều trường phái và nhiều lý thuyết quản trị.
Với doanh nghiệp, có thể khái quát mấy cách tiếp cận sau đây để xây
dựng khoa học quản trị.
1. Cách tiếp cận theo các quá trình hoạt động của doanh nghiệp
Theo cách tiếp cận này, một doanh nghiệp phải thực hiện các hoạt động
theo một quá trình liên hoàn trong môi trường kinh doanh trên thị trường:
- Tim kiếm các yếu tố đầu vào trên thị trường và chọn lọc, thu nhận
(mua sắm) các yếu tố đó.
- Tổ chức quá trình chế biến (phối hợp) các yếu tố đã m ua sắm đó tạo
ra các sản phẩm và dịch vụ đã dự kiến.
- Tổ chức bán các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường.
- Hoạt động tồn kho các yếu tô' chưa sử dụng hết và các thành phần
chưa được tiêu thụ.
Có thể khái quát 4 quá trình này như sau;
Thị trường Thị trường
M ua ... Kho... Sản xuất ... K ho... Bán
đầu vào đầu ra

Sơ đồ 1.1
Sự mô phỏng trên là cần thiết để có cái nhìn khái lược về quá trình hoạt
động của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó mới chỉ là cách tiếp cận sơ lược
nhất. Cách tiếp cận này chỉ phù hợp với việc quản trị các doanh nghiệp có
quy mô nhỏ, làm vệ tinh chế tác cho các doanh nghiệp khác mà không phải
trực tiếp đối mặt với các biến động của môi trưòỉng kinh doanh.
2. Các tiếp cận hệ thống về hoạt động quản trị của một doanh nghiệp
Cách tiếp cận này phối hợp từ hai cách nhìn nhận:
+ T ừ bên ngoài-. M ột doanh nghiệp bất kỳ, đều hoạt động trong một thị
trường xác định, hơn nữa, bản thân thị trường đó lại bị tác động thường
xuyên, liên tục của nhiều yếu tố.
- Các yếu tố của m ôi trường ngành theo M ichael Porter;

Trưòmg học Kinh tê Quốc dầii 15

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

- Các yếu tố thuộc về chính trị, chính sách;

- Các yếu tố kinh tế - xã hội;
- Các yếu tố địa lý và khí hậu;
- Các yếu lố về kỹ thuật và công nghệ;
- Các yếu tố văn hoá, tập quán;
- Các yếu tố của khuôn khổ pháp lý.
+ T ừ bên trong: Một doanh nghiệp chịu ảnh hưỏfng rất lớn vể khả năng
sáng kiến, trình độ nghiên cứu, sản xuất, thưcmg m ại hoá,phân phối... đặc
biệt ở cách tiếp cận này, người ta còn đề cập đến sự hạn hẹp về năng lực tài
chính như một sự ràng buộc các hoạt động cúa doanh nghiệp.
Có thể minh hoạ cách tiếp cận này như sau:

Khu vực và
toàn cầu

Sơ đồ 1.2. Các nhân tô tác động đến doanh nghiệp trong cách tiếp cận
tổng th ể

16 Trưiniịì i>ni học Kinh tè Quốc dàn

 Chương ì. Đại cuơng vể quán ^ doanh nghiệp
-■^■:4g’-'-'‘-e-ĩĩĩM-ĩiĩii=ằyĩÉĩ=^^

Từ cách tiếp cận các hoạt động này của doanh nghiệp cho chúng ta bức
tranh đầy đủ hơn, có ý nghĩa hơn cho việc nghiên cứu, quản trị, thể hiện:
- Trước hết, để quản trị doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ lưõfng các
yếu tố ngoại lai có ảnh hưởng. Sự phân tích đầy đủ các yếu tố đó trả lời cho
chúng ta câu hỏi; Doanh nghiệp đang ở trong môi trường nào?
> Các doanh nghiệp, suy cho cùng thường bị trói buộc ở sự hạn hẹp về
khả năng tài chính, từ đó chỉ rõ vai trò của quản trị tài chính đối với các
doanh nghiệp, điều đó trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang ở trong hoàn cảnh
nào?
- Tất cả các hoạt động quản trị nếu thiếu các ý tưởng mới thì chỉ còn là
một sự chấp hành xơ cứng một quá trình cũ. Mọi thắng lợi chỉ có thể có nếu
hoạt động quản trị bắt đầu từ các ý tưởng mới. Cũng chính từ đó xác định
yêu cầu của quản trị không chỉ dừng lại là áp đặt m ột sự chấp hành mà hơn
nữa, nó đòi hỏi quản trị phải đảm bảo nảy sinh các ý tưởng mới mẻ.
3. Cách tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường
Sự phát triển của thị trường và tính chất quốc tế hoá hoạt động kinh tế
thế giới đã dẫn đến những thay đổi sâu sắc chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp, đồng thời làm thay đổi căn bản tư duy của các nhà quản trị.
Thành công của một doanh nghiệp không chỉ nhờ các quy mô đồ sộ, nhờ
việc sản xuất một lượng hàng hoá dịch vụ khổng lồ, mà ở chỗ doanh nghiệp
có khả năng linh hoạt, có kliả 'năng thay đổi thích ứng với những biến động
nhanh chóng của thị trưòỉng. Lý thuyết quản trị hiện đại đưa ra cách tiếp cận
mới cho sự hoạt động của mình: “Phân đoạn thị trường”. Cách tiếp cận này
xuất phát từ các luận cứ sau:
a) Hoạt động của doanh nghiệp xét cho cùng chỉ thực hiện trên một
khu vực thị trường (một phân đoạn thị trường) nào đó mà thôi. Và doanh
nghiệp sẽ chỉ thành công nếu xác định đúng phân đoạn mà họ chọn phù hợp.
b) Tất cả các yếu tô' sản xuất đều được thị trường hoá (chỉ còn trừ các
phát m inh sáng chế có tính chất độc quyền), do đó, để có các yếu tố sản xuất
như: m áy móc, công nghệ, nguyên liệu, nhân công... phù hợp nhất cũng chỉ
có thể thực hiện tối ưu nhờ hoạt động phân đoạn. Nói cách khác, để cung
cấp m ột hàng hoá dịch vụ ở mức sản lượng, chất lượng nào đó, nó phụ thuộc
rất lớn vào kết quả phân đoạn thị trường các yếu tố đầu vào, thay vì phục
thuộc phần lớn vào sự nỗ lực của tiến bộ kỹ thuật nội tại doanh nghiệp.
c) Hoạt động của doanh nghiệp là tổng hợp kết quả của các hoạt động

Trường Dạỉ học Kinh tè Q iiốc dần 17

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

phân đoạn, trong đó các phân đoạn sau đây có ý nghĩa quyết định:
. - Phân đoạn các doanh nghiệp cùng cung cấp loại hàng hoá dịch vụ
trên thị trường (phân đoạn đối thủ cạnh tranh).
- Phân đoạn các mối hiệp tác sản xuất nhằm tìm kiếm các đối tác liên
doanh. Xu thế ở các nước kinh tế thị trường phát triển cho thấy phần giá trị
mới sáng tạo trong một sản phẩm hoàn tất ở m ột doanh nghiệp ngày càng ít
dần, do đó để doanh nghiệp có một sản phẩm hoàn tất tung ra thị trường một
cách hiệu quả thì cần phải có các đối tác liên doanh hiệu quả.
- Phãn đoạn các vùng địa ìỷ theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia
hay trên toàn cầu, nhằm xác định một tiềm năng thị trường cho doanh
nghiệp, từ đó áp dụng các chính sách marketing hỗn hợp.
- Phân đoạn sản phẩm là việc xem xét các loại sản phẩm của doanh
nghiệp đang nằm ở đâu trong mối quan hệ với tính hấp dẫn của thị trường và
tỷ trọng trong tổng doanh số.
Theo phương pháp portíolio thì các loại sản phẩm của doanh nghiệp có
thể được phân loại theo ma trận dưới đây, từ việc phân loại đó, doanh nghiệp
đưa ra các chính sách để thay đổi và cải tiến tình hình.

Tính hấp dẫn

của thị trường

B
D Phần trong
tổng doanh thu
c

- Phân đoạn khách hàng là việc phân tích khách hàng trên cơ sở các
chỉ tiêu: số lượng, thu nhập, thói quen tiêu dùng, độ tuổi.
- Phân đoạn các kênh tiêu thụ là việc lựa chọn các cách thức bán hàng
phù hợp nhất trên cơ sở giải quyết mối quan hệ cả việc phân đoạn khách
hàng với tính năng sử dụng của hàng hoá dịch vụ m à doanh nghiệp cung
cấp, đồng thời với việc áp dụng chính sách giá cả.
- Phân đoạn đánh giá: Bản thân việc đánh giá hoạt động của doanh
nghiệp qua một thời kỳ kinh doanh nào đó cũng cần phải được đánh giá
hướng vào thị trường. Thực chất của cách đánh giá này là việc xác định xem

ia Trưìmg ỉ)ạỉ học Kinh té Quóc dân

 Chương ì. Đợĩ cương về quản trị doạnh nghiệp

các hoạt động của doanh nghiệp đã mang lại đến những lợi ích cuối cùng
nào cho khách hàng. Phưcíng pháp này còn được gọi là đánh giá theo chuỗi
giá tn.

Lợi ích của khách hàng

1 2 3 4 5 6

Các hoạt động của doanh nghiệp

Sơ đồ 1.3. Phân đoạn đánh giá hoạt động của doanh nghiệp cho lợi ích
của khách hàng theo phương pháp chuỗi giá trị.
Bằng cách tiếp cận này, nhiều học giả cho rằng, việc quản trị doanh
nghiệp thực chất là việc tập trung quản trị các phân đoạn đã được xác định.
Nhiệm vụ quan trọng có tính quyết định là theo dõi sự thay đổi của các phân
đoạn để điều chỉnh, bổ sung và xác định mới các phân đoạn.
Chúng ta không nên cho rằng chỉ có 3 cách tiếp cận nêu trên tồn tại. Sự
phong phú và đa dạng của hoạt động kinh doanh trên thực tế cũng như sự
phóng túng của tư duy quản trị sẽ còn đặt ra nhiều cách tiếp cận khác nữa.
Mặt khác, ở một nơi nào đó, trong một hoàn cảnh nào đó, nó đòi hỏi các
quản trị gia phải lựa chọn hay phối hợp các cách tiếp cận để nâng cao hiệu
năng quản trị của doanh nghiệp mình.
4. Cách tiếp cận căn cứ vào tính toán hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp
a) Tính hiệu quả trong việc nhập khẩu sô' lượng hàng lĩoá (lấy thí dụ
tại Tổng công ty Bưii chính viễn thông)
Cũng như giá cả của các mặt hàng khác, giá cả của các vật tư thiết bị
bưu chính - viễn thông trên thị trường thế giới biến động khống ngừng. Việc
nhập khẩu m ột lô hàng với khối lượng lớn sẽ có xác suất chịu rủi ro về giá
cao, ứ đọng vốn. Hơn nữa, chi phí bảo quản hàng hoá trong kho không phải
là nhỏ. Điều này đẫn đến giá thành sản phẩm nhập khẩu tăng. Để tránh rủi
ro về giá, tối thiểu hoá mức chi phí dự trữ, đảm bảo chất lượng sản phẩm,
công ty phải chia nhỏ lô hàng nhập khẩu thành nhiều lần. Tuy nhiên, các nhà
cung cấp nước ngoài cách trở về địa lý, chi phí giao dịch vận chuyển cho
một đơn vị hàng lớn, cho nên việc chia nhỏ thành bao nhiêu lần nhập khẩu
cũng là một vấn đề cần quan tâm. Công ty nên áp dụng bài toán về mô hình

Tnfờii(ỉ ỉ>ại học Kinh tỂ Quốc dãn 19

 Giáo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

quản lý dự trữ để xác định được lượng đặt hàng tối ưu, tối thiểu hoá tổng chi
phí của lô hàng nhập khẩu.
Trong trưòíng hợp nhà cung cấp bán với chính sách giá không đổi áp
dụng mô hình dự trữ một mức giá.
Gọi Q là nhu cầu sản phẩm của công ty trong m ột năm.
c là giá 1 đơn vị nhập khẩu (tính cả chi phí vận chuyển).
A là chi phí cho một lần đặt hàng.
I là hệ số chi phí dự trữ.
To là thời gian đặt hàng.
Khi đó, tổng chi phí của lô hàng nhập khẩu là;

f„ , = 2 a + c q + í£ ‘

nhỏ nhất khi F ’ = 0

+ 2=0

_ AQ IC
« ^ = 2

^ 2_2A Q

2AQ

2AQ
Lượng đặt hàng tối ưu là; q = \ Ị ỊC

Điểm đặt hàng tối ưu là:

B’ = Q T ( ,- ^ x (T„x n)

Trong đó: n là số lần đặt hàng tối ưu, n = ^

* V í dụ dự báo nhu cầu về m áy điện thoại năm 2001 là:

Q = 40.000 máy, c = 240.000 đồng, A = 8,29 triệu, I = 0,03, T(, = 80
ngày. Khi đó, lượng đặt hàng tối ưu sẽ là:

20 'I rưtrtiỊỉ f)ỉii hdc Kinìi fc ụ um- diiii

 Chương 1. Đợí cuơng về quỏn trị doanh nghiệp

2AQ 2 X 40.000 X 8,29

rc = V 0037024 = 9-597 máy

Số lần đặt hàng trong năm: ^ ^ = ^9 597 ~

Điểm đặt hàng B* = Q T „ - ;^ x ( T „ x n ) = 4.199 máy

n
Khi trong kho còn 4.199 máy thì công ty tiến hành đặt đơn hàng mới.
Tuy nhiên trong kinh doanh, mức giá bán thường không cố định. Để
tlìu hút khách hàng, các nhà cung cấp thường chiết giá nếu khách hàng đặt
rr.ua với khối lượng lófn. Trong trường hợp đó, để tính toán số lần đặt hàng
tói ưu, ta áp dụng m ô hình dự trữ nhiều mức giá.
* Ví dụ, dự báo nhu cầu thị trưòfng về m áy điện thoại của công ty năm
2008 là 40.000 máy.
Nếu q < 8.000 thì c , = 250.000 đồng.
Nếu 8.000 < q <18.000, Q = 245.000 đồng.
Nếu q > 18.000, thì c , = 240.000 đồng.
Tổng chi phí nhập khẩu của cả lô hàng là:

f,„ = ^ a + c q + í§ ‘

/2 A Q / 2 X 40.000 X 8,29
Với c , = 2 4 0 .0 0 0 t h ìq = \ J = \ j — 0 03 x 0 2 4 —

9597 Ể (18.000, +00)

F(18.000) = 8,29 X H o o o + ^ ^1 8 ^ ^ Q 24 X 40.000

= 9.668,32 triệu.
/ 2AQ I 2 X 40.000 X 8,29
Vỏ. Q = 245.000 thì q = ^ ^ ^ o ! o 3 x ^ ^ = 9.499 máy

9.499 e (8.000, 18.000)

40 000 9 499
F(9.499) = 8,29 X + 0,03 X 0,245 X X 0.245 X 40.000

= 9.869,8 triệu.
F(18.000) < F(9.499) do đó lượng đặt hàng tối ưu là: q = 18.000 máy

Trường m học K inh tè Q iiốc dần 21

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Số lần đặt hàng tối ưu là: n = ^ = 2,2 lần

Điểm đặt hàng tối ưu là:

B* = Q T „ - ^ x ( T „ x n ) = 14.000 máy

Khi trong kho còn 14.000 máy thì tiến hành đặt đơn hàng tiếp theo.
Tuỳ thuộc vào chính sách bán của nhà cung cấp mà công ty Vật tư Bưu
điện lựa chọn mô hình dự trữ tương ứng (nhiều mức giá hay giá cố định) sẽ
quyết định chia nhỏ lô hàng thành bao nhiêu lần nhập khẩu để tối thiểu hoá
tổng chi phí của lô hàng, tăng lợi nhuận.
b) Tính hiệu quả khi sử dụng quảng cáo
Theo quan điểm quản lý, quảng cáo là phương sách có tính chất chiến
lược để đạt được hoặc duy trì một lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Đầu
tư cho quảng cáo là một sự đầu tư dài hạn. Quảng cáo giúp doanh nghiệp thu
hút khách hàng về phía mình, củng cố khách hàrig hiện tại và biến khách
hàng tiềm năng thành người mua thực sự.
Quảng cáo chính là biện pháp tốt nhất đó công ty Vật tư Bưu điện I
giới thiệu cho người tiêu dùng hiểu đầy đủ về công ty: về năng lực, khả năng
cung cấp, chất lượng sản phẩm, giá cả, thời hạn bảo hành, các dịch vụ sau
bán... nếu không có quảng cáo thì những khách hàng mua lẻ thiết bị đầu
cuối có thể không biết đến sự tồn tại và nãng lực của công ty và tất yếu sẽ
mua của công ty khác.
Để hoạt động quảng cáo có hiệu quả, công ty cần phải nắm chắc các
nội dung cơ bản của quá trình quảng cáo và ra những quyết định kịp thời bảo
đảm cho hoạt động quảng cáo theo một quy trình thống nhất. N hững quy
định cơ bản trong hoạt động quảng cáo bao gồm:
• Xác định mục tiêu quảng cáo:
M ục tiêu quảng cáo sẽ chi phối toàn bộ quá trình hoạt động quảng cáo
khi công ty giới thiệu sản phẩm mới thì mục tiêu sẽ là quảng cáo thông tin.
Quảng cáo thuyết phục trở nên quan trọng ở giai đoạn cạnh tranh với mục
tiêu của công ty là làm tăng nhu cầu và quảng cáo nhắc nhở rất quan trọng
trong giai đoạn trưởng thành của sản phẩm nhằm duy trì khách hàng.
* Xác định ngân sách quảng cáo. Căn cứ vào mục tiêu quảng cáo và
khả năng tài chính của còng ty để xác định ngân sách quảng cáo. N goài ra,

22 TrưùnỊì Đạỉ học Kinh tè Quốc dán

 Chương 1. ũợí cuơng về quàn trị doanh nghỉệp

công ty có thể sử dụng phương pháp dự báo nhân quả để tìm mối liên hệ
giữa ngân sách quảng cáo và doanh thu.
Mô hình dự báo nhân quả định lượng được dùng phổ biến nhất là mô
hình hồi quy tuyến tính. Trong mô hình phân tích này biến phụ thuộc là nhu
cầu y và biến độ lập là x:
Y = a + bx
Trong đó; Y: doanh số bán ra; x: ngân sách dành cho quâng cáo.
n
y^xy - n X . y
n=l
b= ; a= y - b. X

n=l
Ví dụ: Trong quá trình kinh doanh, công ty Vật tư Bưu điện I thấy
doanh số của m ình phụ thuộc vào ngân sách dành cho quảng cáo theo bảng
sau:

Tháng 1 2 3 4 5 6

Doanh số bán ra (tỷ đồng) 5 7 8 8 9 10

Ngân sách quảng cáo (triệu đồng) 30 40 55 50 65 70

Để thiết lập phương trình dự báo hồi quy tuyến tính ta lập bảng sau đây:

Doanh số bán ra (y) Chi phí QC (X) x.y

5.000 30 150.000 900

7.000 40 280.000 1.600

8.000 55 440.000 3.025

8.000 50 400.000 2.500

9.000 65 585,000 4.225

10,000 70 700.000 4.900

I(y ) = 47.000 E(x) = 310 I(x y ) = 2.555.000 E(x') = 17.150

Từ bảng trên ta có:

Trưừng Đại học Kinh tè Quóc dâJ» 23

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

X = X(x)/n = 310/6 = 51,67 y = X(y)/n = 47000/6 = 7833,33

Do đó:
n
y^xy - n X . y

b="=‘

n=l

2.555.000 - 2.428.479,6 126.520,4

b=
17.150- 16.018,73 1.131,27
b = 111,84

a = y -b . X =7833,33 - 1 1 1 ,8 4 x 5 1 ,6 7

= 7833,33 - 5778,77
a = 2054,56
12000-2054,45
X = -------- —------------ = 88,92 triệu
111,84

Vậy phương trinh tưorng quan tuyến tính là:

Y = a + bx = 2 054,56+ 112
Nếu tháng 7 công ty muốn có doanh thu 12 tỷ đồng thì phải chi ngân
sách quảng cáo là;
12000 - 2054,45
x = ----------------------- = 88,92 triệu
112
Quyết định nội dung truyền đạt, thông điệp của quảng cáo phải nói lên
được những thông tin mà công ty cần truyền đạt: về tính nãng, tác dụng của
sản phẩm đối với đời sống, về giá cả, dịch vụ sau bán, chất lượng sản phẩm,
những ưu đãi trong thanh toán, giao hàng...
Xác định phương tiện quảng cáo: Căn cứ vào mục tiêu quảng cáo, đối
tượng quảng cáo và đối tượng nhận tin mà chọn phưoíng tiện quảng cáo cụ
thể.

24 TrưiniịìĐạihọcKinhtếQuócdân
 Chương Đợĩcuơng về Quán frỊ doanh nghỉệp

Giá cả của sản phẩm công ty Cokyvina kinh doanh cao. Khách hàng
của công ty chủ yếu là tầng lớp dân cư có thu nhập cao, vô tuyến là tiện nghi
tất yếu trong những gia đình này, vì vậy công ty nên sử dụng ti vi làm
phương tiện quảng cáo. Quảng cáo qua ti vi khai thác được lợi thế về âm
thanh ngôn ngữ, hình ảnh, màu sắc. Đối tượng khán giả rộng, khả năng
truyền thông nhanh, dễ dàng tạo nên sự chú ý. Hạn chế của quảng cáo bằng
vô tuyến là chi phí cao, thời gian ngắn. Tuy nhiên, phần lóìi mặt hàng trong
cơ cấu mặt hàng kinh doanh của công ty được sử dụng trong các tổ chức, đặc
biệt là trong các doanh nghiệp. Do đó, công ty nên quảng cáo trên các tạp
chí mà các doanh nghiệp đặt mua thường xuyên như Thời báo kinh tế, báo
Đầu tư. Mặt khác, hiện nay nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu tham gia vào
thương mại điện tử, công ty đã nội mạng Internet, do đó tham gia vào thương
mại điện tử cũng là một cách quảng cáo có hiệu quả để tăng nhanh doanh số
bán. Do điều kiện tài chính của công ty còn hạn chế đồng thời đặc điểm của
quy trình mua sắm thiết bị bưu chính - viễn thông là từ khi có nhu cầu đến
khi quyết định mua sắm là khá dài. Giá cả sản phẩm cao nên khách hàng cần
có thời gian để tìm hiểu thị trường. Quảng cáo trên tạp chí có thể tiến hành
thường xuyên, còn quảng cáo trên vô tuyến có thể thực hiện theo định kỳ mà
không cần thiết phải quảng cáo hàng ngày.
• Đánh giá chưcíng trình quảng cáo.
Sau mỗi một đợt quảng cáo công ty cần căn cứ vào doanh số bán để
đánh giá hiệu quả của chương trình quảng cáo, để từ đó có những điều chỉnh
cho chương trình quảng cáo tiếp theo nhằm thực hiện được hiệu quả cao hơn.
c) Đẩy mạnh hoạt động dịch vụ - tư vấn
Ngày nay, chất lượng sản phẩm của hầu hết các nhà sản xuất đều cao,
giá thấp thì tãng cường các dịch vụ trong và sau khi bán hàng là một vũ khí
cạnh tranh lợi hại, đem lại hiệu quả cao. Bưu điện là ngành mới phát triển,
các vật tư thiết bị bưu chính - viễn thông có hàm lượng khoa học kỹ thuật
cao. Sự am hiểu về kỹ thuật, sử dụng các thiết bị này của người tiêu dùng
nước ta còn hạn chế. Do đó, việc tư vấn kỹ thuật, hướng dẫn lắp đặt, sử
dụng, bảo hành bảo dưỡng sản phẩm đã cung cấp cho khách hàng sẽ tăng
thêm uy tín của công ty đối với khách hàng. Trong quá trình bán hàng, nhân
viên kinh doanh của công ty nên hướng dẫn một cách tỷ mỷ cách lắp đặt sử
dụng và cung cấp đầy đủ các thông tin liên quan đến sản phẩm cho khách
hàng. Ngoài ra, các cửa hàng kinh doanh có thể cử cán bộ kỹ thuật đến tận
nơi lắp đặt, hưófng dẫn kỹ thuật cho khách hàng. Sự nhiệt tình của các nhân

Trường 3E)ại học Kinh tc Qưốc dân 25

 Giảo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

viên kỹ thuật sẽ củng cố lòng tin về công ty cho khách hàng, sẽ làm tăng số
lượng khách hàng trung thành cho công ty: “Một người khách hàng bằng
lòng thì sẽ kể với ba người khác, còn một khách hàng bất bình thì sẽ kể với
11 người khác” . Những người khách hàng trung thành chính là phương tiện
quảng cáo tốt nhất cho công ty.
Như vậy, việc đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ trong và sau khi bán
hàng không những mang lại lợi ích kinh tế mà còn củng cố vị thế, uy tín của
công ty, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thưcfng trường.
III. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA KHOA HỌC QUẢN
TRỊ DOANH NGHIỆP
Quản trị là m ột khái niệm được sử dụng ở tất cả các nước có chế độ
chính trị - xã hội khác nhau.
Từ ngàn xưa, quản trị đã ra đời cùng với sự phát triển của chế độ chiếm
hữu nô lệ, chế độ phong kiến, chế độ tư bản chủ nghĩa và tiếp tục phát triển
mạnh như hiện nay.
Quản trị doanh nghiệp là một thuật ngữ ra đời gắn liền với sự phát triển
của nền công nghiệp tiền tư bản.
Có thể chia quá trình phát triển của quản trị doanh nghiệp ra làm các
giai đoạn sau:
1. Giai đoạn trước năm 1911
Từ những năm 1840 - 1890 khi những cơ sở sản xuất nhỏ, những công
trường thủ công, xưởng thợ ra đời kèm theo nó là sự xuất hiện của những
quản trị viên. Họ là chủ sở hữu những cơ sở sản xuất nhỏ của mình và đồng
thòi là nhà quản lý.
Sau năm 1890 nhiều xí nghiệp lớn, nhiều liên hiệp xí nghiệp ra đời và
phát triển mạnh. Để quản lý nó và tạo ra môi trường kinh doanh, các nước đã
đưa những đạo luật nhằm quy. định quyền hạn và trách nhiệm của những xí
nghiệp và liên hiệp xí nghiệp này.
Không chỉ các chủ sở hữu mà cả những luật gia cũng tham gia vào
những chức vụ quan trọng của quản trị doanh nghiệp và hoạt động quản trị
được thực hiện trong phạm vi những điều luật quy định.
Tuy nhiên, trong giai đoạn trước năm 1910 chưa có những tác phẩm
đáng kể viết về quản trị doanh nghiệp, kể cả vấn đề tổng kết lý luận và kinh
nghiệm thực tiễn. Có chăng chỉ là những kinh nghiệm được sao chép, truyền

26 Trườnị* f)ạl học Kinh tè Quóc dàn

 Chương 1. Đợi cuơng về quán trị doanh nghiệp

lại qua các đời, từ các gia đình, dòng họ có truyền thống kinh doanh. Vì vậy,
quản trị doanh nghiệp chưa phải là môn khoa học chính thống.
Từ những năm 1910, nhiều tờ-rớt, nhiều tập đoàn sản xuất lớn được
hình thành; nhiều ngân hàng xuất hiện nhằm phục vụ cho sự phát triển của
các tập đoàn, các doanh nghiệp lớn. Các chức danh giám đốc, tổng giám đốc
ra đời. Vấn đề quản trị doanh nghiệp càng được đặt ra cụ thể, chặt chẽ dưới
các điều luật cụ thể.
2. Sự phát triển của quản trị doanh nghiệp từ năm 1911 đến năm 1945
Sau Đại chiến thế giới lần thứ nhất (1914 - 1918), tiếp đó là cuộc đại
khủng hoảng kinh tế, tài chính đã phá hoại toàn bộ các đạo luật cũ, các cơ
chế kinh doanh hiện hành. Hàng loạt những doanh nghiệp bị phá sản. Có
nhiều doanh nghiệp mới ra đời. Nhiều doanh nghiệp cũ sống sót được tổ
chức lại hoặc hợp nhất với nhau. Cơ chế quản lý mới ra đời thích ứng với
thời kỳ mới. Trên cơ sở này, giới quản trị doanh nghiệp mới xuất hiện với
những nguyên tắc, phương pháp và kinh nghiệm quản lý mới.
Cho đến năm 1940, người ta đã nhận thấy tính tất yếu phải xây dựng,
đào tạo, bồi dưỡng một đội ngũ quản trị viên doanh nghiệp và một hệ thống
trường lớp, giáo trình đào tạo quản trị viên đã ra đời. Từ đó, khoa học quản trị
doanh nghiệp đã góp phần đem lại hiệu quả kinh tế lớn cho các doanh nghiệp.
Như chúng ta đã biết, trước nãm 1910, hầu như không có những tác
phẩm viết về quản trị doanh nghiệp. Nhưng từ năm 1911 trở đi, đã dần dần
xuất hiện những tác phẩm quản trị doanh nghiệp có giá trị.
Vào năm 1911, tác phẩm quản trị doanh nghiệp có giá trị đầu tiên được
xuất bản ở Mỹ. Cuốn sách do nhà khoa học quản trị nổi tiếng Prederick w .
Taylor biên soạn với tiêu đề; ‘‘Những nguyên tắc và phương pháp quản írị
khoơ h ọ c ” ịPrincipỉes and methods o f scientiỊic management). Cuốn sách
chủ yếu đề cập vấn đề quản trị nhân sự: Làm thế nào để người lao động hoàn
thiện và sử dụng có hiệu quả công cụ lao động, thời gian làm việc để tăng
năng suất lao động.
Năm 1922 đã ra đời một tác phẩm có giá trị cao về quản trị doanh
nghiệp. Đó là tác phẩm của nhà khoa học Pháp H.Payol về; "Quản lý công
nghiệp và quản lý tổng h ợ p ” ịỉndustrial and General Adm inistration). Nội
dung cơ bản của cuốn sách đề cập đến phương pháp quản trị trong phòng
giấy, chủ yếu nói về những chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp.
Những tư tưởng, quan điểm cơ bản của cuốn sách cho đến nay vẫn được áp
dụng trong các doanh nghiệp trên thế giới.

Trurờng £>ại học K ỉnh tế Q iiốc dần 27

 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Từ năm 1924 -1984, ngự trị quan điểm quản trị mới do nhà khoa học
quản trị doanh nghiệp người Anh tên là Niary p. Fonet viết trong cuốn sách:
“Đường xoắn ốc của những phương pháp khoa học và hiệu quả của nó đối
với quản lý công nghiệp" (Papus o f Scientirc methods and its effect upon
industrial managem ent). Cuốn sách đã xác định những tư tưcmg triết học và
những quan điểm của quản trị tiến bộ.
3. Sự phát triển của quản trị doanh nghiệp từ những năm 1946 đến nay
Đây là giai đoạn sau kết thúc chiến tranh thế giới lần thứ II, chuyển
sang khôi phục, phát triển kinh tế và giao lưu quốc tế. Cùng với trào lưu đó,
công nghiệp hoá và hiện đại hoá ở nhiều nước công nghiệp tiên tiến đã đạt
được tốc độ cao trong tăng trưởng kinh tế.
Từ những năm 1946 trở đi, ngày càng xuất hiện nhiều tác phẩm có giá
trị về quản trị doanh nghiệp, ở nhiều nước đã thành lập các trường riêng để
giảng dạy, đào tạo những nhà quản trị doanh nghiệp từ cấp thấp đến cấp cao
nhất doanh nghiệp.
Chúng ta có thể kể đến các trường như vậy: ở Mỹ: Trường MBA
(M aster of Business Adm inistration), trường kinh doanh Harvard (Harvard
Business School); ở Nhật: Trưòíig đào tạo giám đốc dưới chân núi Phighi...
Có thể kể đến một số tác phẩm quản trị doanh nghiệp đặc biệt có giá
trị trong thời kỳ này như; Cuốn: “Quản lý năng đ ộ n g ”, xuất bản năm 1945
của 2 nhà khoa học người Anh và Mỹ. Tác phẩm này đã tổng kết những
nguyên tắc của quản trị doanh nghiệp đạt được từ xưa đến năm 1945. Trên
cơ sở đó, các tác giả đã đưa ra được các quan điểm, phương pháp luận về
quản trị doanh nghiệp mới phù hợp với điều kiện hiện tại.
Sau đó, lần lượt hàng trăm cuốn sách khác nhau, nhiều sách giáo khoa,
bài báo về quản trị doanh nghiệp ra đời. Những buổi hội thảo, hội nghị quốc
tế, nhiều lớp học được tổ chức để làm sáng tỏ những vấn đề cơ bản của quản
trị doanh nghiệp trong điều kiện hiện đại.
Từ sau năm 1960, là thời kỳ sôi nổi, phát triển nhất của quản trị doanh
nghiệp m à nhân loại đạt được từ nền kinh tế tư bản phát triển tới nay.
Một công ty Mỹ trong nám 1960, đã phải chi tới 3.000.000 USD chỉ để
phục vụ việc sưu tầm, thu thập, tổng hợp những tài liệu về quản trị doanh
nghiệp, nhằm bồi dưỡng cho những quản trị viên của công ty (chưa kể tiền
lương và những chi phí khác phục vụ cho đội ngũ giáo sư, cán bộ giảng
dạy...).

28 1’ruừiiỊĩ Đại học Kỉnh lè Quoc dân

 Chuơng ĩ. Đại cương về quàn trị doanh nghiệp

Tóm lại, qua các giai đoạn phát triển của quản trị doanh nghiệp, chúng
ta thấy nổi bật một vấn đề là;
Xã hội từ chỗ chấp nhận từ từ đến chấp nhận hẳn vai trò của quản trị
doanh nghiệp, mà gắn liền với nó là các quản trị viên có nghiệp vụ và các cố
vấn có năng lực vận dụng những kiến thức lý luận quản trị doanh nghiệp vào
Ihực tiễn.
Ngày nay, nhất là những năm đẩu của thập kỷ 90, ở hầu hết các nước đã
hình thành một hệ thống trưcmg lớp để đào tạo, bồi dưỡng các nhà quản trị
doanh nghiệp tài ba đem lại những khoán lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp.

IV. CÁC TRƯỜNG PHÁI LÝ THUYẾT ỨNG DỤNG TR O N G QUẢN

TRỊ DOANH NGHIỆP
A. TRƯỜNG PHÁI CỔ ĐIỂN VỀ QUẢN TRỊ DOANH N G HIỆP
Lý thuyết cổ điển về quản trị vẫn giữ một vỊ trí xứng đáng trong quản
trị học hiện đại. Nhiều kỹ thuật tổ chức và quản trị kinh doanh ngày nay vẫn
áp dụng các nguyên tắc của lý thuyết quản trị cổ điển. Thậm chí, các lý
thuyết mới về quản trị cũng chịu ảnh hưởng một cách có ý thức hoặc không
có ý thức của những lý thuyết cổ điển.
Lý thuyết cổ điển về quản trị bao gồm hai lý thuyết chính. M ột là “lý
thuyết quản trị một cách khoa học” ở Hoà Kỳ của Prederich W inslow Taylor
và các cộng sự. Hải là “lý thuyết về quản trị hành chính” xuất hiện vài năm
sau lý thuyết quản trị khoa học của Henry Fayol ở Pháp, M az W eber ở Đức,
Chester Barnard, Luther Gulick và Lyndal Urwick ở Anh và Hoa Kỳ.
1. Lý thuyết quản trị một cách khoa học (Scientinc M anagem ent)
Taylor sử dụng để đặt tên cho lác phẩm của m ình với nhan đề “Các
nguyên tắc quản trị một cách khoa học” (Principles of Scientific
M anagement), xuất bản năm 1911. Từ đó đến nay, thuật ngữ này được dùng
để chí các ý kiến của một nhóm các tác giả ở Hoa Kỳ, m à đứng đầu là
Prederick W inslow Taylor (1856-1915) muốn nâng cao hiệu quả quản trị
bằng cách trình bày các biện pháp để tăng năng suất lao động của công
nhân. Tên tuổi của Taylor được gắn liền với lý thuyết quản trị khoa học, và
vì lý thuyết quản trị khoa học là nỗ lực đầu tiên của con người trình bày một
cách có hệ thống những nguyên tắc cơ bản để quản trị các cơ sở sản xuất.
Trong thế giới phưcíng Tây, người ta đã gọi Taylor là cha để của quản trị
học. Lý thuyết quản trị một cách khoa học, vì vậy, cũng còn được gọi bằng
những tên khác như lý thuyết Taylor, chủ nghĩa Taylor (Taylom ism ),v.v...

Trường Dại học Kinh tè Quốc úần 29

 Giáo trình QUẢMTRỊ DOANH NGHIỆP

Nhưng dù gọi bằng tên gì, cần lưu ý rằng, Taylor không phải là tác giả duy
nhất trong lý thuyết này.
a) Predrick W ìnslow Taylor (1856-1915)
Prederick W inslow Taylor là một nhà quản trị sản xuất-ở N hà máy
M idvale Stell W orks. Đó là một người đã đi từ cấp công nhân trong nhà
máy, nơi m à ông ta có cơ hội quan sát sự sử dụng thời gian của người thợ,
lên đến cấp kỹ sư bằng cách học lớp đại học ban đêm ở V iện Kỹ thuật
Stevens. Với m ột ý chí m ạnh mẽ và m ột năng lực quan sát bền bỉ, Taylor đã
kiên trì chống lại phưcíng cách sản xuất m à ông ta gọi là kiểu “trại lính” .
Taylor đã quan sát và thấy rằng hầu hết các nhà quản trị cho đến lúc này
(bấy giờ) đã thu lượm kinh nghiệm quản lý của họ bằng cách “làm sai và
sửa” và làm theo kinh nghiệm. Hơn thế nữa, Taylor còn nhận xét rằng nhiều
công tác quản trị đã được phó mặc cho công nhân. T aylor cho rằng, nhiệm
vụ của nhà quản trị là phải xác định cho được phương pháp làm cũng như
tiêu chuẩn của công việc, đồng thời phải cung cấp cho công nhân sự kích
thích. Chính vì th ế ông cho ra đời 2 tác phẩm đó là Q uản trị phân xưỏfng
(Shop M anagem ent) xuất bản năm 1906 và N guyên tắc quản trị khoa học
(Principles of Scientiíic M anagem ent) xuất bản năm 1911.
Trong đó, ông đ ề cập đến:
1. Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những nhân tố cơ
bản trong cống việc của con người thay cho việc dựa kinh nghiệm .
2. Sự xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay thế cho
công nhân tự ý chọn phưcfng pháp là việc riêng cho họ.
3. Sự lựa chọn, huấn luyện công nhân và phát triển tinh thần hợp tác,
thay vì khuyến khích những nỗ lực cá biệt riêng lẻ.
• 4. Sự phân chia công việc giữa quản trị và công nhân
b) H enry L. Gantt (1861 -1919}
G antt cho rằng hệ thống trả lương theo sản phẩm do T aylor đề xướng
không có tác động nhiều đến sự kích thích công nhân. Do đó, G antt đã bổ
sung vào việc trả lương theo sản phẩm của Taylor là hệ thống tiền thưởng.
Theo hệ thống này, nếu công nhân vượt định mức sản phẩm phải làm trong
ngày, họ sẽ được hưởng thêm m ột khoản tiền. Đặc biêt, trong trường hợp đó,
cả người quản trị trực tiếp công nhân cũng được thưởng.
M ột đóng góp khác của G antt là “ biểu đổ G antt” . Biểu đồ tiến độ thời
gian hoàn thành công việc - m ột kỹ thuật biểu diễn ra thời gian k ế hoạch

30. Trưìmg » ạ ì học K inh le Quoc dân

 Chương ì. ĐợỊ cuơng về quàn trì doanh nghiệp

của công việc bằng các phân tích thời gian của từng công đoạn, và thể hiện
trén m ột biểu đồ m à nhìn vào đó, nhà quản trị có thể thấy được công việc
đang ở vào giai đoạn nào. M ặc dầu đó là một ý kiến đơn giản song biểu đồ
Gantt đã được áp dụng rất rộng rãi, cho thấy sự hữu ích đến ngày nay trong
công tác quản trị.
c) Ông và bà Bilbreth: Bà Lilian Giỉbreth (1875-1972) và ông Frank
G ilb m h (1986-1924)
Trong lúc Taylor tìm cách làm cho công việc được hoàn thành nhanh
hơn bằng cách tác động vào công nhân, thì Lilian và Frank G ilbreth tìm
được cách gia tăng tốc độ bằng cách giảm các thao tác thừa. Với quan niệm
đó. ông bà G ilbreth đã khám phá ra rằng trong 12 thao tác m à m ột người thợ
xây dựng hiện để xây gạch lên tường, có thể rút xuống còn 4, và nhờ đó mỗi
ngày m ột người thợ có thể xây được 2.700 viên gạch thay vì 1.000 viên mà
khòng cần giục.
Ông bà G ilbreth cũng cho rằng, thao tác có quan hệ đến sự m ệt mỏi
của công nhân, do đó bớt số lượng thao tác thì cũng giảm được sự m ệt nhọc.
Lilian G ilbreth cũng là một trong những người đầu tiên lưu ý đến khía cạnh
tâm lý trong quản trị với luận án tiến sĩ nhan đề “Tâm lý quản trị” . Rất tiếc,
do sự kỳ thị nam nữ ở Mỹ vào thời gian đó (1914), tư tưởng khoa học của
Lilian G ilbeth đã không được quan lâm chú ý.
d) N hận xét vê các lý thuyết quản trị (một cách) khoa học
Taylor và những người cùng quan điểm với ông không phải là những
nha lý thuyết, mà là những kỹ sư, những công nhân có kinh nghiệm làm việc
thục tế trong xí nghiệp và quan tâm đến việc gia tăng năng suất của công
nhàn. Các phương pháp “quản trị khoa học” đã được áp dụng rộng rãi và
mang lại kết quả. N hiều ý kiến của Taylor đã là nền tảng cho lý thuyết quản
trị hành chính sau này.
Nhiều nhà phê bình hiện nay cho rằng, nói chung lý thuyết quản trị
(một cách) khoa học - nhất là ý kiến của Taylor - là thiếu nhân bản, đã xem
con người như m ột đinh ốc trong một cỗ máy. Tuy nhiên, cũng có ý kiến
bênh vực cho rằng tư tưỏfng của Taylor là sản phẩm của thời đại ông sống.
2. Lý thuyết quản trị hành chính
a) H e m ry FayoI (1841-1925)
ở Pháp, H enry FayoI đã xuất bản tác phẩm “Quản trị công nghiệp và
quản trị chung” (A dm inistration industrielle et generale) năm 1916, trình

'í rưỉmịỉ Đại học Kinli tẽ Qiióc dân 31

 Giảo trình QUẢN TRỊ ỈX}ANH NGHIỆP

bày những quan niệm mới về quản trị. Trong lúc các lý thuyết quản trị (một
cách) khoa học tập trung vào việc nâng cao nãng suất lao động ở cấp phân
xưởng và theo khảo hướng vi mô, thì lý thuyết quản trị hành chính được tập
trung sự chú ý vào việc nêu lên những nguyên tắc quản trị lớn, áp dụng cho
những cấp bậc tổ chức cao hơn.
Fayol cho rằng các hoạt động trong m ột đoín vị sản xuất kinh doanh có
thể chia thành 6 nhóm: 1. kỹ thuật hay sản xuất, 2. tiếp thị, 3. tài chính, 4.
quản lý tài sản và nhân viên, 5. kế toán thống kê, và 6. những hoạt động
quản trị tổng hợp bao gồm các việc kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ huy, phối hợp
và kiểm tra.
Fayol đã nêu lên 14 nguyên tắc quản trị mà các nhà quản trị các cơ sở
kinh doanh luôn luôn phải quan tâm thực hiện, m ặc dù đây chỉ là nguyên tắc
mềm dẻo, không phải lúc nào cũng có giá trị tưcíng đối. Các nguyên tắc đó là;
- Phải phân công lao động;
- Phải xác định rõ quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm;
- Duy trì kỷ luật lao động trong doanh nghiệp;
- M ọi công nhân chỉ nhận lệnh từ 1 cấp chỉ huy trực tiếp, duy nhất;
- Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy;
- Q uyền lợi chung phải luôn luôn đặt trên quyền lợi riêng;
- Q uyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc;
- Q uyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung 1 đầu mối;
- D oanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc đến công
nhân;
- Sinh hoạt trong doanh nghiệp phải trật tự;
- Sự đối xử trong doanh nghiệp phải công bằng;
- Công việc của m ọi người trong doanh nghiệp phải ổn định;
- Phải tôn trọng và phát huy sáng kiến của mọi người;
- D oanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.
b) M az W eber (1864 - 1920)
Để quản trị doanh nghiệp có hiệu quả phải tổ chức lao động hợp lý,
phải có hệ thống thư lại (tên sách của W eber).
Nội dung cơ bản của nó là xây dựng được m ột hệ thống chức vụ trong
doanh nghiệp phù hợp với nó là một hệ thống quyền hành.
Q uyền hành căn cứ trên chức vụ, ngược lại, chức vụ tạo ra quyền hành.
Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ vào

32 Triíỉmịĩ Đại học Kinlì tè Quóc dân

 Chương ĩ. Đạí cương về quàn trị doanh nghiệp

các nguyên tắc sau:

- M ọi hoạt động của tổ chức đều phải có văn bản quy định;
- Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định;
- Chỉ những người có năng lực mới được giao chức vụ;
- M ọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan.
c) Chestger Barnard (1886-1961) đã căn cứ trên kinh nghiệm quản trị
của mình để viết tác phẩm “Các chức năng của nhà quản trị” (The Punction
of the Excutive) vào nãm 1938 và trở thành một trong những tác phẩm kinh
điển về quản Irị học cho đến ngày nay.
Theo Bamard, m ột hệ thống hợp tác của nhiều người với 3 yếu tố cơ
bản: (1). sự sẵn sàng hợp tác, (2) có mực tiêu chung, (3). có sự thông đạt.
Nếu thiếu m ột trong 3 yếu tố này, tổ chức sẽ tan vỡ.
Cũng như W eber, Bamard nhấn mạnh đến yếu tố quyền hành trong tổ
chức. Nhưng Bamard cho rằng nguồn gốc của quyền hành không xuất phát
từ người ra m ệnh lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Sự chấp
nhận đó chỉ có thể được thực hiện với 4 diều kiện: (1). cấp dưới hiểu rõ sự ra
lệnh, (2). nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu của tổ chức, (3). nội dung ra
lệnh phải phù hợp với lợi ích của cá nhân họ, và (4). họ có khả năng thực
hiện mệnh lệnh đó. Lý thuyết này được Bamard gọi là lý thuyết về sự chấp
nhận quyền hành.
d) Lý thuyết của Liither Giilick và Lyndal Urwich
Năm 1937 hai nhà khoa học viết cuốn “Luận cứ về khoa học quản trị” .
Phát triển phân loại chức năng của Fayol, 7 chức năng quản trị trong từ viết
tắt: “Posdcorb” :
0 D CO R B

Planning ( Dự kiến) -

O ganizing (Tổ chức)

Staffing (Nhân sự) —
Directing (Chỉ h u y ) -----
Coordinating (Phối hợp).
Reporting (Báo c á o )-----
Budgeting (Ngân sách) -

ĩrữ ư ig Đại học Kinh tò Quốc dàn 33

................

B. TRƯỜNG PHÁI TÂ M LÝ XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ DOANH

NGHIỆP
Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị cũng do năng suất lao
động quyết định, nhưng năng suất lao động không phải chỉ do các yếu tố vật
chất quyết định, mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con
người.
1. Hugo M unsterberg
Chúng ta nhắc tới H ugo M unsterberg không hoàn toàn với vai trò đặt
nền tảng cho lý thuyết tâm lý xã hội, mà điều quan trọng là chính Hugo
M unsterberg là người đầu tiên đề ra trường phái tâm lý xã hội. Bởi lẽ, ngay
từ năm 1913, nghĩa là chỉ sau khi Taylor đưa ra học thuyết quản trị khoa học
được 2 năm thì Hugo M unsterberg xuất bản cuốn “Tâm lý học và hiệu quả
trong công nghiệp” .
Theo luận thuyết của Hugo thì để quản trị doanh nghiệp đạt năng suất
cao phải đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu kỹ về con người không chỉ trên khía
cạnh coi họ như m ột lực lượng, một nhân tố của sản xuất m à còn trên giác
độ tâm lý, tình cảm, ước nguyện cụ thể của họ.
Nếu các nhà quản trị hiểu thấu đáo được bản thân từng con người lao
động về các nhu cầu phi vật chất của họ như: niềm vui, nỗi buồn, quan hệ
trong lao động, khát vọng giao tiếp xã hội, sự mong đợi, tình cảm... để đáp
ứng kịp thời thì nãng suất lao động của họ sẽ tăng lên cao hơn nhiều.
Như trên đã trình bày, Hugo M unsterberg là người đầu tiên đưa ra lý
thuyết về tâm lý xã hội trong quản trị doanh nghiệp một cách khá bài bản
trong tác phẩm của m ình. Nhưng khi đó người ta không chú ý đến, và luận
thuyết đó đã bị lãng quên. Càng về sau luận thuyết của H ugo mới dần dần
được nghiên cứu nghiêm túc và được xã hội thừa nhận.
2. M ary Parker FolIet
Cùng thời với Hugo, người đồng quan điểm với Hugo là Mary Parker
Pollet. Pollet cũng đặc biệt chú trọng đến khía cạnh tàm lý xã hội trong quản
trị doanh nghiệp. Pollet cho rằng hoạt động quản trị không chỉ chú ý đến các
yếu tố kinh tế kỹ thuật m à cần phải chú ý đến các quan hệ xã hội và hoạt
động quản trị là m ột tiến trình mang tính chất quan hệ xã hội. Nói một cách
khác, để quản trị thănh công phải nghiên cứu kỹ sự hội nhập và tham gia
phối hợp của những người lao đ ộ n g .'
Những luận thuyết của Pollet gắn với đề cao giá trị của con người đã

34 Trường ỉ>ạl học‘ K inh tê Q uốc dà n

 Chương ì. ũợì cuơng về <Ịuàn fyị docmh nghiệp

được người Nhật nghiên cứu và ứng dụng khá thành công trong quản trị các
doanh nghiệp của họ.
3. Elton M ayo (1880-1949)
Elton Mayo là giáo sư của trường kinh doanh Harvard, ông chuyên
nghiên cứu về tâm lý học lao động.
Elton đã tiến hành nhiều cuộc thí nghiệm nghiên cứu về sự tác động
của tâm lý xã hội đối với năng suất lao động của con người. Elton cùng
nhóm nghiên cứu đã tiến hành cuộc thí nghiệm quan trọng tại nhà m áy điện
Hawthomes gần Chicago đối với 2 nhóm nữ công nhân.
Elton xem xét mối quan hệ giữa điều kiện vật chất và tâm lý xã hội đến
năng suất lao động, ô n g nhận thấy rằng: Nếu điều kiện vật chất như thu
nhập tiền lương, tiền thưởng, các điều kiện bảo hộ lao động, an toàn lao
động tốt dần lên thì năng suất lao động cũng tăng dần. Song, nếu điều kiện
vậ: chất khòng đổi, nhưng nhà quản trị ngày càng chú ý hơn tới tâm tư, tình
cảm, sự mong đợi, mối quan hệ lao động tốt, thăng tiến kịp thời... tức là chú
ý nhiều hơn đến các yếu tố phi vật chất thì nâng suất lao động cũng ngày
càng tăng lên.
Sau luận thuyết của nhóm Elton Mayo ra đời đã làm cho trường phái
tâ n lý xã hội đặc biệt được chú ý ở Mỹ, sau dần lan sang các nước phương
T â/ và được phát triển thành “phong trào quan hệ con người” vào những
năưi 30 của thế kỷ 20, đối nghịch với “phong trào quản trị khoa học” của
T a/lor trong những năm 23-26 của thế kỷ đó.
Với lý thuyết của Elton Mayo các nhà quản trị doanh nghiệp phải
ngíiiên cứu tìm mọi cách nhằm thoả mãn nhu cầu phi vật chất đối với con
ngiròi nhằm gia tăng sự cống hiến của họ.
4. Donglas Gregor (1909-1964)
Đồng quan điểm với Elton Mayo về nhấn mạnh đến yếu tố tâm lý tình
cản của người lao động trong quản trị doanh nghiệp, Donglas G regor không
tán thành cung cách quản lý người lao động bằng m ột hệ thống những ràng
buóc khắt khe về phân chia tỷ mỷ công việc trên cơ sở đó mà phân công lao
đỘ Eg cho công nhân, về định mức, kiểm tra, kiểm soát gắt gao trên cơ sở
qum lý tập trung, ô n g gọi các nhà quản trị chỉ sử dụng những công cụ trên
là những người theo thuyết X và Donglas Gregor đưa ra một thuyết mới là
thuyết Y. Ông giải thích, thuyết Y tác động đến con người không phải bằng
qu' tắc, cách quản lý khắt khe mà bằng nỗ lực của nhà quản trị trong việc

Trường m hạc Kinh tề Quốc dảJi 35

 Giảo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

làm tăng giá trị của con người trên cơ sở chú ý nhiều hơn đến quan hệ hợp
tác, đến sở thích, ý nguyện, tâm lý xã hội của họ.
5. Abraham M aslow (1908-1970)
Đồng quan điểm với các nhà khoa học theo trường phái tâm lý xã hội,
Abraham M aslow cho rằng: Nhu cầu con người được chia thành 5 loại và
xếp theo thứ tự từ thấp lên cao. 5 loại nhu cầu đó là:
1. Nhu cầu vật chất
2. Nhu cầu an toàn
3. Nhu cầu xã hội
4. Nhu cầu được kính trọng
5. Nhu cầu tự hoàn thiện mình.
Tháp nhu cầu được mô phỏng trong hình vẽ sau đây:

Trên cơ sở tháp nhu cầu này, các nhà quản trị cô' gắng đến mức tối đa
để thoả mãn nhu cầu của những người lao động. Một khi sự thoả mãn tăng
lên, năng suất của người lao động cũng ngày càng tăng lên gần như lỷ lệ
thuận với sự thoả m ãn đó.
6. Nhận xét về lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị doanh nghiệp
Các nhà lý thuyết đã nhấn mạnh đến con người với tư cách là những cá
nhân trong tổ chức, một điều đã không được lý thuyết cổ điển đề cập đến. Từ
Hugo M unsterberg đến Mayo, Maslow,v.v... các tác giả trong lý thuyết này

36 Trưừiig í)ại học K inh tê' Quốc dân

 Chương 7. Đợỉcuơng về quàn trị doanh nghiệp

đều cho rằng năng suất lao động tuỳ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý và xã
hội của công nhân. Có thể tóm tắt các quan điểm về quản trị của lý thuyết
tâm lý xã hội trong các nội dung sau đây:
a ) Quan điểm của họ
Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội, bên cạnh tính kinh tế và kỹ thuật
đã được nhận thấy.
Con người không những chỉ có thể động viên bằng các yếu tô' vật chất,
mà cả các yếu tố tâm lý và xã hội.
Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng
nhiều đến tinh thần, thái độ và kết quả lao động.
Sự lãnh đạo của nhà quản trị không thể chỉ đơn thuần dựa vào chức
năag chính thức trong bộ máy tổ chức, mà còn phải dựa nhiều vào các yếu tố
tâm lý xã hội.
Sự thoả mãn tinh thần có mối liên quan chặt chẽ với năng suất và kết
quả lao động.
Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý và xã hội.
Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và
có quan hệ tốt với mọi người.

b) Ý nghĩa khoa học của lý thuyết

Bằng sự nhấn mạnh đến các nhu cầu xã hội của con người, lý thuyết
tác phong đã bổ sung cho lý thuyết cổ điển khi cho rằng năng suất không
phải chỉ thuần tuý là vấn để kỹ thuật mà gây nên m ột trong trào rầm rộ được
gọi là “phong trào quan hệ con người” trong thập niên, không thua gì
“phong trào quan hệ khoa học” của Taylor trước đây (1924).
Nghiên cứu và thực hành quản trị, nhờ những đóng góp này ngày nay
nhà quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, về ảnh hưcmg của tập thể
đối với tác phong, về mối quan hệ nhân sự trong công việc, cũng như về ý
nghĩa của lao động đối với con người. Những kiến thức đó đã giúp nhà quản
trị phải quan tâm hơn khi đối xử với nhân viên, phải chọn lựa cách thức lãnh
đạo thích hợp.
Tuy nhiên, cũng có nhiều ý kiến chỉ trích lý thuyết tác phong là đã quá
chú ý đến yếu tố xã hội của con người khiến trở thành thiên lệch. K hái niệm
“con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con người - thuần tuý
- kinh tế” chứ không thể thay thế. Không phải lúc nào những “con người

Trường £>ạì hí>€ K inh tế Q uốc dầji %ĩ

 ......... ........................................

thoả m ãn” đều là những lao động có năng suất cao. Theo James Stoner,
trong thập niên 50 ở M ỹ, nhiều nỗ lực nhằm cải thiện điều kiện làm việc và
gia tãng sự thoả mãn tinh thần của công nhân đã không đem lại sự gia tăng
nãng suất như m ong đợi.

c . TRƯỜNG PHÁI HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Lý thuyết quản trị mói này được gọi bằng nhiều tên khác nhau: lý
thuyết định lượng về quản trị được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng
“quản trị là quyết định” và muốn quản trị có hiệu quả, các quyết định phải
đúng đắn. Để có thể làm được những quyết định đúng, nhà quản trị phải có
một quan điểm hệ thống khi xem xét sự việc, thu thập và xử lý thông tin.
Nhấn m ạnh đến phương pháp khoa học trong việc giải quyết các vấn
đề quản trị.
Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề.
Sử dụng các mô hình toán học.
Định lượng hoá các yếu tố có liên quan và áp dụng các cách thức toán
học và thống kê.
Quan tâm đến các yếu tô' kinh tế và kỹ thuật trong quản trị hcm là các
yếu tố tâm lý xã hội.
Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ.
Đi tìm các quyết định tối ưu trong m ột hệ thống khép kín.
Sự đóng góp và giới hạn của lý thuyết định lượng về quản trị.
Theo Kast và Rosenvveig, lý thuyết định lượng về quản trị có thể được
xem là sự triển khai các quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học trước
đây. Cũng giống như Taylor, các nhà lý thuyết định lượng về quản trị đã
nhấn mạnh đến tinh thần khoa học khi phân tích các vấn đề quản trị và chủ
trưcíng sử dụng các biện pháp tính toán. Được áp dụng m ạnh m ẽ từ thập niên
60 trở đi, các kỹ thuật quản trị định lượng đã giúp giải quyết nhiều vấn đề
quản trị trong các cơ quan chính quyền và cơ sở kinh doanh như làm ngân
sách tài chính, quản trị hiện kim, chương trình hoá sản xuất, phát triển chiến
lược sản xuất, bố trí việc sử dụng tài nguyên, tồn kho v.v...
Mặc dầu vậy, lý thuyết định lượng về quản trị vẫn chưa giải quyết được
khía cạnh con người trong quản trị. Lý thuyết này đã đóng góp rất lớn vào
việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra trong các hoạt động quản trị.
Trái lại đối với các tổ chức, quản trị nhân sự và lãnh đạo, sự đóng góp của lý

38 , Trưừiig ỉ)ạl học K in h te Quốc dân

 Chương ì. Đạt cương về quán ttị doanh nghiệp

thuyết này còn hạn chế. Các nhà quản trị cũng than phiền rằng khái niệm và
kỹ thuật của lý thuyết này tương đối khó hiểu đối với các nhà quản trị. Sự
phổ biến lý thuyết này vẫn còn bị hạn chế.
D. TRƯỜNG PHÁI Q U Ả N TRỊ NHẬT BẢN
1. Thuyết “Z ” và những “kỹ thuật quản trị Nhật Bản” của WiIIian
Gouchi
Thuyết z cho rằng việc ra quyết định tập thể hiệu quả hơn quyết định
từng cá nhân. Chính vì thế, X í nghiệp z chủ trương việc làm suốt đời không
có chuyện công nhân vắng mặt, làm biếng hay bị sa thải, tất cả họp thành
một gia đình được tham gia quyết định chung.
Xí nghiệp N hật Bản Xí nghiệp Âu, Mỹ
- Làm việc suốt đời - Làm việc trong từng thời gian
- Đ ánh giá và đề bạt chậm - Đánh giá đề bạt nhanh
- Công nhân đa năng - Công nhân chuyên môn một nghề
- Cơ ch ế kiểm tra m ặc nhiên - Cơ chế kiểm tra hiển nhiên
- Trách nhiệm tập thể - Trách nhiệm cá nhân
- Q uyền lợi toàn cục - Quyền lợi riêng có giới hạn
Trong lý thuyết z , G ouchi cũng đề xướng m ỗi xí nghiệp phải có “Bàn
tròn chất lượng” hay là câu lạc bộ kiểm tra chất lượng. Đó là những nhóm
nhỏ, quy tụ nhân viên và ban giám đốc gặp nhau trong giờ làm việc đó nâng
cao chất lượng và cắt giảm chi phí. Nhân viên sẽ đưa ra vần đề cùng ban
giám đốc tìm giải pháp. G iải pháp này là sự quyết định chung hỗn hợp giữa
nhân viên và ban giám đốc.
Như vậy, lý thuyết z hướng nhân viên chú trọng vào việc tập thể hợp
tác. Tuy nhiên, lý thuyết z cũng có những hạn chế, vì không thể áp dụng cho
tâì cả các xí nghiệp và tổ chức nói chung, vì chủ trưofng ổn định kỹ thuật và
mòi trường.
2. Lý thuyết K aizen, chìa khoá của sự thành công về quản trị của Nhật
Ban của M assakiim ai
M assakiim ai sau quá trình nghiên cứu các công ty của Nhật và của M ỹ
đã thấy rõ sự khác nhau to lớn giữa cung cách quản lý Nhật và cung cách
quản lý phưotig Tây. ô n g nhận thấy rằng ở M ỹ sự thay đổi diễn ra m ột cách
manh mẽ, m ột nhà m áy cũ được thay thế hoàn toàn bằng m ột nhà m áy mới,
đuợc xây dựng rất tốn kém . ô n g đã nghiên cứu thực chất của sự thành công

Trường B ại học Kinh tế Quốc đẳn 39

 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

trong cung cách quản lý Nhật và xây dựng khái niệm Kaizen. Có lỗi của
Kaizen là những 'cải tiến nho nhỏ, cải tiến từng bước một... ở Nhật Bản,
công việc được cải tiến từng ngày thông qua những cải tiến Kaizen - người
Nhật thường tận dụng những nguồn lực có sẵn như nhân lực, vật tư, thiết bị
mà không cần dùng nhiều tiền của. Tuy nhiên, nếu cần, họ cải tiến bằng
cách đầu tư m ột số tiền lớn.
Kaizen tạo ra tư tưởng chú trọng tới quá trình tiến hành công việc, vì
cần phải cải tiến các quá trình trước khi có được kết quả tốt hcfn. Hơn nữa,
Kaizen hướng về con người và những nỗ lực của con người. Điều này khác
hẳn lối suy nghĩ của đa số các nhà quản lý phưcíng Tây chú trọng tới kết quả.
K aizen nhấn m ạnh đến vai trò của người quản lý trong việc ủng hộ và
khuyến khích các nỗ lực của công nhân để cải tiến quy trình là việc Kaizen
của Nhật và cách suy nghĩ của nó hướng tới kết quả công việc của phương
Tây. M ột giám đốc quan tâm đến Kaizen thường chú trọng đến con người.
Các nét chính của Kaiien và đổi mới

Kaizen (N) Đổi mới (M)

Dài hạn, có tính chất lâu dài và Ngắn hạn, nhưng tác động đột
1. Hiệu quả
không tác động đột ngột ngột
2. Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn
3, Khung thời gian Liên lạc và tăng dấn Giai đoạn và không tăng dẩn
4, Sự thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình hay gián đoạn
5. Lièn quan Mọi người Chọn lựa vài người xuất sắc
Tập thể, nỗ lực tập thể, có hệ Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến và nỗ
6. Cách tiến hành
thống lực cá nhân
7. Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại
Đột phá kỹ thuật mới, sáng kiến
8. Tính chất Kỹ thuật thường và hiện đại
và lý thuyết mới
9. Các đòi hỏi thực Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn để Cần đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để
tế xây dựng duy trì
10, Hướng nỗ lực Vào con người Vào công việc
11. Tiêu chuẩn Quá trình và cố gắng để có kết
Kết quả nhằm vào lợi nhuận
đánh giá quả tốt hơn
Có thể đạt kết quả tốt với nền Thích hợp hơn với nền công
12. Lợi thế
1 kinh tế phát triển chậm nghiệp phát triển nhanh

40 Trưim g Đại học Kinh tê Quóc dán

 Chương ĩ. Đại cuững vể quàn M doanh nghiệp

V. CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP VÀ ĐỊA VỊ PHÁP LÝ CỦA NÓ

Như chúng ta đều biết, ngày nay doanh nghiệp đóng vai trò cực kỳ
quan trọng trong nền kinh tế đất nước. Chính vì vậy, có thê’ nói xã hội hiện
đại là xã hội doanh nghiệp. Doanh nghiệp tạo ra mọi loại của cải vô tận đáp
ứng mọi nhu cầu đa dạng của xã hội, tạo ra việc làm, thu nhập của hàng triệu
người. Doanh nghiệp cũng là nơi trực tiếp biến các thành quả của nghiên cứu
và triển khai thành hiện thực. Sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế đất
nước phụ thuộc rất lớn và sự lớn mạnh của hệ thống các doanh nghiệp. Vì
vậy ở tầm vĩ mô, nhà nước có chiến lược định hướng cho sự phát triển bền
vững cho cả hệ thống các loại hình doanh nghiệp.
Nhằm định hướng chính xác cho sự phát triển, nhằm quản lý có hiệu
quả hệ thống doanh nghiệp nói chung và trong nội bộ từng doanh nghiệp nói
riêng, chúng ta cần đi sâu nghiên cứu từng loại hình doanh nghiệp.
Theo quan điểm của các nhà kinh tế học phưcfng Tây, chỉ có hai hình
thức sở hữu trong hoạt động kinh doanh là sở hữu công cộng và sở hữu tư
nhân, sở hữu tư nhân được biểu hiện dưới nhiều hình thức, ở Việt Nam,
phần đông các nhà kinh tế đều cho rằng có ba hình thức sở hữu trong hoạt
động kinh doanh là: sở hữu công cộng, sở hữu tập thể, sở hữu tư nhân, ngoài
ra còn rất nhiều hình thức kết hợp, đan xen lẫn nhau giữa các hình thức sở
hữu nói trên dưới tên gọi sở hữu hỗn hợp lạo nên bức tranh đa dạng về các
loại sở hữu trong nền kinh tế nước ta hiện nay. Trên cơ sở các hình thức sở
hữu này, các doanh nghiệp được hình thành và được hệ thống pháp luật của
Việt Nam thừa nhận.
1. Khái niệm doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế được thành lập để thực hiện các
hoạt động kinh doanh, thực hiện các chức năng sản xuất, m ua bán hàng hoá
hoặc làm dịch vụ, nhằm thoả mãn nhu cầu con người và xã hội, và thông qua
hoạt động hữu ích đó mà kiếm lời.
Dựa trên điều 4 của Luật Doanh nghiệp (29/11/2005) thì doanh nghiệp
là một tổ chức kinh tế có tên, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được
đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện
các hoạt động kinh doanh. (Kinh doanh: là việc thực hiện liên tục một hoặc
một số công đoạn của quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm
hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời).

