Quản lý sản xuất tinh gọn

- Quản lý sản xuất tinh gọn (LEAN) BY NNLINFO.
- SẢN XUẤT TINH GỌN,QUẢN TRỊ SẢN XUẤT Chào các bạn!Trước khi giới thiệu một số tài liệu tương đối đầy đủ và hệ thống về Lean Manufacturing củaMekong Capital, tôi trích một số bài trên diendankinhte.info (của Anhvu2005 và haivt) giớithiệu về lean để chúng ta có một cái nhìn tương đối tổng quan về lean.Chúc các bạn có những kiến thức bổ ích!NNL Đường link đến những trang này như sau:http://www.diendankinhte.info/forum/index.php?showtopic=902 Sơ lược lịch sử của lean.
- Rất nhiều quan niệm lean đã đượcthực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc đối với nhiều kỹ sư công nghệ.Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi thực tế tại rấtnhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ và chuyển giao các công nghệ sảnxuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyora.Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda đã giớithiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ cáccông việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiềnthêm.Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống sản xuấtToyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mới là sảnxuất tinh gọn (lean manufacturing).
- Các quan niệm lean ngày càng mang tính thực tiễn,không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện lean ngay cả khối văn phòngTrong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – lean – đã có mặt trong kho từ vựng vềsản xuất.
- Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụkhông cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đápứng được nhu cầu của thị trường.Viện tiêu chuẩn và công nghệ mở rộng đối tác sản xuất (NIST/MEP), một cơ quan của bộthương mại Hoa Kỳ, cho rằng lean là cách tiếp cận hệ thống nhằm xác định và loại bỏ lãngphí (các hoạt động không có giá trị gia tăng thông qua cải tiến liên tục, sản xuất ra sản phẩmchỉ khi khách hàng cần nó (được gọi là Pull – Hút), hướng tới sự hoàn thiện.Lean chú trọng vào việc gia tăng các giá trị nguồn lực từ quan điểm của khách hàng.
- Các nhà sản xuất thiết bị nguyên gốc (tạm dịch.
- OEMs (orginal equipment manufactures)đảm nhiệm các chuyên môn chính của họ và phân bố lại các nhà sản xuất còn lại..
- Điều này không chỉ đúng về mặt chất lượng, màcòn về các chi phí, thời gian sản phẩm, chế biết, giao hàng, lắp đặt, phản ứng và các vấn đềkhác.Lean nhấn mạnh làm việc theo nhóm, đào tạo và học hỏi không ngừng, sản xuất theo nhucầu (sức hút), chế tạo theo yêu cầu khách hàng trên quy mô rộng và giảm số lượng sản xuấtthử nghiệm, sản xuất mẫu, thay đổi hệ thống làm việc nhanh và bảo dưỡng năng suất toàndiện.
- Những lãng phí theo lean: Đó là các lãng phí các nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lượng và việc giao hàng.Hàng hoá tồn kho nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm năng của nguồn nhân lựcchưa được khai thác, thời gian ngừng sản xuất không được hoạch định và thời gian thay đổiđiều chỉnh hệ thống đều là các hiện tượng lãng phí.
- Sản xuất thừa: làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu của quá trình tiếptheo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất) 2.
- Sản xuất thừa tính năng: thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho sản phẩm (hoặc dịchvụ) theo quan điểm của khách hàng.
- Việc loại bỏ hoặc giảm liên tục cáclãng phí này sẽ giảm được chi phí sản xuất và chu trình sản xuất đáng kể.
- Phân tích nguyênnhân gốc rễ của từng lãng phí này sẽ giúp bạn có được công cụ lean phù hợp để giải quyếtcác nguyên nhân đã xác định được.Ví dụ: Nếu các khoảng thời gian làm ra sảm phẩm lâu và lỡ thời hạn giao hàng là nhữngkhâu yếu chính thì khi xác định các lý do tiềm ẩn có thể chú ý tới như: các giai đoạn chuẩn bịcho đơn hàng, thời gian ngừng máy, nghỉ không phép của nhân viên, công nhân, nhà cungứng giao hàng trễ, các vấn đề chất lượng hoặc sản xuất thừa dẫn tới hàng hoá bị tồn kho…Nhiều lãng phí có thể xuất phát từ các biến thiên trong các quá trình.
- Thông thường, tới 95% thời gian sản xuất chính (lead time) không tăng giá trị.
