MỤC LỤC

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN Lực 1

1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỬA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN Lực 1

1.1.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nhân lực ' 1

1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nhẫn lực 4

1.2. HÌNH THỨC, PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRĨÊN NHÂN Lực 6

1.2.1. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực 6

1.2.1. ỉ. Các hình thức đào ỉợo và phát triển nhân lực phân theo đối tượng 6

ỉ. 2.1.2. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực phân theo địa điểm 6

1.2.1.3. Đào tạo và phát triển nhân lực phân theo cách thức tố chức 7

1.2.1.4. Đào tạo và phát triển nhân lực phân theo định hướng nộì dung đào tạo và phát triển 8

1.2. ỉ. 5. Đào tạo lần đầu và đào tạo lại 8

1.2.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực 9

1.2.2.1. Các
phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên 9

1.2.2.2. Các
phương pháp đào tạo và phát triển nhà quản trị 12

1.3. NỘI DUNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỀN NHÂN Lực 15

1.3.1. Đào tạo và phát triển chuyên môn /Ịỹ thuật 15

ỉ. 3. ỉ. ỉ. Mục đích đào tạo và phát triển chuyên môn kỹ thuật 1ố

1.3.1.2. Nội
dung dào tạo và phát triển chuyên môn kỹ thuật 1ố

1.3.2. Đào tạo và phát triển chỉnh trị, lý luận 17

1.3.2.1. Mục đích đào tạo và phát triển chính trị, lý luận 17

1.3.2.2. Nội dung đào tạo và phát triển chỉnh trị, lý luận 17

1.3.3. Đào tạo và phát triển vẫn hóa doanh nghiệp 18

1.3.3.1. Mục đích đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp 18

1.3.3.2. Nội dung đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp 18

1.3.4. Đào tạo và phát triển phương pháp công tác 19

, 1.3.4.1. Mục đích đào tạo và phát triển phương pháp công tầc 19

1.3.4.2. Nội dung đào tạo và phát triển phương pháp công tác 19

1.4. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỀN NHÂN Lực 20

1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 20

1.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực 21

1.4.3. Triển khai đào tạo và phát triển nhân lực 21

1.4.4. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực 21

Chương 2: XÂY DựNG KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHẤT TRIẺN NHÂN Lực 23

2.1. KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIẼN NHÂN Lực 23

. 2.1.1. Khái niệm 23

2.1.2. Phân loại kị hoạch đào tạo và phát triển nhân lực 23

2.2. NỘI DUNG XÂY DỰNG KỂ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỀN NHẦN Lực 24

2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 24

2.2.1.1. Nhu cầu đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo là gì? 24

2.2.1.2. Các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 25

2.2.1.3. Nội dung xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 28

2.2.1.4. Phưomg pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân ỉực 31

2.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhan lực tầng thể 33

2.2.2.1. Khái niệm và vai trò 33

2.2.2.2. Căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân ĩực 34

2.2.2.3. Nội

dung xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực 36

2.2.3. Xây dựng chính sách đào tạo và phát triểnnhân lực 38

2.2.3. ỉ.

Khái niệm chính sách đào tạo và phát triển nhân lực 38

2.2.3.2. Nội dung xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nhân lực 38

2.2.4. Xác định ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực 42

2.2.4.1. Xác

định quỹ dào tạo và phát triển nhân lực 43

2.2.4.2. Xác

định chỉ phí đào tạo và phát triển nhãn lực 44

2.2.4.3. Kế
hoạch phân bổ ngân sách 45

2.2.5. Xây dựng chương trình đào tao và phát triển nhân lực 46

2.2.5.1. Khái quát về chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

2.2.5.2. Nội dung xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực 47

Chương 3: THIẾN KHAI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHẰN Lực 64

3.1. TRIỂN KHAI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN Lực BÊN NGOÀI TÔ CHỨC, 64 DOANH NGHIỆP

3.1.1. Lựa chọn đối tác 64

3.1.2. Ký kết hợp đồng với đối tác 65

3.1.3. Theo dõi tiến độ thực hiện quả trình đào tạo và phát triển nhân lực 66

3.2. TRIỀN KHAI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN Lực BÊN TRONG Tồ CHỨC, 67 DOANH NGHIỆP

3.2.1. Lập danh sách đối tượng được đào tạo và phát trịển và mời giảng viên 67

3.2. ỉ. ỉ. Lập danh sách đối tượng được đào. tạo và phát triển 67

3.2.1.2. Mời
giảng viên 68

3.2.2. Thông báo danh sách và tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển 68

3.2.3. Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất 68

3.2.4. Tiến hành đào tạo và phát triển nhẫn lực 70

3.2.5. Thực hiện chỉnh sảch đãi ngộ cho các đối tượng liên quan 71

Chương 4: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN Lực 72

4.1. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO 72

4.1.1. Đảnh gìá kết quả học tập của học viên 72

4.1.1.1. Mục đích 72

4.1.1.2. Nội dung 72

4.1.2. Đánh gỉá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và phát triển nhân lực 73

4.1.2.1. Mục đích 73

4.1.2.2. Nội dung 73

4.2. ĐÂNH GIÁ VIỆC XÂY DỤNG VÀ TRIỀN KHAI KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT 75 TRIỂN
NHÂN Lực'

4.2.1. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn đảnh giá 75

4.2.1.1. Xác
định mục tiêu đảnh giả 75
4.2.1.2. Xác
định tiêu chuẩn đánh giá 76

4.2:2. Lữã chọn các phương pháp đảnh giả 78

4.2.2.1. Phươ
ng pháp quan sát 78

4.2.2.2. Sử
dụng tài liệu văn bản 78

4.2.2.3. Phương pháp bảng hỏi •

78

4.2.2.4. Phươ
ng pháp phỏng vấn 78

4.2.2.5. Phương pháp đánh giá định lượng 79

 Chương 1:
TỒNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỀN NHÂN Lực

1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỀN NHÂN Lực
1.1.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nhân ỉực
Đào tạo và phát triển nhân lực là một trong các hoạt động không thể thiếu của bất cứ doanh nghiệp
nào. Đây được coi là chia khóa để doanh nghiệp có được đội ngũ nhân lực có chất lượng, từ đó đảm bảo phát
huy vai trò yếu tố nguồn nhân lực - một trong ba yếũ tố cơ bản trong quá trình hoạt độngsản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa, xã hội thông tin, xã hội học tập và cạnh tranh ngày
càng trở lên khốc liệt hơn thi doanh nghiệp phải thực sự chú trọng đến việc đào tạo và xa hơn là phát triển
nguồn nhân lực của mình để tiến bước cùng các doanh nghiệp khác. Thực tế đã chứng minh nếu doanh
nghiệp không ngừng sáng tạo và đổi mới thì sớm muộn thì doanh nghiệp đó cũng đi vào con đường phá sản.
Trong khi đó nguồn nhân lực chính là động lực của quá trình đổi mới và sáng tạo của bất cứ doanh nghiệp
nào. Chính bởi vậy đào tạo và phát triển nhân lực được coi là con đường để phát triển vốn nhân lực trong các
tổ chức và xã hội.
Đào tạo và phát triển nhân lực được 'hiểu là quá trình liên quan đến việc hoàn thiện và nâng cao
các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh.nghiệm nghề nghiệp của người lao động nhằm đáp ứng yêu câu
trong quả trình thực hiện công việcjcủaJiọ ở cả hiện tại và tưomg. lai, từ đỗ góp phân thực hiện mục tiêu đã
xác định của doanh nghiệp.
Từ khái niệm này có thể thấy:
- Đào tạo và phát triển là quá trình bao gồm các hoạt dộng từ việc lập kế hoạch đào tao và phát
triển, triền khai đào tạo và phát triển nhân lực và đánh giá đào tạo yà_phát triển nhân lực.
- Trong đào tạo và phát triển nhân lực, người lao động sẽ được bùđap những thiếu hụt trong học
vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết -thựC- trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật
hơn kiên thức và mở rộng tâm hiêu biêt đê hoàn thành tôt những công việc được giao.
- Quá trinh đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các nội dung chủ
yếu như dào tao và phát triển chuyên môn - kỹ thuật; Đào tạo và phát triển chính trị và lý luận; Đào tạo và
phát triển văn hóa tổ chức, doanh nghiệp; Đào tạo vả phát triển phương pháp công tác....
- Đào tạo và phát triển nhân lực cần được tiến hành theo các hình thức, các phương pháp khác
nhau tùy theo đối tượng dược dào tạo và các điều kiện thuộc môi trường đào tạo.
- Đào tạo và phát triển nhân lực không chỉ đơn thuần và việc truyền đạt các thông tin về kiến thức,
khả năng, phẩm chất nghề nghiệp, kinh nghiệm chuyên môn, mà còn là quá trình tiếp nhận những thông tin
dỏ một cách chủ dộng, tự giác cùa những người được đào tạo và phát triển và vận dụng chúng vào quá trình
thực hiện công việc một cách linh hoạt, sáng tạo.
- Đào tạo và phát triển nhân íực, một trong những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực, với mục
tiêu là đâm bảo cho tồ chức doanh nghiên có được một đôi ngữ-lao-động chắt
ĩ
lượng cao, đáp ửng đầy đủ các yêu cầu thực hiện công việc từ đó góp phần thực hiện mực tiếu của doanh nghiệp.
- Đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp phải được coi là quá trình đầu tưvà mang
lại hiệu quà cao.
- Giữa đào tạo và phát triển nhân lực có những điểm tương đồng và khác biệt nhất định
+ về diểm(íương^đồnggiữa đào tạo nhân lực và phát triển nhân lực
V Đều nhằm đến mục đích giúp người ĩao động tiếp...thu các kiến_thức, học các kỹ năng mới và thay
đổi các quan điểm hay hành vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân.
J Chúng đều có các nội dung, hình thức và phương pháp tương tự trong quá trình thực hiện để đạt được
mục tiêu.
s Trên phương diện lý luận cũng như thực tiễn, đào tạo và phát triển nhân lực được coi như c ùng một
quátrình, cùng một công tác, cùng một nội dung cùa quân_.tri nhân lực trong một tổ chức hay doanh
nghiệp.
+ Điểm khác biệt giữa đào tạo nhân lực và phát triển nhân lực
V Đào tạo có định hướng^ vào hiên tạỆ chú trọng đến công việc hiện tại của mỗi người lao động:
Nghĩa là quá trình cung cấp và tiếp thu các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp, kinh nghiệm
công tác nhằm giúp cho người lao động hoàn thành tôt các công việc hiện tại hay các nhiệm vụ đang
được giao phó.
Phát triển có định hướng vào tương lai, chú trọng đến các công việc tương lai trong tô chức, doanh
nghiệp. Quâ trinh phát triển này gắn vởi việc phát triển cả về mặt số lượng, chất lượng và cơ cấu đội
ngũ nhân lực của doanh nghiệp. Nhìn từ phía người lao động, đây là quá trình tiếp thu các kiến thức,
kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp giúp cho người lao động có thể đảm nhận được
những công việc, hoàn thành nhiệm vụ ở các vị trí công tác mới, các chức vụ mới nhằm thỏa mãn
nhu cầu về lao động trong tựơng lai của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu thăng tiến của mỗi cá nhân.
Hiện tại có nhiều cách hiểu khác nhau về phát triển nhân lực gắn với cả nhân người lao động. Trong đó
có hai cách hiểu phổ biến, đó là: (1) phát triển nhân lực là quá trinh phát triển gắn với lộ trình công danh của
người lao động (phát triển theo ngạch quản lý); (2) phát triển nhân lực là quá trình phát triển gắn với việc phát
triển theo hướng chuyên môn của người lao động (phát triển theo ngạch chuyên gia).
Trong đó lộ trình công danh là chặng đường (gắn với đó là thời gian phấn đấu) mà một nhân lực phải đi
qua để đạt được thăng tiến trong sự nghiệp bao gồm cả sự phát triển nghề nghiệp (nâng bậc) và thăng tiến công
danh. Lộ trình công danh được xây dựng với hai loại là: lộ trình dọc và lộ trình chéo. Lộ trình dọc là con đường
trải qua các bậc nghề của một ngạch. Lộ trình chéo là con đường phát triển có trải qua các nghề khác nhau. Ví dụ
trong một DNTM đối với nghề bán hàng thuộc họ nghề kinh doanh có ố bậc nghề BH1 - BH6 (không kể thời
gian thử việc), lộ trình dọc là chặng đường phát triển từ nhân viên bán hàng thử việc -> BH1 -