Trưòiig Đại học Kinh ti- Quốc đâiỉ 41

 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

2. Các loại hình doanh nghiệp

Tuỳ thuộc vào mục đích nghiên cứu, dựa trên những đặc điểm về hình
thức sở hữu vốn, về quy mô, hay địa vị pháp lý, người ta có thể có nhiều
cách phân loại khác nhau. Đứng trên góc độ là m ột nhà quản lý doanh
nghiệp, nhằm tìm ra phưoỉng pháp quản lý doanh nghiệp có hiệu quả, chúng
ta nghiên cứu loại hình doanh nghiệp dựa trên các cách phân loại sau:
1.1. Phản loại doanh nghiệp căn cứ vào hình thức sở hữu vốn
Theo cách này, có 2 loại hình doanh nghiệp chính là doanh nghiệp một
chủ sở hữu và doanh nghiệp nhiều chủ sở hữu.
a) Doanh nghiệp một chủ sỏ hữii: bao gồm:
- Doanh nghiệp nhà nước
Khái niệm: Doanh nghiệp nhà nước là tổ chức kinh tế do N hà nước đầu
tư vốns thành lập và tổ chức quản lý, hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động
công ích, nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội do N hà nước giao.
Đặc trưng cơ bản:
• Doanh nghiệp nhà nước là m ột pháp nhân do Nhà nước đầu tư vốn,
thành lập và tổ chức quản lý.
• Doanh nghiệp nhà nước có thẩm quyền kinh tế bình đẳng với các
doanh nghiệp khác và hạch toán kinh tế độc lập trong phạm vi vốn do doanh
nghiệp quản lý.
• Doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc
dân được giao chức năng kinh doanh và chức năng hoạt động công ích.
• Doanh nghiệp nhà nước có trụ sở chính đặt trên lãnh thổ Việt Nam.
Doanh nghiệp nhà nước cũng có nhiều loại hình khác nhau tuỳ theo
quy mô kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ, mức độ liên kết kinh doanh, mức
độ độc lập hoạt động mà có tên gọi khác nhau như: tổng Công ty nhà nước,
doanh nghiệp nhà nước vừa và nhỏ không hoặc có tổ chức hội đồng quản trị,
doanh nghiệp đoàn thể.
Tuỳ cách nhìn khác nhau mà phân doanh nghiệp nhà nước thành các
loại khác nhau.
+ Phân theo m ục đích hoạt động:
Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh: là doanh nghiệp nhà nước hoạt
động chủ yếu nhằm mục tiêu lợi nhuận: doanh nghiệp sản xuất các loại hàng
hoá.

42 Trưừtiịỉ I)ạl h<>c K inh lè Quốc dàn

 Chương ĩ. ũ ợ t Cipữrtg về g ư á n fyị d o a n h ngỉĩtệp
ầÉ É Ẽ ẩisÌB ẵsasÉ isÌằisÉ i^^

Doanh nghiệp hoạt động công ích; môi trường, vệ sinh đô thị, bảo đảm
giao thông an ninh quốc phòng...
+ Phân theo quy m ô và hình thức của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nhà nước độc lập: là doanh nghiệp nhà nước không có
trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp khác.
Doanh nghiệp nhà nước thành viên: là doanh nghiệp nhà nước nằm
trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp lớn hơn. Ví dụ: các công ty trực
thuộc Tổng công ty (*) 9 0 - 9 1 .
+ Phân theo cách thức tổ chức và quản lý DN;
Doanh nghiệp nhà nước có hội đồng quản trị: là doanh nghiệp nhà
nước ở đó hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý hoạt động của
doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước Chính phủ hoặc cơ quan quản lý nhà
nước được uỷ quyền về sự phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ các Hội đồng
quản trị của các tổng công ty.
D oanh nghiệp nhà nước không có hội đồng quản trị; là doanh nghiệp
nhà nước m à ở đó chỉ có giám đốc doanh nghiệp nhà nước quản lý hoạt động
của doanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng. Ví dụ: doanh nghiệp có người
đứng đầu là giám đốc, chẳng hạn các công ty thành viên của 90-91.
Doanh nghiệp tư nhân:
K hái niệm: D oanh nghiệp tư nhân là đơn vị kinh doanh có mức vốn
khống thấp hơn vốn pháp định do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách
nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Đặc điểm;
Doanh nghiệp tư nhân là m ột đơn vị kinh doanh do một người bỏ vốn
ra và tự làm chủ; doanh nghiệp và chủ sỏ hữu là một. Đồng thời, họ cũng là
người trực tiếp quản lý doanh nghiệp.
Chủ doanh nghiệp tư nhân chịu trách nhiệm vô hạn về các khoản nợ
trong kinh doanh doanh nghiệp.
Doanh nghiệp này không có tư cách pháp nhân (không được sử dụng tư
cách pháp nhân) tức là không bị ràng buộc của pháp luật quy định về vốn
góp tối thiểu để thành lập doanh nghiệp và về nhân sự (số lượng thành viên
và mối quan hệ).
Doanh nghiệp tư nhân có mức vốn kinh doanh không thấp hơn mức
vốn do pháp luật quy định phù hợp với quy mô và ngành nghề kinh doanh.
Nguồn vốn tự có do tự có, thừa kế, đi vay...

Trường 3E)ại học Kinh Q uốe dần 43

 Giáo trình QUẢN TRỊ EXDANH NGHIỆP

Số lượng vốn góp vào doanh nghiệp nhiều, ít là do họ (chủ doanh

nghiệp) quyết định. Lãi hưởng toàn bộ, còn lỗ cũng phải chịu trách nhiệm
toàn bộ - Người ta còn gọi doanh nghiệp cá thể là công ty trách nhiệm vô hạn.
Thông thường, số vốn có được của doanh nghiệp cá thể là nhỏ và rất
nhỏ. Nhu cầu huy động thêm vốn là cần, song chỉ được phép huy động vốn
của bố mẹ, anh chị em trong gia đình, phần này lại rất hạn chế (nếu gọi vốn
của người khác đầu tư sẽ không phải là doanh nghiệp cá thể, mà sang dạng
doanh nghiệp khác có địa vị pháp lý khác).
Doanh nghiệp cá thể này thường là dạng doanh nghiệp nhỏ và rất nhỏ
nên chỉ một người chủ hoạt động chính và được vợ (chồng), các con hỗ trợ
thêm trong tính toán làm hoá đơn, lập bản kê khai, làm thủ quỹ, thư ký hoặc
bán hàng.
Chính người chủ này là người lao động chính. Họ phải kéo dài thời
gian làm việc. Thường những doanh nghiệp cá thể này không thuê thêm lao
động. Nhờ cần cù, sáng tạo ông chủ này sẽ tạo cho mình những đồng vốn
cần thiết. Đó là lượng vốn rất hạn chế chỉ đủ phục vụ nuôi sống gia đình
hàng ngày, ít có điểu kiện phát triển doanh nghiệp.
b) Doanh nghiệp nhiều chã sở hữu (2 người trở lên). Chia ra làm 2 loại
hình doanh nghiệp: công ty và hợp tác xã.
• Công ty; có công ty đối nhân và công ty đối vốn.
- Công ty đối nhân: là công ty mà trong đó có các thành viên thường
quen biết nhau và kết hợp với nhau do tm nhiệm nhau, họ nhân danh mình mà
kinh doanh và liên đới chịu trách nhiệm. Do đó, không thể chuyển nhượng
phần góp tài sản của mình mà không được sự đồng ý của toàn thể thành viên.
Đối với loại công ty này các thành viên thường chịu trách nhiệm vô hạn đối
với các khoản nợ. Khi một thành viên chết có thể dẫn đến giải thể công ty.
Công ty hợp doanh: là công ty đối nhân trách nhiệm vô hạn. Các thành
viên liên đới chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty. Loại công ty
này thích hợp với các thể nhân, nhưng nhiều khi các pháp nhân kinh doanh
cũng cùng nhau thành lập công ty này.
Công ty hợp vốn: đặc điểm cơ bản của loại công ty này là có 2 loại hội
viên không bình đẳng với nhau; hội viên xuất vốn và hội viên quản Iv sử
dụng vốn.
+ Hội viên quản trị có trách nhiệm giống như công ty hợp doanh, liên
đới chịu trách nhiệm về hoạt động của công ty hội viên này phải là một

44 Trườiiịĩ f>ạỉ học Kinh tè Quốc dân

 Chương 7. ũợi cương về quản tq doanh nghiệp

doanh gia hoặc ià một pháp nhân kinh doanh.

+ Hội viên xuất vốn: không phải là nhà kinh doanh, chịu trách nhiệm ít
hơn, chỉ giới hạn trong phạm vi phần vốn góp vào công ty. nhưng lại tin
tưởng vào hội viên quản trị. Khi hội viên xuất vốn qua đời thì công ty nhâì
thiết phải giải thể.
- C ông ty đối vốn: là công ty mà trong đó người tham gia không quan
tâm đến mức độ tin cậy của các thành viên khác, họ chỉ quan tâm đến phần
vốn góp. Phần vốn góp này có thể chuyển nhượng hoặc đem mua bán trên
thị trường chứng khoán. Lãi được chia tưofng ứng với phần vốn góp và chỉ
chịu trách nhiệm trong phạm vi phần vốn góp.
Công ty trách nhiệm hữu hạm là một công ty hợp vốn hoặc công ty đối
vốn gồm các thành viên không có quy chế của nhà kinh doanh và các thành
viên chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty cho đến hết những
phần vốn góp của họ. Đặc điểm của công ty trách nhiệm hữu hạn là;
Vốn của công ty được chia ra từng phần gọi là phần góp vốn không thể
hiện dưới hình thức cổ phiếu được nộp đủ ngay từ khi thành lập công ty.
Việc chuyển nhượng vốn góp giữa các thành viên trong công ty được
thực hiện tự do, nhưng nếu muốn phải được sự nhất trí của nhóm thành viên
đại diện cho 3/4 số vốn điều lệ của công ty.
Số lượng các thành viên của công ty thường không đòng, nhưng nếu
công ty trách nhiệm hữu hạn có không quá 11 thành viên thì các thành viên
tự phân công nhau đảm nhận các chức trách quản lý và kiểm soát công ty, cử
một người trong số họ hoặc thuê người khác làm giám đốc công ty.
Tất cả các thành viên được quyền tham gia vào các vấn đề chú chôì của
công ty:
Nếu công ty trách nhiệm hữu hạn có từ 12 người trở lên thì phải tiến
hành các đại hội, bầu hội đồng quản trị và các kiểm soátviên.Các vấn đề
chủ chốt của công ty do hội đồng quản trị quyết định.
Công ty c ổ phẩn: là một loại công ly đối vốn trong đó các thành viên
(cổ đòng) có cổ phiếu và chỉ chịu trách nhiệm đến hết giá trị những cổ phần
mà mình có. Công ty cố phần có đặc điểm sau:
Vốn của công ty được chia ra nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần.
Các cổ phần được xác định bằng chứng khoán gọi là cổ phiếu.
Công ty cổ phần được phát hành các loại cổ phiếu (có thể có tên hoặc
không ghi lên), trái phiếu. Các cổ phiếu, không ghi tên được chuyển nhượng

Trường £>ạỉ học I^nh tè QŨỐC diũni 45

 Giáo trình QUẰNTRỊ DOANH NGHIỆP

tự do. Các cổ phiếu ghi tên chỉ được chuyển nhượng nếu được sự đồng ý của
hội đồng quản trị; số cổ phiếu tối thiểu mà các thành viên hội đồng quản trị
có không được chuyển nhượng trong suốt thời gian tại chức và trong thời
hạn 2 năm, kể từ ngày thôi giữ chức thành viên hội đồng quản trị.
Số thành viên của công ty cổ phần thường rất đông và không được dưới 7.
Quản lý công ty do hội đồng quản trị và giám đốc điều hành theo hình
thức:
Đại hội cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Đại hội cổ
đông thành lập phải có nhóm cổ đông đại diện cho ít nhất 3/4 số vốn điều lệ
của công ty và biểu quyết theo đa số.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của công ty (gồm từ 3 đến 12
thành viên) có quyền nhân danh công ty đó quyết định m ọi vấn đề liên quan
đến mục đích, quyền lợi của cống ty. Hội đồng quản trị cử ra một người làm
chủ tịch hội đồng quản trị có thể kiêm tổng giám đốc. Trong trường hợp chủ
tịch hội đồng quản trị không kiêm tổng giám đốc thì có thể cử người trong
số các thành viên của hội đồng quản trị hoặc thuê người khác làm giám đốc
điều hành.
* Cách xử sự địa vị pháp lý của các loại hình doanh nghiệp cụ th ể
trong một vài trường hợp sau:
Trường hợp 1: Hai ông A và B muốn kết hợp với nhau lập ra m ột công
ty cổ phần, liệu có được không?
Không, vì đặc trưng pháp lý của công ty cổ phần phải có từ 7 người
sáng lập trở lên.
Trường hợp 2: Có 2 vợ chồng và 1 cô em vừa thừa k ế được m ột cửa
hàng giày dép trị giá 180 triệu đồng. Họ quyết định giữ lại cửa hàng này và
dự định tổ chức ra 1 công ty. Vậy dạng công ty nào tích ứng với số thành
viên đó với mức vốn góp đó và với những người vừa không phải là nhà buôn
vừa không m uốn thành nhà buôn đó?
Đó là; công ty trách nhiệm hữu hạn
Trường hợp 3: ô n g X là người đứng đầu một doanh nghiệp nhỏ trị giá
200.000.000 đồng. Vì muốn phát triển hơn, ông dự định liên kết với một
người bạn Y. ô n g này cũng có số tiền trị giá bằng của ông X. Hai ông có thể
lập nên một công ty trách nhiện hữu hạn. Tuy nhiên, ỏng Y vẫn có nhiều do
dự. Để quyết định thành lập công ty, ông X đề nghị thoả thuận: Nếu công ty
lãi thì ông Y hưcmg lãi 75%, còn nếu lỗ thì ông Y phải chịu 100%.

46 Trưừiig Đại học K in li tó Quốc dân

 Chương ĩ. Đạỉ cuơng về quàn trị doanh nghỉệp

Vậy có công ty nào thoả mãn đề nghị của ông X không?

Không có dạng nào 75% và 100% như vậy.
Địa vị pháp lý của công ty cổ phần cũng được nêu trong bảng 1.2 (cùng
với công ty trách nhiệm hữu hạn và doanh nghiệp cá thể để tiện so sánh).
Bảng 1.2 Khái quát hoá các đặc trưng chính của các loại hình
doanh nghiệp
DN Công ty Công ty
Các đặc trưng
cá thể TNHH cổ phần
1 2 3 4
1. DN do một người sở hữu +
2. Cần có ít nhất 7 người để lập doanh nghiệp +
3. Doanh nghiệp không thể có trên 11 thành viên sáng lập +
4. 3ác thành viên có thể tự do bán vốn góp của mình +
5. <hông quy định vốn tối thiểu +
6. ’/ốn pháp định được chia thành các phần góp +
7. Các thành viên không phải là nhà buôn + +
8. Trách nhiệm của các thành viên theo phần vốn góp + +
9. Doanh nghiệp được quản lý bởi một hay nhiều nhà quản lý +
10 Vốn pháp đinh đươc chia thành nhiéu cổ phần tự do chuyển +
nhượng
11, Người lãnh đạo doanh nghiệp có quyền tự do hành động +
12. Có thể lập doanh nghiệp với một số ít tiền +
13. Doanh nghiệp có số vốn pháp định tối thiểu + -ỉ-
14. Tài sản của doanh nghiệp hoà lẫn với tài sản của chủ doanh +
ngNệp
15, Hoa Jợi chia cho chủ hoặc các chủ sở hữu lấy từ lợi tức +
doỉnh nghiệp
16. Chủ sở hữu (hoặc các chủ sở hữu) có trách nhiệm toàn bộ + •

đối với tài sản của mình

17, Các thành viên chỉ có thể bán vốn góp của mình với sự chấp +
thuàn của các thành viên khác
18. Những người chịu trách nhiệm của doanh nghiệp được chỉ +
đim bởi các thành viên
19.Quyén hạn của mỗi thành viên tương ứng với sô' vốn góp +

TriiùiiỊỊ f>ại học Kinh tế Quốc dàn 47

 Giảo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Bảng 1,3. Các yếu tô phán biệt dạng pháp lý

các loại hình doanh nghiệp

Thứ Dạng pháp lý

DN cá thê Công ty TNHH Công ty cổ phần
tư đặc trưng
Số thành viên
1 11
sáng lập
Cương vị pháp lý Không phải nhà
Nhà buôn Không phải nhà buôn
của thành viên buôn
- Không quy định
-Tài sản của
Số vốn tối thiểu Vốn được chia
doanh nghiệp Vốn được phàn thánh cấc
hay vốn pháp thành các phần hùn
không phân biệt cổ phần
đinh tối thiểu vốn
với tài sản của chủ
doanh nghiệp
Chủ doanh nghiệp
Trách nhiệm hoặc có trách nhiệm vế Các thành viên liên đới chịu trách nhiệm trước
trách nhiệm sở các khoản nợ dựa các khoản nợ của công ty trong giới hạn phần
hữu trên tài sản cá vốn góp của mình
nhân của minh
- Hội đồng quản trị
Chủ doanh nghiệp, - Chủ tịch Hội đồng quản
Từ các thành vièn
Người quản lý nhà quản lý được trị
(hoặc thuê)
thuê - Giám đốc điều hành (2-5
thành viên hoặc không)
Giám sát công Chủ sở hữu doanh Các thành viên - Đại hội đồng cổ đông
việc nghiệp sáng lập - Ban kiểm soát
Phải đạt được sự Hoàn toàn tự do, đặc biệt
Chuyển nhượng
Hoàn toàn tự do thoả mãn của đa sô' trên thị trường chứng
vốn góp
thành viẽn sáng lập khoán.
• Hợp tác xã
Khái niệm: Hợp tác xã là tổ chức kinh tế tự chủ do những người lao động có
nhu cầu, lợi ích chung, tự nguyện cùng góp vốn, góp sức lập ra, theo quy
định của pháp luật để phát huy sức mạnh của tập thể và của từng xã viên,
nhằm giúp nhau thực hiện có hiệu quả hơn các hoạt động sản xuất kinh
doanh, dịch vụ và cải thiện đời sống, góp phần phát triển kinh tế - xã hội của
đất nước.
Đặc điểm cơ bàn:
Là tổ chức kinh tế tự chủ do những người lao động tự nguyện lập ra, do

48 1'rưừng Đại học Kinh tẽ Qiióc dân

 Chương 1. Đại cương về quán trì doanh nghiệp

có nhu cầu, có lợi ích chung.

Tư liệu sản xuất và các vốn khác thuộc sở hữu tập thể phải chiếm phần
lớn trong tổng số vốn của hợp tác xã và ngày càng phát triển bằng quỹ tích
luỹ trích từ lợi nhuận.
N goài ra, hợp tác xã có thể gọi cổ phần của xã viên và của những
người ngoài hợp tác xã để phát triển sản xuất.
Chủ nhiệm và ban quản trị hợp tác xã do đại hội xã viên bầu ra.
Việc sản xuất kinh doanh phải theo điều lệ hợp tác xã và theo nghị
quyết Đại hội xã viên. Thu nhập của xã viên được phân phối chủ yếu theo
lao động.
Vốn cổ phần được chia lợi nhuận theo quyết định của Đại hội xã viên.
Đại hội xã viên có quyền quyết định cao nhất của hợp tác xã. Đại hội
xã viên phải có ít nhất 2/3 tổng số xã viên hoặc đại biểu xã viên tham dự.
Đại hội xã viên trực tiếp bầu ra ban quản trị và ban kiểm soát.
Ban quản trị hợp tác xã là cơ quan quản lý và điều hành mọicông việc
của hợp tác xã do Đại hội xã viên bầu trực tiếp gồm chủ nhiệm hợp tác xã và
các thành viên khác. Số lượng thành viên Ban quản trị do điều lệ hợp tác xã
quy định. Những hợp tác xã có số xã viên dưới 15 người thì có thể chỉ bầu
chủ nhiệm hợp tác xã để thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của Ban quản trị.
1.2. Phán loại doanh nghiệp căn cứ vào quy mô:
Các chỉ tiêu đánh giá quy mô
Giá trị tổng sản lượng
Tổng số vốn
Tổng doanh thu
Số lượng lao động
T ổns mức lãi m ội năm
Dựa vào chỉ tiêu trên, các nước khác nhau phân loại quy mô doanh
nghiệp khác nhau, ở Việt Nam, chúng ta chia doanh nghiệp quy mô lớn và
doanh nghiệp quy m ô vừa và nhỏ.
Doanh nghiệp quy mô lớn là doanh nghiệp có khoảng 500 lao động và
100 tỷ đồng tiền vốn trở lên. Dưới đó là quy mô vừa và nhỏ khoảng 5 đến 10
lao động và 3 đến 5 triệu đồng vốn.
Tuy nhiên, ở các nước khác nhạu có các chỉ tiêu đánh giá khác nhau.
Ví dụ, ở Mỹ chỉ tiêu chính để đánh giá quy mô doanh nghiệp là mức lợi
nhuận hàng nãm khoảng 50.000 USD đến 150.000USD được coi là doanh
nghiệp nhỏ). Tập đoàn: là loại hình doanh nghiệp có nhiều chủ sở hữu đang

Trường học Kinh tè Quốc đần 4^

 Giáo trình QUẲN TRỊ DOANH NGHiỆP'

được thí điểm thành lập ở nước ta theo Quyết định số 91/TTg ngày 7/3/1994
của Thủ tướng Chính phủ gồm nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để tạo
ra thế mạnh chung trong việc làm ăn với các đối tác. Các tập đoàn được hình
thành dưới nhiều hình thức khá đa dạng: các doanh nghiệp cùng trên một địa
bàn, các doanh nghiệp có cùng ngành nghề.

CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ ÔN TẬP CH Ư Ơ NG 1

1. Quản trị doanh nghiệp và các giai đoạn phát triển của khoa học quản trị
doanh nghiệp, các trưòng phái ly thuyết ứng dụng trong quản trị kinh
doanh (Nắm rõ nội dung, ý nghĩa và ưu nhược điểm của từng trường
phái: trưòỉng phái cổ điển, trường phái tâm lý xã hội, trường phái hệ
thống, trường phái quản trị của Nhật bản )
2. Doanh nghiệp và các loại hình doanh nghiệp. Nắm rõ các cách phân loại
doanh nghiệp và hiểu rõ khái niệm, đặc trưng pháp lý, lợi thế và bất lợi
của từng loại doanh nghiệp. Liên hệ với thực tiễn các doanh nghiệp ở
Việt Nam.
3. Phân tích những tư tưởng và đóng góp chính của trường phái lý thuyết
tâm lý xã hội? ý nghĩa của việc nghiên cứu này với hoạt động quản trị
doanh nghiệp hiện nay? Phân tích sự khác nhau trong nội dung của
trường phái tâm lý và trưòfng phái cổ điển?
4. Phân tích những tư tưởng và đóng góp chính của lý thuyết quản trị một
cách khoa học? ý nghĩa của việc nghiên cứu lý thuyết này với hoạt động
quản trị của các doanh nghiệp hiện nay? Phân tích sự giống và khác nhau
trong nội dung của lý thuyết quản trị m ột cách khoa học và lý thuyết
quản trị hành chính?
5. Phân tích những tư tưởng và đóng góp chính của lý thuyết quản trị hành
chính? ý nghĩa của việc nghiên cứu lý thuyết này với hoạt động quản trị của
các doanh nghiệp hiện nay? Phân tích sự giống và khác nhau trong nội dung
của lý thuyết quản trị một cách khoa học và lý thuyết quản trị hành chứih?
6. Những đặc trưng pháp lý chủ yếu để nhận dạng các doanh nghiệp?
Những loại hình doanh nghiệp nào hiện nay đang chịu sự điều chỉnh trực
tiếp của Luật doanh nghiệp liên hệ thực tiễn Việt Nam ?
7. Đặc trưng và vai trò của doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế nhiều
thành phần ? Thực trạng và những vấn đề đặt ra trong đổi mới doanh nghiệp
Nhà nước ở Việt nam, liên hệ thực tế hiện nay. Trong tình hình hiện nay các
doanh nghiệp Nhà nước cần làm gì để phát huy vai trò của mình ?
8. Nêu các loại hình doanh nghiệp phân loại theo qui mô. Phân tích lợi thế và
bất lợi của từng loại hình doanh nghiệp theo qui raô ?. Lợi ích của việc phát
triển doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt nam ? Liên hệ với thực tế Việt Nam ?

50 'ĩrưònỊỉ f)ạỉ học Kinh lẽ Qiioc dân

 Chương 2. Nhà quản trị, ch ú c năng và ữìh vực quàn trị doơnh nghiệp

Chương 2

NHÀ QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG

VÀ LĨNH VỰC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Nhà quản trị là những người nằm trong bộ máy quản trị trực tiếp tham
gia vào các hoạt động quản trị và điều hành doanh nghiệp, hay nói chính xác
là những người làm nghề quản trị doanh nghiệp, mang tính chuyên nghiệp.
Lực lượng các nhà quàn trị trong doanh nghiệp được chia theo ba cấp trong
cơ cấu tổ chức bộ m áy quản trị của doanh nghiệp. Do vậy thường có 3 nhóm
nhà quản trị với những yêu cầu về trĩnh độ và kỹ năng quản trị ở những mức
khác nhau. Đe hiểu rõ hơn yêu cầu đặt ra cho các nhà quản trị, trong chương
2 s ẽ giới thiệu và đi sâu phân tích những mối quan hệ giữa nhà quản trị với
các cấp quản trị, các chức năng và lĩnh vực của quản trị trong doanh nghiệp.
D oanh nghiệp là m ột đối tượng phức tạp cho việc nghiên cứu quản trị
bởi ở đó có đủ các khía cạnh, các lĩnh vực, các cấp độ... và các phương pháp
tiếp cận khác nhau. Có thể mô phỏng cách tiếp cận nghiên cứu doanh nghiệp
như sau:

'rrường Đại học Kinh tế Quóc dán 51

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Việc phân định tương đối như trẽn vì doanh nghiệp cho ta thấy khó có
thể có một tài liệu, một môn học nào bao quát đủ được các vấn đề của quản trị
doanh nghiệp. Chẳng hạn, việc nghiên cứu yếu tố vật chất của doanh nghiệp
có thể đặt trên phạm vi toàn doanh nghiệp nhưng cũng có thể chỉ dừng lại ở
phạm vi một lĩnh vực nào đó, mặt khác nghiên cứu quản trị các yếu tố vật chất
có thể vừa phải sử dụng các nguyên lý mang tính lý thuyết lại vừa phải thích
ứng với các thay đổi thực tiễn trong môi trường kinh doanh.
Do đó, việc trả lời câu hỏi: “Quản trị cái gì, quản trị như th ế nào và
cách tổ chức phân công quản trị sao cho hiệu quả khi phải phân chia quyền
lực quyết định” luôn thách đố không chỉ các nhà quản trị m à là với các nhà
khoa học nghiên cứu về quản trị doanh nghiệp.
Chương này tập trung làm rõ phạm vi quản trị các cấp quản trị và trả
lời câu hỏi quản trị cái gì, được đề cập từ các chức năng và lĩnh vực quản trị.

I. NHÀ QUẢN TRỊ

Như chúng ta đã biết, lao động trong doanh nghiệp được chia ra làm 2
loại là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Bộ m áy điều hành doanh
nghiệp là lao động gián tiếp, lao động quản lý.
Tất cả những người tham gia chỉ huy trong bộ m áy điều hành doanh
nghiệp đều gọi là nhà quản trị. Đội ngũ nhà quản trị trong doanh nghiệp
được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau. Nhưng đứng trên góc độ cấp
quản trị trong doanh nghiệp có thể chia thành 3 nhóm nhà quản trị là: nhà
quản trị cấp cao; nhà quản trị cấp trung gian và nhà quản trị cấp cơ sở.
1. Các nhóm nhà quản trị trong doanh nghiệp
N hà quản trị hàng đáu (Quản trị viên cấp cao); Bao gồm giám đốc, các
phó giám đốc phụ trách từng phần việc; chịu trách nhiệm về đường lối, chiến
lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp. Có thể
nêu lên những nhóm công tác chính sau:
- Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phương hướng, biện
pháp lớn.
- Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: phê duyệt về cơ cấu tổ chức,
chưcíng trình hoạt động và vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn quản trị
viên cấp dưới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết định m ức lương...
- Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan.
- Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho các hoạt đ ộ n g sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.

52 TrưừnỊì Đạí học Kinh tê'Quoc dân

 ChmmgZ Nhà quổn /4 chức nàng vồ fíhh vục ợưỗíi tíị đoanh nghiệp
ỊỉlỊỊỊỊỊỊ^ỊịỊ^ỊịỊịỊịỊgịỉị^^

- Q uyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo,
kiểm tra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả.
- Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu
đến doanh nghiệp.
- Báo cáo trước hội đồng quản trị và đại hội công nhân viên chức.
b) N hà quản trị tn in g giơn: bao gồm quản đốc phân xưởng, trưởng
phòng, ban chức năng.
Đó là đội ngũ những nhà quản trị cấp trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo
thực hiện phương hướng, đường lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt
cho ngành m ình, bộ phận chuyên môn của mình.
Như vậy, nhà quản trị trung gian là người đứng đầu m ột ngành hoặc
một bộ phận, là người chịu trách nhiệm duy nhất trước nhà quản trị cấp cao.
Nhiệm vụ của nhà quản trị trung gian là:
- Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của nhà quản trị cấp cao về
nhiệm vụ của ngành, bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu,
phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác.
- Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình tổ
chức thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công
viéc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát.
- Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí 1 người đảm nhận
nhiều công việc không liên quan gì với nhau.
- Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc
sử dụng kinh phí ấy.
- Thưòfng xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của từng công việc.
- Báo cáo kịp thời với nhà quản trị cấp cao về kết quả, vưóìig mắc theo
sự uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và
việc làm của nhân viên cấp dưới.
Những điều chú ý đối với nhà quán trị trung gian:
- Phải nắm vững m ục đích, ý định của cấp trên. Báo cáo kịp thời cho
cấp trên biết về các hoạt động của đơn vị mình.
- Tim hiểu, xác minh mối liên hệ của đcm vị mình với đơn vị khác và tìm
cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đcm vị khác có liên quan.
- Phải nắm vững lý lịch từng người trong đơn vị. Hướng dẫn công việc
cho mọi người và đánh giá đúng mức kết quả của từng người, động viên,
khich lệ họ làm việc.

Trường Đại học K inh tè Quốc dần 53

 Giảo trình QUẨN TRỊ DOANH NGHIỆP

c) N hà quản trị cơ sỏ: gồm những quản trị viên thực thi những công
việc rất cụ thể.
Nhà quản trị cơ sở có nhiệm vụ sau:
- Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ
đúng kế hoạch, tiến trình, tiêu chuẩn quy định vể số lượng và chất lượng.
- Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao
động tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm
việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ.
- Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp.
- Báo cáo xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị có tinh thần
đồng đội, quan hệ mất thiết với đồng nghiệp.

2. Vai trò của các nhà quản trị

Các nhà quản trị ở các cấp có nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn tương
xứng với vị trí và vai trò cua mình trong toàn bộ hệ thống tổ chức của doanh
nghiệp. Nhà quản trị phải thể hiện vai trò của mình trong quá trình quản trị.
Vai trò đó được biểu hiện ở 3 mặt sau:
a) Vơi trò quan hệ với con người
Thứ nhất, nhà quản trị phải đóng vai trò đại diện, có tính chất nghi lễ.
Thí dụ, người chủ cửa hàng ăn đứng ở cửa để đón khách chào khách. Nhà
quản trị này đang đóng vai trò đại diện cho tổ chức của họ. Xét trong m ối
tưcíng quan giữa con người ở trong và ngoài doanh nghiệp, vai trò này của
nhà quản trị cho thấy hình ảnh của doanh nghiệp mà họ quản trị, và ở một
mức độ nhất định, cũng cho ta thấy những nét cơ bản về doanh nghiệp đó.
Thứ hai là vai trò của người lãnh đạo, đòi hỏi nhà quản trị phải phối
hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền. Vai trò này có thể được
nhà quản trị thực hiện trực tiếp hay gián tiếp. Việc tuyển dụng đào tạo, và

54 Trưừiig tìại học Kinh té Quốc dân

 Chm ng 2. N hẩqưửị /4 chức nàng và ffnh vục ợưỗn tíị đoơnti nghiệp

động viên có thể là những việc mà nhà quản trị phải trực tiếp làm. Trái lại,
khi ấn định tiêu chuẩn chất lượng của công việc, phân chia trách nhiệm, làm
quyết định, hay ấn định thời gian để cấp dưới hoàn thành công việc, nhà
quản trị đã thực hiện vai trò lãnh đạo một cách gián tiếp đối với nhân viên.
T hứ ba là vai trò liên lạc. Khi nhà quản trị quan hệ với nhiều người
khác, ở trong hay ngoài doanh nghiệp nhằm hoàn thành công việc được giao.
Thí dụ, quản đốc phàn xưởng điện thoại cho phòng vật tư yêu cầu chuẩn bị
nguyên liệu kịp cho công việc tuần sau. Nhà quản trị này đang làm vai trò
lién lạc. Xét cho cùng, vai trò liên lạc cho phép nhà quản trị phát triển hệ
thống thu nhập thống tin bên ngoài hữu ích cho sự hoàn thành nhiệm vụ.
b) Vai trò thông tin
Vai trò thông tin của nhà quản trị là thu thập, phổ biến thông tin và
thay mặt cho tổ chức đó phát biểu. Vai trò này xuất phát từ vai trò quan hệ
với con người đã trình bày ở trên. Do mối quan hệ giữa nhà quản trị với
thuộc cấp cũng như với cá nhân bên ngoài doanh nghiệp, nhà quản trị trở
thành trung tâm đầu não thông tin của doanh nghiệp mà họ phụ trách. Với
chức năng đó, nhà quản trị thu thập, tiếp nhận, và chuyển giao những thông
tin liên quan đến sự hoạt động của các thành viên trong đơn vị.
Vai trò thu thập thông tin bằng cách thường xuyên xem xét phân tích
bổi cảnh chung quanh đơn vị để nhận ra những tin tức, những hoạt động và
những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe doạ đối với hoạt động của
đơn vị. Công việc này được thực hiện qua việc đọc các loại báo, văn bản và
qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người.
Vai trò thông tin thứ hai của nhà quản trị là phổ biến nhìing thông tin
liên hệ đến người có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay
thượng cấp.
Vai trò thông tin sau cùng mà nhà quản trị phải đảm nhiệm là thay mặt
đcn vị để cung cấp thông tin trong cùng m ột đcfn vị hay cho các cơ quan bên
ngoài. Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu này có thể là để giải thích, bảo vệ
hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho đcín vị.
c) Vai trò quyết định
Vai trò cuối cùng của nhà quản trị được M ungsterberg trình bày tập
trtng chung quanh sự chọn lựa, và gồm có 4 vai trò: vai trò doanh nhân, vai
trc người giải quyết xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên và vai trò
nhà thưcíng thuyết.
Vai trò doanh nhân xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt

Trường hộc Kinh tế Quôc dầii 56

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

động của đcfn vị. Việc này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ
thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật
đang áp dụng.
Vai trò người giải quyết xáo trộn, nhà quản trị kịp thời đối phó với
những biến cố bất ngờ nhằm đưa đơn vị sớm trở lại sự ổn định.
Nhà quản trị ở trong tình huống phải quyết định nên phân phối tài
nguyên cho ai và với số lượng như thế nào, thì đó là lúc nhà quản trị đóng
vai trò của nhà phân phối tài nguyên. Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời
gian, quyền hành, trang bị, hay con người. Thông thường, khi tài nguyên dồi
dào, mọi nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng.
Nhưng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề
này có thể ảnh hưỏng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay thậm
chí của toàn thể đofn vị.
Nhà quản trị còn đóng vai trò của một nhà thương thuyết. Người quản
trị khác chỉ có thể thương thuyết khi trong tay người đó có tài nguyên của
đơn vị đó có thể đem ra trao đổi, chuyển nhượng. Vì vậy, nhà quản trị càng ở
vị trí cao trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị, họ đóng vai trò thương
thuyết càng nhiều.
Mintzbezg cũng cho rằng sự phối hợp cũng như tầm quan trọng của
các vai trò này thay đổi tuỳ theo quyền hành và cấp bậc của nhà quản trị
trong đơn vị. Tuy nhiên, dù có thể có vai trò được nhấn m ạnh hoìi vai trò
khác do tính chất của công việc, nhà quản trị nào cũng nhiều ít đảm nhiệm
các vai trò trên đây.
Sự trùng lặp về chức năng quản trị giữa 3 cấp quản trị

Sơ đồ trên chỉ ra rằng không thể có ranh giới tuyệt đối giữa các nhà quản
trị ở 3 cấp. Trong thực tế có thể một số công việc lẫn lộn giữa các cấp, tức là
nhà quản trị cấp cao có một vài việc lấn xuống công việc của nhà quản trị
trung gian. Nhà quản trị trung gian lại có một số việc lấn xuống công việc của
nhà quản trị cấp cơ sở và ngược lại. Nhưng công việc của nhà quản trị cấp

56 Trường Đại học K inh tế Quốc đần

 CtìUơng 2. Nhà qu ấ ì Mr ch ú c nàng và tìính vục quổn ffỉ àoantì nghiệp

cao không thể lấn xuống công việc của nhà quản trị cơ sở được. Cần quan tâm
đến những chỗ trùng hợp như vậy để tránh sự dẫm chân lên nhau như có việc
nhiều người cùng làm, ngược lại có việc lại không có người phụ trách.
3. Quan hệ giữa 3 cấp nhà quản trị với các chức năng, ĩĩnh vực quản trị
Sơ dồ 2.1: Quan hệ giữa 3 cấp nhà quản trị với các chức năng, lĩnh vực
quản trị

Ghi chú:
I. Nhà quản trị cấp I (cấp cao)
II. Nhà quản trị cấp II (trung gian)
III. Nhà quản trị cấp III (cơ sở)
♦— : Thông tin m ệnh lệnh và thông tin phản hồi - Chí mối quan hệ
trực tuyến
: Đường đi của thông tin - Chỉ mối quan hệ chức năng.
4. Quan hệ giữa ba cấp nhà quản trị và kỹ năng quản trị
Nhằm hoàn thành các chức năng, nhà quản trị phải có 3 kỹ nãng quản trị
cơ bản. Ba loại kỹ năng đó là (1) kỹ năng chuyên môn (technical skills) (2) kỹ
nãng giao tiếp (human skills) và (3) kỹ nãng tư duy (conceptual skills).
K ỹ năng chuyên môn là những khả năng cần thiết để thực hiện một công
việc cụ ihể; hay nói cách khác, là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà
quản trị. Ví dụ; Thảo chương trình điện toán, soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh

'I rưỉíiig Đại học Kinh tẽ Quóc dim 57

 Giáo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

tế, thiết k ế máy móc v.v... nhà quản trị có được trình độ chuyên môn nghiệp
vụ qua việc theo học ở đại học, hay các lớp bồi dưỡng do cơ quan tổ chức.
K ỹ năng giao tiếp liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên, và
điều khiển con người và tập thể trong doanh nghiệp, dù những người đó là
thuộc cấp, đồng nghiệp ngang hàng hay cấp trên. Kỹ nãng giao tiếp là tài
nãng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với người khác để nhằm
tạo thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Một vài kỹ năng
gia tiếp cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thông đạt hữu hiệu (viết và
nói), có thái độ quan tâm tích cực đến người khác và khung cảnh làm việc,
xây dựng không khí họp tác giữa mọi người cùng làm việc chung, biết cách
động viên cá nhân nhân viên dưới quyền.
Kỹ năng rư duy đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của
hoàn cảnh, và biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức có thể đối
phó được. Kỹ năng tư duy là cái khó tiếp thu nhất và quan trọng đặc biệt đối
với các nhà quản trị.
Thường tất cả các nhà quản trị đều phải có đầy đủ ba loại kỹ năng trên,
song tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng tuỳ theo cấp bậc của nhà quản trị
trong tổ chức. Nói chung, kỹ năng chuyên môn giảm dần sự quan trọng khi
lên cao dần trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị. ở cấp càng cao, các
nhà quản trị cần phải có nhiều kỹ năng tư duy chiến lược hcfn. ở cấp quản trị
thấp, kỹ năng chuyên môn là cần thiết vì ở cấp này nhà quản trị làm việc chặt
chẽ với tiến trình sản xuất - nơi mà tài nãng chuyên môn là đặc biệt quan
trọng. Kỹ năng tư duy chiến lược, trái lại, rất cần thiết đối với nhà quản trị cấp
cao, bởi lẽ những kế hoạch chính sách và quyết định ở cấp này đòi hỏi nhà
quan trị phải có nãng lực hiểu mức độ ảnh hưởng với một sự thay đổi trong
lĩnh vực này đối với nhiều lĩnh vực khác trong doanh nghiệp. Kỹ năng giao
tiếp, trái lại, là cần thiết đối với nhà quản trị ở mọi cấp, vì nhà quản trị cũng
phải làm việc với con người. Tầm quan trọng của ba loại kỹ năng trên ở từng
cấp quản trị trong doanh nghiệp có thể được minh họa trong sơ đồ số 2.2 .

Kỹ nãng tư duy

i
Nhà quản trị cơ sở Nhà quản trị trung cấp Nhà quản trị cấp cao

Sơ đồ 2.2. K ỹ năng quản trị của các cấp quản trị

58 Xnríniịỉ f>ại học Kinh ti' Quóc dân

 ctìu m ợ 2. Nhà quổn trị, chứ c nàng vâữĩỉì vực gưổn tíịdoantì nghỉệf>

5. Sự khác biệt giữa nhà quản trị trong cơ sở kinh doanh và các cơ quan
quản lý hành chính
Cũng có ý kiến nhấn mạnh đến sự khác biệt về chức năng giữa các
nhà quản trị ở những cơ sở kinh doanh (Business adm inistration) và nhà
quản trị trong các cơ quan nhà nước thường được gọi là các nhà quản lý
hành chính (Public adm inistration). Lý do được nêu lên để biện m inh cho ý
kiến này là: (1) quyết định trong các cơ quan nhà nước chịu sự chi phối
nhiều của các yếu tố chính trị, trong lúc quyết định trong các cơ sở kinh
doanh được làm trên cơ sở thuần lý và phi chính trị; (2) các nhà hành chính
- khác với các nhà quản trị kinh doanh - bị giới hạn nhiều bởi các quy định
và thủ tục hành chính nên thường ít sử dụng trọn vẹn quyền hành quản trị
và sự độc lập khi hành động; (3) khó đạt được hiệu quả cao trong hoạt
động hành chính vì nhân viên công sớ thường lười biếng, bảo thủ, và ít
nhiệt tình. Cả ba lý do này đều không hoàn toàn xác đáng vì trong thực tế
các quyết định của nhà quản trị kinh doanh cũng chịu ảnh hưởng của các
yếu tố chính trị (ví dụ, ở M ỹ theo luật cấm buôn bán với kẻ thù), nhà quản
trị kinh doanh cũng chịu nhiều hạn chế và cũng không phải là hoàn toàn
độc lập m uốn làm gì thì làm, và sự nhiệt tình hay lười biếng của nhân viên
tuỳ thuộc vào mức độ thoả mãn các nhu cầu của họ, chứ không phải là họ ở
Irong cơ sở kinh doanh hay cơ quan hành chính. Thực tế cho thấy rằng với
tư cách nhà quản trị, các nhà quản trị kinh doanh và các nhà hành chính
đều có trách nhiệm lãnh đạo toàn bộ tổ chức mà họ phụ trách hoạt động
m ột cách hữu hiệu để hoàn thành các nhiệm vụ được giao, dù nhiệm vụ đó
là thu thuế, bán lẻ, sản xuất hay cung cấp dịch vụ y tế và giáo dục. Tất cả
đều phải làm quyết định, đặt mục tiêu và động viên nhân viên, làm việc có
hiệu quả bảo vệ sự tồn tại của đơn vị và tạo sự ủng hộ trong nội bộ và bên
ngoài để hoàn thành các chương trình.
Dĩ nhiên là giữa hai loại nhà quản trị này cũng có những vấn đề khác
biệt đáng quan tâm. Sự khác biệt quan trọng nhất liên quan đến việc đo
lường thành quả. Trong lúc đối với các cơ sở kinh doanh, lợi nhuận được
dùng làm công cụ đo lường thành quả, thì đối với các cơ quan hành chính,
khó để đo lường thành quả hoạt động. Mặt khác, trong lúc các nhà quản trị
kinh doanh thường xuyên phải đối diện với những thử thách của thị trường
để xem thành quả của họ, thì các nhà hành chính thường ít khi phải đối diện
liên tục với những thử thách ấy.

Trường JE>ại học Kinh tê Quốc dầm 59

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

II. CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

1. Khái niệm chức năng quản trị
Hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung
và nhiều cách tiếp cận, nhưng xét cho cùng thì cũng cần thiết phải quy nạp
vấn đề quản trị vào những hoạt động nhất định mà khả dĩ, các nhà thực tiễn
cũng như giới khoa học có thể tìm kiếm để có tiếng nói chung - các hoạt
động quản trị đó được gọi là các chứng năng quản trị. Có thể định nghĩa
chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của quản trị. thể hiện
những phương thức tác động của quan trị gia đến các lĩnh vực quản trị trong
doanh nghiệp.

Các chức Phương thức tác động Các lĩnh

Quản trị
năng quản vực quản trị
viên
tri

Sơ đổ 2.3: Khái quát hoạt động quản trị

2. Phàn loại chức năng quản trị
Trên thực tế, hoạt động quản trị đã ra đời từ lâu nhưng khi con người đã
tổ chức các nhà máy khổng lồ, đạt được các tiến bộ to lớn về kỹ thuật như chế
tạo đầu máy xe lửa, sử dụng điện năng... thì khoa học quản trị vẫn chưa được
quan tâm. Phải đến đầu thế kỷ 20, những nghiên cứu về khoa học quản trị mới
đưa ra được một cách có hệ thống cách phân loại các chứng năng quản trị. Bản
thân các cách phân loại của các nhà khoa học hàng đầu theo thời gian cũng
khác nhau và chắc chắn nó sẽ còn được nghiên cứu và phát triển.
a) Cách phán loại của Henry Pơvơl
H. Fayol là một nhà khoa học quản trị của Pháp, có thể coi ông như
người thành công nhất vể nghiên cứu quản trị đầu thế kỷ 20. Đ ặc biệt, việc
phân loại chức năng quản trị của ông cho đến nay vẫn con nguyên giá trị
khoa học. Trong cuốn sách Quản trị công nghiệp và tổng quát viết năm
1916, Fayol chia quá trình quản trị của doanh nghiệp thành 5 chức năng với
cách giải thích như sau:
- Dự kiến: “Doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi
một chương trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ: Sản
xuất cái gì? Sản xuất bằng cách nào? Bán cho ai? Với nguồn tài chứih nào?”.
- Tổ chức; “Tổ chức một doanh nghiệp tức là trang bị tất cả những gì
cần cho hoạt động của nó; vốn, máy móc, nhàn viên, vật liệu...”.

60 'lYưừng Dại học Kinh tè Quốc dìin

 Chưm g 2. Nhà quân trị, ch ú c nang và ỉỉnh vực quan trị doanh nghiệp

- Phối hợp; “Phối hợp là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt
động của doanh nghiệp nhằm tạo dễ dàng và có hiệu quả” .
- Chỉ huy: “Có thể xã hội đã được xây dựng, giờ chỉ việc làm cho nó
hoạt động, đó là nhiệm vụ của chỉ huy” .
- Kiểm tra; “K iểm tra thực chất là duyệt lại xem tất cả có được tiến
hành phù hợp với chưcfng trình đã định với những mệnh lệnh đã ban bố và
những nguyên lý đã thừa nhận” .
b) Cách phân loại của L. Giilick và L. Wrwich
Nãm 1937, trong cuốn “Papers on the Science o f Adm inistration” -
“Luận cứ vể khoa học của quản trị” . Hai nhà khoa học L. Gulick (người Mỹ)
và L.Urvvick (người Anh) đã phát triển hệ thống của Fayol thành 7 chức
nâng quản trị được viết tắt là POSDCORB.

o D CO R B

Planning ( Dự kiến)

Oganizing (Tổ chức)

Staffing (Nhân sự) _
Directing (Chỉ huy)
Coordinating (Phối hợp)
Reporting (Báo cáo) ___

Budgeting (Ngân sách)

Nếu so sánh với cách phân loại của Fayol thì cách phân loại này thể
hiện tính k ế thừa và phát triển rõ rệt. ở thời kỳ của Gulick và Urwick có hai
nhân tố ảnh hưởng khá m ạnh mẽ, đó là:
- Sự hình thành các tập đoàn doanh nghiệp dẫn đến việc phải đổi mới
vấn đề tổ chức - đặc biệt là việc tuyển dụng các nhân viên quản trị có học
vấn vào các vị trí cao.
- Sự thâm nhập của giới ngân hàng vào hoạt động của các doanh
nghiệp với tư cách là các quản trị viên cấp cao.
Chính vì th ế m à 2 ông chia nhỏ chức năng tổ chức thành tổ chức và
nhân sự và chức năng kiểm tra thành báo cáo và ngân sách.

Trường Đại học Kinh lè Quóc dân 61

 Giảo trình QUẢNTRỊ DOANH NGHIỆP

c) Cách phân loại của H. Koontz và c . o 'Donneỉl

Năm 1955, trong cuốn “Các nguyên tắc quản trị” hai nhà khoa hoc Mỹ
này đã quay trở lại với cách phân loại của Fayol trong m ột cuốn giác trình
có ảnh hưởng rộng khắp thế giới. Từ đó đến nay, 5 chức năng quản trị: dự
kiến, tổ chức, phối hợp, chỉ huy, kiểm tra của Fayol vẫn giữ được tính lehoa
học của nó. M ặc dù sau đó, trong những năm 60 vẫn có m ột số nhà khoa học
cải tiến các chức năng kể trên, chẳng hạn, chức năng nhân sự được gọi là
chức năng phát triển quản trị viên. Hoặc như ở Cộng hoà liên bang Đức,
người ta phân loại thành 4 chức năng quản trị cơ bản:
1. Xác định triết lý, giáo lý và chính sách kinh doanh.
2. K ế hoạch kinh doanh và kiểm tra.
3. Tổ chức và chỉ huy.
4. Phát triển nhà quản t r ị .
3. Nội dung cơ bản của từng chức năng quản trị
a) Hoạch định là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao
gồm: xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, thiết lập m ột hệ
thống các k ế hoạch để phối hợp các hoạt động.
b) T ổ chức: bao gồm việc xác định những việc phải làm , những ai sẽ
phải làm việc đó, các công việc sẽ được phối hợp lại với nhau như thế nào,
những bộ phận nào cần phải được thành lập, quan hệ phân công và trách
nhiệm giữa các bộ phận đó, và hệ thống quyền hành trong doanh nghiệp.
c) C hỉ huy: Công việc trong doanh nghiệp cần phải có người thực hiện.
Đáp ứng yêu cầu đó, nhà quản trị phải tuyển chọn, thu dụng, bố trí, bồi
dưỡng, sử dụng, động viên, kích thích.
Việc thiết lập quyền hành và sử dụng quyền hành đó để giao việc cho
nhân viên, ra nội quy, quy chế làm việc, uỷ quyền cho thuộc cấp, động viên
nhân viên... là chức năng thứ 3 của nhà quản trị.
d) Phối hợp: Chức năng này bao gồm: phối hợp theo chiều dọc, là phối
hợp giữa các cấp quản trị và phối hợp theo chiều ngang là phối hợp giữa các
chức năng, các lĩnh vực quản trị.
e) Kiểm tra: Chức năng cuối cùng của nhà quản trị. Công tác kiểm tra
bao gồm việc xác định thu thập thông tin về thành quả thực tế, so sánh
thành quả thực tế với thành quả kỳ vọng, và tiến hành các biện pháp sửa
chữa nếu có sai lệch, nhằm đảm bảo tổ chức đang đi đúng đường để hoàn
thành m uc tiêu.

62 TrưừiỉỊ* Đại học Kinh te Quốc dân

 ctìu m g 2. Nhà ợưân /4 ch ú c nang vồ tĩrứt vục qưởt t j doanh nghiệp

4. Các mối quan hệ

a) Quan hệ giữa chức năng quản trị với quy mô doanh nghiệp
Có thể khẳng định rằng việc thực hiện số lượng các chức năng quản trị
ở doanh nghiệp lớn và nhỏ đều hoàn toàn giống nhau, bởi lẽ bất kỳ ở đâu
quá trình quản trị đều bắt đầu từ hoạch định rồi tổ chức phối hợp, chỉ huy và
cuối cùng là kiểm soát.
Tuy nhiên, việc đảm trách chức năng quản trị của các cấp quản trị
trong những doanh nghiệp có quy mô khác nhau lại khác nhau. Thể hiện ở
chỗ: các doanh nghiệp nhỏ thì cấp quản trị cao nhất có thể can thiệp và điều
hành cả những công việc của cấp dưới (nhiều khi là do thiếu nhân viên hay
vì để đảm bảo thực hiện hiệu quả...). Urwick cho rằng các chủ doanh nghiệp
nhỏ là những nhà quản trị tổng hợp còn ở các doanh nghiệp lớn các chức
năng được phân cấp khá rành rọt, theo đó cấp quản trị cao nhất chỉ tập trung
thời gian vào những chức năng chính yếu.
b) Quan hệ giữa chức năng quản trị với các cấp quản trị
N gay trong m ột doanh nghiệp, các cấp quản trị được phân chia một
cách khách quan việc đảm trách các chức năng này ở các mức độ khác nhau.
Chức năng hoạch định và tổ chức giảm dần theo cấp quản trị trong khi đó
chức năng điều hành lại tăng lên ở cấp quản trị thấp nhất. Stephan Robbins
trong cuốn M anagem ent đưa ra số thống kê sau:
Phăn phối thời gian theo phần trăm
cho các chức năng quản trị với các cấp tương ứng
Cấp
% thời gian Cấp cao Cấp trung Cấp cơ sở
Chức
Hoạch định % 28 18 15
Tổ chức % 36 33 24
Phối hợp và chỉ huy % 22 36 - -51
Kiểm tra % 14 13 10
Đây là gợi ý khá ý nghĩa đối với các nhà quản trị các cấp để họ nỗ lực
phát huy tốt nhất vai trò của mình. Tránh ôm đồm, quan liêu.
c) Tính quốc t ể của chức năng quản trị
M ặc dù việc vận dụng các chức năng quản trị vào hệ thống doanh
nghiệp ờ các quốc gia, khu vực có thể khác nhau về vai trò, tính chất quan
trọng của từng chức nãng nhưng về tổng thế các chức năng theo cách phân

Trưìmsì t>ạỉ học Kinh tẽ Quốc dàn 63

 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

loại của Fayol vẫn được mọi quốc gia thừa nhận. Có thể nói phát minh về sự
phân loại chức năng quản lý của Fayol là cơ sở quyết định cho sự tiến bộ của
quản trị kinh doanh nói riêng, quản lý kinh tế - xã hội nói chung của nhân
loại trong thế kỷ 20.