- Rút ngắnkhoảng cách giữa thời gian sản xuất chính với thời gian quá trình thực sự bằng cách loại bỏthời gian và các kết quả không gia tăng giá trị về cả chi phí và thời gian chu trình..
- Henrry ford – người sáng lập ra hãng ô tô ford đã nhận thấy điều này từ năm 1926, khi ôngnói: một trong những thành tựu đáng giá nhất khi giữ được giá các sản phẩm của ford thấplà thu ngắn dần chu trình sản xuất.
- Các công cụ và kỹ thuật được sử dụng để giới thiệu, duy trì và cải tiến hệ thống leanđược xem như là các khối xây dựng lean.
- 5S: Năm bước được đưa vào hệ thống này nhằm tổ chức nơi làm việc và tiêu chuẩn hoáđều bắt đầu bằng các chữ S trong tiếng Nhật (Serri – Sàng lọc, Seiton – Sắp xếp, Seiso –Sạch sẽ, Seiketsu – Săn sóc, Shitsuke – Sẵn sàng).
- Vẽ lưu đồ sản xuất: bố trì của nhà máy được thiết kế để có thể vận hành tối ưu.
- Giảm quy mô mẻ sản xuất thử nghiệm: quy mô mẻ hàng tốt nhất là sản xuất một loạihàng.
- Chất lượng ngay từ nguồn: Việc kiểm tra và kiểm soát quá trình được tiến hành bởinhững công nhân sản xuất trực tiếp.
- Thay đổi nhanh: Khả năng thay đổi công cụ và thiết bị nhanh chóng (thông thường tínhtheo đơn vị phút) cho phép nhiều loại sản phẩm khác nhau trong các mẻ nhỏ hơn có thểđược sản xuất liên tục trên cùng thiết bị.
- Lực kéo và kanban: theo hệ thống sản xuất liên tục này và các hướng dẫn giao hàng từ các hoạt động từ trên xuống và từ dưới lên, nhà cung ứng từ trên xuống sẽ không sản xuấtcho tới khi khách hàng từ dưới lên có dấu hiệu là có nhu cầu, sử dụng hệ thống kanban.
- Lưu đồ” Mục đích của toàn bộ lưu đồ sản xuất là để liên kết một cách cơ học và sắpxếp các bước thủ công và các quá trình máy mọc sao cho có được sự kết hợp hiệu quảnhất.
- Tiến hành lean trong doanh nghiệp có những thách thức khác so với triển khai lean trongsản xuất.Tại phân xưởng, một sản phẩm hữu hình đang được sản xuất.
- Tận dụng các công cụ và kỹthuật để giảm chi phí và thời gian sản xuất đi từ nguyên liệu thô thành các sản phẩm hoànthiện có thể sử dụng được là điều dễ nhận thấy.Tại các phòng ban chức năng của một công ty sản xuất hoặc một tổ chức dịch vụ, có nhiềucông cụ và kỹ thuật tương tự để có thể ứng dụng được nhưng ở dạng đã có một ít thay đổi.Thay vì phần cừng, bạn hãy xem sét quá trình gia tăng giá trị và sử dụng thông tin hoặcphần mềmKhái niệm vạch dòng (streamlining) và loại bỏ các bước không tăng giá trị từ khi một đơn đặthàng (hoặc một yêu cầu) được gửi tới cho đến khi nhận được khoản thanh toán đang đượcquan tâm.
- Các khâu gây đình trệ sản xuất được giải quyết bằng cách sử dụng mô hìnhPDCA và các khối xây dựng lean phù hợp.Loại bỏ các rào cản: Các nhà lãnh đạo biết rằng không thể đứng yên trược cuộc cạnh tranhtoàn cầu bởi vì cách đối thủ không giậm chân tại chỗ mà đang cải tiến quá trình và hệ thốngcủa họ để bắt kịp bạn.
- Cung cấp các nguồn lực cần thiết.- Phân quyền và khuyến khích các CBCNV tham gia, nhấn mạnh làm việc theo nhóm và sựhợp tác.- Có các kênh thông tin tốt – cả từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên.- Thấu hiểu được tâm tư của CBCNV như sợ mất việc khi lean.- Đảm bảo rằng tất cả mọi người hiểu được sự cần thiết thay đổi cũng như các vai trò mớikhi tiến hành thay đổi.- Tạo ra môi trường thử nghiệm, một môi trường chấp nhận rủi ro và một mạng lưới an toànđể thử nghiệm và kiểm lỗi.- Đưa ra các giải thưởng và các chương trình khen thưởng, các hệ thống ghi nhận, năngchức.- Khiến mọi người đều hiểu được các lý do để cạnh tranh và lợi ích của lean cho tổ chứccũng như đối với chính cá nhân họ.- Tạo ra một tầm nhìn về tương lai sau thay đổi- Giới thiệu một hệ thống đo lường sự thực hiện công việc dựa trên việc đáp ứng các mụctiêu của công ty.- Phân tích và chia sẽ các thông tin về lợi nhuận so với chi phí- Nhấn mạnh trách nhiệm xã hội của mọi người….