2
> BH2 ->...-> BH6, lộ trình chéo là từ nghề bán hàng -> nghề marketing hay một nghề khác ở bậc tương
ứng (xem hình 3.2).

Hình ỉ.l: Ví dụ hệ thống ngạch) bậc trong mộtDNTM, DV

4
Bil
. MK h
■ ii® ẩíĨÌỉỄSK:
i®
ill IB’
3 ‘•■.•sStítĩrhẳẩrểỐ
Ốní’
JJI ‘Ịốỉ
■ựlỆỆỆ
-"’-2 J" -=■_

IBỀMK
ỉ’ qv> - , Vlĩl 'r
2 gfis
II
s:ri.~&is-
ĩ^ỈỊ ‘ • ;:5.
1S
*i*tĩtỉĩ
J.
-:L’S -
i,,'Ỷ ‘f,4

1
IB®* -
■»1 '

Ngạch nhân viên Ngạch quản lý Ngạch chuyên gia

Trong đó
£:u "_L= ®-Ị te48 Ih*:

‘‘3^?0r rún
wTfctn f

(Nguồn: Bài giảng QTNLDNTMDV)

Phát triển theo hướng chuyên môn là việc phát triển nhân lực theo chức danh chuyên môn của người lao động
để tạo điều kiện và cơ hội phát triển cho người lao động không có khả năng quản lý hoặc những người không có cơ
hội phát triển do doanh nghiệp không còn vị trí quản lý trống. Ví dụ doanh nghiệp các doanh nghiệp như Vietel, FPT
phát triển hệ thống các chức danh chuyên viên, chuyên viên chính, chuyên gia,., ứng với mỗi chức danh này người lao
động cần đáp ứng các tiêu chuẩn nhất định và có những quyền lợi và qụyền hạn nhất định.
Như vậy, mặc dùđào tạo và phát triển có những điểm khác biệt nhung hai hoạt động này có mối quan hệ mật
thiết với nhau. Trong đó, đào tạo được là là nền tàng để phát triển nhân lực và phát triển nhân lực định hướng hoạt
động đào tạo nhân lực trongDN.Cả hai hoạt động đêu nhăm giúp cho người lao động tiêp thu, cập nhật kiên thức; rèn
luyện các kỹ năng và thay đổi quan điểm, hành vi, thái độ từ đó nâng cao năng lực bản thân, khả năng thực hiện công
việc, năng suất lao động góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của doanh nghiệp. Nhìn cả ở khía cạnh cá nhân và tổ
chức, đào tạo và phát triển nhân lực là điều kiện quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững.
1.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực luôn được xem là yếu tố cơ bản nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ
chức, doanh nghiệp nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của
hợp tác và cạnh tranh quốc tế, của khoa học công nghệ tiên tiến, của sự bùng nổ thông tin toàn cầu và những áp ỉực về
kỉnh tế, xã hội. Các tổ chức, doanh nghiệp cần phải coi đào tạo và phát triển nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm của
công tác quản trị nhân lực. Đào tạo và phát triển không chỉ có ý nghĩa đối với người lao động mà còn có vai trò
quan trọng đối với tổ chức, doanh nghiệp cũng như xã hội.
- Vaì trò của đào tạo và phát triển nhân lực đối vởỉ(ngườìjao^đpn^
+ Giúp cho người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp thực hiện công việc tốt hom (cụ thể đối với nhân
viên mới, đối với nhân viên đang làm việc, đối với các nhà quản trị...), tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao
động trong quá trình làm việc. Từ đó họ có điều kiện chăm lo cho bản thân và gia đỉnh.
+ Góp phần thỏa mãn nhu cầu thành đạt cùa người lao d0ng, qua đó kích thích họ vươn lên những đỉnh
cao nghề nghiệp. Thông qua hoạt động đào tạo và phát triển doanh nghiệp cũng thể hiện hoạt động trả công cho
những nỗ lực và thành tích của người lao động.
+ Tạo ra sự thích ứng giữajỊgưòiIaQ_dộngvúi'CQng.viêc hiện tại cũng như tương lai.
+ Tạo cho người lao động cócách nhìn, có cách tư duy mới trong công việc của họ để khai thác và phát
huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
+ Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và tồ chức, doanh nghiệp.
- Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực đổi vởỉ (Ịo anh nghiep>
+ Góp phần thực hiện mục tiêu chung cỉiaưloaah-nghìên-
+ Tạo ra sự chù dộng thích ứng với các biển động và nhu cầu tương lai cùa doanh nghiệp.
+ Làm tăng sự ổn định và năng động cùa các tổ chức, doanh nghiệp, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt
động kinh doanh vì chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiêu những người chủ chốt do có nguồn nhân
lực dự trữ để thay thế.
+ Nâng cao năng suất lao dộng, hieuqua thực hiện công việc, từ đó nâng cao hiệu quả kinh tế cùa doanh
nghiệp.
+ Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lưc, từ đỏ nâng cao chất lượng thực hiện công việc, tạo
ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Tạo điều kiện cho doanh nghiệp áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý hiện đại trong tổ chức hoạt động
kinh doanh.
+ Giảm bớt dược su^giarrusat, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là người có thể tự giám sát;
+ Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang bị;
- Vai trò của đào tạo và phát triển đồi vớị^ahộiỳ'

+ Là cơ sở để xã hội có được nguồn lực con người có chất lượng cao

+ Góp phần tạo ra những công dân tốt cho xã hội, tránh các tai tệ nạn xã hội
+ Thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội, tạo ra một xã hội hoc tập
+ Góp phần hojm thiện hệ thống giáo dục và đào tạo quốc dân

5
 + Góp phần thực hiện mục tiêu phát trĩểil kinh tế - xã hội của đất nước thông qua hoạt động đào tạo và phát
triển.