III. LĨNH V ự c QUẢN TRỊ

1. Khái niệm:
Lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp được hiểu như các hoạt động
quản trị khi được sắp xếp trong một bộ phận nào đó. ớ các bộ phận này có
người chỉ huy và liên quan đến việc ra các quyết định quản trị.
Cần lưu ý rằng, nếu các chức năng quản trị là các hoạt động trong một
quá trình quản trị, thì các lĩnh vực quản trị là các tổ chức để thực hiện các
hoạt động kinh doanh cụ thể - gắn với quá trình kinh doanh của doanh
nghiệp. Mặt khác, các chức năng quản trị được xác định có tính chất nguyên
lý, trong khi các lĩnh vực quản trị thì gắn chặt với các điều kiện hoạt động
kinh doanh cụ thể của từng doanh nghiệp.
Số lượng, hình thức tổ chức các lĩnh vực quản trị còn phụ thuộc vào
quy mô doanh nghiệp, vào ngành nghề kinh doanh, vào các yếu tô' ngoại lai
khác. Việc phân loại chức nâng quản trị là lĩnh vực quản trị có ý nghĩa quan
trọng cả về lý luận lẫn thực tiễn.
ở phần trên, chúng ta đã xem xét việc phân loại các chức năng quản lý
theo một tiến trình lịch sử, gắn chặt với sự phát triển của khoa học quản trị.
Đó chính là chìa khoá, là công cụ cho nhận thức khoa học về quản trị. Mặc
dù có nhiều quan điểm, nhiều cách nhận thức song có thể coi việc chia chức
năng quản trị thành 5 chức năng là một luận cứ khoa học cãn bản.
Lĩnh vực quản Irị lại được xcm xét ở mộl góc độ khác - góc độ của
quản lý thực tiễn. Lĩnh vực quản trị là các hoạt động quản trị được thiết lập
trong các bộ phận có tính chất tổ chức (như phòng, ban) và được phân cấp,
phân quyền trong việc ra quyết định quản trị.
Lĩnh vực quản trị được phẩn định phụ thuộc vào nhiều yếu tố như;
truyền thống quản trị, các yếu tố xã hội và cơ ch ế kinh tế, quy mô cũng như
đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp. Nó gắn liền với mỗi quốc gia,
mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản trị.
Ví dụ: Trong khi ở nước ta, lĩnh vực tổ chức đời sống tập thể như y tế,
nhà ở, nhà trẻ... vẫn tồn tại trong hoạt động quản trị các doanh nghiệp thì ở
nhiều quốc gia lại không có, mà do các tổ chức khác như bảo hiểm, giáo dục
đảm nhiệm. Hay vài năm trước đây, m arketing còn là m ột vấn đề mới mẻ với

64 'ĩrưừng t>ại h(>c K inh tè Q IIỐC dãn

 Ctìuơng2. Nffà quồn tfỊ, ch ú c nởng và tĩnh vục quản tíỊ doanh nghiệp

chúng ta, thì ở nhiều nước nó đã là một lĩnh vực cực kỳ quan 'trọng được xác
định trong hoạt động quản trị doanh nghiệp.
K ế thừa truyền thống, tiếp cận với khoa học quản trị hiện đại, chúng tôi
giới thiệu cách phân loại các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp như sau:
2. Phân chia các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp
a) Lĩnh vực vật tư. Nhiệm vụ gồm:
Phát hiện nhu cầu vật tư
Tính toán vật tư tồn kho
M ua sắm vật tư
N hập kho và bảo quản
Cấp phát vật tư.
b) Lĩnh vực sán xuất gồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công
nghiệp trên cơ sở phối hợp các yếu tố lao động, tư liệu lao động và đối tượng
lao động đã có để chế biến các sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ.
Nhiệm vụ gồm;
Hoạch định chưotng trình
Xây dựng k ế hoạch sản xuất
Điều khiển quá trình chế biến
Kiểm tra chất lượng
Giữ gìn bản quyền, bí quyết, kiểu dáng... và phát huy sáng chế phát
minh của mọi Ihành viên,
cỉ) Lĩnh vực m arketin^ gồm các nhiệm vụ;
Thu thập các thông tin về thị trưcíng
Hoạch định chính sách sản phẩm
Hoạch định chính sách giá cả
Hoạch định chính sách phân phối
Hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ
d) Lĩnh vực nhân Sựb'd 0 gồm các nhiệm vụ sau:
Lập k ế hoạch nhân sự
Tuyển dụng nhân sự
Bố trí nhân sự
Đánh giá nhân sự
Phát triển nhân viên (đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt)
Thù lao
Quản lý nhân sự thông qua hổ sơ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt
động của nhân viên, và hỗ trợ đời sống.

Tnrỉ«ig £>ạì học Kinh tế Quốc đản 65

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

e) Lĩnh vực tài chính và k ế toán gồm các nhiệm vụ:

- Lĩnh vực tài chính:
Tạo vốn
Sử dụng vốn
Quản lý vốn (chủ yếu là quản lý sự lưu thồng, thanh toán và các quan
hệ tm dụng).
- Lĩnh vực k ế toán:
K ế toán sổ sách
Tính toán chi phí - kết quả
Xây dựng các bảng cân đối
Tính toán lỗ lãi
Các nhiệm vụ khác như: thẩm định k ế hoạch, thống kê, kiểm tra việc
tính toán, bảo hiểm, thuế.
- Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm các nhiệm vụ;
Thực hiện các nghiên cứu cơ bản.
Nghiên cứu ứng dụng.
Đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào áp dụng.
Thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật được áp dụng.
h) Lĩnh vực tổ chức và thông tin gồm các nhiệm vụ:
- Lĩnh vực tổ chức;
Tổ chức các dự án.
Phát triển và cải tiến bộ máy tổ chức cho doanh nghiệp.
Tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp.
- Lĩnh vực thông tin:
Xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho doanh nghiệp.
Chọn lọc và xử lý các thông tin.
Kiểm tra thông tin và giám sát thông tin.
i) Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung:
Thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiép.
Tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp.
Các hoạt động hành chính và phúc lợi doanh nghiệp.
Sự phân chia trên đây chỉ mang tính khái quát, trên thực tế quản trị, các
lĩnh vực được tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc, nhiệm vu quản trị
cu thể.

66 Trường 0 ạj học Kinh tế Quốc dàn

 Chươngz Nhà quân tiị ctiớ cn m g vồffnh vụcquàn tíịdoanh fìỊfiììệp

IV. MỐI QUAN HỆ GIỮA PHÂN LOẠI THEO CHỨC NĂNG VÀ

THEO CÁC LĨNH v ự c QUẢN TRỊ
1. Mục đích của sự phân loại theo chức năng
Sự phân loại theo chức năng đảm bảo quán triệt các yêu cầu của khoa
học quản trị, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động quản trị nào cũng đều
được tiến hành theo m ột trình tự chặt chẽ. Đó là cơ sở để phân tích, đánh giá
tình hình quản trị tại m ột doanh nghiệp để từ đó tìm ra cách tháo gỡ.
2. M ục đích của sự phân loại theo lĩnh vực quản trị
Trước hết, nó chỉ ra tất cả các lĩnh vực cần phải tổ chức thực hiện quản
trị trong m ột doanh nghiệp, đây là một căn cứ quan trọng để thiết lập bộ
máy quản trị của doanh nghiệp.
Phân loại các lĩnh vực quản trị phù hợp với tình hình kinh doanh còn là
căn cứ để tuyển dụng, bố trí và sử dụng các nhà quản trị.
Phân loại theo lĩnh vực còn là cơ sở để đánh giá, phân tích hoạt động
trong toàn bộ bộ m áy quản trị, thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân đồng
thời là cơ sở để điều hành hoạt động quản trị trên phạm vi toàn doanh nghiệp.
3. Quan hệ giữa hai cách phân loại
Có thể nói, phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý của
khoa học quản trị; phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn
cảnh kinh doanh thực tiễn của một doanh nghiệp. Hai cách phân loại trên
không gạt bỏ nhau m à ngược lại có mối quan hệ trực tiếp, hữu cơ với nhau.
Có thể biểu diễn mối quan hệ giữa hai cách phân loại theo m a trận
quản trị sau:
^ ' \ C h ứ c năng Dự kiến T ổ chức Phối hợp Chỉ huy Kiểm tra
L ĩnh v ự c \ . (DK) (TC) (PH) (CH) (K T)

Vật tư DK V.Tư TC vật tư PH vật tư CH vật tư KT vật tư

Sản xuất DK sản xuất »• •

M arketing

H.chính, pháp chế DK... TC... PH... CH... KT...

Trường Đại học Kinh té Quóc dân 67

 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Với cách thể hiện này, mỗi lĩnh vực quản trị đều phải được Ihực hiện
theo cả 5 chức năng. Chẳng hạn, để quản trị lĩnh vực sản xuất cần phải lên
kế hoạch (dự kiến) về sản lượng, chủng loại, kích cỡ, kiểu dáng... sau đó
phải tổ chức quá trình sản xuất theo phưcmg pháp nào, theo bao nhiêu giai
đoạn... Quản trị lĩnh vực này phải phối hợp cả với lĩnh vực vật tư, nhân sự,
công nghệ... nhưng vẫn phải do một người chỉ huy chịu trách nhiệm ra quyết
định. Cuối cùng, quản trị lĩnh vực sản xuất phải được kiểm soát để phân tích,
cải tiến cho chu kỳ sau. Các lĩnh vực khác của quản trị doanh nghiệp cũng
đều tuân theo các chức năng này. Việc chỉ ra mối quan hệ này rất có ý nghĩa
cho việc thiết k ế tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.

CÂU HỎI TH ẢO LUẬN VÀ ÔN TẬ P CHƯ Ơ NG 2

1. Trình bày các chức năng, lĩnh vực quản trị doanh nghiệp? Phân tích
mối quan hệ giữa cấp quản trị, nhà quản trị và chức năng quản trị,
kỹ năng quản trị, chức năng quản trị với qui m ô của doanh nghiệp?.
Phân tích ý nghĩa của việc nghiên cứu những vấn đé đó đối với việc
xây dựng bộ m áy quản trị doanh nghiệp ?
2. Nhà quản trị và vai trò các nhà quản trị trong doanh nghiệp? Chức
năng và nhiệm vụ của nhà quản trị thay đổi như thế nào theo cấp bậc
của người đó trong doanh nghiệp, giải thích và lấy ví dụ m inh họa ?
3. Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì các chức năng và lĩnh vực
quản trị càng nhiều lên, đúng hay sai và giải thích ngắn gọn ?
4. Các kỹ năng quản trị không thể dạy được m à chỉ có thể tiếp thu
chúng thông qua kinh nghiệm. Hãy bình luận quan điểm trên và đưa
ra ý kiến của m ình ?.
5. Phan tích mối quan hộ và ý nghĩa của việc phân loại chức năng và
lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp.
6. Liên hệ thực tế việc phân chia chức năng và lĩnh vực quản trị trong
m ột doanh nghiệp, tổ chức hay một trường học để thảo luận theo
nhóm và so sánh.
7. Nêu và thảo luận những yêu cầu về kỹ năng quản trị đối với các nhà
quản trị doanh nghiệp trong giai đoạn tới.
8. Những xu thế biến động về chính trị , công nghệ, văn hóa - xã hội
có tác động như thế nào đến nhà quản trị ỏ các cấp ?
9. Quan điểm của bạn về nhà quản trị doanh nghiệp trong th ế kỷ 21 ?

68 Trurờug Đại học K inh te Quốc dàn

_____________ Chương ã C ơ cốư ỉổ c h ức quân trí dom ỉt nsfiìĩệp_____________

Chương 3

C ơ CÂU T ổ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NG HIỆP

C ơ cấu là nền tàng về mặt tổ chức của một doanh nghiệp. M ột cơ cấu
tổ chức phũ hợp s ẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quà và thuận
lợi trong điềii hành doauh nghiệp. Trong chương này s ẽ tập trung giới thiệu
cơ clỉếđiêii hành doơnh nghiệp, các kiểu cơ cấu tổ chức và tổ chức bộ máy
quàn trị doanh nghiệp. Phần cuối của chương s ẽ ẹ/ớ/ thiệu các dạng mô
hình tổ chức hộ m áy quản trị đ ể các doanh nghiệp tham khảo và lựa chọn.
Vấn đé đan q cỏn nhiều tranh cỡi trong lĩnh vực tổ chức quản trị là "Quản
trị Câng ty - corporate governance ) tạm gọi là cơ c h ế quản trị doanh
nghiệp cũng s ẽ được đ ể cập đến và thảo luận trong chương này.

I. Cơ CHÊ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

1. C ơ chế quản trị doanh nghiệp "'corporate governance”
Co' chế quản trị doanh nghiệp - ''corporate governance” là một hệ
thống các thiết chế, chính sách, luật lệ nhằm định hướng, vận hành và kiểm
soát toàn bộ doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp cũng bao hàm mối quan
hệ giữa nhiều bên, không chỉ trong nội bộ doanh nghiệp như các cổ đông,
ban giám đốc điều hành, hội đồng quản trị và mà còn những bên có lợi ích
liên quan bên ngoài doanh nghiệp: cơ quan quản lý Nhà nước, các đối tác
kinh doanh và cả môi trường, cộng đồng, xã hội. Cơ chế quản trị doanh
nghiệp được xây dựng và liên tục hoàn thiện chính vì nhu cẩu bức bách đôi
với thực trạng của doanh nghiệp. Cơ chế quản trị doanh nghiệp -
“corporaíe g o vern a n ce" ở Việt nam hiện nay trong các vãn bản, tài liệu
sách nghiên cứu, kế cả văn bản luật vẫn gọi là 'Quản trị công ty ”. Trong
các doanh nghiệp có sự đánh đồng “Quản trị công ty” với nhiệm vụ điều
hành của Ban giám đốc doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp.
"Cơ chế quản trị doanh nghiệp là một lĩnh vực kinh tế học nghiên cứu
cách thức khuyến khích quá trình quản trị kinh doanh hiệu quả trong các
doanh nghiệp bằng việc sử dụng các cơ cấu động viên lợi ích, cấu trúc tổ
chức và quy chế - quy tắc. Q uản trị doanh nghiệp thường giới hạn trong
phạm vi câu hỏi về cải thiện hiẽu suất tải chính, chẳng hạn, những cách thức

Trường jE^Ỉ học K inh tế Qưốc dàĩi 69

 ,Giảo trình QUẢN-mị DOANH NGHIỆP

nào mà người chủ sở hữu doanh nghiệp khuyến khích các giám đốc của họ
sử dụng để đem lại hiệu suất đầu tư cao hơn". (M athiesen, 2002)
"Cơ chế Quản trị doanh nghiệp là hệ ứiống được xây dựng để điều
khiển và kiểm soát các doanh nghiệp, c ấ u trúc Quản trị doanh nghiệp chỉ ra
cách thức phân chia quyền và ừách nhiệm trong số những thành phần khác
nhau có liên quan tới doanh nghiệp như Hôi đồng quản tri. Giám đốc. ^
đông, và những chủ thể khác có liên quan. Cơ chế quản trị doanh nghiệp cũng
giải thích rõ qui tắc và thủ tục để ra các quyết định liên quan tới vận hành
doanh nghiệp. Bằng cách này, cơ chế quản trị doanh nghiệp cũng đưa ra cấu
trúc thông qua đó người ta ứiiết lập các mục tiêu công ty, và cả phương tiện
để đạt được mục tiêu hay giám sát hiệu quả công việc" (OECD 4/1999).
" Cơ chế quản trị doanh nghiệp nhắm tới mục tiêu thúc đẩy sự công
bằng doanh nghiệp, tính minh bạch và năng lực chịu trách nhiệm " (J.
W olfensohn, Cim Chủ tịch W orld Bank, 6/1999)". Cơ chế quản trị doanh
nghiệp là chủ đề mặc dù được định nghĩa không rõ ràng nhưng có thể coi
như đó là tập hợp các đối tượng, mục tiêu và thể chế để đảm bảo điều tổt
đẹp cho cổ đông, nhân viên, khách hàng, chủ nợ và thúc đẩy đaníh tiếng, vị
thế của doanh nghiệp”
Cơ chế quản trị doanh nghiệp theo nghĩa hẹp được hiểu là cơ chế quản
lý - giám sát của chủ sở hữu với người quản lý công ty theo những m ục tiêu
và định hướng của chủ sờ hữu. Theo nghĩa rộng hcm, quản trị doanh nghiệp
gắn chặt với quyền lợi của chủ sở hữu cũng như các chủ nợ, người cung cấp,
người lao động, thậm chí khách hàng của công ty. v ề m ặt tổ chức, quản trị
công ty là tập hợp các mối quan hệ giữa chủ sở hữu, Hội đồng quản trị và
các bên có liên quan nhằm: xác định mục tiêu, hình thành các công cụ để đạt
được mục tiêu và giám sát việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong
dài hạn.
Khi nói đến cơ chế và hệ thống tổ chức của doanh nghiệp người ta
thường đề cập ba vấn đề cơ bản:

1. L u ậ t công ty ấn định cơ cấu quyền lực trong công ty. Đó là trách

nhiệm và quyền hạn của đại hội cổ đông, hội đồng quản trị, giám đốc
và ban kiểm soát. Dựa theo đó các doanh nghiệp lập ra bản điều lệ
cho doanh nghiệp mình.
2. Tổ chức quản trị doanh nghiệp (business m anagem ent) hay quản
trị kinh doanh, là việc ấn định tổ chức chi tiết của doanh nghiệp

70 Tnrờng Đại học Kinh tè Quốc dán

_____________ C ỉttíơngS. C ữ c Ổ u tỔ c h ớ c iỊu ừ từ ĩ Ớ o (m h n 0 tíệp

(phòng ban), các vị trí nhân sự khác nhau dành cho người lao động;
m ôi tương quan về công việc giữa các phòng ban và nhân viên để
thực hiện' các quyết định của các trung tâm quyền lực. Quản trị
doanh nghiệp bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức, tìm tài nguyên, lãnh
đạo, chỉ huy cùng kiểm soát doanh nghiệp. Tìm tài nguyên bao gồm
việc bố trí và điều khiển nguồn nhân lực, tài chính, tài nguyên về kỹ
thuật và thiên nhiên. Quản trị doanh nghiệp theo nghĩa trên liên
quan đến nội bộ công ty. N gười ta ấn định các cấp quản trị viên khác
nhau; cao cấp, trung cấp và sơ cấp. Mỗi cấp có quyền hạn khác nhau
3. C ơ chế quản trị doanh nghiệp Corporate governance: N ó là một
quá trình (process) hay thủ tục về giám sát (supervision) và kiểm soát
(control) được thực hiện để bảo đảm cho việc thực ứii quản trị doanh
nghiệp (business m anagem ent) phù hợp với lọi ích của các cổ đông .
ở M ỹ người ta đã nghiên cửu về quy chế này và cho thấy các khuôn
mẫu (m odel) của “corporate governance” ở các nước không khác nhau
nhiều; không có m ột khuôn m ẫu đặc trưng riêng của M ỹ so với khuôn mẫu
của m ột nước châu Á, hay châu Âu; mà phần lớn được quyết định theo cơ
cấu sở hữu của doanh nghiệp, bất kể vị trí địa lý nào của chúng trên thế
giới. Luật doanh nghiệp của mỗi nước sẽ làm cho các điểm đặc thù về
“corporate govem ance” sẽ khác nhau; nhimg có cùng chung các nguyên tắc
tổng quát sau; Sự độc lập của các thành viên hội đồng quản trị và việc giám
sát hữu hiệu của họ; chịu trách nhiệm với các cổ đông ; m inh bạch và công
bố thông tin; và bảo vệ quyền lợi của cổ đông nắm vốn ít.
Xét về khía cạnh quản trị doanh nghiệp, Luật D oanh nghiệp V iệt Nam
có hiệu lực từ năm 2006 cũng đã có nhiều quy định tương đối rõ, phù hợp
và góp phàn tạo lập khung pháp lý để hình thành m ột cơ chế quản trị có hiệu
quả cho các doanh nghiệp, nhất là đối với 2 loại hình công ty phổ biến hiện
nay là công ty cổ phần và công ty TNHH. Cụ thể, trong Luật có các quy
định bảo vệ và tạo điều kiện cho việc thực hiện các quyền hạn chính đáng
của các chủ sở hữu; bảo đảm đối xử công bằng giữa các chủ sở hữu; công
khai thông tin và m inh bạch hoá cơ chế quản trị công ty; các quyền của Hội
đồng quản trị và cơ chế giám sát HĐQT của chủ sở hữu trong cơ chế quản
trị công ty... Đó là cơ sở pháp lý quan trọng và cụ thể nhất cho hoạt động
của quản trị doanh nghiệp hiện nay, đồng thời cũng ghi nhận lần đầu tiên
pháp luật V iệt N am đã có quy định cụ thể về quyền hạn, nghĩa vụ và trách
nhiệm của các bên liên quan như cổ đông, HĐQT, giám đốc điều hành trong

Trưùng Đại học Kinh le Quốc dàn 71

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

đó đã chú ý bảo vệ quyền lợi của cổ đông thiểu số... Tuy nhiên dù được
đánh giá là phù hợp với các nguyên tắc của kinh tế thị trường, với tiêu
chuẩn pháp luật quốc tế nói chung, nhưng Luật Doanh nghiệp vẫn có những
khiếm khuyết cần được sửa đổi, bổ sung nhàm tăng cường và nâng cao hiệu
quả của quản trị doanh nghiệp theo thông lệ chuẩn mực quốc tế.
Trong nền kinh tế thị trường, một công ty có nhiều đối tượng hưởng
lợi và những đối tượng này được phân chia thành các nhóm có lợi ích xung
đột với nhau. Cơ chế quản trị doanh nghiệp - "Quản trị công ty" ià việc cân
bằng các ảnh hưởng đó m ột cách tối ưu cho doanh nghiệp nhằm phát huy
được tính hiệu quả, công khai, minh bạch, góp phần bảo vệ nhà đầu tư tốt
hơn và cải thiện sức cạnh tranh cho chính bản thân doanh nghiệp. Tuy
nhiên, khái niệm "quản trị công ty" ở Việt Nam hiện nay vẫn còn tương đối
mới, nhiều người thường nhầm lẫm “quản trị công ty” và “quản lý” và
quản trị doanh nghiệp!
Điểm mấu chốt nhất của "quản trị công ty" là, tạo ra được một hội
đồng quản trị (HĐQT) có đủ “tầm ” để chỉ đạo và kiểm soát công ty. Theo
thông lệ quốc tế, HĐQT là một cơ quan có quyền lực cao nhất của doanh
nghiệp - nơi vạch ra những chiến lược và giám sát hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Có thể nói "Quản trị công ty” có một vai trò hết sức là quan trọng, thứ
nhất, tăng tính hiệu quả của quản trị doanh nghiệp; Thứ hai, giảm thiểu rủi
ro; Thứ ba, bảo vệ được cổ đông thiếu số và tăng tính m inh bạch trong
doanh nghiệp. “Quản trị công ty” tốt, làm cho hoạt động của doanh nghiệp
minh bạch và hiệu quả, đặc biệt, khi bảo vệ được lợi ích của cổ đông, thì nó
tạo được lòng tin cho nhà đầu tư trong và ngoài nước, qua đó, thu hút được
nguồn vốn và tạo tiền đề cho doanh nghiệp phát triển bền vững hơn. Với xu
thế “quản trị công ty” mới, các doanh nghiệp Việt đang chịu sức ép phải cấu
trúc lại, phải thu hút thêm những nguồn lực mới, năng lực chuyên môn mới
vào hệ thống của mình. Nhưng, quan hệ giữa HĐQT với các cổ đông, cũng
như các bên liên quan chì thành công khi hệ thổng “quản trị công ty” được
lành mạnh và m inh bạch
2. Nội dụng cơ chẽ quản trị doanh nghiệp truyền thống.
N ội dung cơ c h ế quản trị doanh nghiệp theo quan điểm truyền thống
bao gồm 3 bộ phận sau:

72 Trường ữại học K inh té Quốc dân

 Chương 3, C ơ cổ u ỉổch ứ c quàn trĩ dcạntì ngtìiệp

- Đảng lãnh đạo trong doanh nghiệp.

- Giám đốc phụ trách quản lý điều hành doanh nghiệp.
- Tập thể những người lao động tham gia quản lý doanh nghiệp.
Bộ phận thứ 3 của cơ chế quản lý doanh nghiệp bao gồm:
- Đại hội công nhân viên chức.
- Hội đồng xí nghiệp
- Ban thanh tra công nhân.
• Đại hội công nhân viên chức, là hình thức tổ chức chủ yếu để mọi
người lao động thực hiện quyền làm chủ của mình đối với mọi hoạt động của
doanh nghiệp. Đại hội được tổ chức từ tổ sản xuất trở lên.
Đại hội công nhàn viên chức quyết định:
- Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chủ trương, biện pháp bảo vệ tài sản, tăng năng lực, hiệu quả sản
xuất kinh doanh.
- Xây dựng và thực hiện nội quy doanh nghiệp.
- Bầu hội đồng doanh nghiệp, Ban thanh tra, bỏ phiếu tín nhiệm giám
đốc.
• Hội đồng doanh nghiệp: là cơ quan thường trực của Đại hội công
nhăn viên chức. Sô' lượng từ 7 - 12 người, nhiệm kỳ 2 năm.
Nhiệm vụ của Hội đồng doanh nghiệp;
- Giám sát thực hiện nghị quyết Đại hội công nhân viên chức.
- Giải quyết những vấn đề mới nảy sinh.
- Cùng Ban chấp hành công đoàn chỉ đạo Ban thanh tra.
- Tliam gia ý kiến với giám đốc trong việc lựa chọn bổ nhiệm người
trong bộ máy quản lý, khen thưởng, kỷ luật công nhân.
• Ban thanh tra công nhân: do Đại hội công nhân viên chức bầu ra
nhằm thực hiện quyền kiểm tra của tập thể những người lao động. Số lượng
5 - 15 người, nhiệm kỳ 2 năm.
Nhiệm vụ của Ban thanh tra; kiểm soát, kiểm tra toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh và phân phối trong nội bộ doanh nghiệp.
2. Đổi mới cơ ch ế quản trị doanh nghiệp
Các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường phải được đổi mới cho phù
hợp. Đổi mới cơ chế quản trị doanh nghiệp là vấn đề quan trọng của quản trị
doanh nghiệp.

Trường ĩ^ i học Kinh tếQưốe dân 73

 Giảo trình QUẢN-mi DOANH NGHIỆP

Đối với cơ chế quản trị doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc
sau:
- Tiếp tục phát huy vai trò lãnh đạo của tổ chức Đảng trong các doanh
nghiệp nhà nước. Tuy nhiên, Đảng không can thiệp vào công việc chuyên
môn của giám đốc.
- N ghiên cứu hình thức, nội dung tham gia quản trị doanh nghiệp của
tập thể những người lao động thông qua các tổ chức Đại hội công nhâr viên
chức, Hội đồng doanh nghiệp, Ban thanh tra, nhưng tránh hình thức máy
móc, không thiết thực, không hiệu quả.
T Đề cao vai trò của bộ máy điều hành doanh nghiệp, đặc biệt vai trò,
trách nhiệm , quyền hạn, quyền lợi của giám đốc.
- Đặt hiệu quả sản xuất kinh doanh, bảo toàn, phát triển vốn là mục
tiêu hàng đầu. Phân định rõ người chủ sở hữu và người chủ quản lý trong
phạm vi doanh nghiệp.

II. C ơ CẤU T ổ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

1. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp ở từng doanh nghiệp không nhất
thiết phải giống nhau m à phụ thuộc vào đặc điểm riêng của từng Joanh
nghiệp. Để xác định được cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp phải căn cứ
vào những nguyên tắc sau:
- Phù hợp với cơ chế quản trị doanh nghiệp mới.
- Có m ục tiêu chiến lược thống nhất.
- Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn và trách nhiệm phải tương
xứng với nhau.
- Có sự m ềm dẻo về tổ chức.
- Có sự chỉ huy tập trung thống nhất vào một đầu mối.
- Có phạm vi kiểm soát hữu hiệu.
- Bảo đảm tăng hiệu quả trong kinh doanh.
2. Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên
hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những
trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực
hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp.
Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có

74 TnrirtiỊỉ t)ại học Kinh tè Q|fió'c dàn

 Chướng 3, C ũ cổ u tểch ữ c €Ịuởn trị d<xmh nghiệp

mối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau. Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị
trước hết là bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp. Đây cũng là mối
quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý.
Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tương đối vì nó phải
phản ánh được lao động quản lý rất đa dạng. Phải bảo đảm thực hiện những
chức năng quản trị phức tạp nhằm thực hiện mục tiêu quản trị đã quy định.
Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp hình thành bởi các bộ phận quản
trị và các cấp quản trị.
Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt có những chức nãng quản lý
nhất định. Chẳng hạn, phòng kế hoạch, phòng kiểm tra kỹ thuật, phòng
marketing...
Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở m ột trình độ
nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng...
Như vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức
năng quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia
chức năng quản trị theo chiều dọc. Sự phân chia theo chiều ngang là biểu
hiện của trình độ chuyên môn hoá trong phân công lao động quản trị. Còn sự
phàn chia chức năng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào trình độ tập trung quản trị
và có liên quan đến vấn đề chỉ huy trực tuyến và hộ thống cấp bậc.
Lý luận và thực tiễn chứng minh cần thiết phải bảo đảm sự ăn khớp
giữa các bộ phận quản trị, giữa các cấp quản trị với bộ phận quản trị và cấp
sản xuất.
3. Môi liên hệ trong cơ cấu tổ chức quản trị
Một vấn đề quan trọng trong việc xây dựng mô hình bộ m áy quản trị là
xác định đúng đắn, rõ ràng các mối liên hệ ^iữa các bộ phận, các cấp, các
nhản viên quản lý doanh nghiệp.
Nói chung, có 3 loại liên hệ sau đây;
- Liên hệ trực thuộc là loại liên hệ giữa thủ trưởng với cán bộ, nhân
viên trong bộ phận, giữa các cán bộ có cương vị chỉ huy trực tuyến với cấp
trên và cấp dưới.
- Liên hệ chức năng là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với
nhcu trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trưởng hoặc giữa bộ phận
chúc năng cấp trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng
dẫr., giúp đỡ về mặt chuyên môn nghiệp vụ.
- Liên hệ tư vấn là loại liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa cán

Trường 0 ạỉ học Kinh tế Qụốc dần 75

 Giảo trình QUẦNJRỊ DOANH NGHIỆP

bộ chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ Ihuật, pháp ch ế với các
hội đồng được tố chức theo từng loại công việc (xét sáng kiến cải tiến kỹ
thuật, xét thi đua, khen thưởng v.v...).
Chỉ có trên cơ sở xác định đúng đắn, hợp lý những loại liên hệ nói trên
mới làm cho mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trong cơ cấu tổ chức quản trị nhận rõ
vị trí của mình, biết được mình trực thuộc ai, những người nào phụ thuộc vào
mình và nói chung trong công tác phải liên hệ với những bộ phận nào và liên
hệ theo kiểu nào.
4. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
a) C ơ cấu tổ chức quản trị không ổn định
Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có m ô hình cụ thể. Cơ
cấu không ổn định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cản ngẫu
nhiên (Contigency Approach).
Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: không có một co cấu tổ
chức tối ưu cho một doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cho rằng, để xáy dựng
cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công
nghệ, tính ổn định của môi trường và các nhân tố động khác. Theo cách tiếp
cận này, các biến ảnh hưởng tới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh
nghiệp ià:
- Chiến lược của doanh nghiệp (Strategy).
- M ục tiêu của doanh nghiệp (Objectives).
- Tính ổn định của môi trường (Stability of Environment).
- Tinh hình công nghệ (Technology Involved).
- Môi trưcmg văn hoá (National Culture).
- Sự khác biệt giữa các bộ phận của doanh nghiệp (Differences in
subunits of Organization).
- Quy mô doanh nghiệp (Size of Organization).
- Phương pháp và kiểu quản trị (M anagement approach & Style).
- Đặc điểm của lực lượng quản trị (Characteristics of Work Force).
Để xây dựng, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghièp trước
hết phải đánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình
phù hợp. Tuy nhiên, các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những
phân tích định kỳ về các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh
nghiệp có phù hợp hay không.

76 'ĩrưỉmg Đại học Kinh tc Quoc dàn

 Chương 3. C ơ cốu tổ chức quàn trí ờoantỉ nghiệp

b) C ơ cấu trực tiiyến

Loại cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là mối quan hệ giữa các nhân viên
trong tổ chức được thực hiện một đường thẳng: Người thừa hành chỉ nhận và
thi hành mệnh lệnh của người phụ trách cấp trên trực tiếp. Người phụ trách
chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những người dưới
quyền mình. Kiểu cơ cấu này thích hợp với chế độ một thủ trưởng, tăng
cường trách nhiệm cá nhân, tránh được tình trạng người thừa hành phải thi
hành những chỉ thị khác nhau, thậm chí mâu thuẫn với nhau của người phụ
trách.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu này có nhược điểm; mỗi thủ trưởng phải có
kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Mặt khác, nó không tận
dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị.
Trong thực tế, đến nay kiểu cơ cấu tổ chức này ít được sử dụng, nếu có
thì chi ở phạm vi hẹp (ngành, tổ đội sản xuất).
c) C ơ ccíii chức năng lần đầu tiên do Prederick w. Taylor đề xưófng và
áp dụng trong chế độ đốc công chức năng.
Mờ rộng ra trong phạm vi toàn doanh nghiệp thì kiểu cơ cấu này cho
phép cán bộ phụ trách của phòng chức năng có quyền ra các m ệnh lệnh và
các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng, các
bộ phận sản xuâì. U u điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các
chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một
cáci thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ huy
chung của doanh nghiệp. Nhược điểm của cơ cấu này là vi phạm ch ế độ
mộ: thú trướng dỗ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu ký
luậi chặt chẽ.
d) C ơ cấu tổ chức trực liivến - chức nă)ìí> là một kiểu cơ cấu kết hợp
hai kiểu đã trình bày trên.
Theo kiểu này, người thủ trưởng được sự giúp sức cúa các phòng chức
nãng, các chuyên gia, các hội dồng tư vấn trong việc suy nghĩ, nghiên cứu,
bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, quyền
quyết định những vấn đề ấy vẫn thuộc về thủ trưởng.
Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất
khi được thủ trưcmg thõng qua, biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên
xuõig dưới theo tuyến đã quy định.
Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống

Trưcmg 0 ạ i học Kinh tê Q u ốc dân 77

 Giảo trình QUẢNTRỊ DOANH NGHIỆP

trực tuyến. Đặc biệt, cần nhấn mạnh: Các phòng chức năng không có quyển
ra mệnh lệnh cho các phân xưỏfng, các bộ phận sản xuất.
Kiểu cơ cấu tổ chức này vừa phát huy nâng lực chuyên m ôn của các bộ
phận chức năng, vừa bảo đảm quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến.
e) Cơ cấn tổ chức quản trị phi hỉnh th ể
Trong các nhóm nhân viên có những người nổi bật lên không phải do
tổ chức chỉ định (không ràng buộc về mặt tổ chức). Họ được anh em suy tôn
coi là thủ lĩnh và ý kiến của họ có ảnh hưởng rất lớn đến các nhóm nhân
viên. Nhà kinh doanh cần phát hiện ra những người này và tác động vào họ,
nhằm thông qua họ lôi cuốn được những nhóm nhân viên làm việc có hiệu
quả hcfn.

m . CHẾ Đ ộ MỘT THỦ TRƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHỆP

1. Thực chất của chê độ một thủ trưởng
Thực chất của chế độ một thủ trưởng trong quản trị doanh nghiệp được
trình bày tóm tắt như sau:
Quyền quyết định những vấn đề thuộc về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức,
hành chính, đời sống trong phạm vi doanh nghiệp và từng bộ phận được trao
cho một người. Người đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các m ặt hoạt động ở
đcfn vị mình, được trao cho những trách nhiệm và quyển hạn nhất định và
chịu hoàn toàn trách nhiệm về những quyết định của m ình. M ọi người trong
doanh nghiệp và từng bộ phận phải nghiêm chỉnh phục tùng m ệnh lệnh của
thủ trưởng.
2. Tính tất yếu phải tiến hành ché độ một thủ trưởng
- Xuất phát từ tính biện chứng giữa tập trung và dân chủ, Trên cơ sở
phát huy dân chủ đối với mọi người, cần phải tập trung thống nhất quản lý
vào một đầu mối, vào một người.
- Xuất phát từ tính chất và yêu cầu của nền sản xuất công nghiệp chính
xác, kịp thời của những quyết định.
- Xuất phát từ mối quan hệ trong phân công lao động xã hội. Phân
công lao động chuyên môn hoá ngày càng sâu sắc tất yếu dẫn đến hiệp tác
hoá lao động và bất kỳ một sự trục trặc nào trong hiệp tác sản xuất cũng dẫn
đền đình trệ sản xuất, giảrn hiệu quả. Vì vậy, bất kỳ sự hợp tác nào cũng
phải có người chỉ huy thống nhất.

78 Trưimiĩ Đại học Kinh té Quốc dân

 Chương Ẩ Cơ cẩa fổ ctịức quàn HỊdoanh nghĩệp

3. Các chức danh thủ trưởng và vị trí, mối quan hệ của từng chức
danh
a) Chức danh thủ trưởng trong doanh nghiệp và vị trí từng chức danh
Các chức danh của thủ trưởng và vị trí từng chức danh được mô tả vắn
tắt trong bảng sau:
Thứ Chức danh vị trí từng chức Phạm vi Người giúp Người dưới quyền
tư
•
thủ trưởng danh phát huy tác việc thủ (người thừa hành)
dụng trưởng

Thủ trưởng cấp

Toàn doanh Các phó Mọi người trong
1 Giám đốc cao nhất doanh
nghiệp giám đốc doanh nghiệp
nghiệp
Thủ trưởng cao Toàn phân Các phó Mọi người trong
2 Quản đốc
nhất phân xưởng xưởng quản đốc phân xưởng
Thủ trưởng cao
Trong toàn Mọi người trong
3 Đốc công nhất trong ca làm
ca làm việc 1 ca
việc

Tổ trưởng Thủ trưởng cấp Mọi người trong

4 Trong toàn tổ Tổ phó
công tác cao nhất trong tổ 1 tổ
Trưởng các Thủ trưởng cấp
Trong phòng Phó phòng Mọi người trong
5 phồng (ban) cao nhất trong
(ban) (ban) phòng (ban)
chức năng phòng (ban)

b) Quan hệ giữa các chức danh thủ trưởng

- Thủ trưởng cấp dưới phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ
trưởng cấp trên, trước hết là thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
- Thủ trưởng từng bộ phận có toàn quyển quyết định những vấn đề
thuộc phạm vi đơn vị m ình và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt
hoạt động ở đcfn vị do m ình phụ trách.
- Thủ trưỏíng mỗi cấp có trách nhiệm thực hiện nghiêm chỉnh nội quy
hoạt động ở từng cấp đã được quy định về: chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn,
mối quan hệ công tác.
- Tất cả các cấp phó đều là những người giúp việc cho cấp trưởng ở
từng cấp tưofng đương và phải chịu trách nhiệm trước thủ trưởng cấp trên trực
tiếp của mình.
- Mọi người trong từng bộ phận là những người thừa hành của thủ

Trường Đại học Kinh té Quốc dân 79

 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

trướng cấp trên, trước hết là của thủ trưởng cấp tương đương và phải phục
tùng nghiêm chỉnh mênh lệnh của thủ trưởng.
- Giám đốc là thủ trưởng cấp trên và là thủ trưởng cấp cao nhất trong
doanh nghiệp, chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi mặt hoạt động kinh doanh,
kinh tế, chính trị, xã hội trong doanh nghiệp trước tập thể những người lao
động và trước chủ sớ hữu doanh nghiệp. Mọi người trong doanh nghiệp phải
phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của giám đốc.

IV. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH N G H IỆP

Trong nhiều năm qua, Nhà nước ta luôn coi trọng việc hoàn thiện tổ
chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, coi vấn đề này là một trong những nội
dung chủ yếu của đổi mới quản trị doanh nghiệp.
Cùng với đường lối phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, đi đôi với
chủ trương mở rộng quyển tự chủ sản xuất - kinh doanh của đơn vị kinh tế
cơ sở, cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp cần được đa dạng hoá cho phù
hợp với cơ cấu sỏ hữu, với quy mô và trình độ kỹ thuật của từng loại hình
doanh nghiệp.
1. Những yêu cầu của tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc tổ chức bộ m áy quản trị phải
đáp ứng được những yêu cầu chủ yếu sau đây:
Một là, phải bảo đảm hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp,
phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức nãng quản lý doanh nghiệp. Đây là
cơ sở pháp lý. là căn cứ chủ yếu để từng doanh nghiệp tự tổ chức bộ máy
quản trị cúa mình.
Hai là, phải bảo đảm thực hiện nghiêm túc chế độ m ột thủ trưởng, chế
độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của
tập thể lao động trong doanh nghiệp.
Ba là, phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc
điểm kinh tế và kỹ thuật của doanh nghiệp.
Trong các doanh nghiệp quy mô sản xuất lớn. Công tác của các phòng
chức năng được chuyên môn hoá sâu hơn, do đó cần thiết và có thể tổ chức
nhiều phòng chức năng hơn các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Những đặc điểm kinh tế và kỹ thuật như loại hình sản xuất, tính chất
công nghệ, trình độ tự chủ sản xuất kinh doanh v.v... đều được xem là những
căn cứ để xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp.

80 'Í rưiníiĩ Đại học Kinh te Qiióc dân

 Chương 3. C ơ cốư tổ chức quàrt trí doanh nghiệp

Bốn là, phải đặc biệt yêu cầu vừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ
máy quản lý. M ột bộ máy quản trị doanh nghiệp coi là tinh giản khi số cấp,
số bộ phận quản trị ít nhất, tỷ lệ giữa nhân viên quản trị so với tổng số công
nhân viên chức nhỏ nhất m à vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản trị.
Nó được coi là vững mạnh khi những quyết định của nó được chuẩn bị một
cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát hợp với thực tiễn sản xuất; khi những
quyết định ấy được mọi bộ phận, mọi người chấp hành với tinh thần kỷ luật
nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ.
Thực hiện đầy đủ những yêu cầu nói trên sẽ tạo nên hiệu lực và quyền
ưy của bộ m áy quản trị doanh nghiệp.

2, Phân còng trong bộ máy điểu hành doanh nghiệp

Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quản trị kinh
doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết
sức nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ máy quản trị theo những quy tắc thống
nhất từ trên xuống dưới.
G iám đốc doanh nghiệp là người được giao trách nhiệm quản trị doanh
nghiệp, là người chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp, có nhiệm vụ quản lý
toàn diện, chịu trách nhiệrn về mọi mặt hoạt động sản xuất, kỹ thuật kinh
doanh và đời sống của doanh nghiệp. Để có thời gian tập trung vào những
vấn đề lớn, có tính chiến lược, giám đốc nên giao quyền “chỉ huy sản xuất và
kỹ thuật” cho một phó giám đốc. Người phó giám đốc này có trách nhiệm tổ
chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến
bố trí, điều khiển lao động, tổ chức cấp phát vật tư. Phó giám đốc nói trên
trực tiếp chỉ huy các phân xưởng (hoặc các ngành trong trường hợp doanh
nghiệp không có cấp phân xưởng).
Trong điều hành doanh nghiệp cần phân công một phó giám đốc phụ
trách kinh doanh. Phó giám đốc này phụ trách chủ yếu mảng đối ngoại của
doanh nghiệp từ việc hiệp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác
mua vật tư, tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nói rộng ra là tổ chức hoạt động
“m arketing” của doanh nghiệp. Toàn bộ hoạt động tổ chức - kế toán theo
quy định hiện nay được giao cho kế toán trưẻíng, có vị trí như một phó
giám đốc.
Tuỳ theo quy m ô và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà bố trí
nhiều, ít phó giám đốc, nhưng ba mảng hoạt động trên không thể thiếu
người chuyên trách để giúp giám đốc trong chỉ huy và điều hành sản xuất

Trưcmịĩ Đại học Kinh tè Qiióc dàn 81

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

và kinh doanh.
Một vấn đề vừa có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn là trong việc
phân công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lượng các phòng
chức năng, bộ phận sản xuất trực thuộc m ột chức danh quản lý. Vì như
chúng ta đều biết giữa người tham gia quá trìn h quản lý có vô vàn mối
quan hệ qua lại chằng chịt, tác động lẫn nhau, quy định lẫn nhau. Khi số
lượng bộ phận (hoặc nhân viên) trực thuộc m ột cán bộ quản lý nào đó tăng
lên thì những m ối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà
là theo cấp số nhân.
VA. G rây-quy-na-xơ đã đưa ra công thức sau đây:
2 "
p = n— + n- 1
n
Trong đó: p là tổng số mối liên hệ
N là số lượng bộ phận trực thuộc cán bộ quản trị
Theo một số công trình nghiên cứu về quản lý của các nước tư bản thì
trong hoạt động lao động chân tay một người có thể phụ trách từ 25 đến 80
người, còn trái lại trong lao động quản trị thì m ột cán bộ quản trị nên phụ
trách từ 6 đến 8 bộ phận khác nhau là hợp lý.
3. Tổ chức các phòng chức năng
Các phòng chức năng là những tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên
kinh doanh, kỹ thuật, hành chính v.v... được phân công chuyên m ôn hoá theo
các chức năng quản trị, có nhiệm vụ giúp giám đốc (và các phó giám đốc),
chuẩn bị các quyết định theo dõi, hướng dẫn các phân xưỏfng, các bộ phận
sản xuất kinh doanh cũng như những cán bộ, nhân viên cấp dưới thực hiện
đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý.
Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành
tốt nhiệm vụ được giao, vừa phải phối hợp chặt chẽ với các phòng khác,
nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp được tiến
hành ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng. Các phòng chức năng không có quyền
trực tiếp chỉ huy các phân xưởng, các bộ phận sản xuất.
Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp đã được mở rộng; cơ chế quản lý kinh tế nói chung, cơ
chế quản trị doanh nghiệp nói riêng đã đổi m ới, doanh nghiệp có toàn
quyển quyết định việc tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên
tinh, gọn nhẹ. Đ ồng thời, phải hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ

82 Trưừiầịĩ Đại học Kinh tè Qnóc dân

____ C hương 3, C ơ tổ chức quản irỊ ơoantt nghiệp

trực tiếp đến hoạt động kinh doanh; đến công tác nghiên cứu đổi mới sản
phấm, đổi mới công nghệ; nghiên cứu thị trường; xác định giá cả sản
phẩm; v.v...
Việc tổ chức các phòng chức năng cần được tiến hành theo các bước
sau đây;
M ột là, phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị.
Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ
trách trọn vẹn. Song, do số lượng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy
mô. đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trường hợp
phải ghép vài ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh
vực hoạt động vào m ột phòng. Như vậy, sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ
phụ trách.
H ai là, tiến hành lập sơ đồ tổ chức, nhằm mô hình hoá mối quan hệ
giữa các phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thời,
phải ghi rõ những chức năng m ỗi phòng phụ trách, nhằm khắc phục tình
trạr.g dẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại, có con người không
bộ phận nào chịu trách nhiệm . Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng phòng chức
năng xây dựng nội quy công tác của phòng m ình nhằm xác định tỉ mỉ trách
nhiém, quyền hạn chung cả phòng cũng như riêng cho từng người trong
phòng.
Ba là, tính toán xác định số lượng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức
năng m ột cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa bảo đảm hoàn thành
trácn nhiệm , vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý.
Đây là một công việc khá phức tạp, đặc biệt là trong hoàn cảnh cán bộ
chưa được tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ, nhân vièn quản trị
trong nhiều năm qua có nhiều bất hợp lý, để lại những hậu quả chưa thể giải
quyết m ột sớm, m ột chiều.
4, Bộ máy quản trị phân xưỏìig
Phân xưởng là đơn vỊ sản xuất cơ bản trong doanh nghiệp. Đứng trên
góc độ tổ chức quản trị m à xét thì phân xưởng là m ột cấp quản trị song
khôig thực hiện tất cả m ọi chức năng như cấp doanh nghiệp.
Tuỳ theo yêu cầu tập trung hoá quản lý, người ta có thể phân cấp cho
phân xưcmg ít hoặc nhiều chức năng. Nói chung, các phân xưởng đều không
thực hiện các chức năng sau đây: tuyển dụng công nhân viên chức, mua sắm
vật iư, tiêu thụ sản phẩm , tài chính, tổ chức đời sống tập thể.

Trường £>ại học Kinh tè Quốc đần 63

 ũỉẩo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

V. CÁC M ô HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

1. Mó hình tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm
Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp đi vào đa dạng hoá sản phẩm. Để
thực hiện hoạt động này, quản trị gia phải tổ chức bộ máy và biên chê nhân
viên theo các nhóm sản phẩm.

Sơ đồ 3.1
ư u điểm của cơ cấu tổ chức theo sản phẩm: cho phép người giám đốc
phân bổ nhiệm vụ và các nguồn lực một cách dễ dàng cho các bộ phận; tạo
ra chuyên môn hoá cao để nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu,
tăng lợi nhuận. Quy trách nhiệm chính xác cho các bộ phận để để cao trách
nhiệm trong việc sản xuất - kinh doanh từng loại sản phẩm; tạo ra khả năng
tốt cho việc phát triển đội ngũ cán bộ kinh doanh; đề xuất dễ dàng, thông
hiểu hơn trong quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhược điểm của cơ cấu tổ chức theo sản phẩm là: sự tranh giành về
nguồn lực, nguy cơ kém hiệu quả trong toàn doanh nghiệp.
2. Mô hình tổ chức theo địa bàn kinh doanh
Khi một công ty áp dụng cơ cấu theo khu vực địa lý thì các vùng địa
dư trở thành cơ sở nền tảng cho việc nhóm các hoạt động của một tổ chức.
Chẳng hạn, một công ty có thể phân chia hoạt động sản xuất - kinh doanh
của mình và thành lập các cơ sở sản xuất ở nhiều vùng địa lý khác nhau của
đất nước. Việc này cho phép công ty đáp ứng được yêu cầu của khách hàng
theo từng vùng và giảm được chi phí vận chuyển.
Một cơ cấu theo địa dư cho phép kiểm soát tốt hơn cơ cấu chức năng
bởi vì có một số cấp sẽ quản lý theo khu vực địa dư mà trước đây một mình
bộ phận trung tâm phải làm hết, đồng thời chức nãng được tập trung hoá và
trung tâm điều hành trong toàn doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp có thể
vừa tận dụng lợi thế về quy mô trong việc mua và phân phối, vừa giảm bớt
những vấn đề phối hợp và thông tin.

84 Trưùiig Đại học Kinh le Quoc dân

 Chương 3, C ơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp ,

Trong sản xuất kinh doanh, thị trường của doanh nghiệp không chỉ trên
một địa bàn mà là trên nhiều địa bàn khác nhau, để quản trị tốt thì doanh
nghiệp phải tổ chức theo thị trường, thiết lập các chi nhánh theo địa dư.

Sơ đồ 3.2. Cơ cáu tổ chức theo địa dư

U u điểm của cơ cấu này là: có thể đề ra các nhiệm vụ và chương t/ình
sản xuất theo đặc điểm nhu cầu của thị trường cụ thể; có thể tãng hoạt động
của các bộ phận chức năng và hướng hoạt động này vào thị trường cụ thể,
thuận tiện đào tạo cán bộ quản trị chung, am hiểu từng thị trường.
Nhược điểm: Khó duy trì hoạt động thực tế trên chiều rộng của doanh
nghiệp một cách nhất quán; đòi hỏi có nhiều cán bộ quản trị hơn; công việc
có thể bị trùng lặp; khó duy trì việc đề ra quyết định và kiểm tra một cách
tập trung.
3. Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng
Đày là cơ cấu được tổ chức theo các đối tượng khách hàng.
ư u điểm là: tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn; đảm bảo khả năng
chắc chắn hcfn; tạo ra hiệu năng lớn hơn.
Nhược điểm; tranh giành quyền lực dẫn đến kém hiệu quả; thiếu sự
chuyên môn hoá; đôi khi tỏ ra không thích hợp đối với doanh nghiệp có quy
mô vừa và nhỏ.

Sơ đồ 3.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo đối tượng khách hàng

1’rưừiiịĩ Đại học Kinh tê Quoc dãn 85

 Giáo trình QUẦN TRỊ DOANH NGHIỆP

4. Mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược

Theo mô hình này, doanh nghiệp được tổ chức theo các cung đoan thị
trường - sản phẩm. Đây là mô hình phù hợp với các công ty lớn có các hoạt
động đa dạng ở một mức độ nào đó.

Sơ đồ 3.4. Sơ dồ tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược

ư u điểm của nó cũng tương tự như ưu điểm của m ô hình tổ chức theo
sản phẩm. Nhược điểm là tính phức tạp và công việc có thể trùng lặp.
5. Mô hình tổ chức theo cơ cấu đa bộ phận
Mô hình này có hai điểm đổi mới cơ bản hơn so với m ô hình chức
năng là nó cho phép doanh nghiệp tăng trưởng và đa dạng hoá trong khi vẫn
đảm bảo khả năng kiểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trước hết,
mỗi dây chuyển sản xuất riêng hoặc đơn vị kinh doanh cơ sở được đặt trong
một đơn vị bộ phận cơ sở với tất cả các chức năng hỗ trợ.
Trong mô hình đa bộ phận, các công việc hàng ngày của đcfn vị cơ sở
thuộc trách nhiệm của các cán bộ quản lý cơ sở, quản lý đơn vị ở cơ sở có
trách nhiệm thực hiện. Tuy nhiên, các cán bộ quản lý của Irung lâm bao gồm
các thành viên của ban giám đốc, cũng như giám đốc điều hành có trách
nhiệm xem xét các k ế hoạch dài hạn và hướng dẫn, phối hợp giữa các đơn vị
cơ sở. Chính sự liên kết giữa các đcm vị thành viên của doanh nghiệp với sự
quản lý tập trung trong toàn doanh nghiệp cho thấy trình độ phân cấp ngang
và dọc rất cao trong tổ chức.
Hai sự đổi mới này sẽ đảm bảo sự kiểm tra cần thiết cho việc phối hợp
tăng trưởng và đa dạng hoá. Bởi vì cơ cấu này m ặc dù chi phí quản lý hành
chính cao nhưng hiện nay đang được 90% các tập đoàn kinh tế lớn của Mỹ
áp dụng, do vậy chúng ta phải xem xét kỹ lưỡng các ưu, nhược điểm của mô
hình này.

86 Trưimg ttei học Kinh te Quốc dãn

____________ Chmng s, Cơ cổu tđ chức quàn nghỉệp

ư u điểm của m ô hình đa bộ phận: Khi quản lý có hiệu quả ở cả hai cấp
công ty và đơn vị cơ sở, thì cơ cấu đa bộ phận có một số ưu điểm ở chỗ đồng
thời có thể tăng lợi nhuận toàn doanh nghiệp vì chúng cho phép tổ chức thực
hiện nhiều loại sản phẩm của công ty tổng hợp hơn.
Tăng cường sự kiểm tra tài chính. Lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh
cơ sở được xem xét rõ ràng trong cơ cấu đa bộ phận. Bởi vì m ỗi bộ phận là
một trung tâm lợi nhuận riêng, do vậy có thế áp dụng biện pháp kiểm tra tài
chính cho từng bộ phận kinh doanh theo quan điểm lợi nhuận. Đặc biệt, việc
kiểm tra này liên quan đến việc xác định các mục tiêu, việc quản lý tổ chức
thực hiện và can thiệp cần thiết khi có những vấn đề nảy sinh. Trung tâm
quản lý của doanh nghiệp cũng giữ một vị trí quan trọng trong việc đầu tư
các nguồn tài chính của doanh nghiệp giữa các đơn vị cạnh tranh.
- Tăng cưòìig kiểm tra chiến lược. Cơ cấu đa bộ phận cho phép các
nhân viên tổ chức tự chủ thực hiện trách nhiệm công việc của mình. Vì vậy,
các nhân viên có thể tập trung thời gian hơn vào những vấn đề chiến lược và
sự phát triển của tổ chức đáp ứng với những thay đổi của môi trường. Cấu
trúc đa bộ phận cũng cho phép bộ phận trung tâm quản lý thu được những
thông tin cần thiết cho việc thực hiện các chức năng lập k ế hoạch chiến lược.
Chẳng hạn, việc phân tích các đơn vị kinh doanh riêng biệt là một sự cần
thiết cho việc áp dụng các kỹ thuật lập kế hoạch danh mục đầu tư.
- Cho phép doanh nghiệp giải quyết những hạn chế của tổ chức để tăng
trưởng. Bằng cách giảm các thông tin chồng chéo ở bộ phận trung tâm để có
thể quản lý được số lượng kinh doanh nhiều hơn. Nó đảm bảo nhiểu cơ hội
cho sự tãng trưởng và đa dạng hoá sản phẩm. Vấn đề truyền thống cũng
được giảm bớt bằng cách áp dụng các kỹ thuật kiểm tra kế toán và tài chính
cũng như bằng cách áp dụng các chính sách “quản lý theo tình huống” có
nghĩa là bộ phận trung tâm của cống ty chỉ can thiệp khi có vấn đề nảy sinh.
Mô hình đa bộ phận xác định rõ trách nhiệm của từng đcfn vị rõ ràng,
do đó hiệu quả của từng đơn vị có thể trực tiếp nhận thấy và xác định lợi
nhuận. Quyền tự chủ làm cho các nhà quản lý có trách nhiệm đến kết quả
công việc của m ình, bộ phận quản lý trung tâm có thể nhận thấy rõ những
vấn đề không có hiệu quả.
Mô hình đa bộ phận có nhiều lợi thế, bởi vì hầu hết các doanh nghiệp
đa dạng hoá lớn đều chọn cơ cấu này. Thực vậy, trong nghiên cứu cũng chỉ
ra rằng các công ty kinh doanh lớn áp dụng cơ cấu này thực hiện tốt hơn cơ
cấu chức năng.

Trưồttg 0ạì hẹc Kinh tể Quốc đàn 87

 Giảo trình QUẢN JRỊ DOANH NGHiỆP^

M ô hình đa bộ phận cũng có những nhược điểm nhất định. Việc quản
trị tốt có thể tránh được một số nhược điểm đó nhưng khi ihiết kế và xây
dựng mô hình cần tập trung chú ý giải quyết những vấn đề sau:
Hình thành mối quan hệ giữa các đơn vị cơ sở với công ty về tư cách
pháp nhân. M ối quan hệ tư cách pháp nhân giữa bộ phận quản lý trung tàm
với các đơn vị bộ phận phải được xác định rõ ràng, chính xác. M ô hình đa bộ
phận đưa vào cấp mới trong các cấp thứ bậc trong doanh nghiệp. Vấn đề đặt
ra là quyết định quyền tư cách pháp nhân và quyền kiểm tra được giao cho
các đcm vị hoạt động đến đâu và còn những quyền tư cách pháp nhân nào
thuộc bộ phận trung tâm quản lý.
Chẳng hạn, tất cả những ưu điểm nói ở trên có thể không đạt được. Vì
thế, vấn đề trọng tâm trong quản lý theo mô hình đa bộ phận là quyền lực
được tập trung về bộ phận trung tâm điều hành bao nhiêu và phân cấp xuống
cho các cấp dưới là bao nhiêu. Vấn đề này phải được chính từng doanh
nghiệp quyết định cho phù hợp với đặc thù của công ty và chiến lược công
ty. Đây không phải là câu hỏi dễ trả lời, khi môi trường thay đổi hoặc doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược khác thì sự cân bằng giữa doanh nghiệp và kiểm
soát các đcfn vị cơ sở cũng sẽ phải thay đổi theo.
Vấn đề thứ ba trong quản lý theo mô hình đa bộ phận là giữa các đơn
vị cơ sở có thể tranh giành nhau các nguồn lực, và tình trạng tranh giành
nhau này sẽ cản trở các th ế mạnh của doanh nghiệp. Hậu quả là các cơ sở có
thể giành nhau tích cực vì các nguồn lực và do đó làm giảm sự phối hợp giữa
các đơn vị cơ sở trong toàn doanh nghiệp.
N hiều công ty đã xảy ra tình trạng cạnh tranh giữa các đcfn vị cơ sở, tất
nhiên có một số công ty có thể khuyến khích cạnh tranh nếu các nhà quản trị
tin tưởng rằng nó sẽ dẫn đến việc tối đa hoá kết quả thực hiện được tập trung
vào việc nghiên vứu và phát triển trong ngắn hạn. Nếu mục tiêu thu nhập
tiền vốn đầu tư do bộ phận quản lý trung tâm của công ty đặt ra rất cao, thì
đó là một nguy cơ dẫn đến các đơn vỊ cơ sở sẽ giảm các khoản chi phí cho
nghiên cứu và triển khai để nâng cao kết quả của đơn vị trong thời gian trước
mắt mà nó sẽ làm giảm khả năng đổi mới sản phẩm của đcm vị trong tương
lai và dẫn đến làm giảm lợi nhuận dài hạn của doanh nghiệp.
Như đã đề cập ở trên do các đơn vị cơ sở thực hiện chức nãng chuyên
môn hoá của m ình, như tài chính, nghiên cứu và triển khai, nên mô hình đa
bộ phận sẽ tốn kém chi phí quản lý hành chính. Tuy nhiên, việc trùng lắp
các chức năng dịch vụ chuyên môn hoá sẽ không có vấn đề gì nảy sinh nếu

88 Trường t>ại học Kinh tẽ Qưóc dãn

 Chương X Cơ cđư tổ chứe quan tríđooaứì fì Mệp0
lợi ích thu được từ việc chia các chức năng chuyên m ôn hoá ra không tốn
kém nhiều chi phí.
Những nhược điểm phải được các nhà quản Irị, nhà chuyèn môn chủ
động giải quyết vì đó là những chỗ mà các vấn đề thường nảy sinh. Mô hình
đa bộ phận là cơ cấu đang được áp dụng phổ biến hiện nay vì nó có nhiều tác
dụng đối với các tập đoàn kinh doanh đa lĩnh vực kinh doanh.
6. M ô hình tổ chức hỗn hợp
Phần lớn các doanh nghiệp đều cần có một mô hình tổ chức bộ máy
trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức thuần thuý nói trên.

Sơ đồ 3.5. Mô hình tổ chức hồn hợp

ư u điểm của m ô hình hỗn hợp là sự kết hợp giữa các m ô hình cho
phép của công ly lợi dụng được các ưu điểm của mô hình tổ chức chính. Mô
hình tổ chức này cho phép xử lý được các tình huống hết sức phức tạp; nó có
tác dụng tốt đối với các hãng lớn; cho phép chuyên môn hoá quản lý.
Nhược điểm: cơ cấu tổ chức phức tạp; có thể hình thành các doanh
nghiệp quá nhỏ.

'I rưừiig Đạì học Kinh tẽ Quóc dân 89

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

7. Mô hình tổ chức theo ma trận

Mô hình này là sự kết hợp hai hoặc nhiều m ô hình tổ chức khác nhau.
Mô hình ma trận khác so với các cơ cấu đã nói trên ở chỗ: mô hình m a
trận dựa trên cơ sở hai dạng phân công theo chiều ngang như trong mô hình
chức năng, trong thiết kế mô hình m a trận các hoạt động trên trục dọc được
nhóm theo chức năng để các nhiệm vụ có liên quan vào một chức năng như
sản xuất; nghiên cứu và triển khai công nghệ. Trong chức năng theo mô hình
phân cấp dọc dựa trên cơ sở phân cấp theo sản phẩm hoặc theo dự án. Kết
quả là một mạng lưới tổng hợp mối quan hệ tương tác giữa các dự án và các
chức năng như mô tả ở sơ đồ 3.6.