- Hiểumột cách sâu sắc nhất, Lean phải là một triết lý sản xuất.Vì vậy, xin trả lời mấy câu hỏi của bạn bằng chút vốn hiểu biết hạn hẹp như sau: 1.
- Điều kiện để triển khai Lean tại Doanh nghiệp - Phải có một nền văn hóa mạnh, có bản sắc- Hiểu Lean theo cách tư duy về một triết lý sản xuất dài hạn- Lãnh đạo phải luôn luôn cam kết, luôn luôn ủng hộ (điều này vô cùng quan trọng, vô số DNthất bại trong cải cách vì lãnh đạo không làm được việc này)- Truyền đạt được về mặt nhận thức cho toàn bộ hệ thống con người.
- Hệ thống đẩy - Hệ thống kéo - Về bản chất, sản xuất là tạo ra một sản phẩm thỏa mãn một (hoặc nhiều) nhu cầu nào đócủa con người.
- Vì vậy, hệ thống kéo - Pull System - là ưu việt hơn.
- Nhưng thật ra, họ vẫn là hệ thống kéo, không phải hệ thống đẩynhư chúng ta có thể lầm tưởng.
- Và chỉ sản xuất thêm khi có yêu cầu từ công đoạn sau, các khâu/côngđoạn báo hiệu cho nhau bằng công cụ gọi là thẻ Kanban.- Ngoài ra, các nhà sản xuất luôn có phương án dự phòng cho những trường hợp khẩn cấp.Cuối cùng, nếu bạn làm trong lĩnh vực sản xuất, nếu bạn thực sự có mong muốn nghiên cứuvà học tập về Lean Production, bạn nên đi tìm mua cuốn THE TOYOTA WAY (Phương thứcTOYOTA.
- Nêu bạn ở Hà Nội, giá của trithức được bán rất rẻ tại phố Đinh Lễ, chỉ có vài chục ngàn để được thừa kế một lượng trithức khổng lồ của những người đi trước đã đúc kết.Tôi sẽ giới thiệu quyển THE TOYOTA WAY trong thời gian tới.Cảm ơn diendankinhte.infoTôi cũng sẽ tìm thông tin về hệ thống kéo đẩy và giới thiệu trong thời gian tới.
- Sản xuất dư thừa (Over-production.
- Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quásớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết.
- Việc này làm gia tăng rủi ro sựlỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năngphải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu.
- Tuy nhiên,trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trìnhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean.2.
- Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phíhàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sảnphẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo raphế liệu không cần thiết.3.
- Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vậtliệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyểnnguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất.
- Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các côngđoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn đượcsử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp.
- Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéodài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả vàcó thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.5.
- Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắcnghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả.
- Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng laođộng và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đếnnhững ách tắc và đình trệ trong quy trình.
- Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữathường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêmchi phí quản lý sản xuất chung.8.
- Thiếu những thôngtin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất.
- 2.3 Sản Xuất Pull (Lôi Kéo)Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản Xuất Lôi Kéo), trong đóluồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôikéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuấttruyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quytrình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ.
- Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sauđó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếpngược dòng chuỗi cung cấp.
- Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàngvà thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuốiquy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầucủa quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu).
- Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thôngtin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắmbắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất.
- Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau -Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó.Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau(khách hàng) không yêu cầu.3.
- Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau – Mức độ sảnxuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau (kháchhàng).
- Phương pháp pull tương tự như khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa đúng lúc) cónghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khikhâu sau cần dùng đến.Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất pull là nguyên vật liệu sẽ được nơi cung cấp(công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến.
- Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờđể cung cấp nguyên liệu kể từ lúc được khách hàng yêu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêucầu 2 giờ trước khi nguyên liệu cần được sử dụng đến.2.4 Các Mô Hình Khác Nhau của Hệ Thống Sản Xuất PullNhiều nhà sản xuất áp dụng lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho nguyên liệu, bánthành phẩm và thành phẩm nhằm:• phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi;• phòng khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản xuất bịchậm trễ;• điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù khách hàng chưayêu cầu;• thích ứng với thực tế rằng nguyên liệu phải được giao theo lô và thành phẩm phải đượcxuất theo lô;• thích ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất phải được thực hiệntheo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình.Nhìn chung, càng ít khả năng dự đoán các đơn đặt hàng, quá trình sản xuất càng bất ổnđịnh (như là những chậm trễ và tắc nghẽn ngoài dự tính), hay mức độ tin cậy của các nhà cung cấp nguyên liệu càng thấp thì mức tồn kho được yêu cầu càng cao phòng khi cónhững biến động đột ngột trong nhu cầu của khách hàng, sự bất ổn định của sản xuất haythiếu hụt nguyên vật liệu.
- Trong những trường hợp trên, các dây chuyền sản xuất lean cố ýduy trì lượng tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm làm vùng “đệm” dựphòng trước những thay đổi không lường trước được.
- Để thích ứng với những tình huống vừa nêu, một số hệ thống khác nhau có thể được ápdụng cho mô hình sản xuất pull như sau:1.
- Hệ Thống Pull Cấp Đầy (Replenishment Pull System.
- Trong hệ thống này, công ty cố ýduy trì một lượng tồn kho thành phẩm cho từng chủng loại hay nhóm sản phẩm và chỉ khitồn kho của một loại sản phẩm thấp hơn mức xác định thì một lệnh làm đầy kho được banhành yêu cầu sản xuất thêm sản phẩm.
- Hệ thống cấp đầy tồn kho được áp dụng phổ biếnhơn ở công ty có nhiều khách hàng nhỏ thường đặt mua các sản phẩm có quy cách chuẩn.Trong hệ thống này, lịch sản xuất được biết trước khá lâu nên mức tồn kho nguyên liệu cũngđược quy định cụ thể.2.
- Hệ Thống Pull Sản Xuất theo Đơn Hàng (Sequential Pull System.
- Trong hệ thống này,các lệnh sản xuất chỉ được gởi đến xưởng sản xuất khi khách hàng bên ngoài yêu cầu.
- Hệ thống này được áp dụng phổ biến ở công tycó ít khách hàng nhưng là khách hàng lớn, mua các sản phẩm có yêu cầu đặc biệt.
- Mặc dùcác công ty áp dụng hệ thống này nên có lượng kho thành phẩm thấp hơn, họ vẫn cần cókho nguyên liệu hay bán thành phẩm lớn hơn do lịch sản xuất không được biết trước (vì khóđoán trước chính xác khách hàng sẽ cần gì và vào khi nào).3.
- Hệ Thống Pull Phức Hợp (Mixed Pull System.
- Trong hệ thống phức hợp, một số thànhphần của hệ thống cấp đầy và sản xuất theo đơn hàng được sử dụng hỗ trợ lẫn nhau.
- Ví dụmột công ty có thể sản xuất một số sản phẩm trên cơ sở cấp đầy tồn kho trong khi sản xuấtmột số sản phẩm khác với hệ thống làm theo đơn đặt hàng.
- Một chọn lựa khác, một công tycó thể áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho một phần của quy trình sản xuất và ap dụng hệthống làm theo đơn hàng cho phần khác của quy trình sản xuất.
- Ví dụnhư một công ty duy trì một mức quy định tồn kho cho một số loại bán thành phẩm và chỉ sản xuất ra thành phẩm khi được khách hàng yêu cầu.
- Trong trường hợp này, công ty ápdụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho quá trình sản xuất bán thành phẩm và áp dụng quy trìnhlàm theo đơn hàng cho phần còn lại của chuyền sản xuất.
- Trong Hệ Thống Sản XuấtToyota, quá trình sản xuất được kích hoạt cấp đầy một số loại thành phẩm để chúng có sẵnkhi được cần đến.2.5 Vì Sao Mức Tồn Kho Cao Làm Tăng Phế Phẩm và Lãng PhíPull production (sản xuất lôi kéo) giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết giữa các công đoạn.Mức tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao hơn vìnhững lý do sau:1.
- Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô – khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều sản phẩm lỗiđược tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo.
- Ví dụ trong ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bịtăng độ ẩm do tiếp xúc với môi trường ẩm trong quá trình gia công cũng được xem là lỗi.Trong khi đó, việc lưu kho cần thêm lao động, năng lượng và mặt bằng.3.