1.2. HÌNH THỨC, THƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHẤT TRIỂN NHÂN Lực
1.2.1. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực
1.2.1.1. Các hĩnh thức đào tạo và phát triển nhân lực phân theo đối tượng
- Đào tạo và phát triển nhân viên:
+ Đối tượng đào tạo và phát triển là các nhân viên thuộc tất cả các bộ phận, các lĩnh vực hoạt động cùa tổ
chức, doanh nghiệp.
+ Giúp cho nhân viên có trình độ tay nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu hiện
tại và tương lai.
- Đào tạo và phát triển nhà quản trị:
+ Sử dụng cho cắc nhà quản tri hoặc sẽ đảm nhận công việc quản trị thuộc tất cả các cấp quản trị, ở tất cả
các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp.
+ Giúp nhà quản trị nâng cao kỹ năng thực hành quản trị, làm quen với các phương pháp quản lý mới, hiện
đại và có hiệu quả, phát triển năng lực quản trị.
I.2.I.2. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực phân thẹ(/địạ diem\
2 ,„ J 7 T ,J..ĩí
- Đào tạo và phát triển nhân ỉực to^doanh nghiệp |£ p/idft curie
+ Là hình thức đào tạo và phát triển nhân lực được thực hiện ngay trong^cẳanh nghiệp và do các bộ phận
chức năng trong doanh nghiệp thực hiện. Bao gồm:
Đào tạo lằn áầụ: Được áp dụng đối với các nhân viên mới, nằm trong chương trình hội nhập nhân viên về
chuyên môn và môi trường làm việc của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển trong quá trình làm việc: Đươc áp dụng đối với các nhân viên hay nhà quản trị đang
làm việc trong doanh nghiệp, với mục đích bổ xung kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và kinh nghiêm nghề nghiệp để
họ có thể thực hiện tốt hơn công việc trong hiện tại hoặc tương lai.
+ Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp được triển khai ngay tại doanh nghiệp thông qua
các phương pháp đào tạo, huấn luyện trực tiếp cùa những người có trình độ kiến thức, chuyên môn và tay nghề cao
hơn cho những ngưòicỏtrình độ thấp hơn. Hình thức này thường do các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp thực
hiện mà trực tiếp là các nhà quản trị, các chuyên gia kỹ thuật, các nhân viên có tay nghề cao... của doanh nghiệp
hoặc mời từ bên ngoài đảm nhận thực hiện trong doanh nghiệp.
+ Hình thức đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp có ưu nhược điểm như sau:
Lĩụ điểm: Các kiến thức được bổ xung kịp thời và sát với yêu cầu công việc; Hình thức tổ chức linh hoạt;
Tiết kiệm chijjhi đào tạo và phát triên....
Hạn chế: Kiến thức được đào tạo ít có tinhJag thống; Tầm bao quát bị hạn chế; đội ngũ cán bộ đào tạo có
thể không có khả năng sư phạm...,

6
 - Đào tạo và phát triển nhân lực bên ngoài doanh nghiệp:
+ Là hình íhức đào tạo và phát triển nhân lực được thực hiện ở các tổ chức bên ngoài doanh nghiệp (các
trường học, học viện, trung tâm đào tạo, cơ sở huấn luyện...).
+ Mục đích của việc đào tạo và phát triển nhân lực bên ngoài doanh nghiệp có thể để nâng cao trình độ;
Chuyền hướng nghề nghiệp;. Chuẩn bị nguồn để phát triển nhân lực....
+ Nội dung đào tạo và phát triển khá phong phú tùy theo yêu cầu đào tạo và phát triển của doanh nghiệp,
phương pháp đào tạo và phát triển đa dạng và có tinLshiiyfinjighfecao.
+ Ưu nhược điểm của hlnh thức đào tạo và phát triển nhân lực bên ngoài doanh nghiệp. p

Ưujiểm: Kiến thức có tính hệJhốngjvàrìầmJbao_qiiát lớn, cách tiếp cậnmới mẻ,'điều kiện học tập thuận
lợi, tập trung.

Hạn jchgL-Người được đào tạo và phát triển phải t4ch jM^ng-viộc-da&g-dảHv^ĩhận, làm ảnh hưởng
đến hoạt động chung của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến th^rhâpL-cùạjĩgượi lao động, nội dung đào tạo và phát
triển có thể không-sát-vớMhực-ticông việc và mục tiêu đào tạo và phát triển, chi phí đào tạo và phát triển thường
cao, khỏ kiểm soát thường xuyên, liên tục.
1.2.1.3. Đào tạo và phát triển nhân lực phẫn theo ^achthức tổ dure)
Để thực hiện mục đích đào tạo và phát triển nhân lực, doanh nghiệp có thể áp dụng các cách thức tổ
chức khác nhau như đào tạo và phát triển trực tiếp, đào tạo và phát triển từ xa, đào tạo và phát triển qua mạng
internet.
- Đào tạo và phát triển trực tiếp:
+ Là hình thức ngựời đào tạo hướng dẫn, huấn luyện trực tiếp cho người lao động trong doanh nghiệp
theo mục đích, yêu cầu nội dung công việc. Ví dụ: doanh nghiệp phân công những người có kinh nghiệm, trình
độ chuyên môn nghiệp vụ hoặc tay nghề cao để huấn luyện những người có trình độ hoặc tay nghề thấp hơn, hoặc
những người mới vào nghề....
+ Trong quá trình đào tạo và phát triển, có thể sử dụng các trang thiết bị, kỹ thuật, hệ thống tài liệu... để
giảng dạy tùy theo các phương pháp và đối tượng đào tạo và phát triển khác nhau.
+ Đây là hình thức đào tạo và phát triển khá phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay, có ý nghĩa thực
tiễn và hiệu quả cao, nhất là đối với các doanh nghiệp nhô và vừa.
- Đào tạo và phát triển
+Là hlnh thức đào tạo và phát triển thông qua các phương tiện thông tin, truyền tin mang tính đại chúng
như vô tuyến truyền hình, đài phát thanh, các ấn phẩm, báo, tạp chí, băng hình....
+ Nội dung đào tạo và phát triển thường theo chương trình dã dược hoạch định trước với những khoảng
thời gian nhất định. Ví dụ: đào tạo ngoại ngữ trên các kênh truyền hình, hướng dẫn sửa chữa xe máy, ô tô qua các
băng hình video...
+ Hình thức đào tạo và phát triển càng ngày càng phổ biến trong xã hội hiện đại và công nghệ thông tin phát triển,
phù hợp với nhiều đối tượng khác nhau, tiết kiệm được thời gian.
- Đào tạo và phát triển qua^ig^interne^
+ Là hình thức đào tạo vạ phát triển mà việc tổ chức các khóa học được thực hiện qua mạng internet.
' + Nội dung đào tạo và phát triển được các chuyên gia đào tạo và phát triển trong và
ngoài doanh nghiệp đưa lên mạng (website của doanh nghiệp hay mạng nội bộ), người tham gia đào tạo và phát
triển sẽ tự tải các nội dung về nghiên cửu, học tập. Người đào tạo và phát triển vả người được đào tạo có thể trao đổi
thông tin qua mạng internet để triển khai hoạt động dạy và học.
+ Đây là hình thức hiện đại và đang được áp dụng khá phổ biến trong các doạnh nghiệp, các tập đoàn kỉnh
doanh lờn, nó cho phép doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và thời gian trong khâu tổ chức quá trinh đào tạo và phát
triển.
I.2.I.4. Đào tạo và phát triển nhần lực phân theo^mh hưán^ nội dung đào tạo và phát triển
- Đào tạo và phảt triển định hướng công việc:
+ Đây là hình thức đào tạo và phát triển về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, ví dụ kỹ năng
bán hàng, kỹ năng sử dụng máy móc, thiết bị để một loại sản phẩm nào đó, nghiệp vụ ke toán....
+ Các nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau. Nghĩa là,
vói kỹ năng được đào tạo và phát triển, họ có thể làm việc ở bất kỳ doanh nghiệp nào có những công việc được thực
hiện theo các kỹ năng đó.
- Đào tạo và phát triển định hướng doanh nghiep:
+ Đây là hình thức đào tạo và phát triển về các kỹ nâng, cách thức, phương pháp làm việc điển hỉnh trong
doanh nghiệp. Ví dụ: kỹ năng chế biến thủy sản, may mặc....
+ Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác, các kỹ năng được đào tạo và phát triển có thể không áp
dụng được nữa.
ỉ.2.1.5. Đào tạo lầ^đauyà đàÁỊấõTặỳ
- Đào tạo ịan đầu: áp dụng với những ngưòi lao động phổ , thông, chưa qua đàp tạo kiến thức, kỹ năng
nghề nghiệp. Ví dụ: đào tạo kỹ năng may cho lao động phổ thông được tuyển dụng vào các xí nghiệp may mặc.
- Đào tạo ỉạỉ: áp dụng cho những lao động đãcó khá năng, ^InhdpJanhji^iLnhung cần đổi nghề
dcTyêư^cầu của doanh nghiệp. Ví dụ: nhân viên hành chính văn phòng chuyển đổi sang làm kế toán theo yêu cầu
của doanh nghiệp.
Tóm lại: Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiểu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về
nội dung đào tạo, quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, các điều kiện trang bị kỹ thuật, ngân sách đào tạo... của từng
doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể.
1.2.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nhân lực trong các tổ chức doanh nghiệp. Mỗi phương
pháp có cách thức tiến hành, ưu nhược điểm và điều kiện thực hiện khác nhau, đối tượng áp dụng, địa điểm triển
khai khác nhau.... Các doanh nghiệp, tổ chức có thể dựa vào điều kiện thực tế của mình để cân nhắc, ỉựa chọn
phương pháp đào tạô cho phù họp nhằm đảm bảo cho công tác này đạt được mục tiêu đề ra. Dưới đây là các
phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực phân theo đổi tượng là nhân viên và nhà quản trị trong tổ chức,
doanh nghiệp.
1.2.2.1. Các phương pháp đào tạo và phát triểĩỉ^ianvĩen^)
- Đối tượng đào tạo và phát triển chủ yếu là các nhân viên, bao gồm nhân viên kỹ thuật và nhân viên
quản lý trong doanh nghiệp.
- Hình thức đào tạo và phát triển chủ yếu là ở tại doanh nghiệp và trong công việc, nhân viên được đào
tạo và phát triển một cách trực tiếp qua sự kèm cặp, hướng dẫn, dạy nghề và các dụng cụ mô phỏng.
- Nội dung đào tạo và phát triển bao gồm kiến thức, trình độ chuyên môn, tay nghề và phẩm chất nghề
nghiệp, kinh nghiệm làm việc.
- Có ba phương pháp chủ yếu để đào tạo và phát triển nhân viên là: Chỉ dẫn công việc (hay kèm cặp,
hướng dẫn tại chỗ), đào tạo và phát triển nghề và sử dụng dụng cụ mô phỏng.