Sơ đồ 3.6. M ô hình tổ chức theo ma trận

Mô hình này cũng là một dạng đạc biệt của phân cấp dọc. M ặc dù cơ
cấu ma trận là rộng với số cấp ít và các nhân viên trong mô hình m a trận có
hai trủ trưởng: mộl thủ trưcmg theo chức năng, người lãnh đạo chức nãng đó
là một thủ trưởng dự án, người có trách nhiệm quản lý các dự án riêng biệt
đó. Các nhân viên làm việc theo nhóm dự án với các chuyên gia từ các bộ

90 Trưòng Đại học K inh tê Quóc dân

 Chương 3. C ữ cố u tổ chức quàn trí cỉocmh nghĩệp

phận chức nãng khác và báo cáo cho thủ trưởng dự án về nhiều việc trong
nhóm dự án được gọi là quản trị viên trực thuộc dự án và có trách nhiệm
quản lý phối hợp và thông tin giữa các chức năng và dự án.
ư u điểm của mô hình này là làm cho mỗi công nhân phải hiểu thêm
trách nhiệm và thẩm quyền cụ thể của từng cán bộ quản trị. Ban lãnh đạo tối
cao phải đảm bảo sao cho công nhân viên hiểu được như vậy và không một
cán bộ lãnh đạo nào có ý định lấn quvền của người khác. Mô hình này kết
hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị.
M ô hình ma trận được áp dụng đầu tiên ở các công ty thuộc ngành công
nghệ cao như công nghiệp vũ trụ, điện tử. Các công ty này triển khai nhiều loại
sản phẩm mới trong những điều kiện môi trường cạnh tranh không ổn định và
tốc độ phát triển sản phẩm tăng đáng kể. Những mô hình chức năng thì quá
cứng nhắc cho việc theo đuổi vai trò tổng hợp và những mối quan hệ cần thiết
giữa các công việc đó dễ đáp ứng yêu cầu của phát triển sản phẩm. Hơn nữa,
các nhân viên trong các công ty này có xu hướng có trình độ tay nghề và chất
lượng cao, chỉ đạt kết quả tốt trong điều kiện làm việc tự chủ và mềm dẻo. Vì
vậy, cơ cấu này đòi hỏi số cấp tối thiểu trong việc kiểm tra kiểm soát trực tiếp
các nhân viên. Các thành viên trong nhóm tự kiểm tra hành vi và sự tham gia
trong nhóm dự án của họ, cho phép họ có thể làm chủ và quản lý các thành
viên khác trong nhóm và học tập lẫn nhau. Và sau đó, tiến hành qua các giai
đoạn khác nhau của nó và sử dụng các chuyên gia khác nhau từ các bộ phận
chức nãng khác, ở giai đoạn đầu có thể huy động chuyên gia ỏ phòng kỹ thuật
sau đó đến giai đoạn tiếp theo lại huy động các kỹ sư và chuyên gia marketing
để xác định chi phí cần thiết và dự án tiếp thị. Khi nhu cầu về các loại chuyên
gia thay đổi, các thành viên trong nhóm có thể được chuyển sang các dự án
khác cần đến hoạt động của họ. VI vậy, mô hình ma trận có thể sử dụng tối đa
kỹ năng của các chuyên gia khi các dự án đã hoàn thành và có những dự án
tiếp theo. Cuối cùng, giá trị do hoạt động của mô hình ma trận không chỉ cho
phép quyền tự chủ đó khuyến khích nhân viên mà còn giúp cho quản trị viên
cấp cao chủ động tập trung vào vấn đề chiến lược khi họ không phải bận tâm
quá nhiều vào những vấn đề sự vụ hàng ngày. Với tất cả những ưu điểm đó, mô
hình m a trận là một công cụ tuyệt vời cho việc tạo ra sự linh hoạt cần thiết để
đáp ứng nhanh chóng những điều kiện thay đổi của thị trường hiện nay.
Tuy nhiên, mô hình m a trận cũng có nhiều nhược điểm. Trước hết là
chi phí quản lý hành chính để vận hành mô hình này rất cao so với mô hình
chức năng. Các nhân viên quản lý đòi hỏi phải có kỹ năng và trình độ cao
nên tiền lương và các khoản phụ cấp rất lớn. Thứ hai, việc di chuyển cán bộ

Trưùiig Đại học Kinh te Quóc dim 91

 Giáo trình QUẨNTRỊ DOANH NGHIỆP

trong mạng mô hình ma trận đòi hỏi phải tốn kém chi phí và thời gian đó
hình thành các nhóm mới và các mối quan hệ để đảm bảo dự án thực hiện
thành công. Thứ ba là vai trò của cán bộ quản lý trực thuộc dự án phải đảm
bảo cân xứng sao cho họ quan tâm đến dự án cũng như nhiệm vụ chức năng
của mình. Đây là một điều rất khó và đồng thời phải quản lý như thế nào đó
để tránh mâu thuẫn giữa dự án và chức năng về các nguồn lực. Qua thời gian
ihì cán bộ quản lý dự án sẽ giữ được vai trò lãnh đạo trong việc lập kế hoạch
và xác định mục tiêu hoạt động và trong trường hợp m ô hình hoạt động như
mô hình theo sản phẩm hoặc mò hình theo bộ phận. Nếu mối quan hệ giữa
chức nãng và dự án không được kiểm soát chặt chẽ thì sẽ dẫn đến sự tranh
giành quyền lực giữa các quản trị viên, và kết quả sẽ gây ra ách tắc và trì trệ
hơn là tăng khả năng linh hoạt mểm dẻo cúa mô hình m a trận. Các doanh
nghiệp quy mô lớn rất khó thực hiện mô hình ma trận bởi vì nhiệm vụ và
mối quan hệ giữa các chức năng rất phức tạp. Trong tình huống như vậy tốt
nhất là chuyển sang áp dụng mô hình đa bộ phận.
Với nhũng ưu và nhược điểm như vậy, mô hình m a trận chỉ nên áp
dụng ở những công ty nào đã có chiến lược công ty đảm bảo. Mô hình quá
phức tạp chỉ nên áp dụng khi thấy rất cần thiết và có hiệu quả cao hơn nếu
không chi phí quản lý sẽ tăng đáng kể. Trong công ty m à sản phẩm và thị
trường năng động thì lợi ích của mô hình m a trận trên giác độ tính mềm dẻo
và đổi mới hầu như cao hơn chi phí quản lý hành chính phải bỏ ra và do đó,
nó được iựa chọn làm phương án cơ cấu hợp lý nhất. Tuy nhiên, các công ty
đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống hoặc theo đuối chiến lược
chi phí thấp hiếm khi chọn cơ cấu này bởi vì quá tốn kém cho việc vận hành.
Một sự đổi mới mô hình cơ bản trong những năm gần đây là mô hình
nhóm sản phẩm, ư u đicm cúa nó tương tự như mô hình m a trận nhưng nó áp
dụng dễ dàng hơn và ít tốn kém chi phí quản lý hơn do cách tổ chức thành
các nhóm đa di năng liên lục.
Trong mô hình nhóm sản phẩm, các hoạt động quản lý được chia theo
sản phẩm hoặc các dự án dây chuyền sản xuất nhằm giảm chi phí hành
chính và tăng cường khả năng quản lý và kiểm tra quá trình sản xuất. Tuy
nhiên, thay vì được bố trí tạm thời theo các dự án khác nhau như trong mô
hình ma trận, các cán bộ quản lý chức nãng được bố trí theo nhóm đa chức
năng thưòíng xuyên, Kết quả là chi phí điều hành các hoạt động được giảm
thấp hơn trong mô hình ma trận, nơi mà nhiệm vụ và m ối quan hệ báo cáo
thay đổi một cách nhanh chóng.
Nhóm đa chức năng sẽ được hình thành đúng lúc bắt đầu quá trình

92 'ĩnrừiiỊĩ Đại học Kinh lê Quóc dân

 ChKớng 3, C ơ cố u tổ chức quán trỊdoanh nghiệp

phát triển sản phẩm sao cho bất kỳ khó khăn nào nảy sinh đều có Ihể được
giái quyết nhanh chóng trước khi chúng dẩn đến việc phải thiếl kế lại. Khi
tất cả các chức năng có các yếu tố đầu vào ngay từ đầư, chi phí thiết kế và
chi phí cho sản xuất phải được giữ ở mức thấp. Hơn nữa, việc sử dụng nhóm
đa chức nãng đẩy nhanh tốc độ đổi mới và trách nhiệm đối với khách hàng
bởi trách nhiệm đã được phân cấp cho nhóm đó, các quyết định phải được
đưa ra một cách nhanh chóng.
Tuy nhiên, tác dụng của mô hình ma trận, nhóm sản phẩm hoặc mô
hình theo địa dư tuỳ thuộc vào quy mỏ của công ty và loại sản phẩm và khu
vực địa Iv, nếu một công ty bắt dầu đa dạng hoá sản phẩm có liên quan hoặc
hội nhập dọc vào ngành công nghiệp mới. Các mô hình tổ chức này không
đáp ứng được yêu cầu đa dạng hoá thì công ty phải chuyển sang mô hình đa
bộ phận. Chỉ có mô hình đa bộ phận, đủ tổng hợp mới giải quyết được những
yêu cầu về quy m ô hoạt động của doanh nghiệp.

Trường 3E>ại hẠ« Kinh tè Qiiốc dầii 93

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHiỆP

CÂU H Ỏ I T H Ả O LUẬN VÀ Ô N T Ậ P C H Ư Ơ N G 3

1. Trình bày các kiểu cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp? Phân tích ưu
nhược điểm của từng kiểu cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp ?
2. Thảo luận và nêu quan điểm về “ quản trị công ty ” và quản trị điều
hành doanh nghiệp của từng nhóm học viên và liên hệ thực tế Việt
nam với những loại hình doanh nghiệp phổ biến hiện nay ?
3. Phân tích ưu nhược điểm của các m ô hlnh tổ chức bộ máy quản trị
doanh nghiệp ứng dụng phổ biến ở Việt Nam hiện nay ?
4. Thảo luận và phân tích cơ cấu tổ chức của các Công ty m ẹ - Công ty
con và những vấn đề thưòíig nẩy sinh trong cơ cấu tổ chức này ?
5. Nêu những trở ngại lófn nhất trong việc sắp xếp lại tổ chức bộ máy
quản trị của các doanh nghiệp ở Việt nam hiện nay - lấy ví dụ cụ thể
để minh hoạ ?
6. Phân tích những xu hướng tái cơ cấu doanh nghiệp và liên hệ thực tế
hiện nay ở Việt Nam ?
7. Để nâng cao hiệu lực của bộ máy quản trị doanh nghiệp, trong tình
hình hiện nay cần giải quyết những vấn đề gì?
8. Những vấn đề nẩy sinh trong các doanh nghiệp sáp nhập hoặc bị thôn
tính ? nêu vấn đề và lấy ví dụ minh họa cho các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay ?
9. Nêu đặc điểm của mô hình cơ cấu tổ chức bộ m áy theo khu vực địa
lý? Những vấn đề thường nảy sinh trong quá trình tổ chức bộ máy
theo mô hình này? Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý thường được
áp dụng khi nào, vì sao ? liên hệ với các doanh nghiệp cung cấp dịch
vụ viễn thông?
10. Những vấn đề gì thường phát sinh trong cơ cấu tố chức m a trận ? Cơ
cấu ma trận thường được áp dụng khi nào? Có thể áp dụng cơ cấu ma
trận trong các viện nghiên cứu được không và vì sao?.
11. Những ấn đề cơ bản trong xây dựng bộ m áy quản trị của doanh
nghiệp ? Để nâng cao hiệu lực của bộ m áy quản trị các doanh nghiệp
ở Việt nam cần coi trọng giải quyết những vấn đề gì và vì sao ?
12. Có người cho rằng xây dựng một doanh nghiệp m ới dập khuôn theo
một doanh nghiệp đang hoạt động sẽ thuận lợi rất nhiều và rất hiệu
quả vì mọi hoạt động đã có khuôn mẫu sẵn.
13. Tại sao nói bộ máy quản trị phân xưởng là cơ cấu tổ chức không đầy
đủ ? lấy ví dụ minh họa ?
14. Tại sao phải áp dụng chế độ thủ trưởng trong quản trị ? Để phát huy
được tác dụng của nó cần phải giải quyết những vấn đề gì ?

94 Triíimg Đại học Kinh tè Quốc dàn

 Chuơng 4. Giám đ ố c đoanh nghiệp

Phần n
CHỈ HUY TRONG QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP ■

Chương 4

GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP

D oanh nghiệp có đội ngũ các nhà quản trị chuyên nghiệp, có hệ thống
tổ chức tốt, nhưng lại thiếu m ột giám đôc tài ba, có tầm nhìn xa trông rộng
(hì khó có th ể thành công trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
Trong chương này s ẽ giới thiệu những quan điểm về nghề giám đốc doanh
nghiệp, những đặc trưng của nghề này và đòi hỏi về điều kiện, tô'chất cắn có
của người giám đốc doanh nghiệp. Đ ể ìãnh đạo cố hiệu quả giám đốc cần có
phương pháp và phong cách lãnh đạo phù hợp, phương pháp làm việc hiệu
quả trong cơ c h ế thị trường.
C ó người nối, thị trường sản sinh ra những giám đốc tài ba, điều đó
hoàn toàn đúng. Kinh t ế thị trường ngày nay đưa đến cho giám đốc quá
nhiều thông tin. Đ iều này làm cho giám đốc lúng túng, bối rối và họ không
biết làm gì với cái m ớ thông tin đó. Vậy là chỉ riêng việc xử lý thông tin cũng
đưa họ dển hoặc là thích ứng, hoặc lả không thích ứng với cơ c h ế thị trường.
Nếu không thích ứng họ s ẽ bị đào thải. Cái chìa khoá của sự thánh công của
giám dởc doanh nghiệp là sự năng nổ, nhiệt tình, tời ha vờ luôn tỉm ròi, dổi
mới, sáng tạo. Đ ất nước ta mới chuyển sang cơ c h ế thị trường, hiện tại còn
tồn tại nhiều th ể hệ giám đốc khác nhau do lịch sử đ ể lại. Vấn đ ề là phải xây
dựng m ột dội ngũ giám đốc mới năng động, thích ứng với cơ c h ế thị trường,
kinh doanh có hiệu quả và đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục.
I. KHÁI N IỆM VÀ ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CỦA GIÁM Đ ố c
DOANH N G H IỆP
1. Khái niệm giám đốc doanh nghiệp
ơ) K hái niệm giám đốc doanh nghiệp theo quan điểm truyền thống ở
nước ta
Theo quan điểm truyền thống thì chỉ có nhà nước mới có quyền thành

Trường Đại học Kinh tê Quốc dán 95

 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

lạp doanh nghiệp và những doanh nghiệp được thành lập ra là doanh nghiệp
nhà nước. Vì vậy, khái niệm giám đốc doanh nghiệp chỉ được giới hạn trong
phạm vi doanh nghiệp nhà nước. Theo khái niệm này thì giám đốc doanh
nghiệp nhà nước vừa là người đại diện cho nhà nước, vừa là người đại diện
cho tập thể những người lao động, quản lý doanh nghiệp theo ch ế độ một thủ
trướng, có quyền quyết định việc điều hành m ọi hoạt động của doanh
nghiệp.
Khái niệm này chỉ rõ trong cơ chế quản Iv cũ, giám đốc doanh nghiệp
chịu sự chi phối của 2 áp lực: một là, của cơ quan quản lý nhà nước cấp trên;
hai là, của tập thể những người lao động m à đại hội công nhân viên chức là
đại diện quyền tối cao của tập thể những người lao động.
Từ khái niệm trên cho chúng ta nhận xét:
- Giám đốc tất cả các doanh nghiệp đều do Nhà nước bổ nhiệm và phải
làm việc theo sự chỉ đạo của Nhà nước.
- Những người lao động là chủ sở hữu của doanh nghiệp. Giám đốc là
người đại diện cho tập thể những người lao động, sẽ là người đại điện quyền
sớ hữu trong doanh nghiệp. Như vậy, giám đốc vừa là người quản lý, vừa là
người chủ sở hữu, sẽ dẫn đến tình trạng: G iám đốc doanh nghiệp vừa là
“người đá bóng, vừa là người thổi còi trận đấu” . Trong nhiều trường hợp dẫn
đến làm thất thoát vốn, sứ dụng lãng phí các nguồn lực của doanh nghiệp.
b) Khái niệm mới về giám dốc doanh nghiệp
Trong cơ chế thị trường, một doanh nghiệp dù ở quy mỏ nào, loại hình
sở hữu nào cũng phải có người đứng đầu mà ta thường gọi là giám đốc
doanh nghiệp. Vậy, giám đốc doanh nghiệp là gì?
Một định nghĩa ngăn gọn: "Giám đốc doanh nghiệp là ngiùYi thủ
trưởng cấp cao nhất trong doanh nghiệp Chúng ta có thể coi đây là một
khái niệm đơn giản nhất về giám đốc doanh nghiệp.
Theo khái niệm trong “Điều lệ xí nghiệp công nghiệp quốc doanh” thì:
“Giám đốc xí nghiệp là người vừa đại diện cho Nhà nước vừa đại diện cho
công nhân viên chức quản lý xí nghiệp theo ch ế độ một thủ trưởng, có quyền
quyết định việc điều hành hoạt động của xí nghiệp theo đúng kế hoạch,
chính sách, pháp luật của Nhà nước và nghị quyết của đại hội công nhân
viên chức, chịu trách nhiệm trước Nhà nước và tập thể lao động về kết quả
sản xuất kinh doanh của xí nghiệp” .
Trong cuốn “Hệ thống quản lý của N hật Bản, truyền thống và sự đổi

96 TrưòiiỊĩ t>ại học Kinh tè Quóc dàn

 Chương 4. Giám đ ố c Ơơanh nghiệp

m ớ i”, khái niệm giám đốc doanh nghiệp được hiểu như sau:
“G iám đốc (tổng giám đốc) là người điều hành hoạt động kinh doanh
hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc
thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao” .
Tại Mỹ, người ta cho rằng:
“G iám đốc là người được uỷ nhiệm đầy đủ quyền hạn để điều hành
hoạt động kinh doanh của công ty và có quyền hoạt động nhân đanh công ty
trong m ọi trường hợp” .
Tại Pháp, khái niệm vể giám đốc doanh nghiệp trong cơ chế thị trưèỉng
được khẳng định; “Đứng đầu một tổ chức công ty là Ban giám đốc, có trách
nhiệm tập thể trong việc quản lý công ty. về mật pháp lý, các giám đốc được
bầu qua m ột cuộc họp của các cổ đông” .
Q ua các khái niệm về giám đốc doanh nghiệp nêu trên, có thể đưa ra
m ột khái niệm chung nhất về giám đốc doanh nghiệp trong cơ chế thị trường
như sau:
Giám đốc doanh nghiệp là người được chủ sở hữu doanh nghiệp
giao cho quyền quản lý điều hành doanh nghiệp theo chê độ một thủ
trưởng, chịu trách nhiệm trước người chủ sở hữu về mọi hoạt động của
doanh nghiệp cũng nhu kết quả của các hoạt động đó. Đồng thời được
hưởng thù lao tương xứng với kết quả mang lại.
Trong kết luận này được đề cập đến một nội dung chung cho mọi giám
đốc của các doanh nghiệp ở các loại hình thức sở hữu khác nhau. Trong thực
tế, có doanh nghiệp người chủ sở hữu đồng thời làm giám đốc. Đối với
doanh nghiệp nhà nước thì giám đốc là người do Nhà nước bổ nhiệm và
hưởng lương theo chế độ Nhà nước quy định.
2. Đặc điểm iao động của giám đốc doanh nghiệp
a) Giám đốc là m ột nghề. Lao động của giám đốc là lao động chất
xám, lao động quản lý, lao động phức tạp và lao động sáng tạo.
Nghề giám đốc đòi hỏi quy trình đào tạo hết sức khắt khe nhằm đáp
ứng nhu cầu đa dạng về kiến thức khoa học công nghệ, kinh tế, quản lý, giao
tiếp xã hội, ngoại ngữ.
b) Lao động của giám đốc là lao động quản lý kinh doanh m à trước hết
là quản lý và sử dụng vốn. Người giám đốc không chỉ biết tạo vốn m à còn
phải biết sử dụng hiệu quả vốn sản xuất kinh doanh.

Trường Đại học Kinh tế Quốc dàií 97

 Giáo trìtih QUẨN TKỊ DOANH NGHIỆP

Vốn là thứ cần phải có đối với bất cứ m ột nhà kinh doanh nào. Vốn đó
trang trải các khoản chi phí ban đầu phục vụ cho việc nghiên cứu thị trường,
các lệ phí xin phép tạo lập doanh nghiệp... Vốn để m ua sắm tài sản cố định,
kể cả tài sản hữu hình (như đất đai, nhà xưcmg, m áy m óc, thiết bị...) và tài
sản vô hình (như m ua bằng phát minh sáng chế, bản quyền, quyền được kinh
doanh...) và vốn lưu động để mua vật tư, hàng hoá, trả công lao động...
Nhiệm vụ của giám đốc là phải xác định được số vốn cần thiết để có
biện pháp giải quyết và xử lý. Nếu vốn tự có không đủ thì phải tìm nguồn tài
trợ. Để có nguồn tài trợ thì trước hết giám đốc phải tính toán và khẳng định
được một cách chắc chắn rằng, doanh nghiệp của mình khi hoạt động sẽ có
lãi. Vì chỉ khi chứng minh được điều đó mới có thể tìm được người hùn vốn,
người cho vay.
Trong việc huy động và vay vốn, dù là của gia đình, anh em, họ hàng
hay bạn bè cũng cần phải nhớ một điều, muốn bảo đảm được quyền độc lập
của mình trong việc lãnh đạo, quản lý và chỉ huy sản xuất kinh doanh cần
phải có kế hoạch thanh toán sớm các khoản nợ. Thực tế cho thấy, chừng nào
chưa thoát khỏi cảnh “con nợ” thì chừng đó chưa thể thoát khỏi nguy cơ can
thiệp của chủ nợ và do đó, vai trò quyết định của giám đốc còn bị chi phối
của các chủ nợ.
Khi phải huy động hoặc vay vốn, về nguyên tắc phải tính toán thận
trọng, chính xác cần bao nhiêu, lúc nào, trong thời gian bao lâu. Nếu vay
quá nhiều, quá lâu sẽ phải trả lãi nhiều ảnh hưởng đến lợi nhuận thu được
nhưng ngược lại nếu vay quá ít không đủ vốn để hoạt động sẽ gây trở ngại
cho sản xuất kinh doanh ngay khi vừa mới bắt đầu và như vậy, sẽ ảnh hưởng
đến việc thực hiện hợp đồng, đến uy tín của doanh nhiệp cũng như người chủ
doanh nghiệp trong quan hệ với khách hàng.
Một giám đốc có khả năng như vậy sẽ có thể nhanh chóng xác định
được kế hoạch cải tổ sản xuất của đơn vị mình nhằm đạt hiệu quả sản xuất
kinh doanh cao nhất.
c) Lao động của giám đốc như là lao động của nhà sư phạm biết viết và
truyền đạt ý kiến chính xác, biết thuyết phục, đồng thời cũng là nhà quản lý
con người, bảo đảm thu nhập cho người lao động, phát triển nghề nghiệp và
khơi dậy khát vọng, ý chí và khả năng làm giàu cho doanh nghiệp, cho xã
hội và cho cá nhân theo pháp luật; biết kiên định trong m ọi tình huống, khắc
phục khó khăn, thắng không kiêu, bại không nản; biết lường trước mọi hậu
quả. Người giám đốc phải gương mẫu, có đạo đức, không chỉ trong đời sống
cá nhân, mà cả trong kinh doanh; giữ chữ tín với khách hàng; tôn trọng cấp

98 ĩrưcmg Đạỉ học Kinh tê Quốc dàn

 Chuơrtg 4. Giám đốc doanh ttghỉệp

trên, thuỷ chung với bạn bè, đồng nghiệp; độ lượng, bao dung với cấp dưới.
Giám đốc còn phải biết sống công bằng, đãi ngộ đứng mức, biết lắng nghe,
quyết đoán m à không độc đoán, sáng tạo mà không tuỳ tiện, ngẫu hứng mà
không tuỳ hứng.
d) Lao động của giám đốc như là lao động của nhà hoạt động xã hội
biết tuân thủ, hiểu thấu đáo những vấn đề luật pháp, nhất là luật kinh tế, các
chính sách ch ế độ quy định của Nhà nước có liên quan đến chức năng,
nhiệm vụ hoạt động - kinh doanh của doanh nghiệp. Biết tham gia vào công
tác xã hội.
e) Sản phẩm lao động của giám đốc
Xuất phát từ đặc điểm lao động của giám đốc, chúng ta có thể thấy
rằng sản phẩm lao động của giám đốc khá đặc biệt đó là: các quyết định.
Quyết định công việc hàng ngày của giám đốc, song không giống như trăm
ngàn công việc khác, nó hết sức hệ trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến nhiều lĩnh
vực, nhiều con người. Bởi vậy, trước khi ra quyết định cần phải nghiên cứu
một cách thấu đáo, tỉ mỉ tất cả những vấn để có kiên quan, đồng thời phải
thảo luận với cộng sự, lắng nghe ý kiến của họ.
Q uyết định của giám đốc là hành vi sáng tạo mang tính chỉ thị, tác
động vào đối tượng quản lý, nhằm giải quyết một vấn đề đã chín m uồi trên
cơ sở nắm vững các quy luật vận động của đối tượng.
Quyết định đúng là chính phẩm và ngược lại quyết định sai sẽ là phế
phẩm. Q uyết định đúng, kịp thời mang lại hiệu quả cao, quyết định sai và
không kịp thời thì m ang lại hậu quả nghiêm trọng.
Để chính phẩm chiếm ưu thế trong những sản phẩm do m ình tạo ra,
giám đốc phải tìm m ọi biện pháp nhằm nâng cao chất lượng quyết định.
Muốn nâng cao chất lượng quyết định thì bản thân giám đốc phải thực sự
dân chủ trong quá trình nghiên cứu ra quyết định và thực hiện quyết định,
phải thu hút trí tuệ của tập thể, của các chuyên gia để chọn phương án tối ưu.
Khi đã ra quyết định thì quyết định phải trở thành mệnh lệnh và giám đốc
phải chịu trách nhiệm trước quyết định đó và yêu cầu m ọi người phải
nghiêm túc thực hiện. Để có được điều đó đòi hỏi giám đốc phải có uy tm,
có khả năng sư phạm, hiểu khoa học quản lý và tâm lý.
V ì m ỗi quyết định cần có độ chính xác và tính khoa học cho nên giám
đốc cần áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào việc lựa chọn quyết định
như các mô hình toán kinh tế, tin học (sử dụng máy vi tính)v.v... để giúp cho
giám đốc có cơ hội lựa chọn, so sánh nhiều phương án hơn, tính toán nhanh

Trườiig Đại học Kinh tè Quoc dân 99

 Giáo trinh QUẢN TRỊ POAMH NGHIỆP

và chính xác hơn, từ đó có quyết định tối ưu.

Sau khi đã có quyết định, người giám đốc phải nắm được các thông tin
và xử lý thông tin chính xác, xác định được chức năng, nhiệm vụ của từng
người trong quá trình thực hiện quyết định, đồng thời phải có chế độ kiểm
tra và thưcmg xuyên chỉ đạo quá trình thực hiện quyết định.
Các quyết định là do giám đốc làm ra. Do vậy, chất lượng của quyết
định phụ thuộc vào trình độ nhận thức, vận dụng các quy luật kinh tế, xã hội
khách quan vào doanh nghiệp.
Chất lượng của quyết định còn phụ thuộc vào kinh nghiệm của giám
đốc như tính nhạy bén với cái mới, xu thế phát triển của các hiện tượng.
Không những thế, nó còn phụ thuộc vào nghệ thuật quản trị của giám đốc
biểu hiện ở chỗ biết xét đoán tình hình của đối tượng quản trị, đề ra biện
pháp giải quyết được những nhiệm vụ tiên tiến nhưng hiện thực.

II. NHCnVG TỐ CHẤT CỦA GIÁM Đốc DOANH NGHIỆP

Trong giai đoạn nền kinh tế vận hành theo cơ ch ế kinh tế thị trường thì
giám đốc phải là m ột nghề. Để các giám đốc có nghề thì vấn đề đặt ra là cần
phải có sự đào tạo. Tuy nhiên, việc đào tạo giám đốc không chỉ diễn ra ở
trường lớp m à còn cả quá trình tự đào tạo (thông qua học trong sách vở, đúc
rút từ kinh nghiệm của bản thân, đồng nghiệp...)- Dù đào tạo bằng cách nào
thì giám đốc cũng phải nắm cho được nghề và hơn thế nữa, phải có tay nghể
cao. Cùng với học nghề, những người m uốn là giám đốc doanh nghiệp giỏi
thường phải có thêm m ột số “tố chất” sau:
1. Khát vọng làm giàu chính đáng
Con người ta ai cũng có mong m uốn, cũng có hy vọng giàu sang. Song,
mong m uốn và hy vọng khác với khát vọng làm giàu và nhất là khát vọng
làm giàu chính đáng.
Có thể nói, những con người chỉ hy vọng, m ong m uốn là những con
người đồng nghĩa với sự thụ động. Họ thường trông chờ ở những điều kiện
khách quan m à không quen suy nghĩ, hành động và họ sợ đổi thay.
Họ sẵn sàng yên tâm chấp nhận những gì đã có, nhất là khi do một sự
may mắn nào đó m à cái đã có đủ cho phép họ “sánh vai” được với những
người xung quanh.
Khác với hy vọng và m ong m uốn, khát vọng là m ột thứ m ong muốn
đòi hỏi với m ột sự thôi thúc m ạnh mẽ đến cháy bỏng, là động lực nội tâm

100 Trưừng Đại học Kinh tè Quốc dân

 Chuơng 4. Giâm đ ố c ơoanh nghiệp

luôn luôn day dứt, thúc đẩy con người phải đạt tới. Những người có khát
vọng làm giàu là những người không bao giờ chấp nhận và thoả m ãn với
hiện tại, cho dù so với xung quanh họ khấm khá hơn. Đặc tính của họ là luôn
suy nghĩ, tìm tòi và hành động. Họ không sợ đổi thay và họ dám trả giá, dám
đánh đổi tất cả để đi đến mục tiêu: ngày càng giàu có hơn.
Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại ở khát vọng làm giàu, làm giàu với bất cứ
giá nào, với bất cứ phương tiện, thủ đoạn nào, kể cả đến “táng tận lương
tâm ” thì cũng không phải là phẩm cách, tư chất của người giám đốc. Chỉ có
khát vọng làm giàu chính đáng, làm giàu bằng sức lực và tài năng của chính
m ình, làm giàu không phải bằng con đường “sống trên lưng kẻ khác” mới là
tố chất cần có của người giám đốc.
Tóm lại, khát vọng làm giàu chính đáng là một trong những tốt chất
quan trọng của người giám đốc. Tất cả những ai m uốn trở thành giám đốc,
không bao giờ được phép tự chôn m ình trong nỗi nghèo túng, thiếu thốn,
không bao giờ được chấp nhận và thoả m ãn với những gì đã có, mà phải luôn
vưofn lên bằng tài năng, trí tuệ, công sức của m ình để giàu sang hơn. Và cái
m ong m uốn đó phải được coi như một m ệnh lệnh và phải theo đuổi đến cùng
với tất cả năng lực, thiện chí, cố gắng; và bằng tất cả những gì có thể sử
dụng để đến đích. Đó cũng là một thứ ám ảnh, day dứt cả đời người.
2. K iến thức
Kiến thức của giám đốc, trước hết phải là kiến thức tổng quát để từ đó
có thể xác định được đầu tư vào đâu, lĩnh vực nào, khi nào là thuận lợi, hiệu
quả nhất, v.v... Đ iều này được thể hiện rất rõ qua các doanh nhân nước ngoài
đầu tư vào V iệt Nam. Họ không thể không nghiên cứu chính sách m ở cửa
của V iệt Nam. Họ cần phải biết tình hình kinh tế, chính trị, xã hội thế nào?
Ngành nào, khu vực nào được ưu tiên, ưu đãi? ở đâu năng động, thoáng
đãng? ở đâu có thể yên ổn làm ăn lâu dài? v.v... N goài kiến thức tổng quát,
giám đốc còn phải có kiến thức chuyên môn, vì nếu không biết nghề chuyên
môn thì chắc chắn các giám đốc sẽ không thể hoạch định được chiến lược
hành động, không thể tổ chức, chỉ huy và kiểm soát hoạt động của doanh
nghiệp.
Song như th ế không có nghĩa cứ có kiến thức là có thể trở thành giám
đốc. K iến thức chỉ là m ột tiềm năng, và chỉ khi nào nó được biến thành
những chương trình k ế hoạch hành động cụ thể nhằm hướng tới m ục tiêu, thì
khi ấy kiến thức mới thực sự có sức m ạnh, m ới là tiền đề để tạo dựng cơ
nghiệp. Trong thực tế, kiến thức là một trong vô vàn thứ “rẻ nhất” m à người

Trưòng Dại học K inh tè Quốc dân 101

 Giảổ trình QUẦN TRỊ DỒANH NGHIỆP

ta có thể thu thập được ở nhiều nơi, nhiều chỗ. Henry Ford là một ví dụ đ;ển
hình. Mặc dù học chưa tới lớp 6, song trên phương diện kinh doanh ông lại
là bậc thầy của thiên hạ.
Không chỉ có vậy, nói đến kiến thức của giám đốc, còn cần nói đến
khía cạnh biết sử dụng những người giỏi hcfn mình ở một lĩnh vực nào đó bởi
kinh doanh là m ột loại hoạt động hết sức phức tạp, không ai có thể tự hào
cho rằng m ình có đầy đủ kinh nghiệm, học vấn, khả nang bẩm sinh và kiến
thức để tự m ình vưcfn tới tương lai. Andrew Camegie, một nhà kinh doanh
sắt thép của M ỹ không chỉ nổi tiếng thế giới về kinh doanh mà còn nổi tiếng
về việc sử dụng các chuyên gia. Khi ông chết, ngưòi ta đã ghi trên nấm mồ
của ông dòng chữ “Đây là nơi yên nghỉ ngàn thu của m ôt người biết cách
thu dụng những người thông minh hoín m ình” .
3. Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích luỹ, tạo dựng m ột êkíp
giúp việc
Như trên đã nói, kinh doanh là một lĩnh vực hoạt động phong phú, đa
dạng và phức tạp nên m ột mình giám đốc không thể làm hết mọi việc ở n ọ i
nơi trong cùng một lúc. Vì vậy, để thành đạt phải xây dựng được m ột êkíp
giúp việc ý hợp tâm đầu. Đây là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với mọi
giám đốc.
Về nguyên tắc, để xây dựng được một êkíp giúp việc có hiệu quả thì
những thành viên của nó phải thực sự cùng làm việc với nhau đó cùng thực
hiện một công việc chung. Song, điều đó không có nghĩa là chọn các thành
viên có cùng cá tính, cùng nhận thức, quan điểm vào m ột êkíp, ví nếu như
vậy thì mỗi người sẽ dễ có cách nghĩ, cách hành động giống nhau và điều đó
sẽ làm mất đi tính tích cực sáng tạo của êkíp cũng như khả năng bổ sung
kiến thức, kinh nghiệm cho nhau giữa các thành viên. Đây chính là môi
trường thuận lợi để mỗi thành viên của êkíp có điều kiện phát triển tài náng
của mình. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng, trong một tập thể gồm những
thành viên có cá tính, nhận thức và quan điểm khác nhau, rất có thể m ột lúc
nào đó không tránh khỏi sự bất hoà đến mức không chịu hợp tác với nhau,
và điều đó sẽ dẫn đến sự nguy hại cho giám đốc. Trong những trường hợp,
người giám đốc phải có biện pháp ngăn chặn và loại trừ các xung đột. Đây là
công việc cực kỳ khó khăn. Muốn giải quyết tốt, giám đốc phải hiểu rõ hơn
ai hết đặc điểm, cá tính của từng người và bằng sự cởi m ở của m ình tạo ra
không khí tin cậy khuyến khích mọi người giải toả những bất bình, uẩn khúc
và tạo ra sự thông cảm. Việc này cần phải làm kịp thời, dứt điểm. Khi lựa

102 Trường ỉ>ại học Kinh tế Quốc đần

 Chương 4, Giám đ ố c doơnh nghiệp

chọn từng người giúp việc cụ thể, ngoài năng lực, sự thẳng thắn, trung thực
cùng không nên chọn những người chưa nếm mùi thất bại chua cay, hoặc
những người không quan trọng hoá sự thất bại (vì những người này thường
dể bỏ cuộc, hoặc dễ gây ra khủng hoảng lòng tin trong tập thể khi gặp trắc
trở trong công việc, đặc biệt là khi gặp thất bại).
Cho đến nay, căn cứ vào khảo sát, qua nghiên cứu kinh nghiệm quản
lý. người ta chia mẫu người quản lý ra làm bốn loại chmh sau;
T hứ nhất: mẫu người quan liêu. Trong họ hầu như không có sự độc lập
suy nghĩ, không có óc sáng tạo và không quyết đoán. Lúc nào họ cũng chỉ
chăm chăm làm đúng quy định đã có, không dám làm khác đi ngay cả khi
điéu kiện đã chứng minh là phải làm khác. Họ luôn sợ cấp trên quở trách.
Công cụ quan trọng được sử dụng trong quản lý của loại người này là lập kế
hoạch, điều hành, giám sát và báo cáo kết quả.
Thứ hai: mẫu người nâng động. Những người này trong tư duy hành
động của họ luôn ẩn dấu ý tưởng sáng tạo để đi đến mục tiêu. Với họ, điều
quan tâm chủ yếu là bằng cách nào để đi đến đích nhanh nhất, có lợi nhất.
Họ luôn tìm kiếm những kinh nghiệm, thông qua việc đánh giá kết quả của
từng bước công việc được và chưa được, để đưa ra những giải pháp nhằm
điéu chỉnh chương trình tiếp theo cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể, bảo
đảm nâng cao hiệu quả công việc. Công cụ quản lý quan trọng của mẫu
người này là luôn phân tích tình huống, điều hành và đánh giá, lập k ế hoạch
thích ứng: thay đổi các hoạt động theo yêu cầu của hoàn cảnh.
Thứ ba: mẫu người đê cao tinh thần dân chủ, tập thể. Đây là mẫu
người luôn luôn giữ tinh thần tập thể, sẩn sàng bênh vực, bảo vệ quyền lợi
của các thành viên và chống lại những công kích có thể có từ bên ngoài và
họ cũng luôn giúp đỡ cấp dưới của mình. Công cụ quản lý quan trọng của
mầu người này là: quyết định tập thể; lập êkíp; giám sát, động viên khuyến
khích trưởng thành trong nghề nghiệp và củng cố lòng yêu nghề.
Thư tư: mẩu người độc tài chuyên chế. Đây là m ẫu người chủ yếu chỉ
quan tâm tới lợi ích của bản thân họ. M ọi quyết định của họ chỉ nhằm phục
vụ lợi ích bản thân hoặc gia đình, êkíp họ. Công cụ quản lý quan trọng của
mầu người này là: dự toán chi phí; quản lý hình thức (không thực chất);
quvết định cá nhân.
Tuy được chia ra làm bốn loại như trên, song thực tế, trong mỗi giám
đốc ít nhiều đều mang trong mình cả bốn kiểu quản lý đó, chỉ khác nhau về
múc độ. Đừng bao giờ nghĩ rằng, đã là người độc tài chuyên chế thì hoàn

Trường Bạỉ học Kinh t« Quốc dần 103

 Giảo trình QUẦN TRỊ DOANH NGHIỆP

toàn khồng có tính dân chủ tập thể và ngược lại. Hoặc đã là người quan liêu
thì không có chút năng độpg gì. Tất nhiên, bốn mẫu người quản lý này hình
thành nên hai cặp đối nghịch. Quan liêu và năng động, độc tài chuyên chế và
dân chủ tập thể. Vì thế, nếu m ột người nào đó nặng về kiểu quản lý quan
liêu thì sự nãng động sẽ kém đi và ngược lại, hoặc người nào m ang nặng tính
độc tài, chuyên ch ế thì tính dân chủ tập thể sẽ ít đi. Trên cơ sở những vai trò
cần phải có trong m ột tập thể những người giúp việc và những mẫu người
quản ỉý trên m à giám đốc có sự lựa chọn, bố trí sắp xếp từng người sao cho
phù hợp với từng vị trí và chức năng công việc.

4. Óc sáng tạo
Bên cạnh êkíp giúp việc tốt, để tổ chức quá trình kinh doanh có hiệu
quả, giám đốc cần tháo vát và có óc sáng tạo. Chỉ khi đề xuất được những ý
kiến mới, xác định được phương hướng làm việc, giám đốc m ới đưa tập thể
của m ình tiến lên được. Việc tích cực thường xuyên và tìm tòi cái mới trong
hoạt động trí tuệ là những yếu tố không thể thiếu được của giám đốc. V ì vậy,
muốn trở thành giám đốc cần phải có sự thông m inh, phải có khả năng nhìn
xa trong rộng, khả năng tiên đoán và phân tích các tình huống để hoạch định
cho m ình m ột bước đi trong tưcmg lai. Tuy nhiên, sự thông m inh, ở đây với ý
nghĩa là m ột tư chất của giám đốc doanh nghiệp và không đồng nghĩa với sự
học giỏi, sáng dạ hay học vấn cao. Sự thông m inh ở m ột giám đốc cần được
hiểu, đó là khả năng phản ứng nhanh nhạy, khôn ngoan trước các diễn biến
của thị trường.
Thông m inh là m ột trong những tố chất bẩm sinh, vô giá của con người
nói chung và của giám đốc nói riêng. Nếu như người ta có thể rèn luyện để
trở thành con người có đức kiên nhẫn, sự chịu đựng và lòng quyết tâm... thì
đối với thông m inh, khó có thể rèn luyện m à có. Đó cũng là m ột trong
những lý do giải thích vì sao có người từ hai bàn tay trắng m à đi lên và
ngược lại.
5. Quan sát toàn diện
Quan sát toàn diện là m ột thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức ở
người lãnh đạo và đây là kỹ năng để nắm bắt được tình hình chung. Với tầm
nhìn bao quát đầy đủ, toàn diện, người giám đốc sẽ thấy được cái chính, cái
chủ yếu, đồng thời thấy được cả cái chi tiết, cục bộ. Chính vì vậy, giám đốc
cần có óc quan sát để nhận ra những cái to lớn, cái quan trọng ở m ột hiện
tượng nhỏ, nhằm định hướng m ột cách chính xác những tình huống không
có trong dự kiến sã-xảy ra. Với óc quan sát, người giám đốc nhanh chóng

104 Trưtrtig Đại học K inh tè Quốc dân

 CtìUơnợ 4. Giám đ ố c doơnh nghiệp

tìm ra nguyên nhân của những khó khăn và trí tuệ trong công việc.
6. Tự tin
Tự tin là một trong những tố chất hết sức cần thiết đối với con người
nói chung và giám đốc nói riêng. Trong chúng ta chắc nhiều người đã nghe
nói rằng: thất bại sẽ đến với những ai nuôi sẵn ý tưởng thất bại và thành
công sẽ đến với những ai tin rằng m ình sẽ thành công. Chính vì vậy, những
ai m uốn trở thành giám đốc cần phải rèn luyện đức tự tin; phải biến sự bi
quan, tự ti thành niềm tin, thành ý chí sắt đá.
Tin tưởng là chất xúc tác của trí tuệ. Khi lòng tin nung nấu trong con
tim khối óc thì nó sẽ trở thành động lực cực m ạnh, đẩy con người đến quyết
tâm. Chính vì thế, người ta nói rằng, tin tưởng là một loại thần dược tạo nên
sức m ạnh để sống và hành động. Nó là khởi điểm để tạo dựng cơ nghiệp, nó
cũng là sự hoá giải mọi thất bại, là cơ quan duy nhất của con người tạo nên
sức m ạnh vạn năng của khối óc và vô biên.

7. Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm

K inh doanh là công việc cực kỳ khó khăn và phức tạp, là lĩnh vực hoạt
động gắn liền với rủi ro và bất trắc. Vì thế, m uốn trở thành giám đốc phải có
ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm.
M ột khi đã hoạch định m ột chiến lược kinh doanh thì không bao giờ
được phép nghĩ tới sự “ không thể” hay “khó lòng m à đạt được” , m à phải
luôn nhớ rằng, thành công chỉ đến với những ai quyết tâm đi đến thành
còng. Chính vì vậy, khi đã là giám đốc thì không bao giờ được nản chí, đầu
hàng ngoại cảnh, không bao giờ được bỏ dở ý định khi vấp phải những khó
khãn và trở ngại nhất thời vì trên thương trường không có ai là chưa nếm mùi
thất bại. Bởi vậy, nếu có gặp thất bại trong kinh doanh thì người giám đốc
cũng nên coi đó là chuyện thường tình, là tạm thời không may và hãy coi
thất bại như m ột kinh nghiệm quý giá, là động lực thúc đẩy khiến ta phải
xem xét lại một cách nghiên túc hành động của mình, để rồi xây dựng cho
mình m ột kế hoạch làm gì, làm thế nào để đi đến thành công. Trong quá
trình hành động phải luôn hối thúc m ình cố gắng không ngừng, bất chấp khó
khãn. Và nói chung, trong m ọi trường hợp, khi đã suy nghĩ, tính toán và
quyết định thì nên chăng hãy “chặt đứt” đường quay lại vì chỉ khi hết đường
tháo lui mới thúc bách con người đi đến tận cùng của sự quyết tâm giành
thắng lợi.
Ô ng cha ta đã dạy rằng, “có công mài sắt, có ngày nên kim ” . Nhìn lại

Trưỉmg m học K in h tế Quốc dầJi 105

 Giảo ỉrình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

các nhà doanh nghiệp thành đạt cho ta thấy, hầu hết đều xuất phát từ m ột
thực tế rất ngặt nghèo. K hông hiếm những ông chủ của ngày hôm nay vốn
xưa là m ột kẻ bần hàn, hai bàn tay trắng và suốt cuộc hành trình trên thương
trường, họ còn gặp vô vàn những khó khăn, trở ngại. Và nhiều khi, trước
những giờ phút khủng hoảng họ mới nhận ra cái bản ngã của m ình.
Nói tóm lại, chỉ có khát vọng, niềm tin, ý chí, nghị lực và lòng quyết
tâm mới có thể đưa con người từ chỗ thấp hèn, nghèo khó tới địa vị giàu có;
giúp con người làm lại cuộc đời sau khi đã trải qua biết bao thất bại cay đắng.
8. Phong cách
Giám đốc không phải chỉ là nhà lãnh đạo, quản lý và chỉ huy sản xuất
kinh doanh, m à còn phải là m ột nhà “ngoại giao” thuyết khách. Do đó, m ột
trong những tư chất không kém phần quan trọng đối với giám đốc chính là
“sức quyến rũ” , khả năng ch ế ngự người khác thông qua phong cách của
mình.
Phong cách của người giám đốc thường biểu hiện dưới hai hình thức là
phong cách hữu hình (như lâu nay ta vẫn hiểu) và phong cách vô hình.
Phong cách hữu hình được biểu lộ thông qua giọng nói, tiếng cười, cái bắt
tay, cách đi đứng... Còn phong cách vô hình phát lộ ra bên ngoài thông qua
nhận thức m ang tính linh cảm của người khác. Thực tế cuộc sống cho thấy ít
nhiều mỗi chung ta đều đã gặp những con người mà dù họ chưa hề có một
cử chỉ, m ột hành động nào, song ta cảm thấy họ có uy, có cái gì đó không
thể diễn tả khiến m ọi người phải vị nể, km h trọng, thậm chí cảm thấy sợ khi
đứng trước họ. Ngược lại với những con người như thế, ta cũng có thể gặp
một sô' ngưòi có bộ m ặt khó gần, hoặc mới thoáng trông đã thấy đó là con
người không thể hợp tác, do đó những ai mắc phải nhược điểm này thì khó
có thể thành công trên cương vị giám đốc.
Vì thế, phong cách cũng là lợi th ế rất lớn đối với những ai muốn trở
thành giám đốc.
Những tố chất nêu trên m ang tính năng khiếu, bẩm sinh của giám đốc.
Song, nói như th ế phải chăng giám đốc là thứ trời sinh. Thực tế không hoàn
toàn như vậy. Trong m ỗi con người chúng ta, ít nhất đều có những tố chất ấy
(ngoại trừ trí thồng m inh theo cách hiểu thông thường) và nó chỉ khác nhau
ở mức độ và hình thức biểu hiện. Có những người sinh ra đã phát lộ đủ
những tố chất trên. Đó là những người may m ắn và họ có sẵn những điều
kiện thuận lợi để trở thành giám đốc. Song, cũng có những người mà những
tố chất trên còn ở dạng tiềm ẩn, m uốn trở thành giám đốc trước hết phải khổ

106 ĩrưòmg jE)ại học Kinh fc Quoc dãn

 Chương 4. Giâm đ ố c doanh nghiệp

công rèn luyện để hối thúc các tố chất đó phát lộ ra bên ngoài.
Đối với các doanh nghiệp nhà nước (cụ thể là nước ta), ngoài những tố
chất nêu trên họ cần phải có những phẩm chất chính trị riêng vì giám đốc là
người đại diện cho Đảng và Nhà nước điều hành doanh nghiệp.
G iám đốc phải tự đánh giá được kết quả m ình làm về m ặt chính trị và
xã hội, phải m ang lại lợi ích cho nhân dân, từ đó góp phần nâng cao uy tín
của Đảng.
G iám đốc phải biết đánh giá con người, đánh giá sự việc theo quan
điểm chính trị. Trong quá trình đánh giá, giám đốc phải luôn luôn đứng trên
lập trường quan điểm của Đảng.
G iám đốc phải biết tìm ra nhiệm vụ của mình và rút ra những điều b ổ
ích cho bản thân m ình trong bất kỳ chỉ thị, nghị quyết nào của Đ ảng, đồng
thời phải thực hiện bằng được những chỉ thị, nghị quyết của Đ ảng trong bất
kỳ tình huống nào.
Giám đốc doanh nghiệp phải hiểu được tâm trạng chmh trị của tập thể
do mình lãnh đạo và đồng thời phải biết giải quyết m ọi vấn đề về mặt chính trị
trong doanh nghiệp. Giám đốc phải có quan điểm sống tích cực, đấu tranh
chống lại các hiện tượng tiêu cực, luôn gương mẫu và có tinh thần trách nhiệm
trong việc tìm cách giải quyết tốt m ọi vấn đề chính trị, ngay cả trong những
điều kiện gặp nhiều khó khăn. Giám đốc doanh nghiệp luôn luôn tu dưỡng
mình về mặt chmh trị, đặc biệt phải chú trọng học tập chủ nghĩa M ac-Lênin,
tư tưởng Hồ Chí M inh và đường lối, chmh sách của Đảng. Qua đó nâng cao
trình độ tư duy chính trị, kinh tế trong sản xuất kinh doanh của mình.

III. C Á C N H Â N T Ố Ả N H H Ư Ở N G Đ ÊN C H Â T L Ư Ợ N G Đ Ộ I N G Ũ
G IÁ M Đ Ố C D O A N H N G H IỆ P N H À N ước
1. Vấn đề đào tạo bồi dưỡng giám đốc doanh nghiệp
N hư đã trình bày ở trên, chất lượng đội ngũ giám đốc được hình thành
chủ yếu qua hai con đường: m ột là, trình độ đào tạo và hai là, khả năng ứng
dụng vào thực tiễn.
Thực tiễn cho thấy cũng có người không qua trường lớp, chỉ qua thực
tiễn mà tiến dần lên quản đốc, giám đốc công ty, tổng giám đốc, nhưng số
này vô cùng hiếm . Nó sẽ hiếm h d i nữa khi chuyển sang kinh tế thị trưòng,
lúc đó các giám đốc phải đưa ra những quyết định chính xác trong điều kiện
kỹ thuật hiện đại, cạnh tranh gay gắt, do vậy, nếu không được đào tạo thì sẽ
hầu như không ai làm được những chức năng giám đốc.

Trường 3Dạỉ học K in h tế Qưốc dầJi 107

 Giảo trinh QUẲNTRỊ DOANH NGHIỆP

Do vấn đề đào tạo và bồi dưỡng có ảnh hưởng quan trọng đến chất
lượng giám đốc nên ở nhiều nước trên th ế giới, nhất là các nước có nền kinh
tế phát triển, các giám đốc được học tại các trường đào tạo giám đốc. V í dụ
ở M ỹ một cán bộ quản lý doanh nghiệp tối thiểu phải có trình độ MBA
(M aster of Business A dm inistration). Hiện nay, ở M ỹ có hệ thống trường
đào tạo quản lý kinh doanh mà nổi tiếng nhất là Trường kinh doanh Harvard
(Harvard Business School). ở Anh, các trường đào tạo quản lý kinh doanh ở
Luân Đôn hay M anchester cũng dựa trên mô hình trường H arvard và những
người m uốn được học ở hệ thống trường này phải có bằng đại học. Còn ở
Cộng hoà liên bang Đức, các giám đốc được bồi dưỡng tại trường v s w -
trường đào tạo, bồi dưỡng giám đốc có uy tín nhất Cộng hoà liên bang Đức,
dù học phí ở đây rất cao. Vấn đề đào tạo và bồi dưỡng giám đốc không chỉ
được các nước kinh tế phát triển quan tâm, m à các nước đang phát triển cũng
đang tìm cách tổ chức các lớp đào tạo nhà quản trị trung, cao cấp về quản trị
kinh doanh tại các trưòỉng trong và ngoài nước.
ở nước ta từ xưa tới nay chưa có m ột trường lớp đào tạo giám đốc,
chúng ta chỉ có khả năng tổ chức bồi dưỡng ngắn ngày cho đội ngũ giám
đốc. Vì đào tạo và bồi dưỡng giám đốc là nhân tô' hàng đầu ảnh hưởng đến
trình độ trí tuệ của đội ngũ giám đốc nên đặc điểm trên là m ột trong những
yếu tố làm giảm chất lượng đội ngũ giám đốc. Công tác đào tạo bồi dưỡng
cần phải gắn với yêu cầu, tiêu chuẩn và quy hoạch tuyển dụng, sử dụng giám
đốc. Thực tế hiện nay, chất lượng và hiệu quả đào tạo còn thấp. Nội dung
chương trình và phưcíng pháp đào tạo bồi dưỡng giám đốc chậm đổi mới,
chưa gắn với tổng kết thực tiễn của công cuộc đổi mới quản lý doanh
nghiệp, buông lỏng giáo dục rèn luyện tư chất đạo đức. Hệ thống đào tạo
giám đốc chưa có trường lớp bồi dưỡng hợp lý; việc thi tuyển, công nhận tốt
nghiệp, quản lý văn bằng, chứng chỉ, học hàm, học vị còn thiếu chật chẽ.
Nguồn chiêu sinh phục vụ bồi dưỡng, đào tạo giám đốc doanh nghiệp còn
chưa cụ thể, rõ ràng. Học phí đào tạo bồi dưõng còn cao so với thu nhập cá
nhân. Việc đào tạo người k ế cận giám đốc còn nhiều bất cập. Có nhiều người
được cử đi học, nhưng sau khi tốt nghiệp về thì không được bố trí phù hợp
mà thậm chí có người cho xuống chức. Những điều này gây ảnh hưởng lớn
đến vấn đề đào tạo bồi dưỡng giám đốc cho m ọi loại hình doanh nghiệp.
2, Vấn đề tuyển chọn bổ nhiệm giám đốc
Việc tuyển chọn bổ nhiệm giám đốc có ảnh hưởng trực tiếp đến kết
quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

108 Trưỉnig Đại học Kinh tế Quoc dàn

 Chuơng 4. Giám đ ố c ơoanh nghiệp

ở các nước tiên tiến, người giám đốc tổi thiểu phải tốt nghiệp du học.
ở Mỹ hay ở Anh, m ột giám đốc công ty hay cán bộ quản lý tối thiểu phải
học xong trình độ MBA; còn ở Đức, để được làm giám đốc công ty người đó
tối thiểu phải tốt nghiệp đại học và phải qua thi tuyển, sau đó nếu đỗ thì phải
đi học bồi dưỡng ở trường v s w . Theo thống kê thì phần lớn các nhà quản
lý, các giám đốc công ty hay doanh nghiệp là các nhà kinh tế, sau đó là các
kỹ sư và các nhà chuyên m ôn khá như xã hội học, tâm lý học...
Do chúng ta chưa tiêu chuẩn hoá đội ngũ giám đốc doanh nghiệp,
trong đó có doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là tiêu chuẩn về trình độ đào
tạo nên việc tuyển chọn, bổ nhiệm giám đốc trong thời gian qua không căn
cứ chủ yếu vào trình độ đào tạo và khả năng thích nghi với thực tiễn m à chỉ
căn cứ vào phẩm chất chính trị, mối quan hệ, tư cách đạo đức...
Với những nguyên nhân trên nên nhiều giám đốc doanh nghiệp do
không có trình độ đã gây hậu quả nghiêm trọng cho doanh nghiệp.
V iệc tuyển chọn bổ nhiệm sử dụng giám đốc nhiều khi còn chủ quan,
chua thật công tâm, chưa hợp lý, thiếu dân chủ hoặc dân chủ hình thức. Bố
trí giám đốc trong nhiều trường hợp còn nặng về cơ cấu, lúng túng, bị động,
hẹp hòi, định kiến, không mạnh dạn đề bạt những người trẻ.
Từ khi nước ta chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội
chủ nghĩa, ngoài những doanh nghiệp của Nhà nước còn ra đời hàng vạn
doaih nghiệp thuộc đủ các thành phần kinh tế khác nhau. Vì vậy, vấn đề lựa
chọi, bổ nhiệm giám đốc chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót (do không có
điều kiện, thậm chí do thiếu người để tuyển lựa vào vị trí giám đốc nói riêng
và dội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp nói chung).
Hiện nay, khả năng đào tạo, bồi dưỡng giám đốc ò nước ta có hạn, trong
khi Jó nhu cầu đội ngũ giám đốc có số lượng quá lớn nên chắc chắn sẽ ảnh
hừởig đến chất lượng đội ngũ giám đốc doanh nghiệp ở Việt nam hiện nay.
3. Môi trường kinh doanh
Đây là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng phát huy tác
dụng trong thực tiễn của giám đốc doanh nghiệp.
Tất cả các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế đều bình đẳng
và dầu phải chấp hành “ luật chơi” của thị trường. Vì vậy, việc tạo ra và duy
trì niôi trường kinh doanh thống nhất chung cho tất cả các doanh nghiệp
đang hoạt động phù hợp với yêu cầu nền kinh tế thị trường cũng sẽ là môi
trưòQg thuận lợi cho sự điều hành sản xuất kinh doanh, cho việc thi thố mọi

Trường £>ạỉ học K inh tế Quốc dân 109

 Giáo trình QUẢNTRỊ DOANH NGHIỆP

tài nâng của đội ngũ giám đốc ở mọi loại hình doanh nghiệp.
Môi trường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong nền k.nh tế
thị trường có thể được khái quát bằng mô hình ở sơ đồ môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp.
Căn cứ vào mô hình này chúng ta thấy, doanh nghiệp hoạt độiig có
quan hộ trực tiếp với thị trưcmg: thị trường hàng tiêu dùng, thị trường sưc lao
động, thị trường vật tư, thị trưòiĩg tiền vốn... Các thị trường này bao quanh
doanh nghiệp tạo thành môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.

Sơ đồ: M ôi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Cũng theo sơ đồ này, các yếu tố về kinh tế, chính trị, pháp luật, công
nghệ, văn hoá, xã hội, v.v... là những yếu tố tác động trực tiếp lên môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp. Với cơ chế như vậy, Nhà nước bằng
việc ban hành hệ thống những chính sách về kinh tế, về công nghệ, về văn
hoá, xã hội, v.v..., sẽ tạo ra những yếu tố trực tiếp tác động đến mòi trường
kinh doanh của doanh nghiệp và từ đó định hướng cho các hoạt động của
doanh nghiệp. Điều này còn có ý nghĩa là Nhà nước sẽ thông qua thị trường
để tác động đến doanh nghiệp, định hướng cho doanh nghiệp hoạt động. Tất

m Trườìig Đại học Kinh tế Quốc dân

 Chuơng 4. Giám đ ốc doơnh nghiệp

nhiên Nhà nước với những ưu thế của mình (là người đặt hàng khổng lồ, là
lực lượng dự trữ đáng kể về vật tư và tiền vốn v.v...) trong những trưòíng hợp
cụ thể cần thiết cũng có thể tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, song một nhà nước “khôn ngoan” sẽ hầu như
không bao giờ lạm dụng ưu thế này.
Hiện nay, trong nền kinh tế nước ta, các thị trường với tư cách là môi
trường kinh doanh trực tiếp còn đang ở trong tình trạng sơ khai, không đầy
đủ, không ãn khớp với nhau. Môi trường đời sống kinh tế của các doanh
nghiệp hiện tại còn thiếu nhiều chất dinh dưỡng cho sự phát triển. Các yếu tố
trong môi trường ấy chưa hợp thành một quẩn thể để dựa vào nhau cùng tồn
tại và phát triển. Chúng ta mới có thị trường hàng hoá nói chung, nhất là
hàng tiêu dùng thông thường với hệ thống giá cả và quan hệ m ua bán bình
thường theo cơ chế thị trưòfng. Thị trường sức lao động đang hình thành một
cách tự phát song mới hoạt động chủ yếu trong khu vực ngoài quốc doanh
với hình thức thuê mướn rất thô sơ. Thị trường vốn còn chưa được tạo ra như
một thực thể, một yếu tố của môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Trên
thực tế mới chỉ xuất hiện các yếu tố của thị trưcmg vốn như các loại trái
phiếu, tín phiếu, cổ phiếu, chứng khoán...
Như vậy, có thể thấy rằng nếu thiếu môi trường kinh doanh thì doanh
nghiệp không thể hoạt động và như vậy tất yếu là người giám đốc cũng bị vô
hiệu hoá. Chỉ có trong môi trường kinh doanh đầy đủ, người giám đốc mới
có thể bộc lộ khả năng và chèo lái doanh nghiệp đi đến đích.
4. Thói quen, nếp nghĩ theo đường mòn trong quản lý
Hầu hết giám đốc doanh nghiệp nhà nước của ta trưcmg thành từ cơ chế
tập trung quan liêu, bao cấp. Do mọi suy nghĩ, cách làm cũ đã đi vào tiềm
thức nên khi chuyển sang cơ chế quản lý mới đã tỏ ra không năng động,
không phù hợp. Thêm vào đó cách quản lý cũ của cấp trên cũng ít thay đổi
làm cho giám đốc vừa lúng túng, vừa ỷ lại. Đây là nhân tô' ảnh hưởng tiêu
cực đến chất lượng đội ngũ giám đốc.
Do đa dạng hoá các loại hình doanh nghiệp nên đội ngũ giám đốc ngày
càng tãng về số lượng, nhưng không đồng bộ và vẫn còn ở tình trạng “vừa
thừa vừa thiếu” . Trình đội kiến thức năng lực lãnh đạo và quản lý chưa đáp
ứng được yêu cầu đổi mới kinh doanh năng động thích ứng với cơ chế thị
trường. Nhiều giám đốc lười học, lười nghiên cứu, một số học lướt chỉ cốt để
lấy được bằng cấp chứng chỉ các loại.
Nhìn chung, đội ngũ giám đốc hiện nay, xét về chất lượng, sô' lượng và

Trường Dại học Kinh tỀ Quoc dán 111

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

cơ cấu có nhiều mặt chưa ngang tầm với sự đòi hỏi, phục vụ sự nghiệp đẩy
mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
5. Quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi vật chất và tinh thần của giám đốc
Đây là nhân tố ảnh hưởng hai chiều đối với đội ngũ giám đốc, ảnh
hưởng tích cực nếu quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi cân xứng nhau và
ngược lại.
Hiện nay, do những chính sách đối với giám đốc, nhất là chính sách
tiền lương, nhà ở, phưoỉng tiện đi lại, điều kiện làm việc,... còn nhiều bất hợp
lý, thiếu công bằng, thực hiện không thống nhất và đồng bộ, nên nó chưa tạo
ra được động lực và phát huy tài năng, chưa khuyến khích được những giám
đốc làm ăn năng động, kinh doanh có hiệu quả.
Đi đôi với sự khen thưởng khích lệ những giám đốc làm tốt cần phải
nghiêm khắc xử lý kỷ luật những giám đốc mắc sai lầm, khuyết điểm trong
sản xuất, kinh doanh gây hậu quả nghiêm trọng. Có vậy mới kích thích đội
ngũ giám đốc toàn tâm toàn ý với chức vụ được giao.
ở nước ta hiện nay, do các chính sách chưa đồng bộ nên đã dẫn đến
một số nghịch lý. Ví dụ như có trường hợp giám đốc tạo ra lợi nhuận rất lớn
cho doanh nghiệp lại không được hưởng phần tạo thêm đó, m à đi quá chút
xíu nếu mắc sai lầm ià bị xử lý kỷ luật lập tức. Hoặc có trường hợp giám đốc
do đầu tư đổi mới công nghệ tràn lan gây thất thoát cho doanh nghiệp bạc tỷ
mà vẫn được trọng dụng, được đi thăm nhiều nước, được đề bạt tiếp...
Đây là nhân lố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng và hành vi ứng xử
của giám đốc trong cơ ch ế thị trường. Nhân tố này và các nhân tố nêu trên
chúng ta sẽ đề cập đến trong quá trình phân tích, lý giải chứng m inh và tìm
cách khắc phục ở các phần tiếp theo.