- Công đoạn sau có rất ít khả năng phânbiệt được một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay nhóm nào sản xuất.
- Ngược lại, việc bàn giao trực tiếpvà sử dụng ngay vật tư/bán thành phẩm bởi công đoạn theo sau sẽ giúp đảm bảo rằng côngnhân hay tổ ở công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra nhữngsản phẩm tốt được công đoạn sau chấp nhận.Tuy nhiên, như đã đề cập trong phần trước, có một số trường hợp tồn kho là điều thiết yếuđảm bảo điều hoà sản xuất vì vậy một số loại tồn kho nên được duy trì ở mức độ cho phépđể quá trình sản xuất không bị gián đoạn.2.6 Tác Động của Hệ Thống Pull đối với Việc Hoạch Định Sản XuấtPhần lớn các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đều sử dụng hệ thống hoạch định trungtâm trong đó Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất xây dựng lịch sản xuất và phân bổ lệnh sảnxuất đến các phân xưởng để xử lý theo lô sản phẩm.
- Đây là hệ thống sản xuất Push (thúcđẩy), có nghĩa rằng nguyên vật liệu được đẩy đi qua quy trình sản xuất dựa vào lịch sảnxuất.
- Mô hình Hoạch Định Yêu Cầu Nguyên Vật Liệu (Materials Requirements Planning hayMRP) của phần lớn các hệ thống Hoạch Định Nguồn Lực Doanh Nghiệp (EnterpriseResource Planning hay ERP) hoạt động trên cơ sở này.Trong một hệ thống sản xuất Push, nếu hệ thống dự báo sản xuất không chính xác (vốn phổbiến ở các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam) hoặc Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuấtkhông có thông tin đầy đủ về tình hình sản xuất và nhu cầu ở từng công đoạn hoặc không cócông cụ hữu hiệu để phân tích nhu cầu (đây cũng là trường hợp đặc thù ở các doanh nghiệpsản xuất Việt Nam), người phụ trách có thể phân bổ quá nhiều hoặc quá ít việc cho các tổ vàcông đoạn khác nhau, vì vậy sẽ dễ dẫn đến tắc nghẽn luồng sản xuất, dư thừa về tồn kho,rất ít khả năng triển khai sản xuất trên cơ sở quy trình liên tục và nói chung là kém hiệu quảtrong việc sử dụng tài nguyên.Ngược lại, ngoại trừ việc cân bằng sản xuất, yếu tố chính của hệ thống sản xuất pull đó làviệc phân bổ luồng công việc cho xưởng sản xuất được xác định dựa trên nhu cầu củachuyền sản xuất chứ không phải lịch sản xuất hay hệ thống phân bổ sản xuất được hoạchđịnh bởi hệ điều hành trung tâm.Mặc dù các doanh nghiệp sản xuất áp dụng lean vẫn có một kế hoạch sản xuất, kế hoạchnày chủ yếuđược sử dụng cho các mục tiêu sau:• hoạch định yêu cầu năng suất thiết bị, bao gồm những thay đổi đối với thông số của cácchuyền hay các cell (ô/ngăn gia công sản phẩm.
- hoạch định yêu cầu nhân lực;• điều hoà các lệnh sản xuất cho xưởng (xem phần 3.14 về Cân bằng sản xuất).
- Quy trình liên tục loại trừthời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân.Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm (one-piece flow) hay cáclô gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa cáccông đoạn sản xuất.
- Quản lý sản xuất tinh gọn (LEAN.
- Trong một cuộc khảo sát tại các công ty sản xuất ở Mỹ bởi tạp chíIndustry Week trong năm 2004, trong số các công ty đã bắt đầu các chương trình leanmanufacturing có 39.1% cho biết chỉ triển khai một số ứng dụng của lean, 55.0% triển khaihầu hết các ứng dụng và chỉ có 5.9% cho biết đã triển khai lean toàn diện.Một số bước đơn giản ban đầu gồm có:• Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị;• Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất rõ ràng hơn;• Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng;• Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất.4.3 Bắt Đầu với Quy Mô NhỏChúng tôi đề xuất rằng các công ty triển khai lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ tronghoạt động trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất, nhất là khi chuyển đổi từ hệthống “push” sang “pull” vì sự thay đổi này có thể gây gián đoạn sản xuất.
- Ví dụ như, có thểthử nghiệm trên một dây chuyền sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này sẽ giúpgiảm thiểu rủi ro làm gián đoạn công việc.
- Tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyêntắc của lean, đồng thời thuyết phục những người khác trong công ty về lợi ích của lean.4.4 Nhờ Chuyên ViênChúng tôi đề xuất các công ty tư nhân Việt Nam nên sử dụng dịch vụ tư vần từ một chuyênviên về lean manufacturing để hướng dẫn triển khai hệ thống lean.
- Đặc biệt sự chuyển đổitừ hệ thống sản xuất “push” sang “pull” có thể gây gián đoạn sản xuất, do đó quá trình nàynên được sự hướng dẫn của một chuyên viên có nhiều kinh nghiệm liên quan.4.5 Lập kế hoạchCông ty nên thiết lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng trước khi tiến hành chuyểnđổi sang lean.
- Kết Hợp Lean với Các Hệ Thống Khác 5.1 Hệ Thống Sản Xuất ToyotaMặc dù bắt nguồn từ Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), Lean Manufacturing đã được nhiềucông ty đón nhận và vì thế đã được mở rộng phạm vi hơn so với TPS.
- Trong hệ thống TPS, các chủ đềchính được nhấn mạnh bao gồm:1.
- Chuẩn hoá quy trình – Tất cả các quy trình sản xuất đều rất cụ thể về nội dung công việc,chuỗi sự kiện, thời gian và kết quả.
- Bàn giao trực tiếp – Mọi điểm kết nối giữa khách hàng với nhà cung cấp phải hoàn toàntrực tiếp, và phải luôn luôn được thể hiện một cách rõ ràng, có-hay-không, để truyền đạt yêucầu sản xuất giữa nhà cung cấp và khách hàng.
- Luồng sản xuất - Đường đi của mỗi sản phẩm và dịch vụ phải thật đơn giản và rõ ràng,với luồng sản xuất đã định trước.
- Toyota khuyến khích công nhân đề xuất các cảitiến cho quy trình sản xuất bằng cách triển khai thử nghiệm, nhưng bất cứ thay đổi nào trongquy trình sản xuất đều phải được định nghĩa chi tiết theo chuẩn mực của Toyota về ChuẩnHoá Công Việc, như mô tả ở trên.5.2 Lean Six SigmaSix Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuấtbằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất và dẫnđến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm.
- Để biết thêm thông tin về Six Sigma, xin tham khảo bài viết Giớithiệu về Six Sigma cho Doanh Nghiệp Việt Nam của Mekong Capital.5.3 Lean và ERPHoạch Định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) bắt nguồn từ hệ thống Hoạch Định Yêu Cầu Vậttư (MRP), trong đó lịch sản xuất được thiết lập dựa trên kế hoạch sản xuất theo mô hình“push”.
- Lịch sản xuất được cập nhật dựa trên thông tin về tình hình sản xuất đưa từ xưởngtới hệ thống MRP.
- Một vấn đề thường nảy sinh với hệ thống MRP là dữ liệu về tình hình sảnxuất và hàng tồn kho từ xưởng không được ghi nhận kịp thời hoặc sai sót, dẫn đến việc sửdụng các giả thiết không chính xác trong kế hoạch sản xuất của hệ thống MRP, khiến gây ratắc nghẽn hoặc hệ thống MRP đưa ra yêu cầu mức tồn kho dự phòng cao hơn mức cầnthiết.
- Hầu hết các phần mềm ERP đều được thiết kế cho hệ thống sản xuất theo mô hình“push” và được hoạch định tập trung.Gần đây một số hệ thống ERP cũng được tối ưu hóa để hỗ trợ lean manufacturing.
- Cáccông ty nên cân nhắc điều này khi lựa chọn hệ thống ERP.
- Để biết thêm thông tin về việcđánh giá tính phù hợp của hệ thống ERP cho Lean Manufacturing, xin tham khảo bài viếtcủa Brian Nakashima, Can Lean and ERP Work Together? (Liệu có thể kết hợp Lean vàERP.
- Cũng xin lưu ý rằng các hệ thống ERP thường bao gồm một số tính năng không liên quanđến hoạch định sản xuất – ví dụ như kế toán, phân tích tài chính, quản lý nhân sự, quản lýbán hàng, v.v.
- Các tính năng này có thể đem lại nhiều lợi ích cho công ty và không gâyảnh hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai lean manufacturing.5.4 Lean và ISO9001:2000ISO9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệthống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán.
- So vớiISO9001:2000, Lean Manufacturing có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệuquả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất.
- Mặc dù cácmục tiêu này cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểumức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm khác biệtquan trọng

Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn
hoặc xem Tóm tắt