a. Phương pháp đào tạo và phát triển theo kiểu chỉ đẫn câng việc (kèm cặp, hưởng dẫn tại chỗ) qt ídm
ulítc
- Là phương pháp phổ biến dùng để truyền đạt và hướng dẫn các kỹ thuật thực hiện
công việc cho các nhân viên kỹ thuật và nhân viên quản lý, các nhân viên mới và nhân viên có trình độ chuyên
môn, tay nghề thấp. Còn người kèm cặp, chỉ dẫn công việc thường là những lao động có trình độ chuyên môn,
tay nghề cao, có kinh nghiêm làm việc, có kỹ năng sư phạm và phẩm chất nghề nghiệp tốt. /
- Quá trình đào tạo và phát triển bao gồm:
® Người dạy giới thiệu và giải thích mục tiêu, yêu cầu và kết quả thực hiện công việc.
® Chi dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử các động tác, thao tác công
việc cho đến khi thành thạo dưới sự chỉ bảo, hướng dẫn chặt chẽ cùa người dạy.
® Đưa ra những nhận xét, đánh giá và kết quả học tập của từng người học để có nhũng biện pháp xử lý
tiếp theo.
Ví dụ: Để đào tạo nhân viên bán hàng mới, nhà quản trị giao họ xuống các quầy bán hàng,'ở đỏ họ
được các nhân viên lâu năm, có kinh nghiệm và kỹ năng bán hàng thuần thục (thường là các tổ trưởng bán hàng,
trưởng quầy hàng, trưởng giao hàng...) phân công làm những việc dễ đến khó (vệ sinh quầy hàng, sắp xếp trưng
bày hàng hóa, lấy hàng cho khách xem, bao gói hàng hóa, giao tiếp với khách hàng, thực hiện một lần bán hàng
độc lập).
- Ưu, nhược điểm của phương pháp:
+ Vu điểm:
 • DOTI giản, dễ tồ chức, có thể đào tạo và phát triển được nhiều người cùng một lúc.
® Tiết kiêm được xhi phí đào tạo và phát triển do sử dụng chính người ở trong doanh nghiệp hướng dẫn, chỉ
bảo và kèm cặp người học.
® Người học có thể nắm được ngay các yêu cầu thực tế ở công việc mà mình cần đảm nhận.
• Trong quá trình đào tạo và phát triển, người học có thể tạo ra sàn phẩm doanh nghiệp không cần đầu tư các
phương tiện, dụng cụ chuyên biệt như phòng học, máy móc, thiết bị....
• Có thể kiểm tra, đánh giá ngay các kết quả đào tạo và phát triển.
- Hạn chế:
® Phần học lý thuyết có thể thiếu hệ thống hệ thống vì phương pháp đào tạo và phát triển này tập trung vào
hướng dẫn, chỉ bảo kỹ năng thực hành công việc hoặc một phần công việc, làm hạnàChế tính sáng tạo trong
quá trình thực hiện công việc của nhân viên.
o Người dạy thường có ít phương pháp sư phạm nên người học có thể khó-tiếp thu kiến thức, kỹ năng làm việc
theo trình tự từ dễ đến khó, không theojdung quỵ trình công nghệ, thời gian học tập có thể bị kéo dài.
• Trong một số trường hợp, người học còn học cà những thói quen xấu của người dạy mà sẽ rất khó sửa chữa
sau này.
• Người dạy có thể cảm thấy người học là mối nguy cơ đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng
dẫn, nhất là những “bí quyết” trong thực hiện công việc.
- Để thực hiện tốt và có hiệu quả cao phương pháp đào tạo và phát triển này, các tổ chức, doanh nghiệp
phải chú ý đến việc lựa chọn người kèm cặp, hướng dẫn, chi bảo. Ho không những phải là những người có trình độ
chuyên môn tay nghề cao, có kinh nghiệm và phẩm chất nghề nghiệp tốt mà còn phải là biết tạo ra bầu không khí tin
tưởng và giúp đỡ lẫn nhau, biết đặt lợi ích của tập thể là trên lợi ích cá nhân, đồng thời phải có những quy định, quy
chế chặt chẽ để người học hết sức nỗ lực trong học tập.
b. Phương pháp đào tạo và phát triển ^ghe)
- Là phương pháp kết họp học lý thuyết với kèm cặp chỉ dẫn tại nơi làm việc, được áp dụng chủ yếu trong
việc đào tạo và phát triển các nhân viên kỹ thuật trong các tổ chức, doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp sản xuất
hoặc các cơ sở nghề thủ công, với mục đích là đào tạo và phát triển nghề cho người học, từ huấn luyện các kiến
thức, kỹ năng công việc cần thiết cho đến khi thành thạo nghề. Nói cách khác là người học có thể học được một
nghề thông qua phương pháp đào tạo và phát triển này.
- Ở phương pháp này, chương trình đào tạo và phát triển được bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lóp,
sau đó người học được đưa đến làm việc tại các bộ phận có liên quan của doanh nghiệp, dưới sự hướng dẫn, kèm
cặp của những người có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, có nhiều kinh nghiệm (như công nhân có bậc thợ cao,
công nhân giỏi đã về hưu, thợ cả...)
+ Giai đoạn học lý thuyết: Những người được phân công thực hiện phải nghiên cửu và chuẩn bị đầy đủ bài
giảng, giáo án theo yêu cầu và nội dung giảng dạy, bao gồm các kiến thức liên quan đến nghề nghiệp cần đào 'tạo và
phát triển, các quy trình thực hiện công việc, các kỹ
năng làm việc.... Doanh nghiệp tổ chức lóp học và triển khai giảng dạy một cách bài bản, khoa học với phương
pháp giảng dạy phù hợp.
+ Giai đoạn thực hành nghề (kèm cặp, chỉ dẫn tại nơi làm việc) được triển khai tương tự như phương
pháp kèm cặp ở trên/có sự kêt hợp vận dụng lý thuyêt với thực hành theo quy trình công nghệ của nghề nghiệp.
- Phương pháp đào tạo và phát triển nghề có ưu, nhược điểm về cơ bản giống như phương pháp kèm
cặp tại chỗ song ưu điểm nổi trội hơn là người học được trang bị những kiến thức khoa học về nghề nghiệp,
phần lý thuyết được đào tạo và phát triển có tính hệ thống hơn, người học tiếp thu kiến thức, kỹ năng làm việc
chủ động hơn và do vậy phát huy được tính sáng tạo trong thực hiện công việc. Tuy nhiên, chi phí đào tạo và
phát triển theo phương pháp này cũng cao hơn so voijhHQng_phap trên.
c. Phương pháp sử dụng ajmgcu mophong}
- Là phương pháp mà các tô chửc, doanh nghiệp sử dụng các dụng cụ, các trangThiêt bị, các mô hình...
để mô phòng môi hường lạm việc giống như trong thực tế để người học tiếp thu các kiến thức, kỹ năng và kinh
nghiệm làm việc dưới sự hướng dẫn của người dạy.
- Người giảng dạy chuẩn bị các mô hình, dụng cụ, trang thiết bị theo yêu cầu công việc bằng các loại
nguyên liệu rẻ tiền như giấy, bìa carton, nhựa... cho đến các dụng cụ được tin học hóa để học viên thực tập công
việc, nghề nghiệp. Ví dụ như các quầy hàng, các thiết bị bán hàng, các máy móc, thiết bị, các phương tiện vận
chuyển... mồ phỏng các tình huống kinh doanh, sản xuất có thật để học viên thực tập.
- Phương pháp này có các ưu, nhược điểm sau:
Ưu điểm:
® Người học dễ dàng hình dung được những vấn đề cần học tập như kiến thức, hiểu biết, các kỹ năng, thao
tác, động tác... để tiến hành công việc qua các dụng cụ mô phỏng, từ đó tìm ra những phương án ứng xử
phù hợp vói các tỉnh huống thực tế.
• Các mô hình có tính nghệ thuật dễ gây được hứng thú cho người học, phát triển khả năng tư duy, sáng
tạo của họ. Ví dụ như các phần mềm tin học phục vụ công tác đào tạo, huấn luyện nghề nghiệp (bán
hàng, lái xe, lễ tân... ).
® Người dạy dễ diễn tả những kiến thức, kỹ năng cho người học thông qua sự minh họa bằng các dụng cụ
mô phỏng, nhất là đổi với những kiến thức, kỹ năng làm việc khó diễn tả và tiếp thu qua lời nói, chữ
viết thuần túy.
Hạn chế:
® Chi phí để mua sắm, xây dựng, chế tạo các dụng cụ mô phỏng trong nhiều trường hợp tương đôi cao.
• Mô hình, dụng cụ mô phỏng chỉ phán ánh thực tiễn chứ không phải là thực tiễn, hoặc chỉ có tính điển
hình, tính đại diện nên có thể gây nhầm tưởng cho người học.
Tóm lại: Đây là phương pháp khá hiện đai, được áp dụng khá phổ biến và có hiệu quả cao ở các nước
phát triển, đặc biệt là với sự trợ giúp của công nghệ tin học, các chuyên gia đào tạo đã đưa vào chương trình đào
tạo và phát triển các dụng cụ mô phỏng hiện đại, giúp cho việc đào tạo và phát triển bớt tốn kém, mang tính thực
tiễn và có chất lượng cao. Các doanh nghiệp cần có sự quan tâm và đầu tư nhiều hơn cho phương pháp đào tạo
và phát triển này.
I.2.2.2. Các phương pháp đào tạo và phát trỉểrtnhà quản trì/
- Đổi tượng chủ yếu là các nhà quàn trị ở các câp, các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp.
- Hỉnh thức đào tạo và phát triển có thể ở tại nơi làm việc hoặc bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp, đào tạo
và phát triển trực tiếp hoặc từ xa, hoặc qua mạng internet.
- Nội dung đào tạo và phát triển chủ yếu là các kiến thức, kỹ năng quản lý và kinh - nghiệm làm việc có
liên quan đến công việc hiện tại hoặc tương laic ho các nhà quản trị.
- Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nhà quản trị như: Phương pháp trò chơi kinh doanh; Nghiên
cửu tình huống; Mô hình ứng xử; Nhập vai (đóng kịch); Luân phiên công việc; Tổ chức hội nghị, hội thảo khoa
học...
a Phưcmg pháp trò cỉưri kmh-do&nh 000^ ttiỰỊ/