IV. VAI TR Ò CỦA GIÁM Đ ốc, PHƯƠNG PH Á P Q U Ả N LÝ VÀ

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM Đ ố c DO ANH N G H IỆP
1, Vai trò của giám đốc doanh nghiệp
Giám đốc doanh nghiệp là người có ảnh hưcmg quyết định đến sự
thành bại của doanh nghiệp. Theo tài iệu điều tra của Bộ K hoa học - Công
nghệ và M ôi trường, thời gian qua cả nước có 4.584 doanh nghiệp nhà nước
kinh doanh thua lỗ thì 2.630 doanh nghiệp bị thua lỗ chủ yếu do giám đốc
không có trình độ học vấn gây nên .
Vai trò của giám đốc doanh nghiệp có thể được nêu lên qua những nết

112 'ĩrườiig t>ạỉ học Kỉnh tê Q uốc dàn

 Chuơng 4. Giám đ ố c ơoanh nghiệp

chính sau đây:

a) Trong 3 cấp quản trị doanh nghiệp, giám đốc là quản trị viên hàng
đầu, là thủ trưởng cấp cao nhất doanh nghiệp. G iám đốc có quyền ra chỉ thị,
m ệnh lệnh mà mọi người trong doanh nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành.
Vì vậy mỗi quyết định của giám đốc có ảnh hưởng rất lớn trong phạm vi
toàn doanh nghiệp. Với nghĩa này, giám đốc phải là người tập hợp được trí
tuệ của mọi người lao động trong doanh nghiệp, bảo đảm có quyết định
đúng đắn, đem lại hiệu quả kinh tế cao.
b) Vai trò quan trọng khác của giám đốc là tổ chức bộ m áy quản trị đủ
về số lượng, m ạnh về chất lượng, bố trí hợp lý, cân đối lực lượng quản trị
viên bảo đảm quan hệ bền vững trong tổ chức, hoạt động ăn khớp, nhịp
nhàng, hoàn thành tốt mục tiêu đã đề ra.
Bố trí không đúng người, đúng việc sẽ gây ra ách tắc trong hoạt động
của bộ máy. Thăng, thưởng không đúng mức cũng sẽ gây ra sự bất bình
trong bộ m áy, làm ảnh hưởng xấu đến bộ máy quản trị doanh nghiệp.
c) Về lao động; giám đốc quản lý hàng trăm, hàng nghìn thậm chí
hàng vạn lao động. Vai trò của giám đốc không chỉ là ở chỗ chịu trách
nhiệm về việc làm, thu nhập, đời sống của số lượng lao động m à còn chịu
trách nhiệm về cuộc sống tinh thần, nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn
cho họ, tạo cho họ những cơ hội để thăng tiến.
d) Về tài chính: giám đốc là người quản lý, là chủ tài khoản của hàng
trăm triệu, hàng tỷ đồng. Đặc biệt, trong điều kiện hiện nay giám đốc phải
có trách nhiệm về bảo toàn và phát triển vốn. M ột quyết định sai lầm có thể
dẫn đến làm thiệt hại bạc triệu, bạc tỷ cho doanh nghiệp.
e) G iám đốc là người làm ra của cải
Như chúng ta đã biết, khát vọng là tô' chất hàng đầu của giám đốc. Vai
trò của giám đốc là phải biết làm cho tiền để ra tiền, hay nói m ột cách khác,
giám đốc phải tính được bù đắp chi phí và kinh doanh có lãi từ m ột lượng
tiền nhất định.
G iả dụ: doanh nghiệp đầu tư m ột khoản tiền vào kinh doanh. Phưcíng
án sản xuất kinh doanh một tháng của doanh nghiệp như sau:
Số lượng sản phẩm dự định sản xuất: 131.300 sản phẩm
G iá bán 1 sản phẩm: 14.300 đồng
Chi phí cố định: 297.418.000đ, chi phí biến đổi cho 1 sản phẩm: 163
đồng. Lợi nhuận cực tiểu: 20.000.000 đồng.

................ .
Trường hộ€ Klah tếQiiỐc ứàữ 113
 Giảo trình QUẢNTRỊ DOANH NGHIỆP

Tỷ suất thuế giá trị gia tăng tính theo doanh thu là 10%, thuế thu nhập
doanh nghiệp 20%. Thời gian làm việc: 8giờ/ngày, 24 ngày/tháng. Doanh
nghiệp có 26 gián tiếp. Hệ số bậc bình quân của gián tiếp 2,73. Tiền lưcfng
tối thiểu 210.000đ/người/tháng.
Chi phí vật tư gồm 06 loại;
A: 0,04 kg Giá: 18.900đ/kg D: 0.15 kg Giá; 6.500 đ/kg
B: 0,15 kg Giá: 4.600đ/kg E: 0,04 kg Giá: 8.900 đ/kg
C: 0,02 kg Giá: 14.600đ/kg F: 0,03 kg Giá; 11.520 đ/kg
Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm qua 9 bước công việc:
Bước cồng việc I II III IV V VI VII VIII IX
Thời gian (g) 0,3 0,35 0,16 0,29 0,16 0,15 0,3 0,18 0,24
Bậc công việc 1 4 2 4 2 2 4 6 7
Hệ số bậc 1 2,2 1,3 2,2 1,3 1,3 2,2 2,8 3,5
Doanh nghiệp dự định trả lương tháng bậc thấp nhất; 450.000đ.
Hãy xác định khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp theo mức
lương tối thiểu và theo mức lương dự kiến và xác định khả năng trả iương
cho người lao động theo dự kiến.
Nếu không đạt mục tiêu dự định, hãy trình bày biện pháp cụ thể?
Từ bài toán trên, giám đốc phải tính tổng các khoản thu, tổng các
khoản chi, từ đó xác định được mức lãi (lỗ) của khoản tiền đầu tư vào kinh
doanh này. Dựa vào công thức “tính bù đắp chi phí và kinh doanh có lãi”
sau:
{íl[ẽ(l‘TSTDi)-CP^, - CPjL,i] - CPeg - qCPjLgi}(1-TSn,jp,^) > LN()
q Số lượng sản phẩm sản xuất
g G iá bán 1 sản phẩm
CP VI Chi phí vật tư 1 sản phẩm
CPTLll Chi phí tiền lương trực tiếp (1 sản phẩm)
CP,BĐ Chi phí biến đổi
CPcD Chi phí cố định
CP tu, Chi phí tiền lương gián tiếp
LNo Lợi nhuận cực tiểu (do đầu tư khoản tiền không vào kinh
doanh mà giả định đầu tư vào tiết kiệm ở Hà Nội)

114 Trưừiig Đại học Kinh tè Quốc dân

 ChU0ng4. Giám đổcƠoơnhnghiệp

TS[-j3t : Tỷ suất thuế GTGT tính theo doanh thu

TStndn • Tỷ suất thuế TNDN
Trong công thức trên, chúng ta phải tìm thông số chưa biết, đó là:
CP. :
CPyLg, : Theo mức lương tối thiểu
Theo mức lương dự kiến
CP-TL,, : Theo mức lưcfng tối thiểu
Theo mức lương dự kiến
• Tim các thông số chưa biết
A = 0,04 X 18900 = 7 5 6
B = 0 ,1 5 x 4 6 0 0 =690
c = 0,02 X 14600 = 292
D = 0 ,1 5 x 6 5 0 0 =975
E = 0 ,0 4 x 8900 =356
F = 0,03 X 11520 = 345,6
3414,6 đ
- Tính CPyLgt
+ Tính theo TLg min (210000 đ)
Công thức tính = Lao độngị,, X h X L „ i„ *
Trong đó:
Lao độngj,,: số lao động gián tiếp
h ; hệ số tiền lương gián tiếp bình quân
Vậy = 26 X 2,73 X 210,000 = 14.905.800 đ
+ Tính theo tiền lương dự kiến (450.000 đ)
Công thức tính: Lao độngg, X h X Lj|(
= 26 X 2,73 X 450.000 đong = 31.941.000 đồng
- Tính CPt-lii
+ Tính theo tiền lưcíng min (210.000 đ)
Công thức:

Lm in ^
Ngày X giờ ^ i
i= l

Trtrờng Bại họe K inh ìéQ vỐ c đâJi 116

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Trong đó:
tj: thời gian hoàn thành ở bậc công việc thứ i
Hị; hệ số bậc công việc ở bậc công việc thứ i
n
Tính: ^tịh i = 0,31 + 0,35 X 2,2 + 0,16 X 1,3 + 0,29 X 2,2 + 0,16 X 1,3
i= l
+ 0,15 X 1,3 + 0,3 X 2,2 + 0,18 X 2,8 + 0,24 X 3,5 = 4,323 giờ.

Vậy; CP-TLu theo tiền lưong min = ^24 X 8^ ^ 4,323 = 4.728,28 đồng

+ Tính theo tiền lương dự kiến

Tĩ .. il 450 000
ẳtiCi = ^ ^ 1 ^ X 4,323 = 10.132,03 đồng
24 X
i= l
* Tính khả năng thu lợi nhuận
• Theo mức lương tối thiểu
131.300 [14350(1-0,1)- 3414,6 - 4728,28] - 297.418.000 - 31.941,000
- 163 X (1-0,2) > 20.000.000 = 140.654.764 > 20.000.000
Nếu doanh nghiệp trả lương cho người lao động bằng kết quả min thì
doanh nghiệp sẽ thu được 140.654.764 đồng lợi nhuận lớn gấp 7 lần lợi
nhuận cực tiểu.
• Theo mức lương dự kiến
131.300 [14350(1-0,1)- 3414,6 - 10.132,03] - 297.418.000 - 31.941 000
- 163 X 131300 X (1-0,2) > 20.000.000 = - 412.292.019 < 20 000.000
* Tính khả năng trả lưcmg cho người lao động theo mức lưcntig dự kiến.
Dựa vào công thức:
IN
a g [(l-0 ,l) -C P J - CPoo -qCPsD-
^ ■•T'-TNDN

q. Xtihi
j:=l
24x8
Trong đó;
Lao độngg,: số lao động gián tiếp

h : hệ số bình quân của lao động gián tiếp

Trurònig ỉ>ạỉ học Kinh tê Quốc dàn

 ChươngẠ. Giâm đ ố c doanh nghiệp

131.300[ 14350(1 -04) -3414,6 -29.741.800 -163x131.300

131.300x 4,323
26 X 2,l ó + ----------------------

= 303.653,83 <450.000
Với kết quả kinh doanh nêu trên, doanh nghiệp không có khả năng trả
lưcmg cho người lao động 450.000 đồng theo dự kiến, m à chỉ có khả năng
trả 300.000 đồng/người/tháng và chỉ thu lợi nhuận cực tiểu (20.000.000 đ).
• Biện pháp bảo đảm vẫn trả lương theo dự kiến 450.000
đồng/ngưòi/tháng.
Phải giảm nói chung là giảm mọi khoản chi phí.
Nói tóm lại, từ các điều trình bày trên về vai trò của giám đốc có thể ví
doanh nghiệp như một con tàu mà giám đốc là người cầm lái. Với vai trò
chèo chống của m ình, giám đốc có thể đưa con tàu doanh nghiệp phát triển
bền vững hay phá sản.
2. Phương pháp quản lý của giám đốc doanh nghiệp
Cơ ch ế quản lý khác nhau tạo ra phương pháp quản lý và tác phong
lãnh đạo khác nhau của người giám đốc. Cơ quan quản lý hành chính quan
liêu bao cấp lấy hoàn thành nhiệm vụ k ế hoạch, lấy phục tùng ý chí của cấp
trên làm m ục tiêu, đã tạo ra phương pháp quản lý và tác phong lãnh đạo của
giám đốc m ang nặng tính chất bao cấp, thụ động, trông chờ.
Trong điều kiện đổi mới hoạt động của các doanh nghiệp, hướng vào
mục tiêu k ế hoạch kinh tế quốc dân và hiệu quả kinh tế - xã hội, vai trò tự
chịu trách nhiệm tăng lên đã quyết định phương pháp quản lý và tác phong
lãnh đạo của người giám đốc, đòi hỏi phải có sự thay đổi cho phù hợp. Có
nhiều phưcrng pháp quản trị doanh nghiệp khác nhau, nhưng chung quy lại
có 5 phưoỉng pháp cơ bản là:
- Phương pháp phân quyền,
- Phương pháp hành chính,
- Phương pháp kinh tế,
- Phưofng pháp tổ chức - giáo dục,
- Phưorng pháp tâm lý xã hội.
Sau đây, chúng ta hãy nghiên cứu kỹ từng phương pháp.

Trường Đại học Kinh tè Quốc dàn 117

 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

2.1. Phương pháp phân quyền

Như chúng ta đã biết, người lãnh đạo là người có thông tin và có quyền
định đoạt. Nhưng người lãnh đạo không thể ôm tất cả m ọi công việc, tự
quyết định hết m ọi vấn đề. Không thể nhất nhất cái gì cũng phải giám đốc
giải quyết. G iám đốc cần phải tập trung vào những vấn đề lớn, quan trọng,
có tầm chiến lược hoặc vấn để ảnh hưởng quyết định đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Phân quyền là phưcíng pháp lãnh đạo tốt nhất để giám đốc duy trì và
phát triển một tổ chức.
Phân quyền thực chất là sự uỷ quyền định đoạt của giám đốc cho cấp
dưới.
Có 4 hình thức phân quyền chính, đó là:
Phân quyền dọc: quyền định đoạt được chia theo các cấp dưới theo
phương pháp quản lý trực tuyến.
Phân quyền ngang: là quyền định đoạt được chia theo các cấp chức
năng phù hợp với các phòng ban khác.
Phân quyền chọn lọc: m ột số công việc thật quan trọng do giám đốc
quyết định, còn m ột số công việc khác giao cho các bộ phận khác đảm nhận.
Theo cách này, thông thường giám đốc phải nắm vấn đề tài chính, vấn đề
chất lượng sản phẩm ... là những vấn đề then chốt của doanh nghiệp.
Phân quyền toàn bộ: một cấp quản trị nào đó có quyền quyết định toàn
bộ công việc trong khung giới hạn nhất định. Thí dụ; N hững đơn hàng, hợp
đồng có giá ttrị nhỏ hcfn 10 triệu đồng có thể giao cho trưởng phòng kinh
doanh toàn quyền quyết định.
Chú ý:
- Phân quyền không có nghĩa là chia quyền dẫn đến cát cứ địa phương
chủ nghĩa, làm cho bộ phận nào, người nào biết việc bộ phận ấy, người ấy
m à giám đốc không hể biết. Vì vậy, tuy đã được phân quyền nhưng những
bộ phận, cá nhân thực thi công việc phải báo cáo lại với giám đốc về tình
hình thực hiện và vấn đề nảy sinh.
- Sau phân quyền m à giám đốc không được thông tin trở lại thì đó là
sai lầm của người lãnh đạo. G iám đốc không được có tư tưởng coi phân
quyển là sự khoán trắng cho cấp dưới, phó m ặc cho cấp dưới mọi quyền định
đoạt mà không có thông tin phản hồi.
- Phân quyền là phương pháp quản lý khoa học của giám đốc đó giải

11Ô T ru ỉm g Đ ạ ih ọ c K in h tế Q u ò c d â n
 ctìu m g 4. Giốm đ ố c doơnh nghĩệp

phóng giám đốc khỏi những việc mà người dưới quyền có thể làm được.
2.2. P h ư ơ n g p h á p h à n h ch ín h
Phương pháp hành chính là phương pháp quản lý dựa vào việc sử dụng
những chỉ thị, m ệnh lệnh m ang tính chất bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện dưới
nhiều hình thức khác nhau, như quy định về an toàn lao động, bảo hộ lao
động, nội quy sử dụng thời gian làm việc, nội quy ra vào doanh nghiệp...
Q uản lý hành chính là cần thiết, tất yếu. Lê-nin đã khẳng định: chỉ có
điên rồ mới từ bỏ cưỡng bức.
Phương pháp quản lý hành chính không mâu thuẫn với quan điểm của
Đảng và Nhà nước ta là xoá bỏ cơ ch ế quản lý hành chính, tập trung quan
liêu, bao cấp bởi cơ ch ế này lấy quản lý hành chính là cơ bản, quyết định.
2.3. P h ư ơ n g p h á p k in h tế
Phương pháp kinh tế là sử dụng tiền lương, tiền thưởng và những công
cụ động viên vật chất khác làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động
thực hiện mục tiêu của quản lý mà không cần sử dụng m ệnh lệnh hành chính
từ cấp trên đưa xuống.
ở một doanh nghiệp, công nhân lái xe đổ lỗi cho công nhân sửa đường
làm ẩu, đường xấu, ngược lại, công nhân làm đường đổ lỗi cho công nhân lái
xe làm hỏng đường. K ết quả là giảm số chuyến xe chở trong 1 ca. Trong tình
hình đó, giám đốc đã sử dụng phương pháp kinh tế, tuyên bố đường xấu như
vậy nếu lái xe nào tăng chuyến trong 1 ca sẽ đưỢ(; thưởng. M ặt khác, nếu
công nhân sửa đường đảm bảo thời gian hoạt động tốt của tuyến đường trong
thời hạn nhất định cũng được thưởng theo quy định. Do vậy, đã động viên cả
công nhân lái xe và công nhân sửa đường đều tích cự làm việc, không mất
thời gian đổ lỗi cho nhau và giám đốc giảm được m ột số cuộc họp để giải
quyết m áu thuẫn. Áp dụng phương pháp kinh tế không chỉ chú ý đến thưởng
mà còn phải chú ý đến cả phạt. Đồng thời, phải tính toán được hiệu quả của
phương pháp kinh tế m ang lại. Mặt khác phải đảm bảo kết hợp hài hoà 3 lợi
ích, nhưng cần lấy kích thích lợi ích cá nhân của những người lao động làm
trọng tâm . Trên cơ sở kích thích lợi ích cá nhân m à thúc đẩy lợi ích tập thể
và xã hội. Đ ây chính là vận dụng quan điểm “lấy lợi ích cá nhân làm động
lực trực tiếp” trong công cuộc đổi mới quản lý kinh tế hiện nay của Đ ảng ta.
Về phưomg pháp kinh tế, giám đốc có thể sử dụng những công cụ động viên
vât chất như sau:

Trường Đại học Kinh tếQiiếc dân 11Ô

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Công cụ dộng viên vật chất của doanh nghiệp

Từ những nguồn khác
Từ quỹ tiền Từ quỹ khen Từ quỹ
lương thưởng phúc lợi Liên quan đến Liên quan đến
phúc iợi sản xuất
- Lương cơ bản - Thưởng từ lợi - Trợ cấp đi - Trợ cấp nhà - Trợ cấp tập thể
- Các loại phụ nhuận cuối năm học và tổ chức ăn tập thể nhà ở tại xí
cấp lương - Thưởng sáng bồi dưỡng - Phục vụ nhà nghiệp (độc thân).
kiến tiết kiệm nâng cao trình trẻ. - Trợ cấp phương
độ. tiện đi lại.
- Thưởng XK - Trợ cấp vãn
- Trợ cấp nhà ở. hoá xã hội, thể - Quần áo bảo hộ
- Thưởng lao
động tiên tiến; - Tiền trích dục, thể thao, lao động.
tổ, đội lao động phục vụ những điều dưỡng, - Ản ca
xã hội chủ hoạt động văn nghỉ mát, tham
- Nước uống.
nghĩa hoá vãn nghệ. quan, du lịch..

2.4. Phương pháp tổ chức - giáo dục

Phương pháp tổ chức - giáo dục là sử dụng hình thức liên kết những cá
nhân và tập thể theo những tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra trên cơ sở phân
tích và động viên tính tự giác, khả năng hợp tác của từng cá nhân.
Thất bại trong quản lý kinh tế có nhiều nguyên nhân nhưng trong
nhiều trường hợp lại chính là chưa làm tốt phương pháp tổ chức - giáo dục.
Tổ chức ở đây thể hiện trên nhiều lĩnh vực: tổ chức bộ m áy quản lý, tổ
chức lao động, tổ chức liên kết giữa các cá thể của quản lý, tổ chức thông tin
trong quản lý.
Giám đốc không nên khoán trắng vai trò tổ chức cho m ột bộ phận nào
mà cần thường xuyên kiểm tra, theo dõi, phát hiện ra những ách tắc trong
khâu tổ chức. Điều quan trọng là đừng để m ột cá thể nào đứng ngoài tổ
chức. Một quyết định của giám đốc không được thực hiện ở một khâu nào,
một tổ sản xuất hoặc m ột cá nhân nào đó, thông thường là biểu hiện của sự
trục trặc do phương pháp tổ chức yếu kém gây ra.
Giáo dục tuy không phải là phưcíng pháp cơ bản nhưng không được
xem nhẹ. Có nhiều hình thức động viên người lao động, nhưng suy cho cùng
có hai hình thức động viên chính là động viên vật chất và động viên tinh
thần. Động viên tinh thần là các hình thức thưởng huân chương, huy chương,
bằng khen, giấy khen, tổ đội lao động giỏi, đề bạt, cử đi học... Trong cả hai
hình thức động viên, phương pháp giáo dục phải luôn được coi trọng. Giám

Trĩrưiầịì ỉ)ạì lìọc K inh tè Quóc dân

 Chuơng4. Giám đốc cỉoanh nghiệp

đốc sử dụng phưofng pháp giáo dục không nên hiểu đon thuần chỉ ở giáo dục
chính trị tư tưởng chung chung, mà phải tìm hiểu một cách toàn diện bao
gồm cả giáo dục quan niệm nghề nghiệp, phong cách lao động, đặc biệt là
quan điểm đổi mới: đổi mới cả cách nghĩ và cách làm; làm ăn ở doanh
nghiệp theo phương thức sản xuất kinh doanh mới; sản xuất gắn liền với thị
trường; chấp nhận cạnh tranh lành mạnh, tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh
nghiệp. G iáo dục gắn sự ham m uốn làm giàu chính đáng cho cá nhân với
làm giàu chính đáng cho doanh nghiệp.
2.5. P h ư ơ n g p h á p tám lý - x ã hội
Phưotig pháp tâm lý - xã hội là hướng những quyết định đến các mục
tiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý, tình cảm của con người.
Phưoíng pháp tâm lý - xã hội ngày càng được áp dụng rộng rãi trong
quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là trong điều kiện hiện nay, khi m ục tiêu của
doanh nghiệp ngày càng phù hợp với mục tiêu của cá nhân người lao động.
Sử dụng phương pháp này đòi hỏi người giám đốc phải đi sâu tìm hiểu để
nắm được tâm tư nguyện vọng, sở trường của những người lao động. Trên cơ
sở đó sắp xếp, bố trí, sử dụng họ đảm bảo phát huy hết tài năng, sáng tạo của
họ. Trong nhiều trường hợp, người lao động làm việc hăng say hcfn cả được
động viên về kinh tế.
Con người vốn không thích chê, nhưng nếu chê đúng việc, đúng lúc,
đúng chỗ, họ sẽ cảm nhận được sai lầm, khuyết điểm của bản thân và càng
khâm phục người lãnh đạo. Một giám đốc chỉ sử dụng hình thức khen, không
chê; chỉ thưởng, không phạt chắc chắn sẽ không đem lại kết quả mong muốn.
Tất nhiên, như trên đã nêu, về mặt tâm lý, người la thích khen hơn.
Người Nhật đặc biệt coi trọng phương pháp này. Họ đã tạo cho người
lao động bầu không khí làm việc thoải mái, người làm thuê đặt quyền lợi của
doanh nghiệp như quyền lợi của chính mình và quyết gắn bó suốt đời vào
doanh nghiệp.
M ỗi phương pháp được áp dụng trong những điều kiện và hoàn cảnh cụ
thể khác nhau. Có người cho rằng, trong điều kiện đổi mới, giám đốc không
nên sử dụng phương pháp hành chính, ý kiến này không có căn cứ. Thực tế
đã khẳng định phưcíng pháp hành chính rất quan trọng không thể không sử
dụng trong bất kỳ điều kiện nào. Có thể nói cả 5 phương pháp trên đều phải
nhấn mạnh và đều được áp dụng. Tuy nhiên, phương pháp kinh tế phải được
chú ý sử dụng m ột cách linh hoạt và rộng rãi trong quản lý nội bộ doanh
nghiệp và đối ngoại. Phương pháp kinh tế áp dụng trong điều kiện đối ngoại

1’rưừiỉg t)iỊÌ học Kinh tê Quóc dân 121

 Giảo trình QUẲN TRỊ DOANH NGHIỆP

có nghĩa là người giám đốc phải hiểu biết ở mức độ thông thạo tình hình giá
cả thị trường để trên cơ sở đó có thể quyết định nhanh chóng, dứt khoát các
hợp đồng kinh tế.
3. Phong cách lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp
Năm phưcíng pháp trên được áp dụng cho tất cả các giám đốc ở mọi
doanh nghiệp. Nhưng sử dụng các phương pháp này như th ế nào cho có hiệu
quả lại phụ thuộc phần lớn vào tác phong lãnh đạo của từng người. Có ba tác
phong lãnh đạo cơ bản, đó là tác phong m ệnh lệnh, tác phong dễ dãi và tác
phong dân chủ quyết định.
3.1. Phong cách mệnh lệnh
Đặc trưng cơ bản của phong cách này là; trong quá trình hình thành và
ra quyết định, giám đốc không cần thăm dò ý kiến của người giúp việc và
những người dưới quyền, không do dự trước các quyết định của mình. Tổ
chức thực hiện quyết định, giám đốc luôn luôn sử dụng những chỉ thị mệnh
lệnh: theo dõi nghiêm túc, sâu sát người thực hiện quyết định và do đó có
những đánh giá đúng đắn, khen chê chính xác. Người có tác phong này
thường am hiểu sâu sắc công việc của mình, dám quyết đoán, dám chịu trách
nhiệm, nhưng ở m ột số trường hợp dễ sa vào độc đoán.
3.2. Phong cách d ễ dãi (tự do)
Phong cách này có đặc trưng cơ bản là: trong quá trình hình thành và
ra quyết định, giám đốc luôn theo đa số, dễ do dự trước quyết định của
mình. Khi cần đánh giá người giúp việc, đánh giá cấp dưới, giám đốc thưcíng
vin vào ý kiến của tổ chức cấp trên, ý kiến quần chúng. K hông theo dõi chỉ
đạo sát sao việc thực hiện các quyết định, thường là phó m ặc cho cấp dưới.
Người có tác phong này không có tính chất quyết đoán, dễ xuề xoa, đại khái.
3.3. Phong cách dán chả - quyết định
Phong cách này khắc phục được nhược điểm của hai tác phong trên và
ở một chừng mực nhất định tận dụng được ưu điểm của cả hai tác phong đó.
Người giám đốc có tác phong này trong quá trình hình thành quyết định
thường thăm dò ý kiến của nhiều người, đặc biệt của những người có liên
quan đến thực hiện quyết định. Khi ra quyết định, rất cưcmg quyết, không
dao động trước quyết định của mình. Giám đốc quyết đoán các vấn đề nhưng
không độc đoán, luôn theo dõi, uốn nắn, động viên, tổ chức cho cấp dưới
thực hiện quyết định của m ình, vì vậy, đánh giá, khen chê đúng mức.
Trong ba phong cách trên, người giám đốc không nên áp dụng phong

w TTữờn^g ĐạlhộcYỈSitè Quóc dàn

 Chương 4. Giâm đ ố c doơnh nghĩệp

cách thứ hai, tức là tác phong dễ dãi. Bởi vì sự dễ dãi trong quản lý kinh tế
thuờng dẫn đến sai lầm buông lỏng quản lý. Q ua thăm dò ở m ột sô'doanh
nghiệp và cơ sở sản xuất kinh doanh thì 20% số người được hỏi ý kiến ủng
họ phong cách m ệnh lệnh, 70% ủng hộ phong cách dân chủ - quyết đoán,
chi có 10% m uốn người giám đốc của mình có phong cách dễ dãi.

V. TIÊU CHUẨN CỦA GIÁM Đ ố c VÀ RÈN LUYỆN ĐÀO TẠO

GIẢM ĐỐC DOANH NGHIỆP
1. Tiêu chuẩn của giám đốc doanh nghiệp
Phụ thuộc vào từng doanh nghiệp khác nhau, phụ thuộc vào đặc điểm
kinh tế, kỹ thuật của từng ngành mà tiêu chuẩn cụ thể của giám đốc doanh
nghiệp có thể khác nhau. Tuy nhiên, cần phải khẳng định những tiêu chuẩn
cơ bản m ang tính chất thống nhất làm cơ sở cho việc tuyển chọn, bổ nhiệm
và phấn đấu của giám đốc trong thời gian tới.
G iám đốc doanh nghiệp có 5 tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Trình độ văn hoá chuyên môn (trình độ trí tuệ).
- Trình độ và năng lực tổ chức quản lý.
- Phẩm chất chính trị.
- Tư cách đạo đức.
- Sức khoẻ và tuổi tác.
Chúng ta hãy nghiên cứu kỹ hơn những tiêu chuẩn này.
a) Trình độ văn hoá chuyên môn
Giám đốc doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn này phải có những kiến thức
sau đây:
- K iến thức phổ thông: phải tốt nghiệp phổ thông trung học.
- Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ; thể hiện ở chỗ phải hiểu sâu sắc
nhữag kiến thức lý luận, thực tiễn về lĩnh vực chuyên môn của mình. Phải
hiểi sâu rộng những kiến thức kinh tế, kỹ thuật, chính trị, xã hội, tâm sinh lý
nguỉíi lao động. Điều này phù hợp với công việc được giao của giám đốc là
quải lý toàn diện mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp. Không thể nói có
chuyên môn nghiệp vụ mà không gắn liền với bằng cấp. Tiêu chuẩn này yêu
cầu các giám đốc phải tốt nghiệp ở một trường chuyên đào tạo giám đốc. Hiện
nay ở Việt Nam chưa có trường riêng đào tạo giám đốc như nhiều nước trên
thế giới. Vậy tiêu chuẩn này cần gắn với việc giám đốc phải tốt nghiệp một
trưòag đại học nào đó, tốt nhất là đại học kinh tế. Trường hợp đặc biệt, giám

Trường học Kinh tế Q liốc áần 153

 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

đốc cũng phải có trình độ nhất định về quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh.
Ngay từ năm 1986, ở Trung Quốc đã quyết định: giám đốc doanh
nghiệp lófn phải có bằng đại học, còn doanh nghiệp nhỏ và trung bình phải có
bằng cao đẳng. Vì vậy, hiện nay phần lớn giám đốc ở Trung Quốc đều có
bằng đại học.
- Trình độ kiến thức của giám đốc còn đòi hỏi giám đốc phải có bằng
cấp về ngoại ngữ. Các ngoại ngữ phổ thông được Nhà nước quy định là: Nga,
Anh, Pháp, Đức, Trung. Hiện nay, nước ta đang sử dụng rộng rãi tiếng Anh.
Vì vậy, giám đốc cần phải có bằng cấp về tiếng Anh, tối thiểu cũng phải có
chứng chỉ c về tiếng Anh hoặc ngoại ngữ nào đó. Bằng cấp về ngoại ngữ sẽ
giúp giám đốc đọc được tài liệu tham khảo nước ngoài, nhất là trong điều kiện
cơ chế thị trường hiện nay phải giao dịch trực tiếp với người nước ngoài.
- Trình độ giao tiếp: những giao tiếp thông thường trong nước và nước
ngoài, sự hiểu biết về tâm lý xã hội của những người lao động ở doanh
nghiệp m ình phụ trách. Yếu tố tâm lý quản lý ngày nay có vai trò rất quan
trọng trong quản trị kinh doanh.
b) Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý
Yêu cầu của tiêu chuẩn này là:
- Biết tổ chức bộ m áy quản lý phù hỢp với cơ chế quản lý mới; biết sử
dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, có nãng lực quản lý; biết cất nhắc đề bạt
cán bộ dưới quyền; biết sa thải, kỷ luật những người lao động không hoàn
thành nhiệm vụ; biết khen thưởng, động viên những người lao động làm việc
có hiệu quả, năng suất cao.
- Biết phát hiện những khâu trọng tâm trong từng thời kỳ trên cơ sở
nắm toàn diện các khâu quản lý doanh nghiệp.
- Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh, nhạy bén.
c) Phẩm chất chính trị
Tiêu chuẩn này được thể hiện ở 2 điểm mấu chốt:
- Phải nắm và vận dụng được những quan điểm, đường lối đổi mới của
Đảng, Nhà nước trong từng thời kỳ.
- Tuân thủ luật pháp N hà nước quy định.
d ) T ư cách đạo đức
Bất kỳ ở nước nào, bất kỳ ở đâu, bất kỳ thành phần kinh tế nào giám
đốc cũng phải đạt được tiêu chuẩn này, thể hiện ở chỗ;

124 rrưòiiíĩ Đại học Kinh té Qiióe dân

 Chuong 4. Giâm đ ố c doanh nghiệp

- G iám đốc phải làm gương cho mọi người trong doanh nghiệp noi theo
về quan điểm đúng; hăng say, nhiệt tình, tận tuỵ với công việc kinh doanh...
- Có đạo đức kinh doanh, giữ được chữ tín với khách hàng, hoàn thành
mọi nhiệm vụ đóng góp đối với Nhà nước và cộng đồng xã hội.
e) Sức khoẻ và tuổi tác
Tất nhiên, khó có thể ấn định m ột lứa tuổi cụ thể, loại sức khoẻ A,B,C
cụ thể làm tiêu chuẩn để xét chọn giám đốc. Tuy nhiên, không thể phát triển
được doanh nghiệp với một giám đốc già nua, ốm yếu. Trên th ế giới người ta
đã tổng kết là: tuổi bắt đầu làm giám đốc tốt nhất là từ 25-35.
ở đây chúng tôi chỉ xin nêu tiêu chuẩn có tính chất định tính là: có đủ
sức khoẻ để hoàn thành nhiệm vụ được giao và tuổi đời khi bổ nhiệm nên ưu
tiên tuổi trẻ có trình độ học vấn và năng lực cao.
Tiêu chuẩn của giám đốc doanh nghiệp được tóm tắt trong bảng sau:

STT T iêu ch u ẩn Nội d u n g cơ bản G h i ch ú

1 Trình độ kiến a) Kiến thức phổ thông - Có bằng cấp
thức chuyên b) Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ - Có bằng cấp
môn c) Kiến thức ngoại ngữ - Có bằng cấp
d) Kiến thức giao tiếp, tâm lý - xã hội hoặc giấy chứng
chỉ
2 Trình độ và a) Lãnh đạo có trọng tâm Tranh thủ sự lãnh
năng lưc quản b) Biết tổ chức bộ máy quản lý phù đạo của Đảng uỷ
lý hợp với cơ chế quản lý mới doanh nghiệp, sự
c) Thưởng phạt nghiêm minh phối hợp ủng hộ
của các tổ chức
d) Giải quyết công việc có hiệu quả
quần chúng
3 Phẩm chất a) Đi đúng quan điểm đường lối của Co bằng cấp về
chmh trị Đảng, Nhà nước trình độ chính trị
b) Tôn trọng pháp luật
4 Tư cách đạo Là tấm gương cho cán bộ công nhân Là người có uy
đức viên doanh nghiệp noi theo tín lớn nhất trong
doanh nghiệp
5 Sức khoả tuổi a) Đủ sức khoẻ hoàn thành nhiệm vụ
tác b) Trẻ hoá đội ngũ cán bộ

Trường jDại học K inh tế Quốc dàn 125

 Giảo trình QUẲNTRỊ DOANH NGHIỆP

2. Rèn luyên, đào tạo và bồi dưỡng giám đốc doanh nghiệp
Để có được m ột đội ngũ giám đốc doanh nghiệp năng động thích ứng
với cơ chế thị trường, vấn đề có tính chất vừa khẩn cấp trước m ắt, vừa có tính
chiến lược lâu dài là rèn luyện, đào tạo và bồi dưỡng giám đốc.
a) Rền luyện uy tín của giám đốc doanh nghiệp
M ột giám đốc không có uy tín không thể hoàn thành nhiệm vụ của
mình. Uy tín có từ 2 nguồn: m ột là, uy tín chính thức, tức là do được tuyển
chọn có quyết định để bạt, bổ nhiệm; hai là: uy tín thực tế. Tức là giám đốc
có được uy tín là do có một quá trình tự rèn luyện bản thân. Chúng tôi muốn
nhấn m ạnh uy tín thực tế này, đó mới chính là uy tín thật của giám đốc, là
các quyết định cho sự thành công trong quản trị kinh doanh của giám đốc.
Để có được uy tín thực tế, giám đốc cần chống các uy tín giả tạo, đó là:
- Uy tín quyền uy;
- Uy tín công thần;
- Uy tín khoảng cách;
- Uy tín m ua chuộc;
- Uy tín xuề xoà.
Rèn luyện 3 chữ; “T R Í ” , “ T ÍN ” . “ T Â M ”
T rí là trình độ chuyên m ôn và sự giao tiếp của người giám đốc. Giám
đốc cần am hiểu sâu sắc trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là nhạy bén vơi những
điều kiện, m ôi trường sản xuất kinh doanh. N ắm chắc tình hình tài chính, giá
cả, sự biến động trên thị trường trong nước và th ế giới, chấp nhận cạnh tranh
và tìm m ọi biện pháp chiến thắng trong cạnh tranh, đem lại lợi nhuận cao
nhất cho doanh nghiệp.
Tín trước hết là đối với những người lao động dưới quyền, đồng thời tín
đối với bạn hàng trong nước và thế giới. N gày nay, đã đến lúc các doanh
nghiệp phải tự m ình thành thật với bạn hàng và ngay cả với chứih mình,
không thể làm bừa, làm ẩu, làm gian dối, báo cáo sai. L ỡ hợp đồng, m ất tín
nhiệm về phẩm chất, quy cách sản phẩm... sẽ dẫn đến m ất khách, đặc biệt
khách hàng nước ngoài, đó là con đưèíng tự sát trong cạnh tranh.
Tâm có nghĩa là tấm lòng, sự nhiệt tình, tâm huyết với nghề hghiệp, là
sự thương yêu, bao dung, độ lượng với đồng nghiệp và cấp dưới. Tâm còn có
nghĩa là sự tận tuỵ với công việc, với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của xí nghiệp, không tham ô, lãng phí, thực hiện dân chủ và công bằng xã

126 ‘1’rưcmg Đạl học K inh tè Quốc dân

 Chương 4. Giâm đ ố c doanh nghiệp

hội trong doanh nghiệp.

- Rèn luyện về phương pháp làm việc khoa học
Giám đốc cần có thời gian biểu làm việc hàng ngày và quy định cho
từng giờ. Tổ chức các cuộc họp ngắn gọn, khoa học.
Giám đốc cần dành thời gian để học tập, nghiên cứu, đọc sách báo
chuyên m ôn nhằm m ở rộng tầm hiểu biết, nâng cao trình độ chuyên môn.
Giám đốc cần xác định nhiệm vụ lớn trọng tâm, cơ bản trong từng thời
kỳ m à tập trung chỉ đạo, không bao biện, làm thay phần việc của cấp phó và
các bộ phận giúp việc.
Trong công tác đối ngoại cần lịch sự, chững chạc, chú ý cả từ việc sử
dụng phương tiện đi lại, ăn mặc và giao tiếp. Đừng lầm lẫn giữa giản dị với
luộm thuộm , tiết kiệm với bủn xỉn trong quan hệ ngoại giao.
Tổ chức phòng làm việc và tiếp khách của giám đốc cũng phải thể hiện
được phương pháp quản lý và tác phong lãnh đạo khoa học của giám đốc.
Phòng làm việc cần được sắp xếp, trang trí theo đúng nghi thức: lịch sự đàng
hoàng vì đó là bộ mặt của doanh nghiệp, là trung tâm ra những quyết định
quan trọng, nơi giao tiếp làm công tác đối nội và đối ngoại. Có người cho rằng
phòng làm việc của giám đốc không nên quan cách hoá, phải thật đofn giản,
càng đơn giản bao nhiêu càng mang tmh chất quần chúng bấy nhiêu. Cũng có
thể như vậy, nhưng điều đó không có nghĩa là giảm tứih chất khoa học,
nghiêm trang, lịch sự của phòng giám đốc. Cùng với những trang bị, sách vở,
tài liệu, bàn ghế, những tiện nghi điện thoại, m áy túih và các phương tiện
thông tin là rất quan trọng giúp cho giám đốc có thể nắm bắt kịp thời những
thông tin cần thiết và đề ra được những quyết định nhanh, nhạy, chính xác.
Để có được phương pháp quản lý và tác phong lãnh đạo tốt giám đốc
cần tạo ra nhiều cơ hội gặp gỡ những người giúp việc, đặc biệt là gặp gỡ đối
thoại với công nhân, trên cơ sở đó hiểu sâu tâm tư, nguyện vọng của họ, góp
phần bổ sung cho những quyết định của m ình. Giám đốc cần hết sức tránh
tính “quan cách” . Tất nhiên điều này không có nghĩa là xuể xoà dùng các từ
thô thiển với m ọi người dẫn đến dễ dãi, buông thả m à phải có m ột giới hạn
nhất định đảm bảo cho cưcfng vị thủ trưởng của mình.
Trong giờ làm việc, giám đốc phải giữ nguyên kỷ cương, giữ đúng
cưcíng vị của m ình khi tiếp xúc với người giúp việc và người thừa hành.
Nhưng ngoai thời gian làm việc, giám đốc là m ột công dân bình thưèmg có
quyền lợi và nghĩa vụ như m ọi công dân khác, cần hoà đồng với cán bộ,
công nhân viên trong doanh nghiệp. Làm được điều này chắc chắn chỉ làm

Trường 3E^i học K in h tẽ Qtiốc dần t2 7

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

tăng uy tín của giám đốc, thu hút sự mến mộ của mọi người, đó là nhũng
nhân tố đặc biệt quan trọng giúp giám đốc đạt được kết quả to lófn trong
công việc.
- Rền luyện đặc tính kinh doanh
Đặc tính kinh doanh của giám đốc doanh nghiệp gồm 4 biểu hiện saa;
+ Có cao vọng (tham vọng) trong kinh doanh. Giám đốc không an
phận thủ thường, không chấp nhận hoàn cảnh hiện tại, luôn phấn đấu đưa
doanh nghiệp đạt mục tiêu cao hơn.
+ Chấp nhận rủi ro. Trong kinh doanh luôn có khả năng xảy ra rủi ro.
Giám đốc phải rèn luyện khả nâng chịu đựng. Có 4 loại rủi ro chính sau:
Rủi ro về tài chính: vốn đầu tư không thu về được, kinh doanh thua lỗ.
Rủi ro về sự nghiệp: nếu thất bại trong kinh doanh, giám đốc sẽ khó
kiếm được cơ hội kinh doanh khác.
Rủi ro về giơ đình: giám đốc khó có điều kiện quan tâm đến gia đ‘;nh,
vợ con vì bị cuốn hút trí lực, sức lực vào kinh doanh.
Rủi ro về tâm lý: nếu giám đốc thất bại trong kinh doanh coi như :hất
bại trong cuộc đời, trong sự nghiệp sự đau khổ tăng lên.
+ Có lòng tự tin. Đây là đặc tính quan trọng của giám đốc.
Phải thấy trước những khó khăn, những rủi ro nhưng luôn chủ động, tin
tưởng vào khả năng của chính mình đễ sẵn sàng vượt qua. Rèn luyện đặc
tính này sẽ giúp giám đốc thành công trong kinh doanh.
+ Đặc tính cuối cùng là; có đạo đức kinh doanh. Giám đốc phải kết
hợp hài hoà các lợi ích của chủ doanh nghiệp với lợi ích của những người lao
động, của khách hằng, của người cung ứng, của bạn hàng.
b) Đào tạo giám dốc doanh nghiệp
Trước hết, chúng ta hãy nghiên cứu kinh nghiệm đào tạo giám đốc ở
một số nước trên thế giới.
Theo định nghĩa kinh điển, giám đốc là người lãnh đạo, người quản lý,
điều khiển m ột tổ chức kinh doanh, một xí nghiệp. Các đức tính tốt của một
giám đốc, trước hết là phải lãnh đạo những con người, không những phải
nắm vững công nghệ kỹ thuật và tổ chức sản xuất, kinh doanh và thị trường
mà còn phải am hiểu sâu sắc các đồng nghiệp của mình. Người giám đốc
phải ngoan cường, không bị ảnh hưởng của tình trạng căng thẳng thần íCinh
(stress) và phải có năng lực tìm được một giải pháp thoả đáng trong bất kỳ

128 Trườìíg l)ạỉ học Kinh tè Quốc dàn

 Chương 4. Giâm đ ố c doơnh nghỉệp

hoàn cảnh nào. Điều chủ yếu là phải biết khéo xử thế với người khác dù họ
là người dưới quyền mình hay là những thành viên trong hội đồng quản trị.
Điểu cơ bản là dù ở xí nghiệp cỡ nào, đã là giám đốc phải biết suy nghĩ về
triển vọng, về chiến lược nhiều hơn là chỉ quan tâm đạt mau chóng những lợi
ích trước mắt, vì không phải khi nào những thành công mau chóng cũng mở
ra những triển vọng tốt cho tương lai.
Điều có thật là, hiện nay máy tính điện tử đã giải quyết được m ột số
vấn để quản lý thay cho con người và người ta đã nói tới “trí khôn nhân tạo”,
“những hệ thống thông m inh” song, công việc kinh doanh phần lớn vẫn phụ
thuộc vào những đức tính riêng của các nhà kinh doanh và những quan hệ
giữa họ với nhau. Sự tín nhiệm, thiện cảm hay ác cảm đóng vai trò quan
trọng; kỹ thuật và máy tmh điện tử được nói đến nhiều, nhưng hiện tại vẫn là
lĩnh vực quan hệ giữa những con người.
Chính vì những lẽ nói trên, ở các nước có nền kinh tế thị trường, việc
đào tạo và chọn lựa người giám đốc là điều quan tâm hàng đầu. Tuy lựa
chọn giám đốc phải căn cứ vào những tiêu chuẩn nghiêm ngặt nhưng kinh
nghiệm cho thấy không có công thức nào bày đặt sẵn để trở thành m ột giám
đốc. Theo quy tắc chung, người giám đốc phải tốt nghiệp một trưòfng đại
học, phải được đào tạo về kinh tế và về quản lý kinh doanh.
- Đào tạo giám dốc ở Nhật
Nước Nhật rất tự hào về trường đào tạo giám đốc nổi tiếng của mình
nằm dưới chân núi Phi-ghi quanh năm tuyết phủ. Nhà trường giảng dạy
khoảng 20 môn cơ bản. Trường bắt buộc các giám đốc tương lai phải rèn
luyện tổng hợp cả kiến thức chuyên môn và ý thức tổ chức kỷ luật. Thí dụ,
rèn luyện về cách thức giao tiếp xã hội, học cả đánh máy, học nói chuyện
qua điện thoại sao cho ngắn gọn và lễ phép. Thực tế nhiều giám đốc tưong
lai không chịu đựng được học tập và rèn luyện quá khắt khe đã phải bỏ học
hoặc bị rớt qua các kỳ thi. Trong nhiều năm, trường đã đào tạo được hàng
chục ngàn giám đốc điều hành trên khắp đất nước Nhật.
- Đào tạo giám đốc ở M ỹ
Một giám đốc công ty, một cán bộ quản lý tối thiểu phải học qua trình
độ MBA (M aster of Business Administration). Chứng chỉ MBA ở Hoà Kỳ
được xem như “Tấm hộ chiếu để thành đạt trong đời”. Nhà trường đầu tiên
trên thế giới về thương mại và công nghiệp là đại học Penxivania ra đời từ
năm 1981. việc đào tạo và quản lý tại Hoa Kỳ đã có những thành công lớn
vào những năm 60 đã dẫn tới việc thành lập cả một thế hệ trưcmg kinh doanh

Trường £>ạì học K inh tó Quốc dân 129

 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

khắp thế giới.

Những trường đã dựa trên m ô hình trường kinh doanh Ha-vóft (Harvard
Business School) có cả các trường của Anh ở Luân Đôn và M an-set-xtơ.
Tiêu chuẩn để vào các trường này là phải có bằng tốt nghiệp đại học.
Sau khi tốt nghiệp người học sẽ được trang bị trình độ nghiệp vụ và quản lý
xuất sắc. Trường đào tạo các nhà quản lý hiện đại của A sean - Giha đã cấp
bằng phó tiến sĩ kinh doanh cho những học viên tốt nghiệp.
- Đào tạo giám dốc ở Cộng hoà Liên bang Đức
ở Cộng hoà liên bang Đức, số giám đốc “kinh điển” có khoảng từ 50
đến 100.000 người. Để chọn những giám đốc khá nhất, khoảng một nửa
công ty phải nhờ các cơ quan dịch vụ trong nước, thậm chí ở nước ngoài, tìm
cho họ những người m à họ cần, một nửa số công ty còn lại thường theo các
phương pháp cổ điển, thông qua các phòng tuyển mộ, đăng báo hoặc tiếp
xúc cá nhân.
Kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi giám đốc giải quyếl công việc
một cách khẩn trương, song phải cân nhắc xem có đưa lại lợi nhuận tài chính
hoặc có lợi nhuận kinh tế hay không. M uốn vậy, rõ ràng m ột giám đốc phải
có những kiến thức sâu rộng trong lĩnh vực của m ình và biết hướng một cách
tốt nhất vào thị trường hàng hoá mà m ình kinh doanh.
Trước khi hợp đồng tuyển m ột giám đốc, công ty và người giám đốc
tương lai trao đổi với nhau các quan điểm về tiền lương sẽ trả cho ông ta và
đi tới một thoả thuận giả sử một giám đốc tìm ra một giải pháp làm tăng
nhanh chóng tiền lãi cho công ty, ông ta sẽ được hưởng m ột tỷ lệ phần trăm
của khoản siêu lợi nhuận đó. Giám đốc ở Cộng hoà liên bang Đức được bồi
dưỡng tại trường vsw là trường đào tạo, bồi dưỡng giám đốc có uy tín nhất
tại Cộng hoà Liên bang Đức. Chi phí đào tạo do doanh nghiệp đài thọ và
ngoài ra còn phải chi phí ăn ở và chi phí cho thực tập một đến sáu tuần. Cơ
sở vật chất kỹ thuật của trường do các nhà công nghiệp tài trợ. Họ xem việc
bồi dưỡng cho giám đốc, các nhà quản lý kinh doanh như m ột khoản đầu tư
sinh lợi. Mười lăm năm qua các công ty đã tăng bảy lần các chi phí đào tạo.
Họ nhận thức rằng nếu không chịu tốn kém như vậy sẽ không đạt được trình
độ cạnh tranh trên quy m ô quốc tế.
Mặt khác, việc “hiện đại hoá các bộ não” phải làm thường xuyên vì chỉ
mười năm nữa những kiến thức mũi nhọn tiếp thu được hiện nay chắc chắn
bi lac hâu.

130 I rưừng » ạ i học K inh Quốe dân

 _________________ Chuơng 4 .^ !^ đ ố c doơnh nghiệp

ở Cộng hoà liên bang Đức, giám đốc tổi thiểu phải có trình độ đại học,
phần lớn các nhà quản lý của nước này là các nhà kinh tế, sau đó là các kỹ
sư và các nhà khoa học khác, ở các công ty lớn, trong Ban quản lý người ta
thấy, trước hết là các nhà kinh tế, kỹ sư và các nhà chuyên m ôn khác như xã
hội học, tâm lý học v.v...
- Đào tạo giám đốc doanh nghiệp ở Trung Quốc
Tại Trung Quốc, sau cách mạng vãn hoá, m ột số lófn cán bộ quân đội
được chuyển về các xí nghiệp quốc doanh đã được đào tạo chính quy hay
cấp tốc trong các trường đại học và sau đó chọn vào cưcmg vị giám đốc kinh
doanh. Song chỉ 10% số giám đốc mới này được đào tạo về kinh doanh kỹ
thuật, không thay thế được quản lý; vì trong khi Trung Q uốc nhập khẩu
nhiều m áy m óc và bí quyết kỹ thuật của phương Tây, nãng suất vẫn thấp.
Mặc dù có công nghệ tiên tiến, có vốn nhưng vẫn chưa đủ m à còn cần có kỹ
thuật quản lý nữa. Đó chính là mục tiêu của chính sách m ở cửa tại Trung
Quốc. Các phương pháp quản lý mới được thu nhập từ năm 1980 với một
trung tâm đào tạo Trung - Mỹ, sau đó thành lập 11 trung tâm tưcíng tự với sự
hợp tác của Anh, Canada, Nhật, Cộng hoà liên bang Đức, Cộng đồng châu Á
và ngân hàng thế giới như ở Bắc Kinh, Thiên Tân, Thượng Hải, Tây An,
Thành Đô, Q uảng Châu.
ở Việt Nam trong nhiều năm qua và cả hiện nay chưa có bất kỳ một
trường lớp nào đào tạo giám đốc doanh nghiệp m ột cách có hệ thống. Có
chăng chỉ là các lớp, các khoá học được tổ chức ra nhằm m ục đích bồi
dưỡng giám đốc doanh nghiệp. Những lớp và khoá học này chỉ được tổ chức
trong một thời gian ngắn: 3-6 tháng, đặc biệt có khoá kéo dài 1-2 năm. Tuy
nhiên, đối tượiig tuyển chọn thuộc nhiều dạng khác nhau, tài liệu học tập
chưa được biên soạn phù hợp, chưa chuẩn hoá. N hiều người theo học các
lớp, khoá này thường về các doanh nghiệp vẫn giữ nguyên vị trí như khi bắt
đầu đi đào tạo, bồi dưỡng. N guồn giám đốc cung cấp cho các doanh nghiệp
chủ yếu là từ những trường đại học khác nhau và từ thực tiễn rèn luyện trong
cuộc sống có kinh nghiệm trong sản xuất và chiến đấu.
Trong lương lai, V iệt N am cũng sẽ tổ chức trưòrng đào tạo giám đốc có
bài bản nhằm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn hóa đội ngũ giám đốc doanh
nghiệp hiện nay. Trước mắt trong m ột vài năm tới là m ở các lớp bồi dưỡng
chương trình quản trị kinh doanh cho các giám đốc doanh nghiệp. N hiều cơ
sở địa phương thực hiện chương trình bồi dưỡng giám đốc này, nhưng chủ

Trưừng » ạ ỉ học Kinh té Quóc dãn 131

 Giáo trình QUẢNTRỊ DOmn NGHIỆP

yếu nhất hiện nay vẫn là do một số trường đại học đảm nhận. Việc cải :iến
chương trình và phương pháp đào tạo giám đốc đang được đặt ra cho các
ngành và các cấp hiện nay.

CÂU HỎI TH ẢO LUẬN VÀ ÔN TẬ P CH Ư Ơ NG 4

1. Phân tích khái niệm và đặc điểm lao động của giám đốc doanh
nghiệp.
2. Phân tích vai trò của giám đốc và những tố chất cẩn có của giám Jốc
doanh nghiệp.
3. N êu các phương pháp quản lý và phong cách lãnh đạo của giám đốc.
4. Nêu rõ thực trạng chất lượng đội ngũ giám đốc và việc đào tạo bồi
dưỡng đội ngũ giám đốc hiện nay. Liên hệ với thực tiễn các doanh
nghiệp ở V iệt Nam ?
5. Trình bày phương pháp quản lý và tiêu chuẩn của giám đốc doanh
nghiệp? Những hạn chế và nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế
đối với đội ngũ giám đốc doanh nghiệp hiện nay ở V iệt nam?
6. Quan điểm cho rằng “cờ đến tay ai người đó phất” và ai cũng có thể
trở thành giám đốc doanh nghiệp giỏi được ? Hãy bình luận và lây ví
dụ m inh họa ?
7. G iám đốc là m ột nghề hay là một chức vụ ? Nêu ý kiến và quan điểm
của bạn và giải thích ?
8. G iám đôc ngày nay cần phải rèn luyện những gì và tại sao ?
9. So sánh các phong cách lãnh đạo của giám đôc doanh nghiệp ?. bạn
thích làm việc với những giám đôc có phong cách lãnh đạo nào và
giải thích vì sao ?
10. Để gắn nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của giám đốc với những
quyền lợi của họ, theo bạn doanh nghiệp cần phải làm gì ?
11. Hãy bình luận xu hướng các giám đốc, nhà quản trị cấp cao của
doanh nghiệp ra đi và sự lôi kéo các giám đốc, nhà quản trị giỏi của
các doanh nghiệp khác đang diễn ra khá phổ biến hiện nay ở Việt
nam ? Theo bạn các doanh nghiệp phải làm gì đẻ giữ chân họ ?

132 'ĩrưùng Đạì h<)c Kinh tẽ Q uóc dà n

 Chương 5. Phởn cổp. phôn quyền vở uỷ quyền trong doanh nghiệp

Chương 5

PHÂN CẤP, PHÂN QUYỂN VÀ UỶ QUYỂN

TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Phân cấp, phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. N ó là m ột khía cạnh cơ sở của giao phó
quyền hạn trong quản trị. Không th ể có m ột người nào đó có th ể làm tất cả
mọi việc d ể thực hiện m ục tiêu của doơnh nghiệp; vì vậy đ ể phát triển doanh
nghiệp, buộc phải phân cấp, phân quyền, và quyền hạn phải được giao phó
cho các cấp dưới. Việc phán cấp, phân quyền và ủy quyền có vẻ được thực
hiện rất đơn giản, nhưng thực tế đ ã chỉ ra rằng nhà quản trị thất bại là do sự
giao quyền không hợp lý là chủ yếu. Đối với nhà quản trị doanh nghiệp thì
việc nắm được nguyên tắc phân cấp, phân quyền và nghệ thuật giao quyền là
rất bổ ích.

I. PHÂN CẤP QUẢN TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP

1. Thực c h ấ t và m ức độ p h â n cấp
a )T h ự c chất của phân cấp
Thực chất của sự phân cấp là phân chia quyền hành quản trị giữa quản
trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở. Phân
cấp quản trị có thể được thực hiện ở mức độ cao (rộng) hoặc mức độ thấp
(hẹp) phụ Ihuộc vào nhiều yếu tố.
b) Các yếu tố quyết định mức độ phân cấp
- G iá trị của các quyết định trong doanh nghiệp; giá trị về kinh tế tài
chính và các giá trị khác như uy tín doanh nghiệp.
- Các lĩnh vực của quyết định trong doanh nghiệp. Các quyết định có
thể là k ế toán, tài chính, đề bạt, tổ chức... Nếu m ột cơ sở ở dưới được quyền
ra quyết định ở nhiều lĩnh vực thì ở đây có sự phân cấp m ạnh mẽ.
- Cấp bậc của các cấp có quyền ra quyết định: nếu các cấp dưới có
quyền ra quyết định quản trị thì phân cấp mạnh.
- Sự kiểm soát đối với các quyết định: sự kiểm soát nếu thường xuyên,
chặi chẽ, chi tiếl thì sự phân cấp thấp, ngược lại sự kiểm soát ít thường

TrườũỆ Bại bẹc Kinh tó Quốc dần 133

 Giảo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

xuyên và chỉ trên thành quả cuối cùng thì phân cấp m ạnh me.
Nhu cầu thống nhất chính sách; mỗi tổ chức là m ột thể thống nhất và
có những chiến lược riêng của nó, do vậy phải cân đối giữa phân cấp và sự
thống nhất đó.
Nhu cầu phải quyết định nhanh chóng và kịp thời.
Trình độ của các nhà quản lý ở cấp cơ sở.
Tinh trạng phân tán cửa tổ chức và phưcfng tiện liên lạc.
Xu hướng và động thái phát triển của tổ chức; tuỳ theo hai yếu tố này
mà nên phân cấp hay không. Nếu tổ chức m uốn phát triển trong thời gian
ngắn thì nên quản trị theo cách tập quyền (khống phân cấp). Sự phân cấp chỉ
hữu hiệu trong động thái bình thường. Còn nếu trong động thái phát triển
nhanh thì sự phân cấp có thể gây ra những rủi ro.
Cơ ch ế quản lý kinh tế của chính quyền: những biện pháp, cách thức
m à Nhà nước áp dụng để điều tiết hoạt động kinh tế. Cơ ch ế có thể là những
chính sách thuế, vốn pháp định.
Triết lý quản trị của người lãnh đạo và lịch sử phát triển của tổ chức
2. Nội d u n g p h â n cấp q u ả n trị
Trong doanh nghiệp thường có 3 cấp quản trị. Cấp doanh nghiệp, cấp
đơn vị thành viên và cấp phân xưởng. Nhà quản trị ở các cấp đều được giao
m ột số nhiệm vụ. quyền hạn nhất định để quản trị trong phạm vi cấp của
mình. Doanh nghiệp lớn có thể có nhiều cấp trung gian hơn.