- Là phương pháp mô phỏng các tình huống kinh doanh điển hỉnh hay đặc biệt để rèn luyện và nâng cao
trình độ kiến thức, kỹ năng, kinh nghiêm quản lý cho các nhà quản trị thông qua các “trò chơi” qụản trị.
- Người dạy sử dụng các “trò chơi” gắn với các tình huống kinh doanh, các lĩnh vực quản lý thích họp để
người học tham gia trực tiếp vào các trò chơi đó, bằng cách phải đảm nhận các chức vụ quản trị khác nhau để phân
tích các thông tin và đưa ra các quyết định của mình về các lĩnh vực hoạt động mà “trò chơi” đề cập đến. Cụ thể,
người học (người tham gia trò chơi) phải sử dụng các kiến thức hiểu biết hoặc các kỹ năng quản trị của mình để
phân tích các thông tin, các tình huống và đưa ra các quyết định chính xác, kịp thời. Ví dụ như các quyết định về
giá cả, về đầu tư, về tuyển dụng nhân viên, về chính sách marketing.... Sau đó, các quyết định này sẽ được người
dạy hoặc một chương trình chuyên dụng của máy tính xử lý và đánh giá, cho điểm theo thang điểm đã quy định,
người chơi có thể biết được ngay những quyết định của mình đúng đắn hay phù hợp đến mức độ nào.
- Ví dụ minh họa: Các học viên là nhà quản trị được phân chia ra thành các nhóm, mỗi nhóm đóng vai
các thành viên trong Ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên
thị trường khu vực. Mỗi nhóm học viên tham gia trò choi (Ban giám đốc của một doanh nghiệp) phải xác định các
mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra các quyết định về chiến lược, chính sách kinh doanh... tương ứng nhằm đạt
được các mục tiêu đó. Ví dụ để sản xuất và tiêu thụ được X sản phẩm, chiếm lĩnh được n% thị phần, tăng được p
lợi nhuận... thì doanh nghiệp cần đầu tư thêm bao nhiêu vốn, chi phí dự tính cho hoạt động quảng cáo, giá cả cạnh
tranh như thế nào?... giống như trong thực tế, các doanh nghiệp (các nhóm học viên tham gia trò chơi) không được
biết gì về các quyết định của các doanh nghiệp (các nhóm) khác sẽ ảnh hưởng trực tiếp-đến kết quả hoạt động của
doanh nghiệp mình.
- Ưu nhược điểm:
+ Ưu diêm:
® Trò chơi rất sinh động về tính cạnh tranh, hấp dẫn giữa các nhóm tham gia trò chơi.
• Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp.
© Học viên có cơ hội để phát triển kiến thức và kỹ năng ra quyết định nhằm giải quyết vấn đề có tính thực tiễn
cao.
© Học viên được phát triển khả năng lãnh đạo, điều hành và phát huy được vai trò thỏ lĩnh của mình, khuyến
khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể.
 + Hạn chế: ■
® Trò chơi quản trị đòi hỏi sự đầu tư cao về trí tuệ, kiến thức và chi phí của doanh nghiệp và người dạy.
® Học viên chỉ đựợc quyền lựa chọn một trong số những phương án lập sẵn, trong khi thực tế thường có
nhiều phương án thực hiện mang tính sáng tạo khác nhau, dẫn đến việc tư duy và ra qụyết định của
người học có tính “máy móc”, cứng nhắc...
b. Phương pháp nghienjpfaji^
- Là phương pháp được áp dụng để đào tạo và phát triển và nâng cao năng lực quản trị cho các nhà
quản trị trong tổ chức, doanh nghiệp, thông qua việc nghiên cứu, phân tích, xừ lý các thông tin và đưa ra các
phương án để giải quyết một tình huống kinh doanh có thực hoặc giả định.
- Những tình huống được nêu ra thường là những tình huống (những câu chuyên, những vấn đề...) đã
xảy ra trong thực tế trước đây của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp khác, trong nước hoặc nước ngoài, là những
tình huống khó khăn, các dữ kiện không đầy đủ, các yếu tố trong tình huống thường thay đổi nên phải cân nhắc
để lựa chọn các phương án phù hợp-
- Cá nhân mỗi người học hoặc nhóm học tập phải nghiên cứu tình huống, phân tích và xử lý các thông
tin đưa ra các giả thiết phù hợp, lựa chọn phương án tốt nhất để trả lời các câu hỏi mà tình huống nêu ra.
- Mỗi cá nhân hoặc nhóm học tập trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các học viền
khác trong nhóm hoặc trong lớp, tiến hành thảo luận và thông qua đó để các học viên tìm hiểu được nhiều cách
tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp ừong hoạt động của tổ chức hay doanh nghiệp.
- Ưu điểm nổi bật cùa phương pháp này tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu
các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định. Đồng thời, giúp cho người học làm queiĩ với cách phân tích và giải
quyết các vấn đề thực tiễn.
- Để nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo và phát triển này, phải đưa ra các tỉnh huống thật từ
trong hoạt động của chính doanh nghiệp hoặc các doanh nghiệp có môi trường kinh doanh tương tự. Điều này
làm học viên say mê, hứng thú với tỉnh huống, giúp học viên biểu thêm về doanh nghiệp và dễ dàng chuyển các
kiến thức đã học thành kinh nghiệm ừong công tác. Đồng thời phải chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo
luận trên lớp.
c. Phương pháp luân phiên công việc
- Là phương pháp mà theo đó, các nhà quản trị được luân phiên chuyển từ bộ phần nảy sang bộ phận
khác, hoặc từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, từ cửa hàng này sang cửa hàng khác... nhằm giúp nhà quản
trị có được những kiến thức rộng hơn và có điều kiện tiếp xúc với những hoàn cảnh thực tế khác nhau, để họ có
thể đối phó với những tình huống khác nhau xảy ra trong quá trình quản trị doanh nghiệp. Mặt khác, nhà quản trị
sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các cồng việc, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện chúng giữa các bộ
phận khác nhau trong phạm vi doanh nghiệp.
- Ưu điểm của phương pháp này là giúp cho người học được đào tạo và phát triển đa kỹ năng, tránh
được tỉnh trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau, qua đó doanh nghiệp có thể phân công, bố
trí cán bộ linh hoạt hơn, phối họp hoạt động của các bộ
phận, phòng ban có hiệu quả hon. Các cán bộ quản lý hay nhà quản trị có khả năng thăng tiến cao hơn. Mặt khác,
giúp học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu cùa bản thân và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề
nghiệp phù hợp.
- Phương pháp này được sử dụng khá phổ biến ở các nước phát triển như Mỹ, Nhật Bản, Đức, Pháp, Anh...
hoặc đang được phát triển ở các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp liên doanh nước ngoài ở Việt Nam hiện nay.
d. Phương pháp hội thảo
- Là phương pháp đào tạo và phát triển nhà quản trị thông qua việc tổ chức các cuộc hội thảo khoa học
nhằm nâng cao các kiến thức và kỹ năng quàn trị cho họ, bao gồm các kiến thức và kỹ năng để tạo lập và phát triển
khả năng lãnh đạo, thủ lĩnh, giao tiếp, sắp đặt mực tiêu, kích thích động viên cấp dưới, ra quyết định... cho nhà quản
trị trong doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp cần phải xác định rõ trên cơ sở có sự lựa chọn các đề tài thảo luận, chủ yếu liên quan đến
các hoạt động quản trị doanh nghiệp như quản trị học (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát), quản trị sản xuất và
tác nghiệp, quản trị tài chính, nhân lực, dự án, chất lượng, kinh doanh quốc tế.... Xây dựng kế hoạch triền khai các
cuọc hội thẳo, xác định rõ và đúng đắn đối tượng tham gia, thời gian, lịch trình, địa điểm và ngân sách.
- Sau các cuộc hội thảo cần tổ chức đánh giá kết quả và hiệu quả đạt được thông qua khả năng tiếp thu, lĩnh
hội các kiến thức, kỹ năng quản trị của người tham gia, dựa vào các thông tin phản hồi của họ để rút kinh nghiệm
cho những hội thảo tiếp theo, cần có những ý kiến trao đổi, thảo luận của những chuyên gia có trình độ chuyên môn
cao, có kiến thức thực tế và kinh nghiệm chi phí liên quan đến đề tài hội thảo.
- Tổ chức hội thảo phải rất nghiêm túc, có sự chuẩn bị kỹ lưỡng và kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ trên cơ sở
sự tự giác, có ý thức cao của những người tham gia.
e. Phương pháp môhìnhúngxủ
- Là phương pháp được sử dụng chủ yếu để nâng cao, phát triển kỹ năng giao tiếp cho các nhà quản trị
trong doanh nghiệp thông qua các mô hình ứng xử.
- Phương pháp này được tiến hành bằng cách xây dựng các mô hình ứng xử, soạn thảo và ghi lại tr ong các
băng hình video, sau đó chiểu lên màn hỉnh (hoặc lên bảng) đề các học viên quan sát xem các nhà quản trị ứng xử
như thế nào trong các tình huống khác nhau, từ đó học tập, rút ra kinh nghiệm và phát triển kỹ năng giao tiếp của
bản thân.
- Các mô hình ứng xử nên được soạn thào, xây dựng cho từng đối tượng người học và theo từng mục tiêu
đào tạo và phát triển kỹ năng cụ thể như mô hình ứng xử để đào tạo và phát triển kỹ năng giao tiếp với cấp trên, với
cấp dưới, với đồng nghiệp, với khách hàng.... Các ứng xử trong mô hình có thể là chuẩn mực, đúng đắn và phù họp
để người học học tập, tiếp thu và làm theo, cũng có thể là những ứng xử không chuẩn mực, sai trái, không phù hợp
trong giao tiếp để rút kinh nghiệm và né tránh, không làm theo....
- Một số ví dụ về mô hỉnh ứng xử:
+ ứng xử của một nhà quản trị (quản đốc phân xưởng, cửa hàng trưởng, trưởng phòng chức năng...) với
cấp'dưới (công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên bán.hàng, nhân viên quản lý...) trong khi giao nhiệm vụ, trong khi
đánh giá mức độ hoàn thành công việc, khi cấp dưới đi làm muộn hoặc vi phạm kỷ luật lao động ....
+ ứng xử giữa các nhà quản trị trong một cuộc họp khỉ phải tranh luận về một quyết định mà các ý kiến
chưa có sự nhất trí hoặc mâu thuẫn.
 + ứng xử của một cửa hàng trưởng với khách hàng khi phải giải thích cho họ về những phàn nàn, khiếu
nại về hàng hóa sau khi mua....
- Trình tự thực hiện phương pháp mô hình ứng xử:
+ Học viên được xem mồ hình mẫu qua phim ảnh, băng hình, video, trong đó trình bày mẫu cách thức
thực hiện một vấn đề, mọt hành vi ứng xử cần nghiên cứu. Ví dụ cách thức chào hỏi, bắt tay, cách thức phê bình
cấp dưới.
+ Học viên làm theo cách chi dẫn mẫu
+ Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của học viên, những ưu
nhược điểm cần phát huy hoặc sửa chữa.
+- Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải quyết và xử lý công
việc hàng ngày.
f. Phương pháp nhập vai (đóng kịch)
- Là phương pháp đưa ra một tình huống giống như thật hay một “kịch bàn” giong như xảy ra trong
thực tế với các diễn biến khác nhau liên quan đến công tác quản trị doanh nghiệp cùng các vai diễn, các nhân vật
tham gia vở kịch đó. Người học được đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống để phân tích, giải quyết vấn
đề.
- Yêu cầu đặt ra là xây dựng kịch bản, lựa chọn diễn viên diễn xuất... phải gắn với mục tiêu và nội dung
cần đào tạo và phát triển cho những người tham gia, không quá phức tạp và yêu cầu cao về mặt nghệ thuật song
cũng không nên quá đơn giản để tạo ra sự hửng thú, say mê cho người học. Người dạy phải đóng vai trò biến
kịch, đạo diễn, kiêm người xem để có những nhận xét, đánh giá kết quà của quádrình đào tạo và phát triển theo
phương pháp này.
“ Kịch bản có thể là những vấn đề rất cụ thể, gắn với công việc, chức trách và nhiệm vụ cùa người học
như công tác xây dựng kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp, công tác đàm •phán với nhà cung cấp, cồng tác thi
tuyển nhân viên mới, việc cân nhắc cho thôi việc, đuổi việc nhân viên cùa giám đốc doanh nghiệp....
- Việc thực hiện các bài tập nhập vai phải tạo ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham
gia, trên cơ sở phát huy cao nhất tính sáng tạo, chủ động của những người tham gia.
- Ưu điểm của phương pháp này là khá thú vị, hấp dẫn người học tham gia, chi phí không cao và rất
hữu ích để phát triển các kỹ năng quản trị, đặc biệt là hình thành và rèn luyện những phẩm chất mà nhà quản trị
cần có.
Trên đây là các phương pháp đào tạo và phát triển và phát triển đối với hai đối tượng là nhân viên và
nhà quản trị mà trong thực tiễn các tổ chức doanh nghiệp thường áp dựng. Ngoài ra, nhất là ở một số nước phát
triển, các doanh nghiệp còn áp dụng một số phương pháp khác nữa như phương pháp đào tạo và phát triển theo
kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính, phương pháp điển cứu quàn trị, phương pháp huấn luyện tại
bàn giấy.... Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân Ịực còn có thể tiếp cận theo tiêu thức phân loại gồm có
các phương pháp đào tạo và phát triển tại nơi lảm việc (bên trong tổ chức doanh nghiệp) và ngoài nơi làm việc
(bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp).