Sơ đồ 5.1. Phán cấp quản trị theo tầm quản trị hẹp
Trong một tổ chức, để cho sự hợp tác của các thành viên có hiệu quả
thì sự phân cấp quản trị còn phụ thuộc vào giới hạn tầm quản trị. Do đó, sự

134 Trưỉmg l)ạỉ học K in h tế Quốc dân

 Ciìươngề. Phân cổp, phỂ^qụyền vộ tíỷ<fi^n Ịr<m0domttfì0tíệp

hạn chế vổ số người m à mộl người quản trị có thể giám sát hiệu quả ngay cả
khi số người này thay đổi, theo từng hoàn cảnh, nên cần phảicó các cấp
trong tố chức. Các mối quan hệ giữa tầm hạn quản trị và cấp tổ chức được
biểu diễn trong sơ đồ 5.1.
Phân cấp quản trị theo sơ đồ trên có ưu điểm và nhược điểm sau:
ư u điểm: giám sát và kiểm soát chặt chẽ hoạt động của cấp dưới, lưu
tin nhanh chóng giữa cấp trên và cấp dưới.
Nhược điểm:
- Cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới.
- Tốn kém do có nhiều cấp quản trị.
- Khoảng cách quá xa giữa cấp cao nhất và cấp thấp nhất trong tổ chức.

Sơ đổ 5.2. Phân cấp quản trị theo tầm quản trị rộng
ư u và nhược điểm của phân cấp quản trị theo tầm quản trị rộng, đó là:
ư u điểm:
Buộc cấp dưới phải phân chia quyền hạn
Phải có các chính sách rõ ràng
Cấp dưới phải được lựa chọn cẩn thận
Nhược điểm
- Tm h trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến ách tắc các quyết định.
- Có nguy cơ không kiểm soát nổi.
- Cần có nhà quản lý có chất lượng đặc biệt.
Q ua các quan hệ trên ta thấy việc xác định số cấp quản trị trong bộ
máy tổ chức quản trị phụ thuộc vào tầm hạn quản trị. Tuỳ theo từng trường
hợp cụ thể mà xác định tầm quản trị và số cấp quản trị thích hợp đáp ứng
nâng cao hiệu quả quản trị. Những con số chính xác về việc xác định này

'i rưừiiỊì Đại học Kinh tè Quóc dân 135

 Gỉáo trình QUẲNTRỊ DOANH NGHIỆP

thuỳ thuọc vào các biến số cơ bản (khả năng của người quản trị, khả năng
của cấp dưới, sự phân bổ quyền hạn, sự rõ ràng của k ế hoạch, tốc độ thay
đổi, kỹ thuật thông tin, các tiêu chuẩn mục tiêu...) và ảnh hưởng của chúng
đến thời gian cần thiết cho việc quản trị hiệu quả.
3. Các lĩnh vực phân cấp quản trị
Tuỳ đặc điểm của từng doanh nghiệp mà phân cấp khác nhau. Trong
kinh doanh, người ta phân biệt 7 lĩnh vực của sự phân cấp: sản xuất, tiếp thị,
m ua sắm, quản lý lao động, k ế toán thống kê, tài chính, vận chuyển và kho bãi.
a) Sản xuất: Lĩnh vực này thường được phân cấp nhiều nhất và mạnh
nhất (V í dụ: Công ty G M C cho quyền các đơn vị cơ sở vẽ kiểu, sản xuất sản
phẩm).
b) Tiếp thị: Phân cấp m ạnh, phổ biến.
c) M ua sắm các yếu tố cần thiết cho sản xuất: Kinh nghiệm quốc tế:
Khoảng 50% giá trị m ua sắm thường được phân cấp cho cấp dưới, vì cơ quan
chủ quản giữ lại quyền m ua sắm các loại có giá trị lớn. Cấp cơ sở mua các
loại có giá trị nhỏ m ặc dù số lượng lớn.
d) Q uản trị nhân sự. Các doanh nghiệp thường dè dặt ở lĩnh vực này.
Lý do giữ lại không phân cấp Jà nhằm giữ chính sách thống nhất lao động ở
doanh nghiệp. T hí dụ: cho nghỉ phép, ch ế độ lao động thông thường thì phân
cấp cho đơn vị cơ sở nhưng khi trả lương thì phải thống nhất cho toàn doanh
nghiệp về ch ế độ lương.
e ) Lĩnh vực k ế toán thống kê: Phần lớn các doanh nghiệp lớn trên thế
giới không phân cấp cho các cơ sở cấp dưới trong lĩnh vực này.
f) Lĩnh vực tài chính: Xu hướng phân cấp cũng rất hạn chế.
g) Vận chuyển và kho bãi: Nếu cơ sở rải rác ở nhiều nơi thì lĩnh vực
này phân cấp m ạnh. Nhưng nếu đofn vị ở tập trung thì xu hướng là không
phân cấp. Yếu tố chính là yếu tố địa dư.

II. PH ÂN Q U Y ỂN T R O N G Q UẢN TRỊ

1. Hệ thống chức vị (địa vị, chức vụ)
Chức vị bao gồm các quyền hạn, những đặc quyền, nhiệm vụ và nghĩa
vụ của m ột cá nhân trong doanh nghiệp, các hệ thống chức vị kết hợp với
các tính chất khác nhau của tổ chức như thông tin, khuyến khích, quyền
hành và hệ thống chuẩn mực của xã hội. Chức vị trở nên hệ thống hoá và
theo tổng thể thức trong m ột tổ chức thông qua chức tước danh hiệu... đáp

136 Trưimg f>ại học Kinh té Quốc dân

 Chương s. Pỉtân cđp, ptìătt qu yéĩ vở tíỳ qựyền trong doanh nghỉệp

ứng nhu cầu của doanh nghiệp và các cá nhân.

Có hai kiểu hệ thống chức vị khác nhau trong doanh nghiệp; thứ nhất,
sự phân chia theo bậc của nghề nghiệp (chiều ngang), kiểu thứ hai đi cùng
với quyền hành chính thức và trách nhiệm tương ứng, liên quan tới quy mô
tổ chức, sự phân chia chiều dọc (quan hệ trên - dưới).
Đối với một cá nhân, địa vị có ý nghĩa hai mặt. Nó xác nhận lịch sử đã
qua, cung cấp những bằng chứng về năng lực biểu hiện qua quá trình thăng
tiến. Đồng thời, nó thiết lập quyền hành chính thức sao cho các mệnh lệnh
sẽ được cấp dưới thừa nhận, Hệ thống chức vị của tổ chức xác định mỗi cá
nhân rằng họ là ai và họ ở đâu?
Theo quan điểm tổ chức, hệ thống địa vị là rất quan trọng, chúng có
tính chất quyết định đối với việc duy trì hệ thống hợp tác. Các hệ thống địa
vị là kênh thông tin chính thức của tổ chức, chúng biểu thị chức vị, quyền
hạn trong chuỗi mệnh lệnh, chúng dành cho các thành viên thanh thế, quyền
lực và chức vị... để điều hành tổ chức có hiệu quả.
Tuy nhiên có những xu hướng tiêu cực (sự phá hoại của các hệ thống
địa vị) đó là:
- Chúng có xu hướng đưa ra sự đánh giá m éo m ó về các cá nhân. Địa
vị thường phản ánh năng lực, trình độ và kinh nghiệm của cá nhân, không
liên quan tới giá trị cá nhân.
- Các hệ thống chức vị đòi hỏi tính vững chắc nhưng chính các hệ thống
vững chắc có nguy cơ gây nên những điều cứng nhắc có hại trong tổ chức.
- Các hệ thống địa vị có thể công khai là sự công bằng về phân bổ thu
nhập. Những người có địa vị cao có thể không xứng đáng với những phần
thưởng cho họ và điều này thực sự là bất công.
- Các hệ thống địa vị có xu hướng làm giảm tinh thần làm việc của
nhân viên bởi việc tăng cao quá mức những nhu cầu quản lý. Chúng có xu
hướng hạn chế những thay đổi địa vị và do đó ngăn cản sự thăng tiến của
những người trẻ, có khả năng hcfn.
Vì cá nhân tượng trưng cho doanh nghiệp nên khi ở địa vị cao thì khó
rời khỏi địa vị đó, ngay cả khi hiệu quả làm việc thấp. Bởi vậy, các hệ thống
địa vị có xu hướng hạn chế khả năng thích ứng của tổ chức.
Mặc dù có những hạn chế, song hệ thống địa vị (chức vị) là cần thiết
đối với hiệu lực của tổ chức. Những người quản lý phải bảo đảm rằng địa vị
là sự phản ảnh khả năng, rằng nó không thể trở thành m ục tiêu khiến cho

Trưòdig học K inh tế Qiiốc đâu 137

 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

con người phung phí nãng lực của họ vào việc tìm kiếm những cách th ic và
phưcmg tiện đé’ đạt được những chức vị này. Đê’ đạt được điều đó đ d hỏi
người quản lý không chỉ có khả năng, tri thức, tài nghệ m à trước hết là phẩm
chất đạo đức.
2. Quyền hành trong quản trị
Trong công tác quản trị, quyền hành luôn luôn kèm theo chức vị quản
trị. Nếu như không tuân theo những chỉ thị của cấp trên trong một tổ chức thì
không thê’ hoàn thành mục tiêu của tổ chức, mặt khác những quyển hành
kèm theo những chức vị quản trị không phải là vô hạn.
Khái niệm
Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, cưỡng bức, khen thướng,
trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trông đợi sự tiến hành của họ
Tuy nhiên chỉ gọi là quyền hành khi nó là một quyền hành hợp pháp,
chính đáng.
Quyền hành có hai đặc điểm cơ bản sau:
- Tính gắn bó các thành phần trong tổ chức.
- Nhà quản trị sử dụng quyền hành như là công cụ để thực hién các
chức nãng của mình.
Q uyền hành trong quản trị phải được phân cho từng cấp, từng người
tuỳ chức vỊ, địa vị, khả năng và kinh nghiệm thực tế (phân cấp quyền hành
gọi là phân quyền).
Những chú ý khi phân cấp quyền hành (phân quyển);
- Phân quyển không có nghĩa là chia quyền, chia sẻ quyền lực đến mức
người lãnh đạo cấp cao trong tổ chức không biết cấp dưới có những quyết
định quan trọng gì. Và nếu vậy người lãnh đạo, chỉ huy không còn là người
lãnh đạo chỉ huy nữa.
- Phân quyển là m ột tất yếu. Người chỉ huy không thể làm tất cả mọi
việc, nói m ột cách khác họ không thể bao biện, ôm đồm làm thay công việc
của người khác, của cấp dưới.
- Phân quyền phải đi đôi với việc xác định rõ mối quan hệ giữa: nhiệm
vụ - quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi, mối quan hệ này phải được quy
định rõ ràng.
3. Nguốn gốc của quyền hành
Có nhiều ý kiến khác nhau về nguồn gốc quyền hành, nhưng đều cho

138 'Vrưừiig Đại h(íc K,inh tc Quoc dân

 Chươttg & Phân cốp, phữn CỊuyển vò uỷ quyầì ừong docath nghiệp

rằng quyền hành xuất phát từ:

- Sự hợp pháp, tức là từ quyết định bổ nhiệm chức vụ người chỉ huy.
- Người chỉ huy có quyền đòi hỏi sự chấp hành lệnh của cấp dưới.
- Sự chính đáng, tức sự phù hợp với những yêu cầu của m ột hệ thống
giá trị xã hội.
- Các đặc điểm cá nhân tạo sự tín nhiệm như tài năng, đạo đức phẩm
chất chính trị, sự trẻ đẹp và duyên dáng.
Có quyền hành trực tuyến, quyền hành phụ trợ và quyền hành chức
năng.
4. Quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động
Có ba cách thức sử dụng quyền hành của người quản trị:
- Cưỡng bức
- M ua chuộc
- Kết thân, xem nhau như những người đồng nghiệp.
Có ba thái độ lao động cơ bản trong các thành phần của m ột tổ chức;
- Chây lười: đánh mất sự chăm chỉ trong lao động là lao động hoàn
toài không có ý thức.
- Có tính toán hơn thiệt khi làm việc,
- H ăng say tích cực.
5. Sự hạn ch ế của quyền hành
Quyền hành của người quản trị chịu rất nhiều hạn chế
- Hạn ch ế về cấp bậc của người quản trị.
- Hạn ch ế về m ặt xã hội: chính trị và pháp luật.
*• Hạn ch ế về m ặt sinh học; những yếu tố liên quan đến khía cạnh sinh
học của con người. Thí dụ, không được quy định làm việc liên tục 8tiếng.
- Hạn ch ế về m ặt kỹ thuật.
- Hạn ch ế về m ặt kinh tế; giá cả, lương bổng.
6. Các nguyên tác giao quyền cho các bộ phận chức năng
Quyền hành được giao phó khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền được
ra cuyết định. Để giao quyền có hiệu quả người chỉ huy cần tuân thủ các
nguyên tắc sau:
- N guyên tắc giao quyền theo kết quả m ong muốn: quyền được giao

Trường Đại học Kinh tế Qtiốc đâii 139

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

cho từng người quản lý cần phải tương xứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khả
năng hoàn thành các kết quả mong muốn.
- N guyên tắc xác định theo chức năng: m ột cưcmg vị được giao quyền
phải hiểu rõ về kết quả mong đợi, về các hoạt động cần tiến hành, về quyền
hạn được giao trong tổ chức và về sự hiểu rõ quyền lực và m ối quan hệ về
thông tin. Như vậy, người được giao quyền càng có thể đóng góp nhiều hơn
vào việc hoàn thành m ục tiêu của tổ chức. N guyên tắc này hạn chế sự lẫn lộn
không biết ai phải làm gì trong cơ cấu tổ chức.
- N guyên tắc bậc thang: Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất
trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách
nhiệm về việc ra các quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ
chức sẽ càng có hiệu quả.
- N guyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: nguyên tắc này cho biết việc duy
trì quyền hạn đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng
người phải được chính họ đưa ra chứ không đẩy được lên trên hoặc xuống
dưới theo cơ cấu tổ chức,
- N guyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh: việc m ột người có mối quan
hệ trình báo lên m ột cấp tên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề
mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối
với kết quả sẽ càng lớn.
- N guyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm : trách nhiệm của cấp
dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối. M ột
khi họ đã chấp nhận sự phân công và chấp nhận quyền hành thì cấp dưới và
cấp trên không thể lẫn lộn trách nhiệm về các hoạt động trong các tổ chức.
- N guyên tắc tưcfng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: trách nhiệm
về các hành động không thể lớn hoìi trách nhiệm nằm trong quyền hạn được
giao phó, cũng như không thể nhỏ hơn.
7. Những yếu tô xác định mức độ phân quyền
Giá trị của quyết định càng lớn thì càng đòi hỏi được ban hành ở cấp
cao (giá trị về kinh tế, tài chính, uy tín...)
- Nhu cầu thống nhất trong chính sách: nếu không cần thống nhất thì
để cấp dưới linh động, tức phân quyền m ạnh ngược lại làm phần quyền giảm
và gia tăng tập quyền.
- Q uy m ô doanh nghiệp càng lớn, quyết định cần bán ra càng nhiều và
các cương vị phải đặt ra càng nhiều, thì việc phối hợp chúng càng phức tạp.

140 Trưừiig Dại học Kinh tè' Quốc dân

 OtuơngS, Phởn cổp, phôn quyền và ưỷ <ỹjyền trong đomti nghiệp

Trong các tổ chức có quy m ô lớn, tầm quan trọng của sự nhất trí theo chiều
ngang cũng ngang với sự nhất trí theo chiều dọc. Do đó phải phân quyền cho
những bộ phận cần thiết và có thể.
- Triết lý quản trị cửa lãnh đạo và lịch sử phát triển của doanh nghiệp.
- Trình độ các nhà quản trị cấp cơ sở.
8. Chấp nhận quyền hành
Xem xét quyền hành trong phạm vi mô hình, quan hệ giữa cấp trên và
cấp dưới thừa nhận quyền lực của các quyết định được cấp trên ban ra như là
một tất yếu.
Q uyền hành được xem xét về mặt quan hệ. Cấp dưới có thể biết cấp
trên trông đợi điểu gì ở họ. Do đó, cấp dưới tự dự đoán những yêu cầu và
hành động, thậm chí trước khi được cấp trên yêu cầu, chỉ thị.
Vì sao cấp dưới lại chấp nhận quyết định của cấp trên như là áp lực bắt
buộc đối với họ? Có thể là chính ảnh hưởng của thói quen và tập tục, và sự
phục tùng cấp trên là điều thông thường mà xã hội đã thừa nhận.
Tuy nhiên, khả năng chấp nhận quyền hành ở từng tổ chức, từng người,
từng trưòíng hợp có khác nhau. Có trưòíng hợp quyền hành được chấp nhận
triệt để, có trường hợp ít được chấp nhận, thậm chí không được chấp nhận
nếu như quyền hành đối với những đối tượng lao động thuộc nhóm người
“lười biếng” , “có tính toán” trong tổ chức,
Cũng phải nói thêm rằng, để có được sự chấp nhận quyển hành triệt để
phải nói đến cả hai phía là phía đưa ra “ban phát” quyền hành và phía chấp
nhận quyền hành. Những người đưa ra quyền hành là rất quan trọng, nếu
quyền hành đưa ra không đúng buộc cấp dưới phải thực hiện sẽ gây ra hậu
quả nghiêm trọng cho tổ chức, ngược lại sẽ làm lợi và phát triển được tổ
chức.
Vậy, quyền hành có được chấp nhận hay không lại phải nhấn mạnh
đến người thực hiện quyền hành, tức là phía người chấp nhận.
Để quyền hành có thể thực hiện m ột cách đầy đủ phải có 4 điều kiện:
- Cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh.
- Nội dung lệnh phải phù hợp với m ục tiêu của tổ chức.
- Lệnh đó phải phù hợp với lợi ích cá nhân của họ.
- Cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.
Mục đích, mục tiêu tối quan trọng của tổ chức và của thực thi quyền

Trưồng học K in h tè Quốc đần 141

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

hành. M ột khi cấp dưới thấy yêu cầu là thích hợp và thực sự thúc đẩy mục
tiêu thì họ sẽ làm theo yêu cầu đó. Thậm chí họ còn làm theo các yêu cầu
không đúng và không m uốn làm xáo trộn hệ thống quyền hành mà họ tin là
sẽ có lợi đối với mục đích lâu dài của họ. Chấp nhận quyền hành không phải
cố định m à cũng co giãn, biến đổi với thời gian, con người và hoàn cảnh.
Một tổ chức tự nguyện với những mục tiêu xác định sơ sài có phạm vị chấp
nhận hẹp nhất, trong khi những tổ chức quân đội có kỷ luật nghiêm khắc và
mục tiêu rõ ràng lại có phạm vi chấp nhận rộng lớn nhất.
Quyền hành làm cho hoạt động có sự phối hợp. Các quyết định trở nên
đúng đắn, phù hợp với nhau nhờ sự phối hợp và thừa nhận của tất cả các
thành viên trong tổ chức. Sự cần thiết phải phân quyền và chia quyền hành
trong tổ chức vì điều đó tạo ra những hệ thống “vùng chấp nhận” hợp lý
trong tổ chức.
Việc phân chia quyền hành có thể làm theo m ột hệ thống cấp bậc.
Theo hệ thống đó, m ỗi cá nhân, với địa vị của mình trong tổ chức được xác
định quyền hành đối với một nhóm cấp dưới riêng biệt. Q uyền hành cũng có
thể phân chia theo chức năng, theo nội dung đối tượng để cho m ỗi cá nhân
có quyền hành đối với m ột khía cạnh nào đó trong còng việc của lổ chức.
Ngay cả khi có hệ thống quyền hành cấp bậc, cũng cần phân chia tổ
chức theo phạm vi chức năng.
Quyền hành liên quan tới việc “chấp thuận” của cấp dưới đối với các
quyết định của cấp trên. Mặc dù mọi người đều có khả năng lựa chọn những
“vùng chấp thuận” của mình, nhưng trong thực tế, khả năng này tương đối
hạn chế. Hơn nữa, để đảm bảo các quyết định được cấp dưới chấp thuận phải
mở rộng các mệnh lệnh nằm trong khu vực này và dùng các khuyến khích
thúc đẩy cấp dưới.
Quyền hành gồm hai mặt: chấp nhận thông tin - m ệnh lệnh từ trên
truyền xuống, đó là mặt chủ quan, cá nhân và độc lập; liên quan tới đặc tính
của thông tin. nhờ đó mà nó được chấp nhận và phụ thuộc vào những nhân tố
tổ chức, đó là mặt khách quan. Phân tích tới cùng thì quyết định xem mệnh
lệnh có quyền hành hay không là việc của những người m à m ệnh lệnh được
chỉ định cho họ và không phụ thuộc vào những người có quyền hành hay
những người ban phát những mộnh lệnh.
Về m ặt chủ quan của quyền hành một cá nhân trong tổ chức có thể tán
thành m ệnh lệnh khi 4 điều kiện sau đây đồng thời có được:
- Thông tin phải rõ ràng đú để hiểu đúng luật.

142 Trường f>ạỉ học Kinh tếQ uoc dân

 Chưcmg s, Phôn cốp, ptìởn quyền và uỷ quyền ỉrong doanh fì0tĩệp

- M ệnh lệnh phải thích hợp với mục đích của tổ chức. Nếu những
người quản trị ban hành những mệnh lệnh mà đối với người nhận là mâu
thuẫn với mục đích chính, họ phải giải thích và chứng m inh mâu thuẫn này
chi là sự hiểu nhầm nếu không các mệnh lệnh sẽ không được thực hiện hoặc
thực hiện không đầy đủ.
- ở thời điểm ra quyết định phải thích hợp với toàn bộ lợi ích cá nhân
ciia người nhận lệnh.
- Cá nhân nhận lệnh có khả năng tuân thủ về cả thể chất và tinh thần.
Nếu các mệnh lệnh không được tuân theo, sự tồn tại thực sự của tổ
chức có thê bị đe doạ. Do đó, hầu hết các cá nhân có sự quan tâm tới việc
duy trì hiệu lực của tất cả các mệnh lệnh. Đây là một chức năng quan trọng
về việc phục tùng mệnh lệnh giải quyết các tranh chấp cá nhân trở nên
khách quan hơn, dễ chấp nhận hơn. Mặt tiêu cực của quyền hành là không
chú ý tới ý kiến của cấp dưới khi nhận lệnh, những m ệnh lệnh được ban
xuống từ những người kém năng lực quản trị dễ gây hậu quả cho tổ chức.
Những yêu cầu đối với quyền hành của nhà quản trị là:
- Giái thích mệnh lệnh với các cá nhân và các nhóm một cách dễ hiểu
và áp dụng được trong những hoàn cảnh cụ thể.
- Tránh những m ệnh lệnh mâu thuẫn.
- Đừng bao giờ ban hành các mệnh lệnh không thể thực hiện được hoặc
sẽ không được tuân theo.
- Nếu các mệnh lệnh khó khăn, hãy chuẩn bị cơ sở thực hiện thông qua
giáo dục, thuyết phục và dành nó cho những người hăng hái.
- Tập trung chú ý vào trách nhiệm hơn là quvền hành.
Có quan điểm cho rằng quyền hành và trách nhiệm tưong xứng, điều
đó không hẳn đúng. Thường xuyên, con người có trách nhiệm mà lại không
có quyền hành.
Cũng cần nói thêm về mối quan hệ giữa quvền hành và thông tin: một
thông tin có căn cứ về quyền hành khi nó xuất phát từ các nguồn thông tin
của tổ chức. Một thông tin được tăng cường hcfn nữa nếu nó kết hợp quyền
hành địa vị với quyền hành lãnh đạo. Không được quên rằng, có một sự khác
biệt giữa đia vị và năng lực cá nhân. Khi một con người có năng lực cao lại
thiếu địa vị cao chính thức thì thông tin của người đó có thể được chấp nhận
với sự m ạo hiểm của người tiếp nhận nó. Một người như th ế có quyền lực
hơn quyền hành vì không thể có quyền hành mà không có địa vị tưofng xứng.

TnẩỜng ỉ>ạì học Kinh tế Quốe dĩưi 143

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Người quản trị thường là một trung tâm thông tin nên cần có năng lực thu
nhận, xử lý và truyền đạt thông tin.

III. UỶ QUYỂN
1. Khái niệm uỷ quyền và sự cần thiết phải uỷ quyền
Uỷ quyền là giao một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách
nhiệm thi hành và đồng thời giao cho họ quyền hành tương xứng với trách
nhiệm được giao.
Trong nhiều cuộc phỏng vấn, một số quản trị viên hàng đầu nói rằng
họ gặp khó khăn trong việc đề cử người sẵn sàng nhận trách nhiệm. Trái lại
những người dưới quyền lại nói rằng thủ trưcfng của họ dường như muốn tự
giải quyết hết mọi việc hoặc là thủ trưởng không giao cho họ quyền hành
tương xứng với trách nhiệm hoặc là thủ trưởng lúc nào cũng bận rộn không
ai gặp được để hỏi về những việc quan trọng, c ả hai quan điểm đều đúng ở
một mức độ nào đó.
Ta tưởng sự uỷ quyền có vẻ đơn giản nhưng thực tế lại rất khó khăn
phức tạp đòi hỏi thời gian và cố gắng để phân tích vấn đề uỷ quyền một cách
cặn kẽ.
Giao việc cho người dưới quyền sao cho công việc được giao được
hoàn thành theo đúng ý muốn, phải dựa vào một số những kỹ thuật được xác
định rõ mà nhiều khi bị bỏ qua hoặc được quan tâm không đúng mức.
Trong một doanh nghiệp, bầu không khí có ảnh hưởng rất lớn đến sự
uỷ quyển. Nếu bầu không khí đó thuận lợi, moi người làm việc ăn ý với
nhau, tin tưởng lẫn nhau, chăm lo cho nhau, nhắc nhở nhau một cách thân
tình thì sự uỷ quyền sẽ rất dễ dàng. Trái lại, sự uỷ quyển sẽ gặp khó khăn,
trong trường hợp này, cấp chỉ huy và những người dưới quyền phải xem xét
lại, chỉnh đốn lại các mối quan hệ nhân sự để làm cho sự uỷ quyền được dễ
dàng.
Trong thời đại ngày nay, công việc của cấp chỉ huy ngày một nhiều,
quan trọng có, íl quan trọng hoặc không quan trọng cũng có. Nếu phải vùi
đầu vào những việc ít hoặc không quan trọng thì sẽ qua những việc quan
trọng gây thiệt hại rất nhiều cho tổ chức. Chính vì thế:
- Uỷ quyền giúp cho người chỉ huy cấp cao có thời gian tập trung sức
lực và suy nghĩ cho những vấn đề quan trọng, chủ yếu trong quản lý, giải
phóng họ khỏi những công việc ít quan irọng.
- Tạo niềm tin cho người được uỷ quyền. Trong quá trình uỷ quyền,

144 1’rưừnịĩ Đại học Kinh tẽ Quóc dàn

 Chương $. Pỉĩân cốp, ỉ^ ôtì quyền và uỷ quyền Ịrm g đocnh tt0hỉệp

cấp trên phải gần gũi, giúp đỡ, nâng cao trình độ cho họ, xây dựng và củng
cố niềm tin đòi với cấp trên và đòi với chính họ. ư ỷ quyền theo nghĩa này
cũng có nghĩa là xây dựng, phát triển đội ngũ lãnh đạo chỉ huy các cấp.
- Sự uỷ quyền không phải là một việc làm đơn giản, nó là một nghệ
thuật của quản trị sao cho công việc giao được hoàn thành theo ý muốn và do
đó phải dựa vào một kỹ thuật nhất định. Sự khó khăn của uỷ quyền còn xuất
phát từ những yếu tố tâm lý của người uỷ quyền và người được uỷ quyền.
- Uỷ quyền là một tất yếu, nhưng uỷ quyền đến đâu? ư ỷ quyền những
công việc gì? Và tại sao chỉ huy cấp cao không uỷ quyền nhiều hơn? Tất cả
phải căn cứ vào;
- Khả năng của người uỷ quyền và người được uỷ quyền (cấp trên và
dưới),
- Điều kiện, phưong tiện cần thiết cho uỷ quyền.
- Nhiều điều bí mật mà cấp trên không muốn cho cấp dưới biết.
- Công việc uỷ quyền không được thực hiện tốt, người chỉ huy cũng
mất đi uy tín.
- M uốn duy trì ảnh hưởng của chỉ huy cấp trên đối với cấp dưới và nói
chung là duy trì ảnh hưởng trong tổ chức. Bởi vì một cộng sự nào đó làm
công việc của người chỉ huy dễ làm cho người khác tin là cộng sự có khả
năng thay thế người chỉ huy.
- Do thời gian hạn hẹp, tự cấp trên làm lấy sẽ nhanh chóng hcfn là
nghiên cứu tìm người uỷ quyền, hưổĩig dẫn họ thực thị công việc.
- Cuối cùng phải kể đến một yếu tố tâm lý là cấp trên sợ bị thay thế dễ
dàng.
Từ những lý do trên cho thấy uỷ quyền là cần, nhưng thực hiện uỷ
quyền lại là vấn đề nan giải, nếu uỷ quyền quá nhiều có thể cấp dưới làm
không có thời gian để học hỏi, tìm hiểu thực tế thêm. Tập thể người dưới
quyền cũng bị thiệt thòi vì không được tạo cơ hội để thử sức mình, nâng cao
năng lưc, trình độ, năng suất lao động, hiệu suất công tác bị giảm sút và
không gây được niềm tin lẫn nhau.
Vì vậy, uỷ quyền không phải là:
- Giao các mảng công việc một cách chung chung.
- Thoái thác trách nhiệm người chỉ huy (phải làm việc đó hoặc không
muốn làm việc đó).

Tnrờng Đạì học Kỉnh tế Q nốc dần 145

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

- Chỉ là việc cân đối lượng công việc giữa các thành viên của tổ chức.
Uỷ quyền cũng bao gồm cả yếu tố rủi ro. Một công việc không thể
hoàn thành tốt như người chỉ huy tự làm. Muốn cộng sự làm tốt, chỉ huy phải
truyền đạt kinh nghiệm, như vậy là người được uỷ quyền đã nắm được ý đồ,
bí quyết và chuyên môn của người chỉ huy.
Nhưng điều đó không có mâu thuẫn gì với yêu cầu tăng uỷ quyền trong
quản trị tổ chức. Uỷ quyền tạo được ý kiến mới, cách làm mới hay hơn.
Người lãnh đạo, chỉ huy giỏi phải uỷ quyền nhiều để tạo ra một đội ngũ
chuyên gia đối phó được với mọi thử thách để khi phải ngừng việc vì tai nạn,
ốm đau bất thường, người lãnh đạo cũng không lo rối loạn trong tổ chức.
Đối với người được uỷ quyền, khi người chỉ huy cấp cao uỷ quyển làm
việc gì đó, đừng nghĩ mình là người đúng và duy nhất để thực hiện. Phải
kiềm chế ước mong gây ấn tượng được uỷ quyền trước nhu cầu chọn người
thích hợp để uỷ quyền của cấp trên.
2. Quy trình uỷ quyền
Để uỷ quyển có hiệu q«ả cần sử dụng kỹ thuật uỷ quyền nhẵt định
thích hợp với đặc điểm của tổ chức. Sau đây sẽ giới thiệu khái quát quv trình
của sự uỷ quyền theo các bước:
Bước I: Xem xét các công việc cần uỷ quyền và không cần ủy quyền:
Đó là những phận sự và hoạt động mà một người cấp trên m uốn ngưòi khác
làm cho mình. Chẳng hạn, một người chỉ huy muốn có một bức thư đánh
máy, ông ta giao nhiệm vụ đó cho thư ký. Trước khi uỷ quyền ông ta dã cân
nhắc kỹ nội dung bức thư này cô thư ký có thể biết được.
Bước 2: Chọn người uỷ quyền và thực hiện sự uỷ quyền: Đc là sự
chuyển giao quyền hành chính thức để một người hành động thay một người
khác.
Trước khi chọn người để uỷ quyền, người uỷ quyền cần phải cân nhắc
các vấn đề sau:
- Ai sẵn sàng nhận thử thách? Nên giao cho ai? Ai không nên giao.
- Ai hội đủ kỹ năng cần thiết?
- Công việc uỷ quyền có cần kinh nghiệm trước đó không? Có cần người
giàu kinh nghiệm mang lại cho nhóm sức mạnh chiều lớn hơn không?
- Nếu thời gian cho phép, công việc uỷ quyền /có thể là bài tập huấn
luyện cho một nhóm hoặc một cộng sự không?
- Cần các phẩm chất cá nhân đặc biệt nào, ai có những phẩm chít này?

146 'ĩrưimg Đại học Kinli lè Quóc dãn

 CỉtươngS. Pờôn cổp, p h en q ư yềì vồ u ý m ^ ừongdom h fi0tỉệp

- Có cần nhiều người không, nếu có, họ sẽ cùng nhau làm việc như
thế nào?
- Có phải công việc được uỷ quyền ngược lên không?
- Sẽ phải theo dõi tiến độ và đánh giá kết quả như thế nào?
Bước 3: Thực hiện sự uỷ quyền
Uỷ quyền mới là bước đầu, thực hiện uỷ quyền mới là cơ bản. Nếu nói:
đây là việc quan trọng, hãy làm đi rồi chờ kết quả thì thật là sai lầm. Thực
hiện sự uỷ quyền chia làm 3 giai đoạn lớn trong tiến trình uỷ quyền đó là:
diễn giải cho người được uỷ quyền; theo dõi và kiểm tra; đánh giá kết quả.
Giai đoạn 1: Diễn giải cho người được uỷ quyển gồm:
- Xác định các thông số cơ bản, chi tiết công việc, thời hạn hoàn tất, tài
liệu, điều kiện khác.
- Giải thích các kết quả mong đợi.
- Cho họ tự do quyết định phương pháp thực hiện nhiệm vụ, nhưng yêu
cầu họ giải thích k ế hoạch thực hiện.
- Kiểm tra xem họ có hiểu các yêu cầu không, khuyến khích thảo luận,
gợi ý cách tiếp cận có thể có.
- Đề xướng nhưng đừng đề cao phưcmg pháp tiếp cận của chỉ huy. Hãy
tỏ ra nhiệt tình nhận được sự cam kết hoặc đồng ý.
- Phải tỏ ra thực tế về các ước vọng của người uỷ quyền. Đừng đánh
giá thấp các khó khăn, tuy nhiên phải đặt ra những mục tiêu thử thách.
- Vạch rõ nhu cầu mọi người sẽ được đáp, ứng.
Giai đoạn 2: Theo dõi tiến độ
Trong quá trình thực hiện uỷ quyền, người uỷ quyền nên để cho người
được uỷ quyền tiến hành công việc, không nên can thiệp.
Cần khích lệ người được uỷ quyền làm theo cách riêng của m ình một
cách sáng tạo, độc lập. Nhưng đồng thời phải theo dõi và cảnh giác với
những dấu hiệu cho thấy có trục trạc, nhưng sẩn sàng cho phép có thể có sai
phạm nhỏ.
Người uỷ quyền chỉ can thiệp, nếu người được uỷ quyền không thấy
các sai lầm hay khả năng mắc phải sai lầm có thể xảy ra.
Người uỷ quyền không đứng ngoài cuộc mà sẵn sàng giúp đỡ, khuyến
cáo hay khích lệ, nhưng tránh tự mình làm công việc. Chỉ thay đổi người
được uỷ quyền trong các trưòng hợp cực đoan.

Trường hạc Kinh tế Qưốc dân 147

 Oláo trình QUẦN TRỊ ỊX)/M^H NGHIỆP

- Thường xuyên khuyên khích các cuộc thảo luận thân mật không nghi
thức, hơn là sử dụng các cuọc họp chính thức về người được uỷ quyền và
việc uỷ quyền.
Giai đoạn 3: Đánh giá kết quả
Công việc có tạo ra được kết quả trông đợi không? Nếu nó thành công
hãy khen ngợi, biểu dương và ghi nhận những người có liên quan.
Nếu kết quả không như mong đợi, hãy đặt câu hỏi:
- Có phải do hiểu lầm giữa bạn và những người được uỷ quyền không?
- Cách thức thực hiện của người uỷ quyền không đạt tiêu chuẩn?
- Chọn sai người được uỷ quyền?
- Sai phạm có thể ngăn ngừa được không?
Phải để mọi người liên hệ học hỏi kinh nghiệm này. Sau cùng, không
nên trách cứ người được uỷ quyền nơi công cộng, với thượng cấp hay đồng
nghiệp, phải tự m ình nhận trách nhiệm.

Sơ đồ 5.3. Các bước tiến trinh của uỷ quyền

3. Điều kiện để uỷ quyền có hiệu quả
Uỷ quyền có hiệu quả phải trên cơ sở có một tổ chức hợp lý thể hiện
trên 6 điểm sau:
a) Biện pháp
Có những biện pháp kiểm soát rõ ràng không? cho toàn bộ tổ chức hay
cho từng bộ phận?
b) Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức có được phác hoạ cẩn thận và rõ ràng không? Có được

14& Trưòng ỉ>ạỉ bọc Kinh u Quóc dản

 Chương 5, Phân cấp, ptiỡn quyềrì vở uỷ qựyền trong doanh fì0ĩỉệp

giải thích đồng nhất không?

M ọi người có hiểu rõ các tuyến chỉ huy trực tiếp không?
Mối quan hệ giữa ban điều hành trực tiếp và ban tham mưu có được
mọi người hiểu rõ không?
c) Bản mô tả chức năng - nhiệm vụ
Các chức năng - nhiệm vụ của tổ chức có được mô tả rõ ràng và chi tiết
không?
Người nắm giữ các chức vụ có hiểu những nhiệm vụ của mình hay
không?
Bản mô tả chức năng - nhiệm vụ có được cập nhật không?
d) Những tiêu chuẩn đánh giá việc hoàn thành công việc
Những tiêu chuẩn đánh giá công việc của các vị trí chức vụ có được
triển khai hay không?
Những tiêu chuẩn đó có giúp cho người phụ trách tự đánh giá được
không?
e) Đ ánh giá định kỳ mức độ hoàn thành công việc
K ế hoạch đánh giá có hệ thống không?
Có sự xét duyệt lại thường xuyên cách đánh giá toàn bộ tổ chức và
từng bộ phận không?
f ) Uỷ quyền
Sự uỷ quyền có thực sự giải phóng cấp chỉ huy để tập trung lo các việc
quan trọng hơn không?
Sự uỷ quyền có tác dụng nâng cao trình độ và năng lực của người dưới
quyền không?
Những kỹ thuật uỷ quyền có hiệu quả được vận dụng đạt mức độ nào?
4. Những điều cần chú ý về uỷ quyển
Chúng ta đã nghiên cứu phân cấp, phân quyền và uỷ quyển trong
doanh nghiệp, đây là ba phạm trù khác nhau, nhưng chúng có quan hệ mật
thiếĩ với nhau.
Phân quyền là giao quyền cho người chỉ huy cấp dưới, u ỷ quyền là
giac m ột phần việc của người chỉ huy cấp trên cho người chỉ huy cấp dưới
làm Như vậy phân cấp, phân quyền mang tính chất tập thể còn uỷ quyền
m arg tính chất cá nhân.
Chỉ uỷ quyền khi có thực quyền đó.

Trurdng 3Ê>ại học Kinh tế Quốc đầft 149

 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Có thể thu hồi sự uỷ quyền.

Sự uỷ quyền không bao gồm thoái thác trách nhiệm , uỷ quyền xong
không có nghĩa là hết trách nhiệm.

CÂU H Ở I T H Ả O LUẬN VÀ Ô N T Ậ P C H Ư Ơ N G 5

1. Phân quỵền và uỷ quyền trong quản trị ? Phân biệt “Phân quyền” và
“uỷ quyền”? Tại sao phải uỷ quyền?
2. Những vấn đề thường nấy sinh khi ủy quyền trong doanh nghiệp, giải
thích và lấy ví dụ minh họa ? Để ủy quyền có hiệu quả, các nhà quản
trị cần chú ý đến những điều kiện gì ?
3. Vì sao sự giao quyền kém cỏi thường được coi là nguyên nhân quan
trọng nhất dẫn đến thất bại trong quản trị ?
4. Nếu bạn là nhà quản trị cấp cao thấy m ột cấp dưới của mình không
giao quyền hạn cần thiết cho các bộ phận m à họ quản lý thì bạn sẽ
làm gì ?
5. Theo bạn có nên giao quyền thật sâu xuống cho cấp dưới trong
doanh nghiệp không và vì sao ?
6. Nêu những hạn chế của phân cấp, phân quyền và uỷ quyền ? Để thực
hiện phân cấp, phân quyền và uỷ quyền có hiệu quả cần có những
điều kiện gì ?
7. Thực chất uỷ quyền là gì? Điều kiện để đảm bảo uỷ quyền có hiệu
quả? Tại sao nói “Uỷ quyền là m ột nghệ thuật của người quản lý” ?
8. Theo bạn có phải phân quyền là phưcfng pháp lãnh đạo tốt nhất để
giám đốc duy trì và phát triển doanh nghiệp. Hãy giải thích và nêu
quan điểm của mình ?
9. Để quản trị tốt, và tránh rủi ro những nhà quản trị cấp cao không nên
giao quyền cho cấp dưới trong doanh nghiệp.
10. Hãy bình luận quan điểm của nhiều nhà quản trị cấp cao nhất rằng
họ không có sự lựa chọn một cách thoải mái trong việc quyết định
mức độ phân quyền trong doanh nghiệp ?

150 Trưừng Đại học K in h tế Q uốc dàn

 Chương ó. ĩhông tin và quyết đỉnh ừong quàn tiị doanh ngh/ệp

Chương 6

THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH

TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

N hà quàn trị luôn luôn ra quyết định, quyết định là sán phẩm của lao
động quán trị và ra quyết định là một trong những kỹ năng chủ yểu cùa nhà‘
quán trị. Đe ra quyết định cần p h ả i có thông tin. Trong doanh nghiệp, việc
trao đổi thông tin lù hoạt động cơ bán của các nhà quản trị. Họ p h ả i báo
cáo cho cấp trên, chỉ thị cho cấp dưới và trao đổi thông tin với các nhà
quan trị khác, hoặc chia xẻ thông tin, tình cảm hay ý tưởng với những người
trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp. Thông tin là căn cứ và cơ
sở quan trọng đế ra quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
De giúp cho các nhà quản trị ra quyết định và giải quyết vấn đề đủng
đan, chương này sẽ giới thiệu thông tin quản trị và hệ thống thông tin quản trị
trong nội bộ doanh nghiệp nhằm phục vụ việc ra quyết định trong kinh doanh
cùa doanh nghiệp và những phương pháp ra quyết định trong doanh nghiệp

I. TH ÔNG TIN TR O N G Q UẢN TRỊ DOANH NG H IỆP

1. Khái niệm thông tin
Thông tin là quá trình trao đổi giữa người gửi và người nhận. Chúng ta
nghĩ về thông tin như quá trình trao đổi các thông điệp bằng lời nói hoặc chữ
viết giữa hai người. Tuy nhiên, để hiểu thông tin trong doanh nghiệp, khái
niệm trên cần được m ở rộng. Chữ viết và lời nói không chỉ là những phưoỉng
tiện của thông tin, bộ phận phát và nhận không phải bao giờ cũng là con
người. Trong nhiều doanh nghiệp hiện đại, rất nhiều thông điệp được chuyển
bằng những hệ thống thông tin quản lý phức tạp, nơi mà dữ liệu được nhập
từ rất nhiều nguồn và được phân tích bằng m áy vi tính, và sau đó được
chuyển cho người nhận bằng điện tử.
Tầm quan trọng của thông tin được chỉ ra bởi số lượng thời gian mà
con người dành để giao tiếp tại nơi làm việc. Một nghiên cứu cho thấy rằng
những người công nhân sản xuất tham gia giao tiếp thông tin trong khoảng
16 đến 46 lần trong m ột giờ. Điều này có nghĩa là họ thông tin với những

Trường Đại học kinh tế Qtiốc dầm ' 151

 Giảo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

người khác từ hai đến bốn phút một lần. N ghiên cứu này còn chỉ ra trách
nhiệm đòi hỏi những người lãnh đạo phải thông tin nhiều hcfn. Những người
lãnh đạo cấp thấp nhất dành khoảng 20% đến 50% thời gian của họ để thông
tin bằng lời nói và thông tin văn bản được sử dụng với số lượng thời gian từ
29% đén 64%. Một số nhà quản trị trung gian và cấp cao dành khoảng 89%
thời gian của họ để thông tin bằng lời nói, hoặc là gặp gỡ hoặc qua điện
thoại. Những nghiên cứu khác chỉ ra là các nhà quản trị dành ít nhất 70%
đến 80% thời gian của họ trong thông tin qua lại giữa các cá nhân, và hầu
hết các thông tin này là bằng lời nói và đối thoại trực tiếp.
Thông tin được xem là mạch máu của doanh nghiệp; nó là thứ keo đặc
biệt nhằm gắn kết những bộ phận phụ thuộc của doanh nghiệp lại với nhau.
Doanh nghiệp là một hệ thống ổn định của các hoạt động, nơi con người
cùng làm việc với nhau để đạt tới mục tiêu chung thông qua thứ bậc của các
vai trò và việc phân công lao động. Những hoạt động này phụ thuộc vào
thông tin để hợp tác và hợp nhất. Nếu dòng thông tin bị gỡ bỏ trong doanh
nghiệp thì doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại. Những hoạt động trong doanh
nghiệp phụ thuộc rất lófn vào việc trao đổi thông tin.
Thông tin là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực, đây là
một phạm trù rất rộng, tuỳ thuộc vào từng lĩnh vực nghiên cứu m à người ta
đưa ra những quan niệm khác nhau về thông tin.
Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, các nhà quản trị trong doanh
nghiệp phải trao đổi thông tin với cấp trên, cấp dưới và các quản trị viên
khác. Họ không thể ra quyết định mà không có thông tin. Hơn nữa, để hoạt
động có hiệu quả, các nhà quản trị còn đòi hỏi phải có thông tin đầy đủ,
chính xác, kịp thời nhằm thực hiện tốt các chức năng và hoạt động quản trị
của mình.
Thông tin trong lĩnh vực quản trị là sự phản ánh nội dung và hình thức
vận động, liên hệ giữa các đối tượng, yếu tô' của hệ thống đó và giữa hệ
thống đó với môi trường.
Thông tin liên quan đến việc chuyển giao, truyền đạt, liên lạc và hiểu
được ý nghĩa của thông tin. Nếu không có tin tức hay ý kiến nào chuyển đi
thì thông tin chưa xảy ra. Một thông tin có hiệu quả khi ý nghĩa và nội dung
tin tức chuyển đi và được hiểu đúng.
Trong doanh nghiệp, việc trao đổi thông tin là hoạt động cơ bản của
các nhà quản trị. Họ phải báo cáo cho cấp trên, chỉ thị cho cấp dưới và trao
đổi thông tin với các nhà quản trị khác, hoặc chia sẻ thông tin, tình cảm hay

152 TrưòiiỊỉ t)ạỉ học Kinh tệ Quốc dân

 CỉiUững ố. ĩtìõng nn và quyết ỂỆtH trong ợuỗn tỉị doanh nghiệp

ý tưcmg với những người trong tổ chức và bên ngoài doanh nghiệp.
Tóm lại: Thông tin quản trị là những tin tức mới được thu nhận, được
hiéu và được đánh giá là có ích trong việc ra quyết định về sản xuất và kinh
doanh của doanh nghiệp.
2. Quá trình thông tin
Quá trình thông tin có thể được phân tích trên ba cấp độ khác nhau;
thống tin qua lại giữa các cá nhân; thông tin trong nhóm và Thông tin doanh
nghiệp. Các nhà quản trị cần hiểu thông tin ở cả ba cấp độ này. Mỗi cấp độ
tạo ra những vấn đề thông tin khác nhau và cả những mức độ khác nhau của
sự thất thoát. Quá trình thông tin trong doanh nghiệp không thể được hiểu
đcm giản bằng cách m ở rộng quá trình thông tin qua lại giữa các cá nhân,
hoãc bằng việc tổng hợp các đàm thoại qua lại giữa các cá nhân.
Khi nói đến thông tin đều phải bắt đầu từ nguồn thông tin, nơi nhận
thông tin, các kênh truyền xuôi và ngược của thông tin. Mỗi kênh truyền
thông tin có ba chặng chính; chặng gửi thông tin, chặng chuyển tiếp thông
tin và nhận thông tin (sơ đồ 6.1).
Q uá trình bắt đầu với nguồn hoặc người gửi có những thông điệp dự
đ ịai cho giao tiếp. N guồn là người khởi xướng thông điệp và có thể là một
nguời hoặc nhiều người cùng làm việc với nhau, ví dụ như một ban nhạc,
mộ: tổ đưa tin...
Thông điệp là những tín hiệu làm nguồn truyền cho người nhận. Nó
bac gồm các biểu tượng được thiết kế để truyền những ý nghĩa được dự định.
Phấn lớn các thông điệp chứa đựng ngôn ngữ, nó có thể là lời nói hoặc chữ
viết, song có rất nhiều hành vi phi ngôn ngữ cũng có thể được sử dụng để
thông tin về thông điệp, chẳng hạn như những ngôn ngữ của cơ thể: nhăn
mậí, m ỉm cười, lắc đầu...

Gửi J Mã ^ Kênh truyền -V^SĨaì\_^ Nhận

thông tin \h o á ^ thông tin \^ m ã y thông tin

» nhiễu »

Sơ đồ 6.1. Tiến tình thông tin

Trưừnịì Oại hộc Kinh fc Quốc dàn 153

 Giáo trình QUẢNTRỊ DOANH NGHiỆP

Quá trình truyền những thông điệp dự định thành những biểu tượng m à
những biểu tượng này được sử dụng để truyền đi được gọi là quá trình m ã hoá.
Kênh thông tin là phương tiện qua đó thông điệp di chuyển từ người
gửi đến người nhận. Nó là đường dẫn mà thông qua đó thông điệp được
truyền một cách vật lý. Kênh chủ yếu cho việc thông tin qua lại giữa các cá
nhân, bao gồm giao tiếp trực tiếp giữa hai người. M ột số kênh truyền thông
đại chúng là radio, ti vi, fim, tạp chí, và báo... Có một số kênh điện tử rất
mới như Pacsim ile, điện tử... Những thông điệp được viết ra trên giấy, song
bất cứ một cái gì cũng có thể được sử dụng để chuyển những thông điệp
được viết ra như đá, gỗ, lá cây, da thú, vàng dát mỏng... N hiều tổ chức hiện
đại ngày nay đang hướng tới hạn chế tối đa việc dùng giấy, bằng việc sử
dụng những phưong tiện thông tin hiện đại như điện tử thông qua hệ thống
mạng thông tin. Trong tương lai không xa, màn hình m áy vi tính sẽ là kênh
chủ yếu cho những thông điệp được viết ra.
Người nhận thông tin và có trách nhiệm giải m ã nó.
Giả m ã là quá trình trong đó các biểu tượng được diễn đạt bởi người
nhận. Mặc dù m ột số thông điệp là phức tạp và đòi hỏi sự phiên dịch thực sự,
như thông điệp bằng tiếng nước ngoài, hay bằng m orse, song phần lớn các
trường hợp việc giải m ã là sự diễn đạt về thông điệp bởi người nhận.
Thông tin phán hồi từ người nhận tới người gửi thực sự là thông điệp
khác thể hiện hiệu quả của việc thông tin. Phản hồi là điều được đòi hỏi bởi
vì nguồn có thể phát hiện ra rằng thông điệp ban đầu không được thông tin
phù hợp và cần phải lặp lại. Phản hồi cũng có thể chỉ ra những thông điệp
tiếp sau phải được điều chỉnh. Thông tin một chiều sẽ không tạo ra cơ hội
cho việc phản hồi.
Trong quá trình truyền đạt, thông tin cũng có thể bị biến dạng, lạc
hướng, mất liên lạc hoặc bị nhiễu. Trong sơ đồ 5.1 diễn tả tiến trình thông
tin cho thấy kênh thông tin là công cụ trung gian để chuyển tin tức như lời
nói, cử chỉ, văn bản, tín hiệu sản xuất. Trước khi tin tức đến nơi nhận phải
được lưu trữ xử lý hoặc giải mã thì người nhận mới có thể hiểu được.
3. Vai trò của thông tin quản trị
Có thể nói rằng thông tin là phương tiện để thống nhất mọi hoạt động
có tổ chức. Nó có thể được coi là các phương tiện để cung cấp các yếu tố đầu
vào của doanh nghiệp, là phương tiện để liên hệ với nhau trong doanh
nghiệp, nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. Thực vậy, không có
hoạt động nào của doanh nghiệp mà không có thông tin, bởi khổng có thông

154 Trưỉmg Đại học K inh tê' Quốc dân

 Chưpng 6. Pĩồng và quyết <Ệnỉĩ ừcng quan tfỊ dcơnh nghiệp

tin sẽ không thể thực hiện được bất cứ sự điều phối và thay đổi nào cả.
Mục tiêu của thông tin trong một doanh nghiệp là để thực hiện sự kiểm
soát, thay đổi để gây ảnh hưỏíng lên hành động theo lợi ích của doanh nghiệp.
Thông tin rất cần thiết cho việc thực hiện các chức năng quản trị trong nội bộ
doanh nghiệp và chính nó là sự tổng hợp các chức năng quản trị.
Thông tin là cơ sở đé ra các quyết định quản trị, đặc biệt nó rất cần
thiết trong việc xây dựng và phổ biến mục tiêu hoại động của tổ chức, lập kế
hoạch kinh doanh, tổ chức và quản trị nhân sự; kiểm tra việc thực hiện chiến
lược, v.v...
Có thể nói, thông tin không chỉ tạo điều kiện cho các chức nãng quản
trị thực hiện tốt m à nó còn gắn hoạt động của doanh nghiệp với m ôi trường
bên ngoài doanh nghiệp. Chính qua việc trao đổi thông tin m à các nhà quản
trị có thể hiểu rõ hon nhu cầu khách hàng, khả năng sẵn sàng của người
cung cấp và các vấn đề nảy sinh trong doanh nghiệp.
Chính thông qua thông tin mà bất cứ m ột doanh nghiệp nào cũng trở
thành một hệ thống m ở tác động tương hỗ với m ôi trường của nó. Chính vì
thế mà thông tin đóng m ột vai trò quan trọng trong quản trị doanh nghiệp.
Thông tin còn là phưcfng tiện đặc trưng của hoạt động quản trị, bởi vì
tác động của hệ thống quản trị đều được chuyển tới người chấp hành thông
qua thông tin. Trong tổng thể tác nghiệp quản trị, các hoạt động thu nhập,
truyền đạt, xử lý và lưu trữ thông tin chiếm một tỷ trọng lớn. M ặt khác, các
phương tiện kỹ thuật được sử dụng trong bộ m áy quản trị m à trong đó đa số
có ỉiên quan đến hệ thống thông tin cũng là phương tiện trong quá trình quản
lý. Hai loại phưcmg tiện này hỗ trợ bổ sung cho nhau và đều gắn liền với
hoạt động trí tuệ của các quản trị viên trong bộ m áy quản trị. Ngay cả các
hoạt động trí tuệ và suy luận của con người cũng được coi là các hoạt động
xử lý thông tin cao cấp đặc biệt.
Tóm lại, vai trò của thông tin trong quản trị kinh doanh là ở chỗ nó làm
tiền đề, làm cơ sở và là công cụ của quản trị, quá trình quản trị kinh doanh
đồng thời cũng là quá trình thông tin trong quản trị doanh nghiệp.
4. Phân loại thông tin
a) Căn cứ vào cấp qitản trị
Trong m ột doanh nghiệp, thông tin liên lạc toả đi theo nhiều hướng
khác nhau: xuống dưới, lên trên và đan chéo. Theo truyền thống, thông tin
xuống phía dưới được chú trọng, thế nhưng nếu đó là hướng duy nhất của

Trường » ạ i học K in h tế Quốc đâJí 155

 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

dòng thông tin thì sẽ nảy sinh ra nhiều vấn đề. Người ta cho rằng thông tin
liên lạc có hiệu quả phải xuất phát ở cấp dưới và điều đó có nghĩa là thông
tin lên trên có hiệu quả hơn. Thông tin cũng được truyền theo chiều ngang,
giữa những người ở cùng hay ở các cấp tổ chức tương đương, và theo đưòfng
chéo, bao gồm những người ở các cấp khác nhau mà họ không ở trong các
mối quan hộ báo cáo trực tiếp. Ta có thể thấy các loại kênh thông tin khác
nhau trên sơ đồ 6.2.
' Thông tin xuốiiẹ dưới. Đi từ những người ở các cấp cao hơn xuống
cấp thấp hơn trong hệ thống phân cấp tổ chức. Loại thông tin này tồn tại đặc
biệt trong các doanh nghiệp có bầu không khí độc đoán. Các loại phương
tiện sử dụng cho thông tin liên lạc bằng lời xuống dưới bao gồm các chỉ thị,
các bài phát biểu, các cuộc họp, việc sử dụng điện thoại, loa phóng thanh, và
thậm chí cả hệ thống thông tin mật. Các ví dụ của việc thông tin bằng văn
bản xuống dưới là các bản thông báo, các thư từ, sổ tay, những cuốn sách
nhỏ, các tuyên bố về chính sách và các thủ tục.
Đáng tiếc, thông tin thưòỉng bị mất mát hoặc bị bóp méo khi nó đi xuống
dưới theo chuỗi mệnh lệnh. Các chính sách và thủ tục do cấp quản lý cao nhất
đưa ra không đảm bảo yêu cầu về mặt thông tin liên lạc. Thực ra, nhiều chỉ thị
không được hiểu hay thậm chí không được đọc. Vì thế một hệ thống phản hồi
là thiết yếu cho việc phát hiện xem thông tin có được nhận thức như là người
gửi đã có ý định hay không. Dòng thông tin xuống dưới qua nhiều cấp khác
nhau của một tổ chức tốn khá nhiều thời gian. Thực tế, những sự chậm trễ có
thể cản trở đến mức một số quản trị viên cấp cao chỉ muốn gửi trực tiếp thông
tin cho những người hoặc những nhóm cần thông tin đó.

Lên

Xuống

□□□ □□□
Sơ đồ 6.2. Luồng thông tin trong doanh nghiệp

156 Trưỉmg Dạí học Kinh tc Quốc dân

 Chương 6, ĩtìông Un vở quyết đỊntì tronạ quỗn ttị doanh nghiệp

Thông tin lên trên là thông tin đi từ cấp dưới lên cấp trên và tiếp tục đi
lêr theo hệ thống phân cấp tổ chức. Đáng tiếc, dòng thông tin này thưòng bị
cản trở bởi các nhà quản trị ở các khâu nối thông tin liên lạc, họ lọc các
Ihcng tin - đặc biệt là các tin tức mà họ không ưa thích. Tuy nhiên, việc
chuyển thông tin m ột cách khách quan là thiết yếu cho các m ục đích kiểm
tra Cấp quản trị ở trên đặc biệt cần thông tin về kết quả sản xuất, thông tin
marketing, dữ liệu tài chính, những điều mà cấp dưới suy nghĩ v.v...
Các phương tiện đặc trưng của việc thông tin liên lạc lên trên: ngoài hệ
thcng mệnh lệnh là các hệ thống góp ý, các thủ tục kháng nghị và khiếu nại,
các hệ thống thỉnh cầu, các hội nghị tư vấn, việc đề xuất chung các mục tiêu
tro.ig một hoạt động quản trị có hiệu quả, hệ thống tin mật, các buổi họp
nhóm việc thực hành chính sách m ở cửa, các cuộc thăm dò ý kiến về mặt
tinì thần, sự phỏng vấn. Để thông tin lên trên có hiệu quả đòi hỏi một môi
trưJng mà trong đó cấp dưới cảm thấy được tự do trong thông tin liên lạc.
Bở. vì môi trường doanh nghiệp bị ảnh hưỏfng rất nhiều bởi cấp quản trị ở
trêii, điều đó có nghĩa là trách nhiệm đối với việc tạo ra m ột dòng thông tin
tự do lên trên tuỳ thuộc nhiều vào cấp trên.
- Thông tin chéo như đã nêu ở trên, bao gồm luồng thông tin ngang với
nhũng người ở cùng cấp hay ở cấp tổ chức tương đưofng và dòng thông tin
chéo với những người ở cấp khác nhau mà họ không có các mối quan hệ báo
các trực tiếp.
Loại thông tin này được sử dụng đó đẩy nhanh luồng thông tin, để cải
thién sự hiểu biết, và để phối hợp các cố gắng nhằm đạt được các m ục liêu tổ
chức. Có nhiều luồng thông tin không tuân theo hệ thống phân cấp tổ chức
mà cắt ngang m ối liên hệ trực tuyến theo mệnh lệnh.
Môi trường nội bộ doanh nghiệp cung cấp nhiều cơ hội cho việc thông
tin bằng lời, nó bao gồm từ cuộc họp không chính thức, đội bóng đá của
côrg ty và những giờ ăn trưa cùng nhau cho đến các cuộc hộp nghị chính
thứ: hơn và các cuộc họp của các uỷ ban và hội đồng quản trị. Dạng thông
tin này cũng diễn ra khi các thành viên của các bộ phận khác nhau được đưa
vàc các nhóm làm việc hay các tổ chức dự án. Cuối cùng, luồng thông tin cắt
ngaig qua các ranh giới về tổ chức khi nhân viên tham mưu - có chức năng
cố /ấn - tác động qua lại với các nhà quản lý có liên quan ở các bộ phận
khéc nhau.
Thêm vào đó, hình thức thông tin bằng vãn bản giữ cho m ọi người có
đưcc thông tin về doanh nghiệp. Những dạng văn bản này bao gồm báo hay

Trurờng B ại học K in h tế Q iiốc dần 157

 Giáo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

tạp chí và các bảng thông báo của công ty. Các doanh nghiệp hiện đại sử
dụng nhiều loại thông tin đan chéo bằng văn bản hoặc bằng lời để bổ sung
cho luồng thông tin dọc.
Vì các thông tin có thể không đi theo tuyến mệnh lệnh, nhưng sự bảo
vệ thích đáng cần được thực hiện để ngăn ngừa những vấn đề có thể phát
sinh. Đ ặc biệt, thông tin chéo cần dựa trên nhận thức rằng: Những m ối quan
hệ chéo sẽ được khuyến khích ở những khâu thích hợp; các cấp dưới sẽ kiềm
chế việc đưa ra các cam két ngoài chức trách của họ; các cấp dưới cần được
gửi thông tin cho cấp trên về các hoạt động giữa các bộ phận.
Tóm lại, thông tin chéo có thể gây ra khó khăn, nhưng nó cần thiết
trong nhiều doanh nghiệp để đáp lại các nhu cầu của m ôi trường doanh
nghiệp ngày càng năng động và phức tạp.
b) Căn cứ vào hình thức truyền tin
Căn cứ vào hình thức truyền đạt thông tin có thể chia ra 3 loại: thông
tin bằng văn bản, bằng lời và không lời.
- Thông tin liên lạc bằng văn bản. Thông tin văn bản có ưu điểm là
cung cấp các hồ sơ, tài ỉiệu tham khảo và các bảo vật pháp lý. Chúng ta có
thể chuẩn bị kỹ một thông báo và chuyển nó cho nhiều người nhận thông
qua việc gửi bưu điện hàng loạt. Thông tin văn bản cũng có thể thúc đẩy sự
thống nhất trong chính sách và thủ tục và có thể giảm chi phí trong một sô'
trưòfng hợp. Nhược điểm là các thông tin văn bản có thể tạo ra hàng đống
giấy tờ, có thể được thể hiện kém bởi những người soạn thảo văn bản tồi và
có thể không cung cấp được sự phản hồi ngay lập tức, Kết quả là cần phải có
một thời gian dài để xem xét một thông báo có được nhận và được hiểu đúng
hay không.
N hiều người có thói quen sử dụng biệt ngữ kỹ thuật m à chỉ có các
chuyên gia trong cùng lĩnh vực mới có thể hiểu được. Những vấn đề phổ
biến trong thông tin bằng văn bản là người viết bỏ sót kết luận hoặc không
làm rõ nó trong bản báo cáo quá dài dòng, và sử dụng ngữ pháp kém, cấu
trúc câu tồi và sai chính tả.
- Thông tin liên lạc sử dụng bâng lời. Có rất nhiều thông tin được
thông báo bằng lời. M ột nghiên cứu đã tìm ra rằng 70% những người được
hỏi đã cho rằng cấp trên giao công việc cho họ 75% bằng lời. Sự thông tin
bằng lời có thể là m ột cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa hai người, hay m ột cuộc
diễn thuyết của nhà quản lý trước đông đảo thính giả; có thể chính thức hoặc

158 Trưòmg E>ại học K in h t« Quốc dản

 Chương ỗ. ĩhõng tìn và quyết ỂỆitỉ ỉrong <ụtỗn tri doanh rtghỉệp

không chính thức, theo k ế hoạch hoặc tình cờ.