1.3. NỘI DUNG ĐÀO TẠO VÀ PHẤT TRIỂN NHÂN Lực

1.3.1. Đào tạo và phát triển chuyên môn kỹ thuật

1
5

z L t í. c c
 Chuyên môn - kỹ thuật là những tri thức về nghề nghiệp, kỹ năng nghề nghiệp, phẩm chất nghề nghiệp mà
người lao động cần có để có thể thực hiện công việc gắn với nghề nghiệp cụ thể.
13.1.1. Mục đích đào tạo và phát triển chuyên môn kỹ thuật
Đào tạo và phát triển chuyên môn kỹ thuật nhằm cung cấp các kiến thức, kỹ năng chuyên môn kỹ thuật,
truyền đạt kinh nghiệm và rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có thể hoàn thành tốt công
việc được giao ở cả hiện tại và tương lai.
13.1.2. Nội đung đào tạo và phát triển chuyên môn kỹ thuật
~ Thứ nhất, đào tạo và phát triển tri thức nghề nghiệp: Trong đó, tri thức nghề nghiệp được hiểu là những
kiến thức căn bản và chuyên sâu về nghề nghiệp. Mỗi nghề nghiệp có những tri thức riêng mà người lao động cần
phải nắm vững.
Ví dụ:
+ Để làm giám đốc doanh nghiệp, cần phải có những kiến thức về nghề giám đốc, đó là những kiến thức
liên quan đến công tác hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát, ra quyết định quản trị, các kiến thức chuyên môn
sâu theo chức trách của mình như tài chính và quản trị tài chính (đổi với giám đốc tài chính), marketing và quản tri
marketing (đối với giám đốc marketing), dự án và quản trị dự án (đối với giám đốc dự án), quản trị nhân lực (đối với
giám đốc nhân lực) ....
+ Để làm nghề bán hàng và trở thành nhân viên bán hàng giỏi thì phải nắm được các kiến thức căn bản của
nghề bán hàng như bán hàng là gì? Chức năng, nhiệm vụ của bán hàng, các hiểu biết về tâm lý khách hàng, thị
trường, sản phẩm....
+ Để làm nghề may thì cần phải có sự hiểu biết về các nguồn vật liệu chế tạo sàn phẩm như vải may, chỉ
may, máy móc, thiết bị phục vụ cho các công đoạn may mặc....
- Thứ hai, đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp: Trong đó, kỹ năng nghề nghiệp được hiểu là kỹ thuật
cơ bản trong quá trình thực hiện công việc, liên quan đến các động tác, thao tác của người lao động trong việc sử
dụng các công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ hay kết quả công việc.
Mỗi loại nghề nghiệp, mỗi loại công việc lại có các kỹ năng giống nhau hoặc khác nhau để thực hiện, trình
độ kỹ năng ở mỗi loại công việc cũng khác nhau, mức độ đơn giản hoặc phức tạp cũng khác nhau, vì vậy việc đào
tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cũng phải sử dụng các hình thức và phương pháp sao cho phù hợp vói mỗi
loại nghề nghiệp hay công việc trong doanh nghiệp. Ví dụ: Nhà quản trị phải có các kỹ năng như tổ chức, lãnh đạo,
kiểm soát; Kỹ năng tư duy; Kỹ năng thông tin; Kỹ năng nhân sự (kỹ năng làm việc với con người). Các nhân viên
bán hàng phải có kỹ năng trưng bày, giới thiệu sản phẩm hàng hóa, kỹ năng giao tiếp với khách hàng, kỹ năng lựa
chọn phương thức và thủ thuật bán hàng, các nhân viên kế toán phải có kỹ năng hạch toán, cân đối sổ sách kế toán,
sử dụng các loại tài khoản kế toán...
Đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp là quá trình giúp cho người lao động ỉàm quen với các kỹ năng
thực hiện cồng việc, rèn luyện các kỹ năng đó để trở thành thực, chuẩn

1
6
xác và trở thành những thói quen tích cực khi triển khai công việc. Quá trình này cũng phải được tiến hành
thường xuyên cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật, vì đối với những công nghệ khác nhau của quá
trình sản xuất kinh doanh thì các kỹ năng nghe nghiệp cũng đòi hỏi phải có sự thay đổi cho phù họp. Ví dụ: Kỹ
năng tư duy của nhà quản tri trong môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp và gay gắt, kỹ năng bán hàng của
người bán hàng trong điều kiện sản phẩm hàng hóa ngày càng phong phú, đa dạng và đa chức năng, kỹ năng
may của người công nhân may trên những máy may hiện đại, chất lượng sản phẩm ngày càng cao với những
mẫu mã, kiểu dáng luôn luôn thay đổi....
- Thứ ba, đào tạo và phát triển phẩm chất nghề nghiệp: Trong đó, phẩm chẩt nghề nghiệp được hiểu là
những phẩm chất của người lao động gắn với mỗi nghề nghiệp mà họ lựa chọn. Mỗi loại nghề nghiệp luôn đòi
hỏi ở người làm nghề đó phải có nhũng phẩm chất phù họp mà nếu thiếu chúng thì khó có thể hoàn thành công
việc với kết quả và hiệu quả cao. Đào tạo và phát triển phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp là quá trinh giúp
cho người lao động tạo lập, củng cố và phát triển các phẩm chất cần thiết và phù hợp với nghề nghiệp, công việc
của minh, đúc rút và học tập kinh nghiệm từ bản thân và người khác để hoàn thành tốt nhất công việc được giao.
Quá trình này phải được tiến hành thường xuyên, lâu dài và bền bỉ dựa trên sự tự giác, có trách nhiệm của người
lao động (người được đào tạo).
Ví dụ về phẩm chất nghề nghiệp:
+ Nhà quản trị phải có các phẩm chất nghề nghiệp như: phẩm chất chính trị, dám đương đầu, tinh thần
trách nhiệm, năng động và sáng tạo, hướng tới tương lai....
+ Người bán hàng phải có các phẩm chất như năng động, linh hoạt, kiên trì, nhẫn nại, trung thực, chân
tình, ham mê tiền bạc....
+ Nhân viên kế toán phải có các phẩm chất như chăm chỉ, cần mẫn, tỉ mỉ, rõ ràng, không hấp tấp, bình
tĩnh tự tin....

1.3.2. Đào tạo và phát triển chính trị, lý luận

Theo Wikipedia: “Chính trị bao gồm những luật lệ tảc động trực tiếp lên cuộc sống của những con
người". Người lao động có bản lĩnh chính trị sẽ có có thái độ đúng đắn trong công việc, có thể thích ứng với
cuộc sống và hoạt động kinh doanh luôn thay đổi, nhất là trong điều kiện môi trường sống cỏ nhiều biến động
như hiện nay.
Theo Hồ Chí Minh: “Lý luận là sự tổng kết những kình nghiệm của loài người, là sự tồng hợp những
tri thức về tự nhiên, xã hội tích lũy lại trong quá trình lịch sử”.
1.3.2.1. Mục đích đào tạo và phát triển chỉnh trị, lý luận
- Giúp người lao động có thái độ đúng đắn trong công việc;
- Rèn luyện cho người lao động bản lĩnh chính trị vững vàng;
- Giúp người lao động nắm bắt được bàn chất của sự vật.
1.3.2.2. Nội dung đào tạo và phát triển chính trị, lý luận
-'Nội dung của đào tạo và phát triển chính trị:
+ Các nghị quyết, chính sách, chủ trương, đường lối của Đảng và Nhà nước;
 + Các văn bản pháp luật có liên quan đến hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp và người lao động;

+ Các quy .định, hướng dẫn của các cơ quan chủ quản và các cơ quan ban ngành khác có liên quan;

+ Đạo đức kinh doanh;

+ Trách nhiệm xã hội của tổ chưc, doanh nghiệp và người lao động; ...

- Nội dung của đào tạo và phát triển lý luận:

+ Các học thuyết về chính tộ, kinh tế, xã hội và quản lý;

+ Các quy luật tự nhiên, kinh tế, xã hội;

+ Các phương pháp tư duy khoa học;...

Lưu ý: Trong tổ chức, doanh nghiệp, việc đào tạo và phát triển lý luận không giống nhau với các đối tượng
đào tạo khác nhau, điều này phụ thuộc vào chức năng, nhiệm vụ, vị trí và kha năng nhận thức của người lao động. Ví
dụ: Đối với nhà quản lý: Ngoài các lý luận thường thức, có tính phổ biến, phổ cập thỉ cần phải đào tạo những lý luận
nâng cao như các học thuyết về quản lý, quản trị kinh doanh, lý luận về hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao năng lực
cạnh tranh, kinh.tế trí thức....; Đối với nhân viên: cần tập trung vào các lý luận thường thức liên quan trực tiếp đến
công việc mà họ đảm nhận, chẳng hạn như các lý luận về sản xuất, lưu thông hàng hóa, tiêu dùng, lý luận về tinh
thần hợp tác, văn hóa lao động, trách nhiệm xã hội....

1.3.3. Đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar Schein (2004): “Văn hóa doanh nghiệp ỉ à tập hợp các giá trị, chuẩn mực và niềm tin căn bản
được tích ỉữy trong quả trình doanh nghiệp tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi trường bên
trong1'

1.3.3.1, Mục đích đào tạo vấphát triển văn hóa doanh nghiệp

- Giúp cho người lao động hiểu và nhận thức dùng về doanh nghiệp - nơi họ làm việc, từ đó thích ứng với
doanh nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp;

- Tạo ra sự thống nhất về ý..........chí, hành động cùa tất cả các thành viên trong tổ chức,
doanh nghiệp với tư cách là một cộng đồng người, từ đó giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có thể phân biệt được với
tổ chức doanh nghiệp khác, tạo ra bản sắc riêng cho mỗi tổ chức doanh nghiệp.

1.3.3.2. Nội dung đào tạo và phát triển văn hỏa doanh nghiệp

- Các giá tộ và quan điểm cùa doanh nghiệp:Trong đó, các giá trị là những niềm tin hoặc chuẩn mực
chung của doanh nghiệp mà tất cả hoặc hầụ hết các thành viên trong tổ chức chấp nhận; Các quan điểm (hay thái độ)
thể hiện sự đánh giá các lựa chọn dựa tên cơ sở giá trị;

-Lối ứng^xử và phong tuc (thói quen). Mỗi doanh nghiệp có cách ứng xử khác nhau trong công việc và
trong các hành động hàng ngày, tạo nên những thói quen cho nhiều thành
 viên trong tồ chức; w N
- Các quy định, quy tắc nôbbô nhi^cảc quý đính về giờ giấc, thói quen làm việc, chi
u
tiêu nội bộ, họp hành.... e^ơ ỉừì' ẽtẽ J&ĩữ Yì&ận <^h^dơb dTrỉtâỳ

- Truyền thống, thói quen, tác phong làm việc và sinh hoạt tập thể;
- Cách thức ứng xử, giài quyết các mối quan-hệ-trong tổ chức;
- Cách thức sử dụng quyền lực cùa nhà quản trị...
1.3=4. Đào tạo và phát triển Phuong pháp công tác
Phương pháp công tác là cách thức tiến hành, thực hiện công việc của người lao động.
1.3.4.1, Mục đích đào tạo và phát triển phương pháp công tác
Giúp người lao động hiểu biết và lựa chọn được phương pháp làm việc khoa học, đó là cách thức làm
việc tốn ít thời gian, công sức mà thu được hiệu quả cao.
1.3.4.2. Nội dung đào tạo và phát triển phương pháp công tác
- Đào tạo và phát triển phương -phápJiếfiJhành_công việc: Là việc hướng dẫn người lao động biêt cách
tình to.áii^săp-xêp4íàJhưahiêii_Gác_thao tác, áộpg tác, các. CQng_việc cụ thê một cách hợp lý hơn. Việc gì làm
trước, việc gì làm sau, việc gì cấp bách, việc gì thong thả, công cụ lao động là gì, kiểm tra kết quả bằng cách
nào.... Nói cách khác là hướng dẫn người lao động tiến hành công việc theo những quy trình, thủ tục khoa học,
loại bỏ những yếu tố thành phần không cần thiết, giữ lại những yếu tố quan trọng, cần thiết và sắp xếp chúng với
nhau theo quy trình, thủ tục hợp lý, tốn ít thời gian và công sức nhất cho người thực hiện công việc;
- Đảo tạo và phát triển phương pháp bố trí, sẳp xếp thời gian thực hiện công việc: Là việc hướng dẫn
người lao động biết phân bổ thời gian hợp lý để nâng cao hiệu suất công tác cũng như đảm bảo sự bền bỉ, dẻo dai
trong thực hiện công việc. Cụ thể, phải xây dựng các định mức thời gian tiến hành công việc, như thời gian để
thực hiện từng động tác, thao tác và công việc cụ thể, nhất là đổi với các nhân viên kỹ thuật, nhân viên trực tiếp
sản xuất, kinh doanh....
- Đào tạo và phát triển phương pháp phối hợp công việc với các bộ phận và cá nhân có liên quan: Là
việc hướng dẫn người lao động biết cách phối kết hợp công việc với các bộ phận, cá nhân có liên quan đến quá
trình thực hiện nhiệm vụ của mình, tìm kiếm sự họp tác từ bên ngoài để đảm bảo thực thi nhiệm vụ chung. Một
trong những nội dung quan trọng của việc đào tạo và phát triển phương pháp phối họp công việc là xây dựng và
phát triển nhóm làm việc có hiệu quả, hướng dẫn cách thức quản lý và triển khai công việc theo nhóm.
Bảng 1.1. Một số nội dung đào tạo nhân vỉên bán hàng
Định hướng thái độ/ phẩm
Kiến thức Kỹ năng
chất nghề nghiệp
- Kiến thức về DN - Kỹ năng giao tiếp - Sáng tạo, năng động
- Kiến thức về sản phẩm - Kỹ năng thuyết phục khách hàng - Nhanh nhẹn (Speed)
- Kiến thức về quy trình bán
 hàng - Kỹ năng trưng bày sản phẩm - Kiên trì, nhẫn nại
- Kiến thức về thị trường - Kỹ năng xử lý tình huống - Tôn trọng đối tác
- Các quy luật kinh tế - Kỹ năng giải quyết các khiếu nại - Tuân thủ pháp luật,
của khách hàng nguyên tắc
- Kiến thức về pháp luật - Kỹ năng đàm phán thương lượng - Mạo hiểm, quyết đoán
- Kiến thức về tâm lý khách - Kỹ năng làm việc nhóm
hàng - Kỹ năng lập kể hoạch
- Kỹ năng nghiên cứu thị trường
- Kỹ năng ra quyết định
-Kỹ năng tin học

1.4. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỀN NHÂN Lực

1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân ỉực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên và cỏ ý nghĩa quan trọng trong tiến
trình đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp. Nếu việc xác định nhu cầu dào tạo không chính xác,
không khách quan và đầy đù thì có thể gây ra nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lục, hon nữa kết quả đào
tạo và phát triển nhân lực có thề không đạt được mục tiêu đã đề ra, làm giảm chất lượng công tác quàn trị nhân lực
trong tổ chức, doanh nghiệp.