ư u điểm của sự thông tin bằng lời là đem lại một sự trao đổi nhanh với
sự phản hồi ngay tức khắc. Người ta có thể hỏi và làm rõ các vấn đề, Trong
một sự trao đổi trực diện thì hiệu quả có thể được ghi nhận. Hcfn nữa, một
cuộc gặp gỡ với cấp trên làm cho cấp dưới có cảm giác quan trọng. Rõ ràng,
các cuộc gặp không chính thức hoặc theo k ế hoạch đóng góp nhiều cho việc
nhận thức các vấn đề đặt ra trong doanh nghiệp.
Tuy vậy, thông tin bằng lời cũng có các nhược điểm. Nó thường không
tiết kiệm thời gian, như mọi người quản lý đều biết có những người tham dự
các cuộc họp m à không đạt được một kết quả hay thoả thuận nào. Các cuộc
họp này tốn kém về thời gian và tiền bạc.
Các phưcmg tiện thông tin văn bản và bằng lời có điểm thuận lợi và
không thuận lợi; chúng thường được sử dụng phối hợp với nhau để sao cho
các ưu điểm của các loại phưcmg tiện thông tin bổ sung cho nhau. Thêm vào
đó, hình ảnh được sử dụng để bổ sung cho cả thông tin bằng lời và văn bản.
Ví dụ, bài giảng trong khoá đào tạo quản lý được thực hiện hiệu quả hơn
bằng việc sử dụng các bài viết, đèn chiếu và phim. Thực tế chỉ ra rằng, khi
một thông tin được nhắc lại qua một số phương tiện thì những người nhận nó
sẽ hiểu nó chính xác hơn và dỗ nhớ hơn.
- Thông rin liên lạc không lời. Chúng ta thông tin liên lạc bằng nhiều
cách khác nhau. Điều m à chúng ta nhấn mạnh (hay ngược lại) bằng sự thông
tin không lời, như nét mặt hay cử chỉ của cơ thể. Người ta dùng thông tin
không lời để hỗ trợ thông tin bằng lời, nhưng không phải lúc nào cũng như
vậy. Ví dụ, một nhà quản trị độc đoán đập nắm tay lên bàn trong khi tuyên
bố rằng kể từ giờ sự quản lý dân chủ sẽ được thực hiện, chắc chắn sẽ tạo ra
một sự hoài nghi. Tưcỉng tự như vậy, các nhà quản lý nói rằng họ có một
chính sách m ở cửa, thế nhưng lại có một thư ký sàng lọc cẩn thận những
người m uốn gặp sếp, sẽ tạo ra một sự không phù hợp giữa cái m à họ nói và
cách họ xử sự. Rõ ràng, sự thông tin không lời có thể hỗ trợ hoặc cản trở sự
thông tin bằng lời, dẫn đến câu ngạn ngữ là “hành động thường có tiếng
vang hơn là lời nói”.
c) Căn cứ vào tính chất pháp lý của thông tin
Căn cứ vào tính chất pháp lý của thông tin có thể chia thành hai loại:
thông tin chính thức và thông tin không chính thức.
- Các thông tin chính thức; là các thông tin được công nhận một cách
chính thức và được truyền qua kênh chính thức trong một tổ chức. Chẳng

Trường Dại học K in h tè Quốc dan 159

 Giảo trình QUẢNTRỊ DOANH NGHIỆP

hạn, những chỉ thị và thông tin được truyền từ cấp trên xuống thông qua một
loạt các m ệnh lệnh chính thức. Nhà quản trị có thể triệu tập một cuộc họp
mà thành phần gồm tất cả công nhân trong bộ phận của ông ta để thảo luận
về những vấn đề liên quan tới công việc, hay với tư cách là người quản lý,
nhà quản trị có thể trao đổi riêng với từng công nhân. Đ ồng thời, những vấn
đề chính thức cũng được truyền đạt dưới hình thức văn bản như: các bản ghi
nhớ, các thông báo cẩm nang của công ty.
Thông tin chính thức cũng được truyền đạt từ dưới lên trên bằng nhiều
cách. N hiều công ty có những hòm thư góp ý công nhân có thể nêu lên
những quan điểm hay ý tưỏfng của mình. Trong m ột số công ty nước ngoài,
công nhân tham gia vào các nhóm chất lượng và đưa ra những biện pháp cải
tiến hoạt động hay cải tiến thủ tục của công ty. Người công nhân cũng có thể
kiện hay đệ đcfn phản đối một quyết định theo hình thức truyền thông này.
Thông tin theo chiều ngang hay mở rộng phạm vi thông Ún là tin tức
được truyền từ bộ phận này sang bộ phận khác của tổ chức. Hình thức thông
tin này thường rất cần thiết để phối hợp hoạt động giữa các bộ phận khác
nhau, nhất là trong tiến trình phát triển một doanh nghiệp mới. Ví dụ, khi
đưa một sản phẩm mới ra thị trường, giữa bộ phận sản xuất và bộ phận
marketing phải có sự trao đổi những thông tin cần thiết để phối hợp hoạt
động m ột cách nhịp nhàng và đảm bảo cho sự thành công của sản phẩm đó.
Các thông tin không chính thức: là những thông tin không qua các
kênh chính thức. M ột nhà quản trị có thể bàn bạc về một vấn đề với một
đồng nghiệp trong khi uống cà phê mà không cần phải gửi m ột văn bản
chính thức hay viết thư.
Dư luận là một dạng thông tin không chính thức trong tổ chức, nó
không tuân theo hệ thống thứ bậc truyền thông chính thức. Tin tức được lan
truyền bằng m iệng một cách rất nhanh chóng trong khắp công ty và chúng
thường bị bóp m éo hay phóng đại trong quá trình truyền đạt thông tin từ
người này sang người khác. Nó cũng có thể vượt ra ngoài phạm vi công ty và
đến tai những người thuộc các công ty khác. Loại tin tức này thường được
gọi là tin vịt hay tin đồn nhảm.
Dư luận là m ột hiện tượng bình thường tồn tại trong bất cứ tổ chức nào.
Đôi khi, có thể phát ra những tin đồn nhảm gây tổn hại cho tổ chức. Để làm
giảm đến mức tối thiểu những sự cố này, m ột nhà quản trị khôn ngoan
thường phổ biến càng nhiều thông tin càng tốt qua các kênh chính thức. Bởi
tin đồn thường được truyền qua các nhóm không chính thức hay các tổ chức

160 Trườìig Đại học Kinh H Quốc dân

 chương d ĩtìõng tìn vồ quyết 0 ìtì irortạ <Ịaỗn doơntt ngbìệp

xã hội trong công ty, do đó mà nhà quản trị nên có sự liên hệ chặt chẽ với
các nhóm hay để có thể đánh giá mạng lưới thông tin không chính thức.
Trong doanh nghiệp, chúng ta không thể gạt bỏ được dư luận, dư luận
có 2 mặt tốt và xấu, vì vậy nhà quản trị phải biết cách xử lý thông tin loại
này và sử dụng chúng vào việc nâng cao hiệu lực của hệ thống thông tin nội
bộ như: chuyển tin nhanh chóng, thử kiểm tra sự phản ứng của các nhân viên
đối với các quyết định đưa ra khác nhau, lấy thông tin phản hồi.
Thông tin không chính thức xuất phát từ nhu cầu của nhân viên trong
doanh nghiệp, nén thường không được các cấp quản trị chấp nhận, tuy nhiên
nó vẫn tồn tại trong m ọi tổ chức. Nhân viên trong doanh nghiệp thường hình
thành các nhóm , phe và khi họ không có đủ thông tin chính thức thì thường
nảy sinh nhu cầu thông tin không chính thức.
5. Yêu cầu của thông tin quản trị
Các thông tin quản trị cần phải đảm bảo được các yêu cầu sau:
- Đảm bảo tính chính xác của thông tin, néu thông tin sai lệch thì quản
trị sẽ thất bại trong điều hành.
- Đảm bảo tính kịp thời, thông tin mà không kịp thời sẽ không có giá
trị trong việc ra quyết định.
- Đảm bảo tính pháp lý.
- Đảm bảo thông tin đầy đủ có tính hệ thống và tính tổng hợp. Thông
tin phải đảm bảo phản ánh mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Đảm bảo tính hiệu quả, thông tin phải có hiệu quả và ít tốn kém trong
thu nhập thông tin.
- Đ ảm bảo tính bí mật của thông tin.

II. HỆ T H Ố N G TH Ô N G TIN TR O N G D O A N H N G H IỆP

1. Khái niệm
Nhà quản trị sử dụng thông tin để đưa ra những quyết định hữu hiệu
giúp giải quyết các vấn đề có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Vì
vậy, để có được các thông tin thích hợp, mỗi doanh nghiệp phải xây dựng
cho mình hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp.
Hệ thống thông tin trong nội bộ doanh nghiệp là tập hợp các quy tắc
kỹ năng và phương pháp được quy định rõ ràng, nhờ đó con người và thiết bị
thực hiện việc thu thập và phân tích dữ liệu nhằm tạo ra các thông tin cần
thiết cho các nhà quản trị doanh nghiệp soạn thảo quyết định.

Trường Đại hẹc Kinh tè Quốc dần 161

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Hệ thống thông tin tốt nhất phải là m ột hệ thống đơn giản, cung cấp
thông tin cho đối tượng có nhu cầu dưới dạng có thể sử dụng được để ra
quyết định.
2. Các m ạng thông tin quản trị
M ạng thông tin là m ột dạng của kênh thông tin giữa các thành viên
trong nhóm hoặc giữa các vị trí của các thành viên trong doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp có thể tạo ra m ạng thông tin chính thức bằng việc đòi hỏi các
thành viên tuân thủ những kênh thông tin được quy định. Đ iều này được
thực hiện bằng việc tạo ra những rào cản và bằng việc lắp đặt các phượng
tiện truyền và nhận thông tin như Computer, telephone và các báo cáo của
doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp còn tồn tại mạng thông tin phi chính thức. Mạng
này được tạo ra do quan hệ thân thiện giữa các cá nhân, những cản trở trong
doanh nghiệp, hoặc do các nhân tố giới hạn của các hình thức thông tin.
Những m ạng thông tin phi chính thức này ảnh hưởng tới việc hoạt động của
nhóm. N hiều nghiên cứu trên thế giới đã tiến hành đánh giá ảnh hưởng của
nó tới tốc độ giải quyết vấn đề, sự chính xác khi truyền tin và sự thoả mãn
của các thành viên trong nhóm.

Mạng bánh xe

Mạng dây chuyền

Sơ đồ 6.3. Các mạng thông tin trong doanh nghiệp

162 Tnrùiig Dại học K inh tê Quốc dân

 C hm ng ỗ, ĩhỗng tìỉi vở quyết địrứt trong <Ịuồn ttị doanh nghỉệp

M ạng thông tin trong doanh nghiệp có nhiều dạng khác nhau, thông
thường có 5 dạng cơ bản: m ạng thông tin dây chuyền, m ạng thông tin chữ
Y, m ạng thông tin bánh xe, m ạng thông tin vòng tròn và m ạng thông tin
tổng hợp.
- M ạng thông tin dây chuyền biểu thị luồng thông tin trong doanh
nghiệp theo thứ bậc của các cấp quản trị, trong đó có thông tin trên xuống hay
dưới lên.
- M ạng thông tin chữ Y cho thấy thông tin từ 2 cấp dưới báo cáo cho 1
cấp trên và tiếp tục lên 2 cấp trên.
- M ạng thông tin bánh xe thường có bộ phận trung tâm phát tin liên hệ
tới các bộ phận khác m à không có sự truyền thông tin trực tiếp lẫn nhau.
M ạng này phản ánh nguồn thông tin rất tập trung.
- M ạng thông tin vòng tròn, mặc dù thông tin tập trung nhưng sự
truyền đạt thông tin bị hạn chế.
- M ạng thông tin tổng hợp: thông tin được tự do trao đổi giữa các bộ
phận, các cấp trong doanh nghiệp. Mỗi cá nhân, bộ phận có thể truyền hoặc
nhận thông tin trực tiếp. M ạng này khuyến khích sự tác động qua lại tích cực
giữa các thành viên của doanh nghiệp.
5 m ạng thông tin này có sự khác biệt lófn về mức độ tập trung và phân
tán trong cấu trúc của nó. M ạng vòng tròn có mức độ phân tán cao, vì mỗi
vị trí có thể thông tin trực tiếp với hai vị trí khác trong m ạng, và không một
ai có thể thông tin với tất cả các thành viên trong m ạng. M ạng kiểu bánh
xe có mức độ tập trung cao nhất khi tất cả các thông tin phải đi qua vị trí
trung tâữi.
Kết luận của những nghiên cứu đầu tiên cho rằng m ạng tập trung có
tốc độ và sự chính xác cao trong việc giải quyết vấn đề. Tập trung hoá làm
tăng hiệu quả của các nhóm , nó đòi hỏi ít thông điệp hơn trong việc giải
quyết vấn đề và trong việc thông tin cho tất cả các thành viên trong nhóm về
giải pháp. M ạng tập trung kiểu bánh xe là nhanh nhất cho việc doanh
nghiệp, vì người giữ vị trí trung tâm trở thành người lãnh đạo có nhiệm vụ
thu thập các thông tin từ những thành viên khác; giải quyết vấn đề; và thông
tin cho các thành viên về giải pháp. Những m ạng phân tán trái lại là không
hiệu quả. V í dụ, m ạng vòng là chậm nhất trong việc doanh nghiệp; chuyển
nhiều thông điệp nhất; tạo ra sai sót nhiều nhất và có xu hướng làm chậm
việc giải quyết vấn đề so với tất cả các m ạng khác.
M ặc dù m ạng tập trung có hiệu quả hơn nhưng nó không tạo ra sự thoả

Trurờng học Kinh tế Quốc đần 163

 Giảo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
íiữ ữ

mãn cao nhất. Mức độ thoả m ãn của các thành viên phụ thuộc vào sự tập
trung của m ỗi vị trí trong mạng. Sự tập trung của mỗi vị trí được đo bằng sô'
lượng m ối liên hệ, m à vị trí đó được đòi hỏi trong việc thông tin với tất cả
các vị trí khác. V í dụ, trong mạng bánh xe, sự tập trung của vị trí thứ năm là
bốn, khi người ở vị trí này có thể thông tin trực tiếp với cả bốn người còn lại.
Sự tập trung của mỗi vị trí còn lại là bảy, vì hai m ối liên hệ thông tin được
đòi hỏi trong thông tin với một trong ba người kia và m ột mối liên hệ thông
tin được đòi hỏi trong thông tin với người lãnh đạo. Cá nhân chiếm giữ vị trí
trung tâm nhất được thoả thuận trong nhóm , có mức độ thoả m ãn cao hcfn và
có xu hướng được nhận dạng như là lãnh đạo của nhóm.
Mặc dù những nghiên cứu đầu tiên về m ạng thông tin chỉ ra những
mạng tập trung có sự chính xác và hiệu quả cao hơn, song những nghiên cứu
sau này phức tạp hơn đã cho những kết quả khác biệt. Với những nhiệm vụ
như việc giải những bài toán phức tạp, những vấn đề thảo luận nhóm nhưng
điểm ưu việt của sự tập trung không còn nữa thì m ạng phân tán lại thường là
tốt hcfn. Những nhiệm vụ phức tạp luôn đòi hỏi việc thông tin trong chia sẻ
và lượng hoá các thông tin. Nếu tất cả mọi thông tin đều được truyền thông
qua m ột vị trí thì người ở vị trí đó trở nên bị quá tải và hành động như một sự
tắc nghẽn trong việc thực hiện nhiệm vụ.
Tóm lại, m ạng tập trung chỉ thực sự có hiệu quả trong việc giải quyết
những nhiệm vụ đcín giản, trong khi đó mạng phân tán là hiệu quả hofn trong
việc giải quyết những nhiệm vụ phức tạp. M ạng tập trung đòi hỏi ít thông
điệp hơn cho việc thực hiện nhiệm vụ, trong khi đó m ạng phân tán tạo ra
mức độ thoả m ãn cao hơn. Những điều này giúp chúng ta hiểu tại sao những
cấu trúc tổ chức phức tạp đòi hỏi cấu Irúc quyền lực phân tán để giúp nó xử
lý thông tin.
Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp thường có 4 phân hộ chính là:
thông tin thương mại, thông tin sản xuất, thông tin tài chính và thông tin
nhân sự.
Ngày nay, hệ thống thông tin nội bộ các doanh nghiệp được đưa vào sử
dụng mạng m áy tính nhằm cung cấp thông tin hỗ trợ cho các hoạt động và
các chức năng quản trị rất hữu hiệu, đặc biệt trong các doanh nghiệp có quy
mộ lớn với m ặt bằng kinh doanh phân tán rộng khắp.
3. Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ
Q uá trình xây dựng hệ thống thông tin quản lý trong doanh nghiệp
thường được thực hiện qua các bước sau:

164 'Ì rưừiiỊỉ J)ại hiK Kinh tè Quóc ởàn

 Chương 6, Ttìồngtìn và quyết địrth ừong qưỗn tỉỊ doơntĩ rtgtìỉệp

*Xác định nhu cáu thông tin trong doanh nghiệp

Bước đầu tiên là xác định nhu cầu thông tin. Số lượng và loại thông tin
cần thu thập để soạn thảo các quyết định của doanh nghiệp gần như là vô
hạn, nhưng không phải tất cả các thông tin đều có giá trị như nhau. Có quá
nh.ều hoặc quá ít thông tin đều không tốt. Vì vậy, doanh nghiệp cần xác
địr.h rõ số lượng, loại thông tin nào cần theo dõi, thu thập, thời gian và kinh
ph. cho việc này. Đây là vấn đề cốt yếu trong quản lý thông tin. X ác định rõ
nguồn thông tin thích hợp hoặc thoả mãn các nhu cầu cụ thể khi soạn thảo
qu /ết định.
Muốn làm rõ được các nhu cầu thông tin, phải xác định được phạm vi
vấn đề và phân tích nhu cầu thông tin cần thiết cho việc ra quyết định. Việc
xác định nhu cầu thông tin là cơ sở cho việc hình thành hệ thống thông tin
nộ: bộ doanh nghiệp. Nó giúp giảm nhẹ tình trạng thiếu thông tin hoặc thông
tin không thích hợp cho việc đề ra quyết định trong doanh nghiệp.
*Xác định rõ các nguồn thông tin
Bước hai là phải làm rõ và đánh giá các nguồn thông tin. Đ ối với một
tổ :hức, thông thường có 4 nguồn thông tin cơ bản đó là; nguồn thông tin
thú cấp và sơ cấp nội bộ, nguồn thông tin thứ cấp và sơ cấp bên ngoài.
Thông Ún thức cấp là các thông tin được thu thập theo m ột mục đích
nào đó, còn thông tin sơ cấp thu được từ các nghiên cứu khảo sát ban đầu.
Các nguồn thông tin thứ cấp nội bộ còn được điều tra trước vì không
tốr, kém nhiéu chi phí, mà lại có thể dỗ dàng khai thác qua hệ thống thông
tin quản lý. Sau đó còn tham khảo các thông tin thứ cấp bên ngoài rồi đến
các nguồn thông tin sơ cấp nội bộ. Cuối cùng mới xem xét các thông tin sơ
cấf bên ngoài vì lý do thời gian và chi phí.
Dữ liệu thông tin thứ cấp nội bộ rất phong phú và có thể xử lý nhằm
cur.g cấp thông tin tốt phục vụ cho việc soạn thảo các quyết định trong
domh nghiệp.
* Xây dựng hệ thống thu thập thông tin
Nội dung của bước thứ ba này là đề ra trách nhiệm , xây dựng một cc
ché hữu hiệu cho công tác thu thập và lưu trữ thông tin và thông qua các
qu'’ết định để phổ biến thông tin trong toàn doanh nghiệp. Thông thường cc
3 n ô hình thu thập thông tin cơ bản là mô hình liên tục, định kỳ và không
thuờng xuyên. M ô hình không thường xuyên là mô hình đem giản nhất và
cũrg ít hiệu quả nhất. M ô hình định kỳ có hiệu quả hơn m ô hình không

TrữWg ĩtó học Kinh tế Q UẾÍCdần 165

 Giáo trinh QUẦN TRỊ DOANH NGHIỆP

thường xuyên, còn mô hình thu thập thông tin liên tục có độ tinh xảo và hiệu
quả cao nhất.
Khía cạnh chủ yếu của việc thiết k ế m ột hệ thống thu thập thông tin,
dữ liệu là phải xác định được nhiệm vụ, và ai thực hiện các kênh thông tin
chủ yếu. Thông thường, việc này được giao cho các phòng ban chức năng
của doanh nghiệp thực hiện.
Hệ thống thông tin liên tục đảm bảo các yêu cầu về thông tin đểu được
thoả mãn trên cơ sở dữ liệu hiện hữu hoặc ngân hàng dữ liệu và các hoạt động
khác ít bị gián đoạn. Các doanh nghiệp không có hệ thống thông tin hiệu quả
thường bị buộc phải tìm kiếm thông tin và do vậy nhiều khi tốn kém thời gian
và kinh phí hơn so với hệ thống thông tin liên tục được xây dựng tốt. Một
công việc quan trọng trong hệ thống thông tin thông lệ là phổ biến thông tin.
Vì vậy, doanh nghiệp cần đảm bảo sao cho các kênh truyền đạt thông tin nội
bộ luôn mở. Khi một kênh thông tin bị khép kín do một nguyên nhân nào đó
thì có thể sinh ra các vấn đề nghiêm trọng. M ột vấn đề cần lưu ý nữa là sự quá
tải thông tin. Điều quan trọng là phải nắm được thông tin nào là cần thiết với
một hình thức đúng đắn. Vì vậy, hệ thống thông tin phải đảm bảo nhằm cung
cấp một số lượng cần thiết các thông tin liên quan.
* Theo dõi cập nhật hệ thống thông tin quản trị
Cuối cùng đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng theo dõi hệ thống
thông tin quản trị để đảm bảo chắc chắn là hệ Ihống hoạt động tốt.
Trong hoạt động của tổ chức thường xảy ra tình huống cán bộ quản trị
luôn phải ra quyết định trong điều kiện các thông tin thiếu nghiêm trọng, ít
khi người ra quyết định có đầy đủ các thông tin cần thiết, song chí ít cũng
phải có được những thông tin cốt yếu nhất. Hoặc tình huống ngược lại là nhà
quản trị bị rối trí do quá nhiều thông tin. Chất lượng thông tin thường bị
giảm do số lượng tãng, nhiều người ra quyết định không thể hiểu thấu đáo
được, mặt khác các thông tin như vậy có thể tạo ra các tín hiệu giả.
Nói tóm lại, bất kỳ lúc nào không có sẵn thông tin cần thiết thì có
nghĩa là hệ thống thông tin quản trị của doanh nghiệp có vấn đề. Khi có
vấn đề nảy sinh, hệ thống cần được điều chỉnh. M ức độ điều chỉnh không
nhiều hoặc đòi hỏi phải xem xét toàn bộ hệ thống. Tuy nhiên, việc xem xét
lại hệ thống chỉ cần thiết khi có các vấn đề lớn tái diễn. Tuy vậy, doanh
nghiệp cần hết sức chú ý tránh việc chắp vá đơn thuần m ột hệ thống thông
tin không hữu hiệu mà phải đảm bảo làm sao cho các thông tin đem lại
hiệu quả.

166 TrưỉmỊỊ 4)ại học Klnli tỂQuóc dân

 Chương ở. Ĩtĩõng Vn và quyết <$nỊ} ừ^ong<Ịuân M doantt nghiệp

4. H oàn thiện hệ thống thông tin quản trị

Thông tin hiệu quả phụ thuộc vào chất lượng của quá trình thông tin ở
cả hai cấp độ: trong quan hệ qua lại giữa các cá nhân và trong tổ chức. Hoàn
thiện thông tin trong tổ chức bao gồm việc hoàn thiện m ã hoá, chuyển tải,
giải m ã, và phản hồi ở cả hai cấp độ đồng thời phải tạo ra và kiểm soát
những kênh thông tin phù hợp. Có nhiều biện pháp giúp đỡ các nhà quản trị
trong việc nâng cao hiệu quả thông tin đó là:
* T ăng cường thông tin phản hổi
Sự hiểu lầm được giảm khi thông tin phản hồi thích hợp được sử dụng.
Nếu người đưa tin hiểu được rằng thông tin mà họ truyền đi được nhận thế
nào thì họ có thể sửa chữa những sai sót. Nếu thông điệp là tối nghĩa hoặc
không có nghĩa, người thông tin có thể truyền lại thông tin hoặc có thể có
một thông điệp đơn giản dễ hiểu hcfn. Những thông điệp gây ra sự nhầm lẫn
được giải thích rõ ràng hcm.
Cơ ch ế phản hồi là quan trọng trong thông tin qua lại giữa các cá nhân
cũng như trong doanh nghiệp. Cơ chế phản hồi phải được thiết lập để các
nhà quản trị biết được những thông điệp của họ có được hiểu, chấp nhận và
thi hành hay không.
* T hiết lập kênh thông tin rõ ràng
N guy hiểm của sự quá tải thông tin đòi hỏi các nhà quản trị phải quy
định, sắp đặt dòng thông tin bằng việc thiết lập các kênh thông tin rõ ràng,
các nhà quản trị luôn m uốn mọi người hiểu rõ toàn bộ các vấn đề của doanh
nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị cấp thấp hơn phải làm việc với
những điều không liên quan. Thay vì kêu gọi và làm cho mọi người nắm
toàn bộ các vấn đề, các nhà quản trị cẩn tôn trọng nguyên tắc cầu thông tin
trong việc truyền thông tin cho cấp dưới. Khi truyền thông tin cho cấp dưới,
các nhà quản trị phải trả lời câu hỏi “Cấp dưới có cần những thông tin này để
thực hiện nhiệm vụ của họ m ột cách có hiệu quả không?” . Thông điệp
không nên truyền cho cấp dưới nếu cấu trả lời là không. M ột nguyên tắc hữu
hiệu khác trong việc tổ chức dòng thông tin là nguyên tắc ngoại tệ: Những
người lãnh đạo chỉ quan tâm khi có những sự khác biệt lớn so với những
chính sách và thủ tục đã được quy định trong doanh nghiệp.
* N h ắ c nhỏ.
M ột trong những biện pháp có hiệu quả trong việc tăng cường hiệu quả
thông tin là làm tăng sự lặp lại. Sự lặp lại thông điệp giúp cho người nghe

Tnrỡng Bạỉ học Kinh 'xế Quốc dần 167

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHiỆP

diễn đạt những thông điệp tối nghĩa, không rõ ràng, và khó hiểu khi họ được
nghe lần đầu. Sự nhắc nhở cũng còn giúp cho người nghe ghi nhớ thông
điệp. Người thông tin có hiệu quả luôn lặp đi lặp lại thông điệp bằng cách
diễn đạt cùng m ột ý tưcmg nhưng với những cách khác nhau.
* Sử dụng ngôn ngữ dơn gidn
Sử dụng ngôn ngữ phức tạp, thuật ngữ chuyên môn và ẩn ý làm người
nghe khó hiểu. Phần lớn những thông điệp đều có thể được diễn đạt bằng
cách đơn giản, với những từ ngữ dễ hiểu để tất cả mọi người có thể hiểu
được. Khi việc người nghe hiểu thông điệp là quan trọng thì người thông tin
phải xem xét cân nhắc ngôn ngữ được sử dụng rõ ràng và dễ hiểu.
Tuy nhiên, thuật ngữ chuyên môn và những từ nhiều ẩn ý cũng sẽ rất
phù hợp nếu người nghe hiểu được chúng. Thuật ngữ chuyên môn có lợi thế
lớn là nó diễn đạt m ột cách chính xác và ngắn gọn những thông điệp mà
không cần phải dùng nhiều lời.
Cách tốt nhất để đơn giản hoá là đưa ra các ví dụ hoặc minh hoạ.
Những tư tưởng phức tạp không chỉ khó hiểu mà còn khó nhớ, một sự minh
hoạ đơn giản giúp người nghe dễ hiểu và dễ nhớ tư tưởng đó.
* Bdo đảm thông tin đúng lúc
M ột vấn đề nghiêm trọng trong thông tin là người nói bắt đầu nói khi
người nghe chưa sẵn sàng để nghe. Vì thế, mọi biện pháp có hiệu quả trong
thông tin là kiểm soát thời điểm thông tin sao cho thông điệp được nhận
đúng lúc. Cách đơn giản mà các nhà quản trị thường dùng là sắp xếp các
công văn giấy tờ theo chủ đề hoặc sắp xếp Ihời gian biểu thảo luận theo
những chủ đề.
* Biện pháp hạn c h ế sự quá tải thông tin
Khi người nhận được gửi quá nhiều thông tin vượt quá khả năng kiểm
soát của họ, họ cảm thấy quá tải thông tin. Một sự than phiền chung của các
nhà quản trị là họ bị chìm ngập trong bể thông tin. Trong tất cả các doanh
nghiệp, mọi người bị chìm ngập với các bảng ghi nhớ, thư riêng, công văn và
những thông tin khác m à điều này lại được thể hiện bằng hàng đống giấy tờ.
Q uá tải thông tin là vấn đề của cá nhân cũng như của doanh nghiệp.
Con người luôn phải tương tác với những thông tin khác nhau, hơn nữa các
doanh nghiệp thường tạo ra những cấp bậc thông tin. Quá nhiều thông tin sẽ
tạo ra tình trạng quá tải thông tin. Các cá nhân và các doanh nghiệp phát
triển nhiều cách thức khác nhau trong việc giải quyết vấn đề đó.

168 'í nrừtiịĩ Đại họf Kinh ti* Quoc dãn

 CHương 6. ĩtìõng tìn và quyết 0 ĨỈĨ ỉrcng quan tíỊ doanh ngtiịệp

Có một nhận thức sai về những vấn đề của thông tin trong doanh
nghiệp đó là: nhiều người cho rằng phần lớn những nhu cầu thông tin không
phù hợp. Họ cho rằng để tổ chức hoạt động có hiệu quả, thông tin phải được
tự do và không bị hạn chế trong doanh nghiệp. Sự thật là m ột trong những
chức năng quan trọng nhất của cấu trúc tổ chức là để hạn chế dòng thông tin
và hon nữa làm giảm những khó khãn của sự quá tải thông tin. M ột số vấn
đề Irong doanh nghiệp được giải quyết không phải bằng việc làm tăng mà
trái lại bằng việc làm giảm dòng thông tin và cụ thể hoá rõ ràng về cách thức
thu thập, xử lý và phân tích thông tin.
Do quá tải thông tin nên nhiều kênh thông tin có thể được tạo ra để
truyền và nhận thông tin. Những nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp thường
sử dụng nhiều kênh bằng việc giao nhiệm vụ cho những người khác nhau
hoặc các bộ phận khác nhau có trách nhiệm thu thập và phân tích những
khía cạnh hoặc bộ phận thông tin nhất định, sử dụng nhiều kênh thông tin là
dạng của phân cấp trong xử lý thông tin và là biện pháp chủ động trên quan
điểm hiệu quả của tổ chức.

III. Q UY ẾT ĐỊNH TRO NG QUẢN TR Ị DOANH N G H IỆP

1. Khái niệm quyết định quản trị
Quyết định là sản phẩm quan trọng nhất của quản trị và là khâu chủ
yếu cúa quá trình quản trị trong doanh nghiệp, nó quyết định lính chất đúng
đắn hoặc không đúng đắn toàn bộ hoạt động của mộl doanh nghiệp.
Quyết định quản trị là sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị nhằm định
ra chương trình và tính chất hoạt động của doanh nghiệp, để giải quyết một
vấn đề đã chín m uồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan
của hệ thống bị quản trị và viộc phân tích các thông tin về hiện trạng của
doanh nghiệp.
Qua khái niệm trên ta thấy các quyết định quản trị trực tiếp hướng vào
hoạt động của một doanh nghiệp, có liên quan mật thiết với vai trò lãnh đạo
và quyền hạn của người lãnh đạo của bộ phận quản trị và hiệu lực quản trị
được đưa ra trên cơ sở hiểu biết về tính quy luật khách quan của sự vận động
và phát triển của hệ thống bị quản trị trong tổ chức trên cơ sở tính toán các
điều kiện và đặc điểm của các tình huống cụ thể thuộc doanh nghiệp.
2. Vai trò của quyết định trong doanh nghiệp
Việc đề ra qưyết định có ý nghĩa rất lớn, nó là khâu mấu chốt trong
quá trình quản trị của doanh nghiệp. Nó là nội dung cơ bản của hoạt động

Trưòtiịì Đại học Kinh tếQu«)c dân 169

 Giảo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

quản trị, bởi vì từ việc điều hành các công việc hàng ngày cho đến việc giải
quyết các vấn đề lớn của doanh nghiệp đều được tiến hành trên cơ sở những
quyết định hợp. lý. M ột quyết định đúng lúc và kịp thời sẽ tạo điều kiện cho
việc nâng cao hiệu quả công việc. Một quyết định sai hoặc đưa ra không
đúng lúc có thể dẫn đến những thiệt hại lớn, gây khó khăn cho hoạt động sản
xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Những quyết định thiếu suy nghĩ là
kết quả của thái độ thiếu trách nhiệm của bệnh quan liêu, tạo nên những
lãng phí về lao động và tiền của của doanh nghiệp và xã hội. Những quyết
định không chính xác do trình độ hạn chế hoặc do sự đùn đẩy lẩn tránh của
nhà quản trị cũng sẽ gây ra hậu quả không lường trước được.
Vì thế, có thể nói quyết định quản trị là sản phẩm trí tuệ, sáng tạo của
nhà quản trị, là lưcfng tâm, trách nhiệm và là điều kiện sống còn của họ trong
kinh doanh.
Vai trò của quyết định quản trị trong doanh nghiệp được thể hiện qua
việc thực hiện các chức năng quản trị sau:
- Q uyết định quản trị thực hiện vai trò định hướng các hoạt động của
doanh nghiệp khi nó quy định phưcíng hướng vận động và phát triển, khắc
phụ mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu các lợi ích có tính đến những yêu cầu,
đòi hỏi của quy luật khách quan.
- Q uyết định quản trị đóng vai trò hợp tác, phối hợp và ràng buộc các
hoạt động của các bộ phận về không gian và thời gian.
- Q uyết định quản trị có vai trò áp đặt cưỡng bức hoặc động viên khi
nó mang tính pháp lệnh đối với hệ thống bị quản trị.
- Q uyết định quản trị đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động của
doanh nghiệp khi nó xác định các nguồn lực vậl chất và phân bổ nguồn lực
cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Trong điều kiện hiện nay, khi quyền hạn của nhà quản trị trong doanh
nghiệp được m ở rộng, thì trách nhiệm của nhà quản trị trong việc ra quyết
định sẽ tăng lên, điều đó đòi hỏi cần phải có những yêu cầu đặt ra cho quyết
định và người ra quyết định, cũng như phải xây dựng được những nguyên tắc
và phương pháp luận chung cho việc đề ra các quyết định quản trị.
3. Phân loại quyết định quản trị
Do tính chất phức tạp của quá trình quản trị, các quyết định đưa ra
cũng rất đa dạng, có thể phân loại theo các tiêu thức sau:
- Căn cứ vào tính chất của quyết định, người ta chia ra: các quyết định

170 Trưừiiịỉ t>ạỉ học Kinh tt>Quóc dàn

 Chương ó. ĩhõng tin và quyết định trong quàn trĩ doantì nghiệp

chiến lược, các quyết định chiến thuật và các quyết định tác nghiệp.
Các quyết định chiến lược xác định hướng phát triển của doanh nghiệp
trong m ột thời kỳ nhất định liên quan đến tất cả các bộ phận, các cấp trong
doanh nghiệp.
Các quyết định chiến thuật mang tính chất thường xuyên hcfn, đó là
những quyết định nhằm đạt những mục tiêu ngắn hạn, m ang tính cục bộ có
tác dụng làm thay đổi hưófng phát triển của hệ thống quản trị trong doanh
nghiệp.
Các quyết định tác nghiệp là những quyết định ra hàng ngày, có tính
chất điều chỉnh, chỉ đạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và m ục tiêu của
doanh nghiệp.
- Căn cứ vào phương pháp ra quyết đ nh, thưòìig có hai loại quyết định
cơ bản: quyết định trực giác và các quyết đị nh có lý giải.
Các quyết định trực giác thường xuất phát từ trực giác m à không cần
tới sự phân tích hay lý trí để ra quyết định. Các quyết định này thường dựa
trên cơ sở kinh nghiệm và cảm giác trực tiếp của người ra quyết định. Trong
khi đó các quyết định lý giải lại dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích một
cách hệ thống các vấn đề khi ra quyết định. Các quyết định này thường được
cân nhắc, so sánh đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả, giảm bớt được nhẩm lẫn
trong quyết định.
- Căn cứ vào thời qian thực hiện quyết định, có thể chia ra: quyết định
dài hạn, quyết định trung hạn và quyết định ngắn hạn.
- Căn cứ vào phạm vi áp dụng trong tổ chức thì có thể chia thành quyết
định chung, quyết định bộ phận và quyết định theo lĩnh vực. Các quyết định
theo lĩnh vực chỉ liên quan đến một số vấn đề về chức năng quản trị nhất
định trong doanh nghiệp.
- Căn cứ vảo tính chất tác động của quyết định trong doanh nghiệp
người ta chia ra quyết định trực tuyến và quyết định gián tiếp.
Q uyết định trực tuyến là loại quyết định m ang tính chất chỉ thị, mệnh
lệnh đòi hỏi việc thi hành phải phù hợp, chính xác với quyết định đề ra, như
quyết định liên quan đến việc thay đổi cơ cấu tổ chức, điều chỉnh, bố trí sắp
xếp cán bộ trong doanh nghiệp ... Đồng thời lại có các quyết định gián tiếp
nhằm thực hiện các hoạt động trong doanh nghiệp.
Căn cứ vào các lĩnh vực chức năng quản trị hoạt động trong doanh
nghiệp, có thể chia thành các quyết định về tổ chức, quyết định sản xuất.

Trường Đại học Kinh tế Quốc đầti 171

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

quyết định về nhàn sự, quyết định về tài chính và quyết định về m arketing...
4. Yêu cầu đỏi với các quyết định của doanh nghiệp
Q uyết định quản trị là sản phẩm đặc trưng của lao động quản trị và
được sử dụng ở tất cả các cấp, các bộ phận trong doanh nghiệp. V iệc đưa ra
được những quyết định chính xác, kịp thời và có hiệu quả là vấn đề trọng
tâm đối với các nhà lãnh đạo, các cán bộ quản trị của các cấp. Do đó, để có
được những quyết định hiện thực và hiệu quả thì phải đảm bảo được các
yêu cầu sau:
- Bảo đảm tính khoa học. Tính khoa học của các quyết định là sự thể
hiện của những căn cứ, cơ sở, thông tin, nhận thức và kinh nghiệm của nhà
quản trị trong việc ra quyết định. Các quyết định phải được đưa ra dựa trên
cơ sở nắm vững các quy luật khách quan về lượng thông tin xác thực, đảm
bảo chất lượng.
- Tính pháp /v. Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải đúng thẩm quyền,
nó chỉ được đc ra trong giới hạn những quyền hạn được trao trong các cấp
của tổ chức. Các quyết định này phải hợp pháp và đòi hỏi các cấp có liên
quan thực hiện nghiêm chỉnh.
- Tính hệ thống. Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải nhằm thực hiện
một nhiệm vụ, m ục tiêu nhất định của tổ chức, được xác định trong một tổng
thể các quyết định đã có tổ chức, tránh mâu thuẫn giữa các quyết định, hoặc
cản trở triệt liêu lẫn nhau trong quá trình thực hiện quyết định.
- Tính định hướng. Có nghĩa là các quyết định đưa ra phải có địa chỉ rõ
ràng giúp người thực hiện thấy được nhiệm vụ công việc cần làm và mục
tiêu phải đạt được.
- Tính cự thể. Dù dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gọn,
dễ hiểu và được quy định rõ thời gian thực hiện.
- Tính tối ưu. Vì các nhà quản trị không chỉ đưa ra các quyết định
chính xác mà còn phải đưa ra các quyết định có hiệu quả, do đó khi ra quyết
định cần có sự so sánh cân nhắc và lựa chọn các quyết định tốt nhất.
- Tính linh hoạt tức là dễ dàng điều chỉnh bởi vì trong quá tình thực
hiện nhiều khi phải điều chỉnh các quyết định. Những quyết định quá cứng
nhắc sẽ khó thực hiện và khi có biến động trong doanh nghiệp thì khó điều
chỉnh được.
5. Quá trình ra quyết định trong doanh nghiệp
Q uá trình ra quyết định là một quá trình trong đó đòi hỏi phải có sự lựa

172 'í rưiíiiịĩ Đại học K.inh íc Quoc d ĩ i n

 Chương ố. ĩhõng tìn và quyết định ừonợ quan tfj doanh nghiệp

chọn một trong hai hay nhiều khả năng. Quá trình này có liên quan đến tất
cả các công việc của nhà quản trị trong doanh nghiệp. Thông thường, quá
trình ra quyết định bao gồm các bước sau:
Biúớc 1: Xác định nhu cầu ra quyết định
Trước hết cần xem xét sự cần thiết phải ra quyết định, tức là thực sự có
m ột vấn đề cần giải quyết, đòi hỏi phải ra quyết định phù hợp.
Thông thường, quá trình ra quyết định đều xuất phát từ việc đề ra
nhiệm vụ. Thuỳ theo mức độ nghiên cứu những vấn đề mới xuất hiện, giải
quyết những vấn đề này có ảnh hưởng ít nhiều đến kết quả của quyết định.
Do vậy, khi ra các quyết định có nội dung mới thì bước đầu cũng phải sơ bộ
đề ra nhiệm vụ và được làm rõ dần trong quá trình ra quyết định.
Bước 2: Chuẩn bị các căn cứ ra quyết định
Trước khi ra quyết định, người quản lý cần phải xác định các căn cứ,
tiêu thức cần thiết cho việc quyết định. Các căn cứ tiêu chuẩn này có mức độ
quan trọng khác nhau trong việc ra quyết định, do đó nên xác định mức độ
ưu tiên của từng căn cứ, hoặc tiêu thức của quyết định.
Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin
đầy đủ và chính xác. Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp
của nội dung quyết định cần đưa ra và phụ thuộc vào trình độ thành thạo và
kinh nghiệm của người ra quyết định. Trước khi ra quyết định phải thu thập
những thông tin cần thiết về tình huống nhất định. Nếu thông tin chưa đủ
quyết định một vấn để m ột cách chắc chắn, thì phải có biện pháp bổ sung.
Đôi khi cần phải giải quyết những vấn đề cấp bách vàquan trọng, người ra
quyết định có thể trực tiếp tìm hiểu tình hình tại chỗ. Công việc này thường
không lốn kém nhiều thời gian m à lại giúp cho người lãnh đạo có được
những thông tin cần thiết đầy đủ và chính xác nhất,
Tuy nhiên, không phải tất cả m ọi thông tin thu thập được đều chính xác
và đầy đủ, do đó khi ra quyết định phải chú ý đánh giá các nguồn thông tin.
Bước 3: Dự kiến các phương án quyết định và lựa chọn quyết định hợp lý
Trong bước này hình thành các phương án quyết định sơ bộ trình bày
đưới dạng kiến nghị. Cần xem xét kỹ lưỡng mọi phương án quyết định có
khả năng lựa chọn, trước hết nên sử dụng những kinh nghiệm đúc kết được,
khi giải quyết những vấn đề tưoìig tự.
Một khi các phương án quyết định được đưa ra thì việc tiếp theo là
phải đánh giá và lựa chọn phương án quyết định hợp lý nhất, có thể dùng

Trường Đại học K in h tè Quốc dân 173

 Giáo trình QUẢN -mị DOANH NGHIỆP

phương pháp phân tích và trực giác của nhà quản trị để lựa chọn lần cuốii,
chỉ nên để lại những phương án quyết định thiết thực nhất, bởi vì số lượnịg
các phương án càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh giá và lựa chọm
quyết định hợp lý.
Vấn đề hợp lý ở đây liên quan tới một số sự lựa chọn nhất định nhằrm
đạt tới m ột giá trị tối đa. Như vậy để ra được m ột quyết định hợp lý đòi hỏ)i
nhà quản trị phải có đủ cơ sở khách quan và hợp lý, phải có m ột mục tiêu riõ
ràng và lựa chọn m ột khả năng sẽ mang lại lợi ích tối đa cho m ục tiêu.
Thông thường, m ột quyết định hợp lý để hướng về thực hiện mục tiêm
của doanh nghiệp. Đ iểu quan trọng là người ra quyết định phải xác địnlh
được rõ mục tiêu đặt ra và cố gắng đưa ra được những quyết định đem lại kêít
quả tối đa cho m ục tiêu đó. Ngày nay, nhờ các m ô hình toán học và vi tínhi,
người ta có thể xác định hiệu quả các phương án quyết định theo các tiêiu
chuẩn lựa chọn m ột cách chính xác và nhanh nhất làm cơ sở cho việc lựra
chọn các phương án quyết định tối ưu.
Bước 4: Ra quyết định chính thức
Sau khi lựa chọn, nhà quản trị trực tiếp đưa ra quyết định chính thức v.'à
chịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó.
Trước hết, quyết định cần được nêu lên thành m ệnh lệnh hay chỉ thị, điể
nó có hiệu lực của một văn bản hành chính trong tổ chức. Trong văn bảm,
quyết định không chỉ dự tính làm cái gì mà còn phải xác định rõ ai làm, <ở
đâu, khi nào làm và làm bằng cách nào, ai kiểm tra việc thực hiện quyêít
định, khi nào kiểm tra và đánh giá như thế nào? Tất cả những điều đó tạio
thành tiền đề cần thiết cho việc tổ chức thực hiện quyết định.
Bước 5: Q uyết định phải được truyền đạt đến người thực hiện và tcổ
chức thực hiện quyết định
Sau khi quyết định được đưa ra thì phải được phổ biến hoậc giải thích ý
nghĩa và tầm quan trọng của quyết định đã đề ra, những kết quả có thể đạt đượrc
của các quyết định ấy. Sau đó vạch ra chương trìn h -t^ c hiện quyết định này.
Việc tổ chức thực hiện quyết định phải xuất phát từ việc quy định r õ
giới hạn hiệu lực của quyết định và phải theo đúng giới hạn đó trong quiá
trình thực hiện. Việc tổ chức thực hiện phải cụ thể, rõ ràng và kế hoạch ttổ
chức thực hiện cần năng động và tập trung được lực lượng tham gia chủ yếu..
Bước 6: Kiểm tra việc thực hiện và điều chỉnh quyết định
K iểm tra tình hình thực hiện quyết định có vai trò quan trọng đối v ỡ i
hiệu lực và hiệu quả của quyết định trong tổ chức.

174 'í rưỉrtầịĩ Đại học Kinh tè QiHÍc dân

 Chuong ó. Thông tìn và quyết đfnh trong quàn trị doơnh nghiệp

Tổ chức tốt việc kiểm tra thực hiện sẽ đem lại cho quá trình thực hiện
quyết định sự linh hoạt cần thiết. M ục đích của việc kiểm tra không chỉ là
kịp thời phát hiện những chỗ sai lệch so với k ế hoạch thực hiện đã định, mà
còn để kịp thời đề ra những biện pháp khắc phục những sai lệch hoặc ngăn
ngừa việc xảy ra sai lệch.
Việc kiểm tra tốt sẽ cho phép doanh nghiệp có được những m ối liên hệ
ngược, sẽ làm tăng hiệu lực của quyết định, đảm bảo giải quyết kịp thời các
vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện quyết định đó.
Trong quá trình thực hiện có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết
phải điều chỉnh quyết định trong doanh nghiệp. Các nguyên nhân thường
gặp là; do tổ chức thực hiện không tốt, hoặc có những thay đổi đột ngột do
bên ngoài gây ra hoặc do có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định.
K hông nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi quyết định đó bị
mất hiệu lực nhất là khi nó trở thành nhân tố phá hoại doanh nghiệp.
Đối với các quyết định được đưa ra trong điều kiện bất định cần dự
kiến trước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng. Những điều kiện
bất định thể hiện ở chỗ thông tin không đầy đủ, căn cứ ra quyết định không
rõ ràng. Trong điều kiện như vậy, khi đề ra quyết định nhà quản trị phải
lường trước được các tình huống xảy ra và sẵn sàng sửa đổi quyết định để
đưa ra cho phù hợp.
Tuy nhiên, việc điều chỉnh quyết định không nhất thiết phải do sự xuất
hiện một tình huống bất lợi, mà nhiều khi trong quá trình thực hiện quyết
định có thể phát hiện ra những khả năng mới m à trước đó ta chưa dự kiến
được sẽ đern lại kết quả cao hơn kết quả dự định. Các nhà quản trị cần có
bản lĩnh để điều chỉnh quyết định. Nhưng m ặt khác cần lưu ý, quá nhiều sửa
đổi không cần bản sẽ tạo nên sự xáo trộn về mặt tổ chức, gây ra sự m ất tin
tưởng, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trong nhiều trường hợp, không kể là quyết định có được thực hiện đầy
đủ và đúng hạn hay không, đều cần đúc kết các kết quả thực hiện quyết định
nhằm làm tăng thêm kho tàng kinh nghiệm trong quá trình đề ra quyết định
của doanh nghiệp.
6. Phương pháp ra quyết định
Có nhiều phưoíng pháp ra quyết định, ở đây xin giới thiệu 2 phương pháp:
a) Phương pháp sử dụng cây quyết định
Cây quyết định gồm 2 loại nút quan trọng, đó là nút lình huống và nút
quyết định. Nút tình huống là điểm m à ở đó có nhiều khả năng xảy ra và ký

Trường £)ại học K ỉnh tè Quốc dân 175

 Giảo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

hiệu là o. Nút quyếl định là điểm mà ở đó nhiều phưcmg án lựa chọn khác
nhau và ký hiệu là.
Cây quyết định được biểu diễn như sau:

Sử dụng cây quyết định: ở các nứt tình huống, cần ghi các giá trị mong
đợi có khả năng xảy ra ứng với từng tình huống, sau đó tính giá trị từng loại
tình huống và tính giá trị toàn bộ từng phương án.
Các nút quyết định được tính toán căn cứ vào giá trị của các phương án
hội tụ.
Trên cơ sở tính toán trên, lãnh đạo đưa ra các quyết định cấp 1, cấp 2
và quyết định cuối cùng.
*Bàì toán ứng dụng:
Một doanh nghiệp dự kiến mở rộng quy mô hoạt động để đáp ứng nhu
cầu khách hàng. Dự kiến lợi nhuận thu được phụ thuộc vào phưcmg án ??? và
sự chấp nhận của khách hàng.
Số liệu qua dự đoán của doanh nghiệp như sau:
Lợi nhuận có khả năng dạt được
(triệu đồng)
Phương án Mức độ chấp nhận của khách hàng
Thấp Trung bình Cao
Sắp xếp lạí dây chuyền 452 687 984
Cải tạo và nâng cấp 654 724 998
Đầu tư thiết bị mới 786 726 864
Xác suất xảy ra 0,3 0,45 0,25

176 1rưỉniịĩ Đại học KỈnh tè Quoc dân

Chương ó. ĩhông fín và íỊuyết dịntĩ tronợ ợuán trf doanh nghiệp

Hãy biểu diễn cây quyết định và xác định phương án lựa chọn.
Biểu diễn cây quyết định

452

Xây dựng phương ár\. lựa chọn

2M max: Khả năng t|iu lợi nhuận lớn nhất
135,0 309,15 246
2M max (S x2) = 452 X 0,3 + 687 X 0,45 + 984 X 0,25 = 690,7
235.8 325,8 249,5
2M max (CT) = 654 X 0,3 + 724 X 0,45 + 998 X 0,25 = 771,5
235.8 324 216
2M max (ĐM ) = 786 X 0,3 + 726 X 0,45 + 864 X 0,25 = 775,5

'1'rưừtầịì Đại h w Kinh tè Quoc tlíìn 177

 Giáo trình QUẢN THỊ DOANH NGHIỆP

Chọn phương án III, đổi mới m áy m óc thiết bị vì khả năng thu lợi
nhuận là lớn nhất: 775,5 triệu đồng.
b) Phương pháp ra quyết định trong điều kiện có giới hạn.
Q úa trình ra quyết định của doanh nghiệp là việc lựa chọn từ nhiều
phương án khác nhau, trong đó m ỗi phương án được xem xét từ nhiều căn cứ
và thông tin để nhằm đạt được các lợi ích về kinh tế. Thông thường, các
doanh nghiệp phải đứng trước những sự lựa chọn:
- Có nên loại bỏ m ột bộ phận kinh doanh không.
- Có nên sản xuất hay m ua ngoài về.
- Có nên bán ra nửa thành phẩm hay tiếp tục ch ế biến tiếp.
- Có nên tham gia vào kinh doanh m ột sản phẩm mới hoặc lĩnh vực
kinh doanh mới.
Các chủ doanh nghiệp thường phải đứng trước những sự lựa chọn. Mỗi
m ột phưoíng án hành động là một tình huống khác nhau. M ỗi doanh nghiệp
cần cân nhắc lựa chọn cái được, cái mất và sự trả giá.
Có thể nói, quyết định là sự lựa chọn từ các phương án. Đặc điểm của
quyết định là gắn liền với các hành động trong tương lai và không thể làm
cho có hiệu lực ngược trở lại. Các quyết định đưa ra trong doanh nghiệp
được xem là ngắn hạn nếu nó chỉ liên quan đến m ột kỳ k ế hoạch và kết quả
của nó thể hiện rõ trong kỳ k ế toán. Các quyết định ngắn hạn thường dễ thay
đổi hcrn so với quyết định dài hạn và mục tiêu của các quyết định ngắn hạn
là nhằm thực hiện m ục tiêu của quyết định dài hạn.
Dưới đây chúng ta đề cập đến một số quyết định ngắn hạn thường gặp
trong các doanh nghiệp.
* Q uyết định loại bỏ hoặc tiếp tục kinh doanh của m ột đơn vị, bộ phận
thuộc doanh nghiệp.
Q uyết định khi nào thì loại bỏ hoặc tiếp tục hoạt động m ột đcfn vị cơ sở
là m ột trong những quyết định phức tạp nhất m à các nhà quản lý phải thực
hiện, vì đó là những quyết định phải chịu tác động của nhiều nhân tố và
đánh giá ảnh hưởng của nó tới lợi nhuận của doanh nghiệp.
* Các quyết định trong điều kiện năng lực sản xuất có giới hạn
Các doanh nghiệp thường phải có quyết định về việc sử dụng như thế
nào để đạt hiệu quả cao nhất đối với năng lực sản xuất có giới hạn của mình.
Trong trường hợp chỉ có m ột điều kiện có giới hạn thì doanh nghiệp
cần xác định lợi nhuận trên đcfn vị sản phẩm và đặt nó trong m ối quan hệ

178 Truỉmg f>ạí học Kinh tế Quốc dân

 Chưang 6, ĩtìôn g m và quyết i^ tĩ trcng <^ỗn ỊtỊ doơnh nghiệp

điều kiện năng lực có giới hạn đó. Mục tiêu của doanh nghiệp là làm sao tận
dụng được hết năng lực có giới hạn để đạt được tổng số lợi nhuận cao nhất.
V í dụ: M ột doanh nghiệp chỉ có tối đa 20.000 giờ m áy m ỗi kỳ, để sản
xuất một sản phẩm A cần 3 giờ máy, m ột sản phẩm B là 2 giờ máy. Giá bán
là 500 USD/ sản phẩm A và 600 USD/ sản phẩm. Biến phí sản xuất là 200
USD/ sản phẩm A và 360 USD/ sản phẩm B. Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm A
và B đều như nhau và phải tận dụng hết công suất hoạt động mới đủ thoả
mãn nhu cầu. Vậy, trong điều kiện có giới hạn về công suất của m áy, doanh
nghiệp nên chọn sản xuất sản phẩm nào để đạt hiệu quả cao nhất?
Giải:
- Nếu chỉ căn cứ vào mức lãi thô trên m ột đơn vị sản phẩm thì doanh
nghiệp có thể chọn sản xuất sản phẩm A vì sản phẩm A có mức lãi thô đơn
vị cao hơn.
- Nếu xem xét tổng số mức lãi thô với điều kiện số giờ m áy có giới hạn
thì chọn sản xuất sản phẩm B sẽ cho tổng số lợi nhuận cao hcfn sản phẩm A
là 400.000
Chỉ tiéu Đơn vị tính Sản phẩm A Sản phẩm B
Giá bán ƯSD/SP 500 600
Chi phí biến đổi USD/SP 200 360
Mức lãi thô USD/SP 300 240
Định mức hao phí giờ máy g-m/SF 3 2

Tỷ lệ mức lãi thô % 60% 40%

Mức lãi thô của 1 giờ USD 100 120

Tổng mức lãi thô của 20000 giờ USD 2 .0 0 0 . 0 0 0 2.400.000

Q ua ví dụ trên cho ta thấy nếu chỉ xem xét riêng rẽ m ột chỉ tiêu lợi
nhuận trên đơn vị thì chưa dẫn đến kết luận chính xác. Do đó, phải xem xét
trong m ối quan hệ với điều kiện có giới hạn mới đưa ra quyết định đúng
đắn được.
Thông thường, doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện các nguyên vật
liệu có hạn và nhiều điều kiện hạn chế như số giờ m áy hạn chế, vốn hạn chế,
mức tiêu thụ hạn chế...
Để đi đến quyết định phải tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh
như thế nào. Người ta thưòỉng dùng phương pháp phương trình tuyến tính để
tìm ra phương án sản xuất tối ưu. Phưofng pháp phưoìig trình tuyến tính được

Trường 0 ạ i học Kinh tế Quóc dàn 17â

 . Giảo trỉnh QUẦN TRỊ DOANH NGHIỆP

tiến hành qua 4 bước:

Bước ỉ : Xác định hàm mục tiêu và biểu diễn nó dưới dạng phuơng
trình đại số.
Bước 2: Xác định các điều kiện giới hạn và biểu diễn chúng dưới dạng
phưcmg trình đại số.
Bước 3: Xác định vùng sản xuất tối ưu trên đồ thị, vùng này được giới
hạn bởi các đường biểu diễn của các phương trình điều kiện hạn chế và các
trục toạ độ.
Bước 4: Căn cứ trên vùng sản xuất tối ưu với phương trình hàm Tiục
tiêu để xác định phương án sản xuất hiệu quả nhất.
Hàm mục tiêu có thể biểu diễn mức lợi nhuận tối đa hoặc mức chi phí
tối thiểu.
Để m inh hoạ cho phưoỉng pháp này ta có m ột ví dụ sau:
M ột doanh nghiệp sản xuất 2 loại sản phẩm X và Y. M ỗi kỳ k ế hoạch
chỉ sử dụng được tối đa 35 đơn vị giờ máy và 24 đơn vị nguyên vật liệu. Số
liệu về các sản phẩm này như sau:
Đơn vị tính: 1000
Chỉ tiêu X Y
Lợi nhuận/đơn vị 8 10

Định mức giờ máy/SF 6 9

Định mức nguyên vật liệu kg/SF 6 >

Doanh nghiệp phải có cơ cấu sản phẩm sản xuất th ế nào để đạt lợi
!:huận cao nhất.
V ẵn dụng phương pháp phưcíng trình tuyến tính ta có:
Biiớc 1: Hàm mục tiêu ở đây là đạt mức iợi nhuận cao nhất. Đặt p là
tong lợi nhuận, ta có phưcfng trình hàm mục tiêu như sau:
P= 8 X + 10 Y
Bước 2: xác định các điều kiện hạn chế và biểu diễn dưới dạng phiơng
trình, ta có hệ bất phương trình:
6X + 9Y < 36
6X + 3Y < 24
x<3

m I nrỉmg £>ại hỉ)c Kỉnh tê Quốc dân

 Ctịựcĩngỗ, ĩti&ngỉịn vàqựỹếtỂặìh trong KỊtíỗn HỊiioahtì nghiệp

Bước 3: Xác định vùng sản xuất tối ưu trên đồ thị

Vùng sản xuất tối ưu trên đồ thị do đường biểu diễn của 3phưcmg trình
điều kiện hạn chế với hai trục toạ độ tạo thành. Mỗi đường biểu diễn có chứng
năng giới hạn m ột phương diện đối với vùng sản xuất tối ưu, doanh nghiệp có
thể chọn mọi cơ cấu sản phẩm nằm trong vùng sản xuất tối ưu, nhưng chỉ có
một điểm (cơ cấu) duy nhất của vùng này là thoả mãn yêu cầu Pmax lợi nhuận
cao nhất. Đồ thị vùng sản xuất tối ưu được biểu diễn ở sơ đồ 6.4.

Sản phẩm Y

Sờ đồ 6.4. Vùng sản xuất tối ưu

Bước 4: Xác định phương trình sản xuất tối ưu
Trên phương trình, vùng sản xuất tối ưu phải là giao của ba vùng thoá
mãn từng điểu kiện hạn chế, giới hạn trong hai trục toạ độ XY. Đó là một hình
ngũ giác có 5 góc đánh theo thứ tự ABCDE. Mọi điểm nằm trong vùng sản
xuất tối ưu đều thoả mãn các điều kiện hạn chế nhưng theo lý thuyết của quy
hoạch tuyến tứih, điểm tối ưu là điểm nằm trên các góc của vùng sản xuất tối
ưu. Như vậy, để tìm cơ cấu sản phẩm thoả mãn yêu cầu của hàm mục tiêu P-
max, ta lần lượt thay th ế giá trị của các góc vào hàm mục tiêu, giá trị nào
mang lại kết quả lớn nhất là cơ cấu sản phẩm hợp lý cho doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinỉi tẽ Quóc dân 181

 Giáo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Số sản phẩm sản xuất P = 8 X + 10Y =ĩ>M ax

Góc
X Y 8X lOY
0 0 0 0 0
B 0 0 30 30
1,5 12 30 42
D 24 20 44
0 32 0 32
Căn cứ vào kết quả trên ta thấy góc D có p lớn nhất. V ậy, cơ cấu sản
phẩm của doanh nghiệp sản xuất là 3 đơn vị sản phẩm X và 2 đơn vị sản
phẩm Y, sẽ đem lại lợi nhuận cao nhất là 44 đcfn vị.

CÂU H Ỏ I TH ẢO LUẬN VÀ ÔN TẬP CHƯ ƠNG 6

1. Tại sao nói thông tin quản trị cơ sở của quá trình ra quyết định kinh
doanh trong doanh nghiệp?
2. Phân tích vai trò của hệ thống thông tin quản trị trong doanh nghiệp?
3. H ãy nếu các bước xây dựng hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp ?
4. N hững vấn đề thường phát sinh trong hệ thống thông tin quản trị của
doanh nghiệp hiện nay và để có một hệ thống thông tin quản trị trong
doanh nghiệp có hiệu quả phải đảm bảo những yêu cầu gì ?
5. Các kênh thông tin trong doanh nghiệp ? N hững trở ngại thường gặp của
các kênh thông tin trong doanh nghiệp, giải thích và lấy ví dụ m inh họa?
N êu những giải pháp khắc phục trở ngại đó ?
6 . Phân tích vai trò của thông tin đối với hoạt động quản trị doanh nghiệp?
7. Tại sao thông tin là nguồn lực quan trọng của các doanh nghiệp trong
tương lai ?.
8 . Hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp là công cụ quan
trọng của quản trị doanh nghiệp. Tại sao kinh nghiệm thường được coi
như m ột căn cứ quá đắt để ra quyết định, m à còn là m ột công cụ nguy
hiểm ? hãy bình luận ?
9. Làm thế nào để các nhà quản trị sử dụng có hiệu quả kinh nghiệm trong
việc ra quyết định ?
10. Hãy bình luận nhận định: “Ra quyết định là nhiệm vụ cơ bản của nhà
quan trị”?
11. Phân tích ưu nhược điểm của từng phương pháp ra quyết định và so sánh
giữa các phương pháp đó với nhau ?
12. Phân tích những nhân tố chi phối việc ra quyết định kinh doanh của nhà
quản trị

Tm im g ỉ>ạl học Kinh tc Qunc dàn

 Chuơngĩ. H ũọcfì0ứtchươnợừ^ quân frị(iocmỊf fí0tíệp

Chương 7

HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH

QUẢN TRỊ DOANH NG HIỆP

H oạch định là chức năng chính yếu của hoạt động quản trị. N ó có vai
trò quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản trị m ột cách hữu hiệu trong việc
đê ra những chiến lược, k ế hoạch sử dụng có hiệu quả các nguồn ỉực hạn
c h í và đối p h ó với điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động. H oạch
đỉrh được coi là công cụ, phương tiện giúp cho doanh nghiệp hướng tới
nhỉng m ục tiêu m ong m uốn trong từng thời kỳ.
Trong chương này giới thiệu những nội dung cơ bản và các công cụ,
phương háp hoạch định chiến lược, hoạch định k ế hoạch và hoạch định
chm ng trình quản trị doanh nghiệp.

Sơ đồ 7.1. Quy trình quản trị m ột doanh nghiệp

Trưỉmg Đại học K in h tè Quốc dàn 103

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

M ỗi quản trị viên trong doanh nghiệp dù ở cấp nào, xét cho cùng chỉ
thực hiện m ột hoặc một số hoạt động quản trị nhất định. Tuy nhiên, toàn bộ
các hoạt động đó ỉại đòi hỏi phải nằm trong m ột hệ thống chặt chẽ, quan hệ
gắn bó hữu cơ với nhau. Để đi sâu hoạch định m ột chương trình quản trị,
trước hết hãy xem m ột quy trình quản trị doanh nghiệp bao gồm những nội
dung gì? (xem sơ đồ 7.1)
I. H O Ạ C H Đ ỊN H M Ụ C T IÊ U CỦ A D O A N H N G H I Ệ P
Thông thường, mục tiêu được coi như kết quả của các quyết định. Nó
là sự diễn tả m ột tình trạng m ong m uốn trong tư m g lai của doanh nghiệp.
1. H ệ th ố n g m ụ c tiêu c ủ a d o a n h nghiệp
Việc xác định hệ thống m ục tiêu của doanh nghiệp được tiếp cận theo
nhiều cách:
- Theo cách tiếp cận có tính chất thứ bậc, người ta cho rằng doanh
nghiệp có các m ục tiêu;
M ục tiêu bao trùm
M ục tiêu trung gian (chiến thuật).
M ục tiêu điều kiện
- Theo cách tiếp cận với thời gian, mục tiêu doanh nghiệp gồm;
M ục tiêu dài hạn (từ 3 năm trở lên)
M ục tiêu trung hạn (từ 1-3 năm)
M ục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm)
- Theo cách tiếp cận với các nội dung của một quá trình kinh doanh,
người ta có thể phân loại m ục tiêu của doanh nghiệp một cách cụ thể hơn;

m 'I rưỉmịỉ Đại hục K inh tè Quõc dân

 Chương 7. Hoọch định chương trình gu ở t frị doơnh nghiệp

- Theo cách tiếp cận các lĩnh vực, ta có các loại m ục tiêu sau:
• M ục tiêu kinh tế của doanh nghiệp
Doanh nghiệp phải phấn đấu đạt được 3 mục tiêu kinh tế cơ bản như
sau:
M ực tiêu ỉợi nhuận. Đây là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Đã đi
vào kinh doanh, doanh nghiệp phải phấn đấu đạt lợi nhuận tối đa. Lợi nhuận
tối đa sẽ tạo m ọi điều kiện cho doanh nghiệp phát triển sản xuất kinh doanh,
làm tốt nghĩa vụ đóng góp theo luật định và tạo nguồn tăng thu nhập cho
những người lao động. Tuy nhiên, không phải m ọi doanh nghiệp đều có thể
đạt lợi nhuận tối đa, mà có doanh nghiệp đặt mục tiêu có lợi nhuận hoặc đạt
lợi nhuận hợp lý.
M ục tiêii phát triển doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp ở các nước trên
thế giới coi đây là m ục tiêu kinh tế lâu dài, thậm chí họ coi lợi nhuận cao
nhất cũg là mục tiêu phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên, m ục tiêu lợi nhuận
là mục tiêu phát triển doanh nghiệp gắn chặt với nhau tạo điều kiện tăng thu
nhập về lâu dài.
M ục tiên sản xuất khối lượng hàng hoá và dịch vụ tối đa thoả mãn các
yêu cầu của x ã hội. Đ ây vừa là mục tiêu vừa là phương tiện để đạt được 2 mục
tiêu trên. Tuy nhiên, ở những doanh nghiệp không được và không thể đặt mục
tiêu lợi nhuận là cơ bản thì mục tiêu này lại trở nên quan trọng hàng đầu.
• M ục tiêu xã hội (mục tiêu không kinh t ế )
Mục tiêu xã hội bao gồm các lĩnh vực chủ yếu sau;
Bảo vệ và thoả mãn nhu cầu về quyền lợi của m ọi thành viên Irong
doanh nghiệp m ình như thu nhập, khát vọng cá biệt về uy thế, thãng tiến, tự
lập, ổn định việc làm...
Bảo vệ quyền lợi của bạn hàng, của người tiêu dùng.
Thể hiện công tác chăm lo xã hội, từ thiện, an ninh...
• Bảo vệ môi trường, sử dụng tiết kiệm các nguồn tài nguyên thiên nhiên
Đây là mục tiêu rất quan trọng. Tuy nhiên, nó là một vấn đề mới và khó
khăn đối với doanh nghiệp, phần lófn các doanh nghiệp ở ta chưa được làm
quen. Hơn nữa, để thực hiện mục tiêu này đòi hỏi phải có đầu tư, thậm chí đầu
tư lớn để xử lý những nhu cầu nước thải, độc hại, hệ thống xả khói bụi...
• Mục tiêu chính trị
Các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước phải đảm bảo

Trường Đạl học Kinh tế Quốc dần 185

 Giảo ỉrình QUẢNTIÍỊ DO^SIH mmệp

xây dựng được một đội ngũ những người lao động có phẩm chất, tư cácn đạo
đức, có giác ngộ chính trị, có phong cách và thói quen lao động công nghiệp
để xứng đáng là lực lượng lao động tiên tiến, có tổ chức, có kỷ luật, có trình
độ khoa học phục vụ chủ trương công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp có thể tóm tắt trong sơ đồ 7.2.
Tóm lại: Nhà kinh doanh phải biết kết hợp tất cả các m ục tiêu trên và
hoàn thành m ột cách đồng bộ. Tuy nhiên, xung quanh từng điều kiện cụ thể
có thể phải xác định mục tiêu ưu tiên.

Sơ đồ 7.2 Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

2. P h â n tích hệ thô ng m ục tiêu

Khi hoạch định mục tiêu cho hoạt động kinh doanh, nhà quản lý phải
phân tích các yếu tố ngoại lai tác động. N goài ra, bản thân các mục tiêu đề
ra cũng có những mối quan hệ tác động lẫn nhau. Có 3 xu hưófng tác động
giữa các mục tiêu;
ơ) Khuynh hướng đồng thuận: Tức là việc thực hiện m ột mục tiêu nào
đó sẽ dẫn đến đạt được các mục tiêu khác. Loại m ục tiêu này doanh nghiệp
cần nỗ lực để khai thác. Chẳng hạn, nếu đạt mục tiêu hạ thấp chi phí sẽ dẫn
đến viêc đat muc tiêu lơi nhuân.

186 TruờHịĩ Đại học Kinh lẽ Quốc dàn

 Chương 7. Hoọch định chương trình quản ừịcỉoanh nghiệp

Tăng MT2 dẫn đến tăng MT1

b) Khuynh hướng dối nghịch: Tức là việc theo đuổi mục tiêu này có thể
làư. thất bại các m ục tiêu khác. Chẳng hạn, nếu đặt mục tiêu hạ thấp chi phí
sẽ inh hưẻíng đến m ục tiêu tăng thu nhập cho người lao động (xem hình
sau).
M Tl

MT2
Tăng MT2 dẫn đến giảm MT1 Tăng MT2 không ảnh hưởng MT1

c) Khuynh hướng vô can: Có những mục tiêu mà khi thực hiện nó

khôag ảnh hưcmg đến việc thực hiện các mục tiêu khác (xem hình trên).
3. Hoạch định m ục tiêu
Khi hoạch định m ục tiêu doanh nghiệp cần lưu ý:
- Phân tích các yếu tố khách quan tác động đến tình hình kinh doanh.
- Xác định số lượng m ục tiêu phù hợp với thời kỳ kinh doanh, phân
tích mối quan hệ giữa các mục tiêu.

Trưừiig Đại học K inh tc Quóc dân 1Ô7

 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

- Đề ra thứ bậc m ục tiêu.

- Xác định đúng đắn các mục tiêu bao trùm, m ục tiêu trung gian và
mục tiêu điểu kiện.
- Cần cụ thể hoá các mục tiêu để dễ so sánh, phân tích tình hình thực
hiện.
Các m ục tiêu đ ã chọn

Nội dung các Các tham số Thời hạn thực Tính thứ bậc
mục tiêu phản ánh hiên

Hệ thống m ục tiêu hay còn gọi là một bộ mục tiêu của doanh nghiệp
trong m ột thời kỳ nhất định, không chỉ là căn cứ cho các quyết định ngắn
hạn mà còn là cơ sở để hoạch định chiến lược.

II. H O Ạ C H Đ ỊN H C H IÊ N Lược D O A N H N G H IỆ P
M ột nhiệm vụ rất cơ bản của quản trị doanh nghiệp là việc phát triển
chiến lược kinh doanh vì ngày càng có nhiều vấn đề đặt ra liên quan đến quá
trình kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như sự bão hoà thị trường, sự
thay đổi các quan niệm giá trị, công nghệ mới cũng như vấn đề liên minh
khu vực, toàn cầu và vấn đề môi trường. Trước hết, quản trị doanh nghiệp
phải nắm bắt được các vấn đề đó làm tiền đề cho việc hoạch định chiến lược.
Chiến lược được hiểu là những định hướng kinh doanh, những phương pháp
hay sự lựa chọn và các khả năng để giải quyết các vấn đề kinh doanh đặt ra.
Một sự chuẩn bị thấu đáo và dài hạn của quản trị doanh nghiệp cho những
vấn đề chắc chắn sẽ xảy ra trong kinh doanh. Vì vậy, một chiến lược mới
phải được phát triển m ột cách có hệ thống.
Có thể coi quy trình dự thảo chiến lược được chia thành 2 giai đoạn
chủ yếu;
Giai đoạn (A): Phân tích tình hình thực trạng của doanh nghiệp tức là
trả lời câu hỏi “chúng ta đang ở đâu?” .
Giai đoạn (B): là giai đoạn dự thảo các chiến lược mới, tức là trả lời
câu hỏi: “Chúng ta m uốn tới đâu và bằng cách nào?”

18S Trưìniịì Oại học Kinh tê Quoc dân

 Chương 7. Hoọch đỉnh chuơng trình quản ừịơoanh nghiệp

Sơ dồ 7.3. Quy trình dự thảo chiến lược m ói của

doanh nghiệp
1. Các định hướng quan điểm của lãnh đạo và các chuycn giu
Đây là cơ sở quan trọng để đề ra các chiến lược. Thậi khó có thể liệt kê
ra đây m ột hệ thống đầy đủ các quan điểm của họ bởi vì các quan điểm đó
thường xuất phát từ các ý đồ cá nhân. Từ m ột số thăm dò thực tế, học thuyết
Urwich rút ra m ột số định hướng quan điểm của các chủ doanh nghiệp nhỏ
như sau:
- Nhiều chủ doanh nghiệp muốn duy trì kiểu quản trị gia đình và giữ vị
trí lớn nhất bằng việc tự đầu tư từ lợi nhuận của doanh nghiệp, họ không
muốn phát triển lợi nhuận doanh nghiệp bằng cách huy động các nguồn vốn
là vì sợ m ất quyền kiểm soát.

Trưừiiiĩ Đại học K inh té Quốc dân 1Ô9

 Oláo trình QUẦN tRị DOANH NGHỈỆP

- N hiều người thích có m ột hoàn cảnh ít lợi nhuận và cũng ít rủi ro.
- K hông cần nỗ lực lắm cho việc tăng doanh thu.
- Họ thường hoài nghi đối với các hoạt động của nhà nước.
Trong m ột số trường hợp khác, cũng có các định hướng theo:
- M ở rộng các hoạt động liên kết có tính chất quốc tế.
- Thường sử dụng chiến lược tối ưu hoá lợi nhuận khi xuất hiện sự xâm
nhập của đối thủ cạnh tranh.
2. Các định hướng chủ yếu thường nhằm vào 3 hướng sau:
- Định hưóíng m ục tiêu:
Cải tiến tiêu chuẩn chất lượng thông qua các phát m inh mới.
Tăng phần thị trường thông qua việc hạ giá đáng kể.
- Các chiến lược ứng xử m ang tính định hướng:
Chiến lược từ bỏ (rút lui khỏi một thị trường)
Chiến lược thích ứng (tiếp cận với m ột thị trường).
Chiến lược cố thủ (quết tâm trụ lại ở m ột thị trường).
Chiến lược chiếm lĩnh (trực tiếp hay gián tiếp).
Chiến lược liên kết (liên kết ngang, dọc)
Chiến lược tập trung (hợp nhất thành các hãng, tập đoàn lớn).
Chiến lược quốc tế hoá (liên minh chiến lược với hãng nước ngoài).
- Các định hướng chiến lược về cơ cấu:
Thành lập các cơ sở mới (xí nghiệp hay chi nhánh..).
Đổi m ới hinh thức tổ chức doanh nghiệp (từ công ty TN H H sang cổ
phần).
Thăm dò các vỊ th ế mới (ví dụ ở nước ngoài).
3. Các loại chiến lược chủ yếu của doanh nghiệp
a. Theo cấp quản trị doanh nghiệp, thì hệ thống chiến lược của doanh
nghiệp bao gồm:
Chiến lược cấp doanh nghiệp, còn gọi chiến lược tổng quát (corporate
strategy)
Chiến lược cấp đcfn vị kinh doanh (Đơn vị thành viên), chiến lược
thường được xây dựng cho những đon vị có vị th ế chiến lược (SBUs -
strategic Business U nits). Thường các đcm vị đều có những chiến lược kinh
doanh gắn với những sản phẩm và thị trưòrng cụ thể.

190 Trường Đại học Kinh tè Quốc dàn

 Chương 7. Hoọch định chuơng trình quàn trị doanh nghiệp

Chiến lược chức năng. Là những chiến lược gắn với từng lĩnh vực và
chức năng quản trị cụ thể: như chiến lược tổ chức, chiến lược tài chính, chiến
lược nhân sự...
Các chiến lược theo chức năng, lĩnh vực quản trị L à các chiến lược
được hoạch định cho từng lĩnh vực quản trị cụ thể của doanh nghiệp:
- Các chiến lược m arketing gồm: chiến lược giữ vững thị trưcmg, phát
triển thị trường, chiến lược sản phẩm mới, chiến lược tiêu thụ.
- Các chiến lược nghiên cứu và phát triển: đề cập đến các vấn đề như:
tiến bộ kỹ thuật, phát triển sáng kiến, thu thập ý tưởng mới, luật bảo hộ bản
quyền phát m inh sáng ch ế hay tăng cường trách nhiệm đối với sản phẩm.
- Các chiến lược sản xuất: hoàn thiện quá trình sản xuất khai thác tiềm
năng công nhân, chiến lược tăng giảm năng lực sản xuất, điều khiển bằng
máy tính điện tử.
- Các chiến tược về mua sắm vật tư: chiến lược “phân tích ABC” , chiến
lược dự trữ, cấp phát, kho, liên kết với nhà cung cấp tổ chức mua.
- Chiến lược nhân sự: phát huy sáng kiến, linh hoạt hoá tổ chức lao
động, chiến lược năng suất lao động, hạ chi phí nhân công, cải tiến thù lao
lao động.
- Chiến lược tài chính: ổn định khả năng thanh toán, chiến lược tự đầu
tư từ lợi nhuận, chiến lược đầu tư ra ngoài hợp lý, chiến lược tăng vốn tự có,
loại bỏ các rủi ro tiền tệ.
Các chiến lược này tạo thành một tổng thể hỗ trợ lẫn nhau nhằm thực
hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp đa ngành
đòi hỏi sự phối hợp chặl chẽ giữa các loại chiến lược ở các cấp quản trị.
4. Chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp đa ngành.
M ỗi doanh nghiệp thông thường sản xuất nhiều sản phẩm hay nhiều
nhóm sản phẩm. Sự phân tích nhằm chỉ ra sản phẩm hay nhóm sản phẩm nào
là “trung tâm lợi nhuận” trước mắt, đồng thời có những định hướng lâu dài
đối với sản phẩm nào, từ đó, đề ra các chiến lược thích hợp cho tứng hay
nhóm sản phẩm.
Về vấn đề này, nhóm tư vấn Boston đã đưa ra cách phân tích các vị
thế của các sản phẩm (hay nhóm sản phẩm của m ột doanh nghiệp như sau:
G iả sử doanh nghiệp có 8 sản phẩm được phân đoạn trong 4 vị thế so
sánh với sự phát triển của thị trường và phần thị trường tương đối của chúng.

Trường f>ại hí>c K in h tê Quốc dân 191

 Giáo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Sự phát triển
c ủ a thị trường
A o B o
0 “
(5)
Cao
o o
10 % (1) (4)

D o c
Tháp (7)
o
(8)
o
0 (6)

Thấp Cao

Phần thị trường tưomg đỏi

Độ lófn của các vòng tròn chỉ doanh thu m à sản phẩm đạt được, cũnig
có thể m ô phỏng theo m ô hình 3 chiều như sơ đồ 7.4.

Sơ đồ 7.4. Phần thị trường tương đối

Từ cách phân đoạn trên đây, người ta xác định chiến lược cho từng S íả n
phẩm, nhóm sản phẩm ở 4 vị trí A, B, c,
D như sau:

192 Trưừiiịỉ Đại học Kinh té Quòc dân

 Chương 7. Hoọch đính chương trình quàn ìrị doanh nghiệp

Phân tích vị thê' Chiến iươc

f để ra

* Vị thế A: Là sản phẩm mới (hay là sản - Đẩu tư tài chính để đưa chúng trở thành
ịphẩm “dấu hỏi”) sản phẩm ngôi sao trên cơ sở đánh giá cơ
- Sản phẩm mới xuất hiện ở một thị trường hội và nguồn lực. Trong ví dụ trên, cẩn
■
đang phát triển định rõ chiến lược cho từng sản phẩm 1,
- Nhu cầu thị trường với nó chưa ổn định 2 '3 .
- Lợi nhuận còn thấp
- Những sản phẩm có sức mạnh nhất định
* Vị thế B: là các sản phẩm "Ngôi sao” - Tiếp tục đầu tư để nó trở thành sản
Sản phẩm đã nổi tiếng, tiêu thụ tốt phẩm chiếm lĩnh thị trường.
-- Có một hình ảnh hoàn chỉnh trên thị trường
Vị thế C: là sản phẩm :’’bò sữa” - Chiến lược duy tri vị thế nhờ giá cả tièu
- Sản phẩm tiêu thụ tốt thụ thấp

- Có thị phẩn lớn

- Là sự bảo đảm tiềm lực tài chính của doanh
tnghiệp
’ * Vị thế D: sản phẩm “ốm” - Chiến lược từ bỏ đầu tư
- Khó bán
-- Nhu cẩu thị trường ít
- Các vấn đẽ nan giải lâu dài

Như vậy, chiến lược phân đoạn giúp cho quản trị gia thấy rõ hình ảnh
ciủa từng sản phẩm hay nhóm sản phẩm của doanh nghiệp, để từ đó đề ra các
cỉhiến lược bộ phận cụ thể cho từng sản phẩm ở từng vị th ế của chúng.
Chủ ỷ:
- K hái niệm sự phát triển của thị trường chỉ ra tốc độ trăng trưởng nhu
Ciầu thị trường trong m ột thời gian dài.
- Phần thị trường tương đối có thể hiểu là tình hình cạnh tranh so với
c;ác đối thủ về ưiọi phương diện.
Mô hình BCG là m ột trong nhiều công cụ phân tích để xây dựng chiến
lurợc cho từng nhóm sản phẩm, hay lĩnh vực kinh doanh của các doanh
ntghiệp kinh doanh đa ngành đa lĩnh vực.

ini. HOẠCH ĐỊNH KÊ HOẠCH

M ột chương trình quản trị sẽ không có ý nghĩa nếu không đề cập đến

'ĩrirìrtiỊỉ Đại học Kinh tè Qiioc dân n z

 Giảo trình QUẲNTRỊ DOANH NGHIỆP

việc xây dựng k ế hoạch. Sau khi đã xác định được hệ thống mục tiêu và
chiến lược kinh doanh, k ế hoạch được coi là con đường để thực hiện các mục
tiêu đã đề ra.
Trong phần này, sẽ đề cập các khía cạnh sau đây của k ế hoạch trong
chừng mực của việc hoạch định chương trình quản trị doanh nghiệp.
Kế hoạch

í ,
Các loại KH Phối hỢp Cụ thể hoá Phương pháp

1. Các loại ké hoạch của doanh nghiệp

Theo nhiều cách tiếp cận có thể chỉ ra các loại k ế hoạch sau;
a) Theo thời hạn
Bao gồm: - K ế hoạch dài hạn
- K ế hoạch trung hạn
- K ế hoạch ngắn hạn
b) T heo phương pháp lập k ế hoạch
Bao gồm;
- K ế hoạch “Cuốn chiếu, tức là mỗi năm kế hoạch đều xác định cho cả
thòri kỳ dài.
Chẳng hạn:
N ãm k ế hoạch Kỳ kế hoạch
1993 94 ^ 9 5 - > 9 6 ^ 9 7 - ^ 9 8
1994 9 4 95-)■ 96 ^ 9 7 9 8 ^ 99
1995 94 95 -> 96 -> 97 98 ^ 99 -> 2000
- K ế hoạch “ATỷ đoạn", tức là xác định k ế hoạch cho m ột thời kỳ sau đó
mới xác định k ế hoạch cho kỳ sau:
N ăm k ế hoach Kỳ k ế hoạch
1993 94 ^ 95 96
1996 97 ^ 98 99
1999 2000 ^ 2001 ^ 2002
- K ế hoạch “hỗn hợp”
N ăm k ế hoach Kỳ k ế hoạch

1$4 Tnramg »ậi họe Kinh tấ Quốc dâii

 Chương 7, Hoọctì định chuơng tmh quàn ừị doanh ngtì^p

1993
1995 97 -> 98 -> 99
1999 99 ^ 2000 -> 2001
2002 -> 2003
c) Theo mức độ hoạt động
Bao gồm;
- K ế hoạch chiến lược; là loại kế hoạch được hoạch định cho m ột thời
kỳ dài (thường là từ 4 năm )), do các quản trị gia lãnh đạo xây dựng. Giá trị
của k ế hoạch chiến lược mang tính tập trung cao và rất uyển chuyển.
- K ế hoạch chiến thuật: được hoạch định cho thời gian từ 1 đến 4 năm ,
là kết quả triển khai k ế hoạch chiến lược của các quản trị gia lãnh đạo với
các quản trị gia điều hành. Giá trị k ế hoạch ít m ang tính tập trung hơn và ít
uyển chuyển hơn.
- K ế hoạch tác nghiệp: được hoạch định chi tiết cho thời gian ngắn
(dưới 1 năm ), là kết quả hoạch định của quản trị gia điếu hành với các quản
trị gia thực hiện. G iá trị k ế hoạch không m ang tính chất tập trung và thưòfng
rất cứng nhắc.

Kế hoạch chiến thuật

Kế hoạch chiến luợc

Kế hoạch tác nghiệp

1. Nghiên cứủ, phát triển

2. Tài chính
riể m n an g 3_ Nhân sự

Biộn pháp 4. Mua

5. Sản xuất
Mục tiòu
6. Marketing

Sơ đồ 7.5. Các loại k ế hoạch của doanh nghiệp

phân loại theo độ hoạt động
d) Theo mức độ chi tiết cua k ế hoạch có:
- K ế hoạch “thô” : đề cập có tính chất định hướng

Trưỉmg Đại học K inh té Quốc dân 1Ô 6

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

- K ế hoạch “tinh” là loại kế hoạch được lập chi tiết cho đến từng bộ
phận nhỏ.
e) Theo lĩnh vực hoạt động có:
- K ế hoạch tổng thể doanh nghiệp
- K ế hoạch bộ phận: loại kế hoạch này gắn liền với từng lĩnh vực kinh
doanh như: k ế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, k ế hoạch vật tư, kế
hoạch nhân sự, k ế hoạch tổ chức, tài chính, đầu tư...
2. Phối hợp k ế hoạch
M ột vấn đề đặt ra cho nhà quản trị là phải phối hợp các loại (các bộ
phận) k ế hoạch như thế nào? Và từ đâu?
Trong nền kinh tế thị trường, thông thường m ọi bộ phận k ế hoạch
thường được xây dựng xuất phát từ kế hoạch m arketing.

C ác k ế hoạch Các kế hoạch hoạt động C ác kế hoạch

tính toán kết quả thuộc về tài chính

K H doanh thu ỵ M a rk e tin g / KH thu

ỵ ỵ ^

KH kết quả KH tiêu thụ KH nhân sự KH tài chính

KH chi phí KH sản xuất KH vật tư KHchi

Sơ đồ 7.6. Phối hợp k ế hoạch bắt đầu bằng bộ phận k ế

hoạch marketing
Cũng cần lưu ý rằng, kế hoạch marketing không phải lúc nào cũng là
điểm xuát phát hợp lý cho các bộ phận kế hoạch khác. Chẳng hạn, trong
trường hợp k ế hoạch tài chính không cho phép. Chính vì vậy, m ột cách tiếp
cận nữa thường được xem xét là xây dựng các bộ phận k ế hoạch bắt đầu từ
những bộ phận k ế hoạch tất yếu nhất trong doanh nghiệp.

n$ TrưừnỊĩ Đại học Kinh tê Qiioc dân

 Chuơng 7, Hoọch định chương trình quàn ừị doanh nghiệp

3. Cụ thê hoá k ế hoạch

M ột bức tranh rõ nét về tình hình tương lai của doanh nghiệp chỉ có thể
được nếu chúng được cụ thể hoá bằng các số liệu tính toán. Có thể thông qua
các số liệu cơ bản sau:
- Số liệu về ngân sách ở các lĩnh vực k ế hoạch.
- Bảng cân đối k ế hoạch (giá trị vốn và tài sản).
- Bảng tính lãi - lỗ (giá trị thu nhập và chi phí).
Rõ ràng, các chỉ tiêu nêu ra bằng số liệu sẽ là cái đích để doanh nghiệp
vươn tới, đồng thời còn là cơ sở để kiểm tra và phân tích, đánh giá tình hình
thực hiện cũng như dự đoán tiếp theo. Một trong các k ế hoạch quan trọng
của doanh nghiệp là k ế hoạch lợi nhuận (hay còn gọi là k ế hoạch kết quả
kinh doanh), ở các nước có nền kinh tế thị trường k ế hoạch này thưcíng được
xác định bằng phương pháp “trừ lùi” từ doanh thu.
V í dụ: K ế hoạch lợi nhuận từ doanh thu được lập như sau:

Thời kỳ KH năm
Thực hiện Năm KH 1 Năm KH 2 Năm KH 3
trước

Nội dung Tiền % Tiền % Tiền % Tiền % Tiền %

Doanh thu
- Các khoản giảm doanh thu
= Doanh thu thuần
Giá vốn hàng bán = Lãi gộp
- Chi phí cố định
- Chi phí (khấu hao, lãi suất
vay)
-Chi phí bán hàng
- Chi phí quảng cáo
-Chi phí tư vấn khách hàng...
Lợi nhuận trước thuế
Thuế thu nhập DN
= Lợi nhuận ròng

Trường í>ại học Kinh tè Quoc dân 1«7

 Giảo trình QUẢNTRỊ Domn NGHIỆP

IV. MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG c ụ s ử DỤNG TRONG

HOẠCH ĐỊNH KẾ HOẠCH
1. Phương pháp hoạch định k ế hoạch từ phân tích các nhán tố tác động
Đ ây là một phương^ pháp hoạch định k ế hoạch có tính chất truyền
thống và vẫn được sử dụng rộng rãi. Áp dụng phương pháp này đòi hỏi quản
trị gia phải có cách xem xét, phân tích hệ thống và tông thể nhiều vấn đề,
biết đặt tình trạng các yếu tố nội tại của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế
của các yếu tố ngoại lai.
Các yếu tố khi xem xét gồm:
- Các yếu tố kinh tế như: tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền tệ
- Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi.
- Tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống.
- Các yếu tố chính trị và luật pháp như: luật cạnh tranh, luật môi trường.
- Sự biến động các nguồn công nghệ, kỹ thuật, khai khoáng, nguyên
liệu...
- Sự biến động của thị trường và của thái độ khách hàng như; quy mô
thị trường, chu kỳ vận động của thị trường, sự trung thành của khách hàng,
sức mua...
- Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề như: loại sản phẩm , cấu trúc giá cả
và cấu trúc chi phí của các doanh nghiệp cùng iigành nghề.
- Sự biến động về tình hình cạnh tranh.
- Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp như: thị phần chu kỳ
sống của các sản phẩm, chất lượng lao động, chi phí tiền lưofng, tình hình
doanh thu, chất lượng sản phẩm...
V í dụ: Năm tới ngân hàng sẽ hạ 1% lãi suất cho vay, cho kỳ hạn 1
năm, quản trị gia sẽ từ đó mà phân tích;
Hạ lãi suất vay có nghĩa chi phí vốn hạ, dẫn đến sẽ đầu tư nhiều hơn.
Bằng cồng thức giả sử có thể tính mức tăng tổng sản phẩm xã hội lên 3% và
do đó nhu cầu về các loại sản phẩm sẽ tăng 2%. Như vậy, nếu các chi phí
khác không đổi thì tỷ suất lợi nhuận sẽ tăng 1,5%.
2. Phương pháp lợi thế vượt trội
Phưoỉng pháp này gợi mở cho các nhà quản trị khi lập k ế hoạch phải
xem xét khai thác các lợi thế vượt trội phải theo đuổi để m ang lại hiệu quả

198 Trưimg Đại học Kinh tế Quốc dàn

 Chmtítg 7. Hoọctt dặiỉt cĩtương ừỉnỉỉ quởn úị cỉocmHnựìíệp

cho doanh nghiệp, ở đây, lợi thế vượt trội trong liên doanh liên kết là đáng
chú ý nhất. Thông thường, khi hoạch định k ế hoạch phải xem xét việc tìm
kiếm các đối tác trên thị trường về mọi phương diện để phát huy các lợi thế
vượt trội trên các m ặt sau:
- Lợi thế vượt trội trên lĩnh vực tiêu thụ trong việc khai thác các kênh
tiêu thụ cùng với các đối tác khác.
- Lợi th ế vượt trội trong sản xuất thể hiện trong việc tăng cường liên
doanh liên kết để phát huy chuyên môn hoá.
- Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu.
- Lợi th ế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các quản trị gia trong
việc giải quyết từng vấn đề phát sinh cụ thể.
3. Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm
M ỗi sản phẩm khi xuất hiện trên thị trường đều có tính chất thời điểm
và thời hạn. Đến thời đoạn nào đó nó sẽ bị thị trường từ chối. Quản trị gia là
người chịu trách nhiệm về quyết định cho ra đời, quyết định đình chỉ sản
xuất đối với một loại sản phẩm. Do đó, việc phân tích chu kỳ sống của từng
sản phẩm của doanh nghiệp là một phưcmg pháp k ế hoạch quan trọng.
Chu kỳ sống dưới góc độ quản trị được xem xét rộng hơn góc độ
marketing; nó bao gồm cả chu kỳ xuất hiện sản phẩm. Trên thực tế, ngày
nay các doanh nghiệp đang cạnh tranh khá quyết liệt ở chu kỳ xuất hiện.

Chu kỳ xuất hiản sản phẩm Chu kỳ thị truớng của sản phẩm

D.thu Doanh U4
lợi (h u /
nnùàn K,
Ị <ft !
i tu ,
1
\ K,
0

K, / \
\
kT ^
LỌi
/ lỗ ^ nhuận
' K,

Năm 19... 19... 19... 19... 19... 19... 19... 19, . 19...

Sơ đồ 7.7. Chu kỳ sống của sản phấm

'1 nrưiia Đa ỉ hoe Kinh ti« Q iii ic cliiii 199

 Giáo trình QUẦNTRỊ DOANH NGHIỆP

Chú thích:
K,: Chi phí cho chưcmg trình sản xuất
K 2: Chi phí phương án
K,: Chi phí thiết kế
K 4: Chi phí ch ế thử
K,: Chi phí chuẩn bị sản xuất hàng loạt
K^: Doanh thu bắt đầu bù chi phí
K 7 : Lợi nhuận cực đại
K ịị: Lợi nhuận chỉ tãng nếu tăng doanh thu
Kụ! Không còn lợi nhuận nữa
K|o: Lỗ vì tăng doanh thu phải tăng chi phí
U,: Sản phẩm thâm nhập thị trường
U ị ! Doanh thu có lợi nhuận cao nhất
U v Doanh thu cực đại
U 4 : Doanh thu tăng trở lại nhờ cải tiến chất lượng hoặc chiến lược
tiêu thụ mới
U,: Tăng trở lại doanh thu và lợi nhuận
Ug; Doanh thu không có lợi nhuận.
Từ việc phân tích trên, phải đề ra được các chỉ tiêu đánh giá thị trường
của sản phẩm. Có thể tập hợp dưới dạng bảng theo cách sau:
Chín muồi Từboả hoặc
Các chỉ tiêu đánh giá Thâm nhập Tăng trưởng
Bão hoà tăng trở lại

Số lượng đối thủ cạnh tranh Rất ít Chiêu Nhiẽu ít đi

Phần thị trường của doanh nghiệp Rất cao Cao ít dần 't
Vị trí trên thị trường Dẫn đầu Bị cạnh tranh Bản ít dấn Bị chậm
Mức tăng doanh số Tăng chậm Rất nhanh Chậm Lùi
Lỗ hoặc có lãi
Kết quả Bắt đầu có lãi Lãi lớn Lãi giảm
trở lại
Sự co giãn giá cả ít Trung bình Lớn ít

4. Phương pháp bình quân giản đom

Bình quân giản đơn là phương pháp dự báo trên cơ sở lấy trung bình
của các dữ liệu đã qua, trong đó các nhu cầu của giai đoạn trước đều có
trọng số như nhau, nó được thể hiện bằng công thức sau:

TrưừníỊ Đại học Kinli fc Qiioc dãII

 Chuơng 7. Hoọch đ/ỉìỉĩ chương trínti quàn trị doanh nghiệp

F(n+I) -

Trong đó:
F(„+|, là nhu cầu dự báo cho giai đoạn n+1 tới
A, là nhu cầu cách đây 1 giai đoạn
A„ là nhu cầu cách đây n giai đoạn
V í dụ: Công ty Cokyvina có số liệu thống kê về số máy điện thoại ba
năm 2006, 2007, 2008 là 50.00 máy, 36.000 máy, 30.000 máy.
Như vậy, nhu cầu dự báo cho năm 2009 là:
50.000 + 36.000 + 30.000
-------------------= 38.666 máy

5. Phương pháp bình quân di động

Trong trường hợp khi nhu cầu có sự biến động, trong đó thời gian gần
nhất có ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả dự báo, thời gian càng xa thì ảnh
hưởng càng nhỏ, ta dùng phương pháp bình quân di động thích hợp.
Phương pháp bình quân di động, dùng kết quả trên cơ sở thay đổi liên
tục khoảng thời gian trước đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo. Chẳng hạn,
bình quân di động 3 quý có nghĩa là dự báo quý sau theo bình quân của ba
quý trước đó trượt trên dòng thời gian liên tục khi giai đoạn dự báo trượt trên
dòng thời gian đó.
Ví dụ: Nhu cầu về rnáy điện thoại của công ty theo biểu dưới đây,
dùng bình quân di động 3 quý để dự báo nhu cầu cho quý tới (năm 2009).
Số máy điện thoại Dự báo nhu cầu bình quân 3 quỷ di động
Quý
thực tê' bán dược giản đơn
1 9.500
II 7.500
III 5.000
IV 7.000 (5000+7500+9500)/3 = 7333
1 năm sau 8.120 (7000+5000+7500)/3 = 6500
2 năm sau 9.250 (8120+7000+5000)/3=6707
3 nărĩỊ sau 6.438 (9250+8120+7000)/3=8123
4 năm sau 5.500 (6438+9250+8120)/3=7936

rrưữHịì f)ại học Kinh ĩt‘ Qiioi- tliin 201

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

6. Phương pháp bình quân di động có trọng sô

Đây là phưofng pháp bình quân, nhưng có tính đến ảnh hưởng lehác
nhau của từng giai đoạn đến nhu cầu thông qua sử dụng các trọng số.
(Trọng số trong giai đoạn n
Nhu cầu theo bình quân ^ (nhu cầu trong giai đoạn n)
di động có trọng số - Tổng trọng số

Trong công thức trên, tính chính xác của dự báo phụ thuộc vào khả
năng xác định được trọng sô' hợp lý.
Ví dụ: Công ty V ật tư Bưu điện áp dụng m ô hình dự báo bình quân di
động 3 quý, trọng số mỗi quý như sau:
Giai đoạn Trọng số áp dụng

Quý trước

2 quý trước

3 quý trước
Tổng trọng số 10

Kết quả dự báo theo mô hình bình quân di động có trọng số 3 quý
được thể hiện ở bảng sau:
Số máy điện thoại Dự báo nhu cầu binh quân 3 quý
Quý
thưc tế bán đươc
■ • di động giản đơn
1 9.500
II 7.500
III 5.000
IV 7.000 (5000x5+7500x3+9500x2)/10 = 6650
1 năm sau 8,120 (7000x5+5000x3+7500x2)/10 = 6500
2 năm sau 9.250 (8120x5+7000x3+5000x2)/10=6760
3 năm sau 6.438 (9250x5+8120x3+7000x2)/10=8461
4 năm sau 5.500 (6438x5+9250x3+8120x2)/10=7618

Việc áp dụng các phưofng pháp bình quân để dự báo se phát sinh các
vấn đề sau:
- Khi quan sát n tăng lên, khả năng san bằng các dao động tốt hơn,
nhưng kết quả dự báo ít nhạy cảm hơn với những biến đổi thực tế của nhu cầu.

202 Trưídìg Đại học Kinh tế Quốc dàn

 Chương 7. H cọch định ctìuong trình quản ìrị Ơoơnh nghiệp

- Dự báo thường không bắt kịp nhu cầu, không bắt kịp xu hướng thay
đổi nhu cầu.
- Đ òi hỏi phải ghi chép số liệu đã qua rất cặn kẽ và phải đủ lớn mới
giúp cho dự báo chính xác hơn.
7. Phương pháp san bằng sô mũ giản đon
Để khắc phục những hạn chế của các phương pháp trên, công ty có thể
sử dụng phương pháp san bằng số mũ để dự báo. Đây là phương pháp dễ sử
dụng, cần ít số liệu trong quá khứ. Công thức cơ bản của san bằng số mũ
được diễn tả như sau:

F (1) “ F (I-1) + ^ (^0-1)■ F ( i- i m

Trong đó;
F„). Dự báo mới
Dự báo của giai đoạn đã qua
Nhu cầu thực trong giai đoạn đã qua
a : Hệ số san bằng số mũ.
Thực chất là dự báo cuối cùng bằng dự báo cũ cộng với khoảng chênh
lệch giữa nhu cầu thực và dự báo của giai đoạn đã qua có điều chỉnh theo
mức độ xu hưóĩig cho phù hợp.
M ô hình san bằng số m ũ rất giản đcfn, tuy nhiên công ty phải chú ý
trong việc chọn hằng số san bằng số mũ a sao cho thích hợp để đạt được
một dụ báo chính xác. Để chọn được hệ số m ũ a hợp lý cũng như để đánh
giá mức độ chính xác của dự báo cần so sánh giữa giá trị dự báo với giá trj
của nhu cầu thực tế. Sai sô' của dự báo tính như sau:
Sai số dự báo = Nhu cầu thực - Dự báo = A| - F(|,
Ngoài ra, để đánh giá mức sai lệch tổng thể của dự báo, người ta còn
dùng độ lệch chuẩn tuyệt đối trung bình MAD:
n
^ [Các sai số dự báo]
n=l
M AD =
n
Chọn hằng số san bằng số m ũ của M A D nhỏ nhất để dự báo.
V í dụ: Áp dụng phương pháp dự báo nhu cầu theo quý cho năm 2009
và 2010 bằng phương pháp san bằng số mũ giản đơn. Với nhu cầu thực quý I

Trườiìg Đại học Kinh tế Quốc dầJi 203

 Giáo trình QUẢNTRỊ DOANH NGHIỆP

nãm 2009.
Nhu
Dự báo nhu cầu bình quân 3 S ai số S a i số
Quý cầu Nhu cầu dư báo v ớ i ........
quý di động giản đơn dự báo dự báo
thực

9.500 9.500 0 9500 0

II 7.500 9500+0,1(9500-9500)=9500 ■2000 9500+0,9(9500-9500)= 9500 -2000
lit 5.000 9500+0,1(7500-9500)=9300 -4300 9500+0,9 (7500-9500)= 7700 -2700
IV 7.000 9300+0,1(5000-9300)=8870 -1870 7700+0,9(5000-7700)- 5270 1730
1 năm sau 8.120 8870+0,1(7000-8870)=8683 -563 5270+0,9(7000-5270)= 6827 1293
2 nãm sau 9.250 8683+0,1(8120-8683)=8626,7 -623,3 6827+0,9(8120-6827)= 7990,/ 1259,3
3 nâm sau 6.438 8626.7+0.1(9250-8626.7)=8689 2251 7990,7+0,9(9250-7990.7)= 9124 -2686
4 nàm sau 5.500 8689+0,1(6438-8689)=8464 2964 9124+0.9(6438-9124)= 6706,5 -1206,5

Z ls a is ố | 14571,3
M ADa^oi — ^ — g —1821,4

Z ỉ sai số I 12874,8
MADa =„,ọ = n

So sánh 2 kết quả trên ta khẳng định dự báo với a = 0,9 chính xác hơn
a = 0,1. Do đó, công ty nên chọn a = 0,9 làm hệ số san bằng số niũ để dự
báo nhu cầu về máy điện thoại cho các quý của nãm 2009 và 2010.
8. Phương pháp san bằng sô mũ có điều chỉnh xu hướng
Phưcỉng pháp san bằng số mũ đơn giản không phản ánh được Xi hướng.
Để phản ánh tốt hơn xu hướng vận động của nhu cầu, công ty có thé sử dụng
mô hình san bằng số mũ ở trên và điều chỉnh mô hình dự báo làm tăng lên
hoặc giảm đi theo xu hướng của nhu cầu cho phù hcỳp hcín. Công ;hức như
sau:
FIT, = F, + T,
Trong đó:
F,; dự báo theo san bằng số mũ giản đơn cho giai đoạn t
Fi_i dự báo theo san bằng số mũ giản đơn giai đoạn trước đó.
T^: Hiệu chỉnh theo xu hướng cho giai đoạn tính theo công thức:
T.: T., + P(F,-F,.,)
: Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t-1

204 Trưừiầg Đại học K inli Ic Qiioc dân

 Chương 7. Hoọch định chương Mnh quàn ừị doanh nghiệp

3 : Hệ số san bằng xu hướng

Để kiểm nghiệm xem dự báo theo san bằng số mũ có điều chỉnh xu
hướnị: tốt hơn ta vẫn kiểm soát bằng việc dùng chỉ tiêu độ lệch tuyệt đối
trung bình M AD.
Ví dụ: Trở lại ví dụ trên, ta lập bảng dự báo theo san bằng số mũ có
điều chỉnh theo xu hướng p = 0,1 và a = 0,9.

Nhu Dự báo có xu hướng Độ lệch

Dư báo Dự báo nhu cầu bình quân 3
Quý cầu ■ FIT, = F, + T, tuyệt
>. quý di động giản đơn
thực dốÌ

1 9.500 9500 0 9500+0=9500 0

II 7,500 9500 0+0,1(9500-9500)=9500 9500+0=9500 0
III 5.000 7700 0+0,1(7700-9500)=-180 7700-180=7520 2520
IV 7.000 5270 -189+0,1(5270-7700)=423 5270-423=4847 2153
1 năm sau 8.120 6827 -423+0,1(6827-5270)=267,3 6827-267,3=6559,7 1560,3
2 năm sau 9.250 7990,7 -267,3+0,1(7990-76827)=-150,9 7990,7-150,9=7839,8 1410,2
3 năm sau 6.438 9124 -150,9+0,1(9124-7990,7)=-36,7 9124-37,6=9088,4 2648,4
4 năm sau 5.500 6760,5 -37,6+0,1(6706,5-9124)=279,3 6706,9-279,3=6427,6 927,6

11219,5
M A D = ------^ = 1402,4
8

MAD™
rii,
<MADpr„

Ta thấy M A D 1402,4 < 1608,25

So sánh 2 kết quả trên ta khẳng định dự báo bằng phương pháp san
bằng sô' mũ có điều chỉnh theo xu hướng chính xác hơn dự báo bằng phương
pháp san bằng số mũ đcm giản.
9. Phép hoạch định theo xu hướng
Phép hoạch định theo xu hướng giúp công ty dự báo nhu cầu trong
tương lai dựa trên m ột tập hợp các dữ liệu có xu hướng trong quá khứ. Kỹ
thuật này tìm cách vẽ m ột đưèíng sao cho phù hợp với các số liệu đã qua rồi
dựa vào đường dự báo nhu cầu của giai đoạn tiếp theo xu hưổíng của các giai
đoạn thống kê thu được. Có thể dùng nhiều phương trình để diễn tả xu
hướng (hàm bậc 1 , hàm bậc 2 , hoặc hàm số mũ cao hofn), phương pháp bình

rm ím g Đại học Kinh tẽ Quóc dân 205

 Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

phương tối thiểu vạch một đường thẳng đi qua các số liệu sẵn có sao cho
tổng bình phưcíng các khoảng cách từ số liệu đo đến đường vừa vạch ra theo
hướng trục y là nhỏ nhất.
Phương trình đường thẳng có dạng;
Y = a+ bt
Trong đó:
Y : Nhu cầu tính theo giai đoạn t.
t: Giai đoạn thứ t tính một năm nào đó.
n; Số điểm các số liệu quan sát được.
n
^ Y t - n Ỹ Ĩ
n=l
a = Y -b . t
n
1-2

n=l

Trong đó:
n n
lY , it,
i=i
Y . =
n
Ví dụ: Sô' liệu thống kê cho biết số m áy điện thoại công ty bán được
trong giai đoạn từ 2004 - 2008. Ta dự báo nhu cầu cho năm 2009.

Năm Sô' máy điện thoại đã bán

2004 83.000

2005 75.000

2006 50.000

2007 36.000

2008 30.000

206 1’rưòng Đại học Kinh té Quóc dân

 Chuơng 7. Hoọctì địrứỉ chuơng Ỉỉình quàn hị doanh nghỉệp

Ta có bảng sau:

Nhu cẩu máy điện

Năm Giai đoạn thứ t ty
thoại (Ý)
2004 1 83.000 1 83,000
2005 2 75.000 4 150.000
2006 3 50.000 9 150.000
2007 4 36,000 16 144.000
2008 5 30.000 25 150,000
l y = 274.000 It I t .y = 677.000

15
=3 = 54.800
n
n
^ Y t-n Yt
n=l 677.000 - 5 X 54.800 X 3
b= = -14.500
n 55 - 5 X 9
- nt -2
n=l

Do đó, phưcfng trình xu hướng là y = a + bt = 98.300 - 14.500 X t.

Với t = 6 ; y = 9 8 .3 0 0 - 6 X 14.500 = 11.300 máy.
Với nhu cầu điện thoại của công ty vào năm 2009 là 11.300 máy.
Lựa chọn đúng mỏ hình dự báo định lượng kết hợp với đánh giá lại
bằng phương pháp định tính (phưcfng pháp chuyên gia, phương pháp lấy ý
kiếr lực lượng bán hàng) sẽ giúp cho các con số dự báo của công ty sát với
tình hình thực tế, hạn chế tối đa các rủi ro trong kinh doanh.

V. TỔ CHỨC THỰC HIỆN HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH QUẢN

TRI DOANH N G H IỆ P
Trong khuôn khổ của việc hoạch định một chưcmg trình quản trị doanh
ngh.ệp, nội dung tổ chức thực hiện đề cập 3 vấn đề như sau:
1. ?ĩác định mức độ ảnh hưởng đến các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp
Trong quá trình kinh doanh, ở từng lĩnh vực kinh doanh sẽ có những sự
cố tic động nhất định, việc liệt kê và dự tính trước các sự cố đó là bước đầu

IVưừng Đại học Kinh tè Quóc dân

 Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

tiên cần thiết để tổ chức thực hiện.

Các lĩnh vực quản Irị Các sự cố thường gặp
* Lĩnh vực vật tư
M ua sắm vật tư Q uyết định thời gian mua
Bảo quản kho vật tư M ất mát
Q uản lý vật tư Lỗi trong giao nhận
* Lĩnh vực sản xuất
Các thời hạn thực hiện Gián đoạn do “các bệnh tật”
Tận dụng công suất Sự cố m áy m óc
Bảo đảm chất lượng Lỗi của nguyên vật liệu
* Lĩnh vực m arketing
Chuẩn bị cho sản xuất Thiếu các ý tưởng, phương án
Xây dựng giá cả BỊ sức ép từ chi phí
Thực hiện tiêu thụ Lỗi trong các dự đoán
* Lĩnh vực nhân sự
Bố trí nhân công không đúng chỗ Hạn chế do đào tạo
Phát triển nhân viên Khó khăn trong đào tạo,
đánh giá nhân viên
Thái độ của nhân viên Thưòfng không hài lòng
* Tài chính k ế toán
Tổ chức hoạt động tài chính Có vấn đề ra quyết định
K ế toán Lỗi trong sổ sách chừng từ
Xây dựng các bảng tổng kết Thiếu số liệu (thông tin)
* N ghiên cứu và phát triển
N ghiên cứu cơ bản Thiếu thông tin
N ghiên cứu mới Thiếu ý tưỏng
Thẩm định Không chặt chẽ
* Tổ chức và nhân sự
Tổ chức bộ m áy Gặp vấn đề về quyền hạn
Tổ chức điều hành Quá nhiều việc sự vụ
Tổ chức các dự án Vấn đề về nhóm thực hiện
Xử lý các dữ liệu Thiếu thống nhất
* Lĩnh vực hành chính, pháp lý

208 I rưừiiịỉ Đại híK Kinh tê Quốc dàn

 Ctìtí0fíg7. Hoọctì i^tìỉì chương Mnh quồn ơocữđì n0tíệp

Nhận thức pháp lý Thưòíng không đạt yêu cầu

Tổ chức nghiệp vụ hành chính Rườm rà, giấy tờ.
N hận biết sơ lược các sự cố trên từng lĩnh vực để có cách nhìn toàn
diện cho việc quản trị là rất cần thiết, đặc biệt đối với cấp quản trị cao cấp.
Ngoài ra, m ột số sự cố rất hay gặp trong lĩnh vực điều phối hoạt động giữa
các lĩnh vực trong doanh nghiệp là vấn đề phân phối các nguồn lực.
2. Các giải pháp đối phó và điều chỉnh bằng các kỹ năng quản trị
Các quản trị viên cần thiết phải có đầy đủ các kỹ năng quản trị và biết
sử dụng các kỹ nãng đó để xử lý các vấn đề phát sinh.
a) Các kỹ năng cẩn có:
Kỹ năng thông tin và kiểm tra
Kỹ năng k ế hoạch và quyết định
Kỹ năng tổ chức
Kỹ năng tâm lý học
Kỹ năng phối hợp thông tin
Kỹ năng dự đoán..
b) Vận dụng các kỹ năng. Có thể m ô tả việc vận đụng các kỹ năng
tương ứng với các vấn đề phát sinh ở bảng sau:
Các vấn đề phát sinh Các kỹ năng vận dụng

-Thiếu hụt, lỗi nguyên vật liệu - Kỹ năng kiểm tra

- Vấn đé thiếu thống nhất - Kỹ năng phối hợp thông tin

- Lỗ trong dự đoán - Kỹ năng dự đoán

- Sức èp chi phỉ - Thanhh toán, kiểm tra lại các khoản chi phí

- Phối hợp thời gian - Kỹ năng kế hoạch

- Thiếu ý tưởng - Kỹ năng sáng tạo

- Quá nhiều việc - Kỹ năng uỷ quyén

- Vấn đề quyển hạn - Kỹ năng tổ chức

3. Các công cụ quản trị trong tổ chức thực hiện hoạch định chương
trình quản trị doanh nghiệp.
ở tất cả các cấp quản trị trong doanh nghiệp, việc sử dụng các công cụ
quản trị m ang lại m ột giá trị to lớn.

Trưòiig t)ại học Kinh tê Quốc dân tm

 Giáo trinh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Các công cụ cơ bản cần sử dụng gồm:

Cồng cụ có tính chất pháp lý: Những điều khoản có tính chất fháp lý
thường được thể hiện trong hợp đồng lao động, nó là cơ sở quan trọng để xử
lý mối quan hệ công tác trong quá trình làm việc.
Công cụ khuyến khích: Sử dụng công cụ khuyến khích đúng quyìn hạn
và đúng thực tế là điều cần lưu ý đối với quản trị viên.
Công cụ thông tin: Các quản trị viên phải có đầy đủ thông tin m ji nhất
về mọi mặt hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó các cu)c họp
các cấp quản trị là những công cụ quản trị không thể thiếu được trong doanh
nghiệp.
Công cụ điều chỉnh: Đề cập đến điểu chỉnh thái độ và lợi ích củi cộng
sự để hướng tới thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Công cụ đánh giá: Điều quan trọng ở đây là phải xây dựng được các cơ
sở đánh giá thống nhất về kết quả hoạt động của từng lĩnh vực cũng như toàn
bộ doanh nghiệp.
4, Kiểm tra và đánh giá
Đánh giá ở đây được hiểu chủ yếu dưới giác độ xem xét và SD sánh
những kết quả đã đạt được trên thực tế so với những mục tiêu đã đề n : “sẽ”
và “đã” . Trước hết, sự đánh giá là tiền đề để bảo đảm sự ãn khớp giữa mục
tiêu đề ra và thực tế đạt được. Sau nữa, chính hoạt động kiểm tra, đtnh giá
đòi hỏi phải có những chỉ tiêu thống nhất chung, không chỉ cho kiểm soát
mà ngay cả khi làm k ế hoạch. Đó là:
Chỉ tiêu cho từng cộng sự (ví dụ phải tăng doanh số bán ra lên 3 ^ ),
Các chỉ tiêu cho từng nhóm (ví dụ khoán tăng sản lượng 300 c á i .
Các chỉ tiêu cho từng lĩnh vực.
Chỉ tiêu cho toàn doanh nghiệp.
Sự phân tích một cách thấu đáo phần chênh lệch giữa “sẽ” và “đã” là
hoàn toàn cần thiết trong những trường hợp sự chênh lệch là quá lốn hoặc
không nhận biết được các nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch đó. Xét cho
cùng, toàn bộ việc phân tích chỉ ra những điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó
đưa đến cho lãnh đạo doanh nghiệp những cách thức giải quyết mới.
Chính quá trình phân tích này đồng thời với việc tìm ra cách giải quyết
trong chừng mực nhất định dẫn đến làm thay đổi cả chiến lược tổng thể cũng
như mục tiêu, k ế hoạch.

210 Trưừnịỉ Đại học Kinh tẽ Q uốc đàn

 Chương 7. Hoọch đỊnh chương ừìnti quàn fr/ doanh nghiệp

CÂU H Ỏ I T H Ả O LUẬN VÀ ÔN T Ậ P CH Ư Ơ N G 7

1. Tại sao có thể nói hoạch định là chức năng quản trị đặc biệt quan
trọng trong quá trình quản trị doanh nghiệp ?
2. Hãy thử đặt ra mục tiêu mà bạn cho là cấp thiết và cần phải hoàn
thành trong 6 tháng tới cho doanh nghiệp của bạn. Đối với mỗi mục
tiêu đưa ra ba giả thiết để lựa chọn ?
3. tại sao phải thiết lập thứ tự ưu tiên đối với các mục tiêu khi tiến hành
hoạch định ?
4. Giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp có những điểm
gì khác biệt?
5. Để có thể hoạch định một cách có hiệu quả cho doanh nghiệp cần
phải chú trọng áp dụng những biện pháp gì ?
5. Những vướng mắc và hạn chế trong đổi mới cổng tác hoạch định của
các doanh nghiệp ở Việt Nam ? Để có thể hoạch định có hiệu quả
cần chú trọng áp dụng những biện pháp gì ?
7. Hoạch định và vai trò của hoạch định chưcfng trình kinh doanh trong
doanh nghiệp ? Tại sao hoạch định có thể không chính xác những
vẫn có ich trong quản lý ? lấy ví dụ minh họa ?
s. Phân tích nội dung và vai trò của hoạch định mục tiêu của doanh
nghiệp ? hoạch định mục tiêu có quan hệ gì với trách nhiệm xã hội
của doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp ?
Các loại kế hoạch kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp ? Hãy so
sánh và phân tích giữa chiến lược với ké hoạch kinh doanh của doanh
nghiệp
10. Những kịch bản phức tạp thường có lợi ích gì trong hoạch định kinh
doanh ?

Trườiiịĩ Đại học Kinh tè Quòc dân 211