Theo Raymond A. Noe: Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin về mục tiêu
của doanh nghiệp, người lao đọng và mục tiêu của họ nhằm làm rõ đối tượng, nội dung và phương pháp đào tạo
nhằm cải thiện khả năng thực hiện công việc

Hình 4.1 Mô hình xác đỉnh nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực trong DN

Lý do Ketcục
Ba cành Hạcậđãữ

- Luật phập
-Thiậi cắc iỹ-Eạns cợbsn
-Thực hiện õhiểõĩ VU ỉổi
-Cong nghệỊnơỉ
- Đài hài cùa khách hạng
-Sãnphắtnĩnớĩ -TỂ ụ chuỗn thực hiện éáữhÓTỊ
- Công yĩệó mớỉ
-Hỗ ÌỊỢ chiên krợc kinh
dóánh’

Nguồn: Employee Training and Development

Như vậy, để tiến hành xác định nhu cầu đào tạo được chính xác, khách quan cần xác định những căn cứ xác
định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực {Chiến lược hoạt động, 20 kinh doanh của tổ chức, doanh
nghiệp, Kế hoạch nhân sự của tổ chức, doanh nghiệp, Trĩnh độ kỹ thuật, công nghệ của tổ chức, doanh
nghiệp, Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, Trình độ nấng lực chuyên mồn của người lao động,}, sử dụng
các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm tiến hành phân tích doanh nghiệp,
phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên.
1.4.2. Xây dụng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Mục tiêu: Nhằm cụ thể hóa nhu cầu đàotạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp một cách chính thức,
giúp doanh nghiệp có cơ sở tiến hành triển khai công tác đào tạo và phát triển nhân lực cũng như làm căn cứ để
đánh giá công tác đảo tạo vả phát triển nhân lực.
Yêu cầu: kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp cần có đầy đủ các nội dung
cần thiết được dựa trên những căn cứ khoa học và thực tiễn, đáp ứng các nguyên tắc đã để ra
Để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực, cần phải dựa vào những^cmTc^) khác nhau bao
gồm: (1) kíục tiêu và chiến lược phát triển của tồ chức, doanh nghiệp trong mỗi thời kì, (2) Nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân lực của tổ chức doanh nghiệp trong moi thời kỳ, (3) Thực trạng công tác đào tạo và phát triên
nhân lực của tô chức, doanh nghiệp quá khứ và hiện tại, (4) Các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai kể hoạch
dào tạo và phát triển nhân lực của tồ chức, doanh nghiệp, (5) Pháp luật, chủ trưomg, đườngdối và các quy định,
hướng dẫn của Nhà nước và cap trên về công tác dào tạo và phát triển nhân lực. Bên cạnh đó, còn cỏ một số căn
cứ khác được đề cập tớỉ khi triển khai thực hiện xây dựng kế hoạc đào tạo và phát triển nhân lực.
Đê xây dựng được kế hoạc đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng được yếu cầu, nội dung của kế hoạch
đào tạo và phát triển nhân lực cần có bao gồm: (i) Các chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, (ii) Chương trình
đào tạo và phát triển nhân lực; (iii) Các kế hoạch chi tiết và Ngân sách đào tạo.
1.4.3. Triển khai đảo tạo và phát triển nhân lực
Trong quy trình đào tạo và phát trien nhân lực, giai đoạn triển khai đào tạo và phát triển nhân lực được
xem như giai đoạn^uan trọng nhấp Vì triển khai đào tạo và phát triển nhân lực có ý nghĩa quyết định đên việc thực
hiện mục tiêu của công tác nảy trong tô chức, doanh nghiệp. Bên cạnh đó, dù kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực được xây dựng rất tốt cũng không thể mang lại thành công như mong muốn nếu không được triển khai tốt
trong thực tế.
Khi đề cập tới triển khai đào tạo và phát triển nhân lực, nội dung này bao gồm: Triển khai đào tạo và phát
triển nhân lực bên trong tổ chức, doanh nghiệp vả triển khai tổ chức đào tạo và phát triển bên ngoài tổ chức,
doanh nghiệp. Với mỗi hình thức sẽ có những yêu cầu cũng như tồn tại những ưu điểm và hạn chế riêng.
1.4.4. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực giúp tổ chức, doanh nghiệp nhằm đánh giá được năng
lực chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng, trình độ quản lý của cán bộ, nhân viên trước và sau quá trình đào tạo và
phát triển. Bên cạnh đó, công tác đánh giá kết quả đào
■ ' 21
 tạo và phát triển nhân lực còn chỉ ra cho tổ chức, doanh nghiệp những mặt còíi tồn tại, hạn chế của công
tác đào tạo và phát triển nhân lực, từ đó có biện pháp khắc phục, cải tiễn, hoàn thiện trong các khóa đào
tạo, bồi dưỡng sau này.
Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực là một nội dung khó khăn và phức tạp trong thực tế. Do
vậy, đòi hỏi việc đánh giá phải được tiến hành một cách khoa học, nghiêm túc theo 3 nội dung cơ bản là: Đán h giá
kết quả học tập cùa học viên và đánh giá tinhlunh thực hiện của họ sau dào tạovà đánh giá việc xây dựng và triển
khai kế hoạch đào tạo, phát triên nhân lực cùa tô chức, doanh nghiệp. Với mỗi nội dung đều chứa đựng những tiêu
chí đánh giá cụ thể nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Thứ nhất, đánh giá kết quà học tập của học viên nhằm mục đích đánh giá kết quả học tập của học viên
nhằm xác định xem sau chương trình đào tạo, sau khóa học hay lóp học mà người lao động tham gia (học viên), họ
đã tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề gì? Ở mức độ nào? Nói cách khác là đánh giá kết quả
học tập của học viên theo các tiêu chụần đánh giá cụ thể (định lượng hoặc định tính).
Thứ hai, đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và phát triển nhân lực với mục đích nhằm
đánh giá chính xác vả đúng thực chất kết quả đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp cũng như kết
quả học tập của học viên thông qua tình hình và kết quả thực hiện công việc của họ sau đào tạo vì mục đích'của đào
tạo và phát triển nhân lực là nhằm giúp người lao động thực hiện công việc của họ trong hiện tại hoặc tương lai một
cách tốt nhất, đạt kết quả cao nhất. Qua đó đánh giá chương trình đào tạo có phù hợp không, đạt được mục tiêu
không để tiếp tục các khóa đào tạo sau khác nếu cần
Thứ ha, đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực nhằm làm rõ khoảng
cách giữa mong muốn đạt được sau đào tạo và phát triển nhân lực với thực trạng két quả công tác đào tạo và phát
triển nhân lực nhằm chỉ ra được những hạn chế, nguyên nhân hạn chế để làm rõ cách khắc phục trong thời gian tới.

2
2
 Chương 2
XÂY DựNG KÉ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỀN NHÂN Lực
2.1. KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI KÉ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHẤT TRIỂN NHÂN Lực
2.1.1. Khải niệm
Theo tác giả Hoàng Phê trong cuốn Từ điển Tiếng Việt thỉ kế hoạch là toàn bộ những điều vạch ra một
cách có hệ thống những công việc dự định ỉàm trong một thời gian nhất định với mục tiêu, cách thức, trình tự, thời
hạn tiến hành.Ke hoạch là kết quả hay chính là sản phẩm của quá trình xây dựng kế hoạch hay hoạch định.
Đào tạo và phát triển nhân lực muốn thực hiện một cách bài bản, chủ động và đạt hiệu quả thì cũng cần
có kế hoạch. Ke hoachđào tạo và phát triền nhân ỉực là tập hợp một cách có hệ thống các mục tiên và các cách
thức thực hiện mục tiêu về đào tạo và phát triển nhân lực trong một khoảng thời gian nhất định. , rn'f.ri X
I ĩ-í)
Trongdo.
- Mục tiêu cho một khoảng thời gian xác định phản ánh cái đích doanh nghiệp cần đạt tới đối với đào tạo
và phát triển nhân lực. Mục tiêu đảo tạo và phát triển nhân lực thường được biểu hiện thông qua số lượng hay tỷ lệ
nhân lực được đào tạo đáp ứng yêu cầu công việc và nhu cầu phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
- Cách thức thực hiện mực tiêu về đào tạo và phát triển nhân lực được biểu thị thông qua hệ thống chính
sách đào tạo và phát triền nhân lực,chương trình đào tạo và phát triển nhân lực; ngân sách đào tạo và phát triên
nhân lực.
- Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực được xây dựng cho một khoảng thời gian nhất định tuân theo
chu kỳ kế hoạch kinh doanh.
Ke hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai trò định hướng quan trọng cho toàn bộ tiến trình thực
hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Nó được ví như “kim chỉ nam” cho mọi hành động của các đối
tượng, cũng như là cơ sở để xác lập tiêu chuẩn đánh giá. Neu coi đào tạo và phát triển nhân lực là hoạt động đầu
tư thi kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực chính là kế hoạch phân bổ nguồn lực, ngân sách, tiến độ cho hoạt
động đầu tư đó với mục đích mang lại hiệu quả cao.
2.1.2. Phân loại kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Tùy thuộc vào tiêu chí phân loại mà kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm các loại khác nhau.
Dưới đây là các loại kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực được xác lập theo một số cách thức phân loại phổ
biến.
Dựa vào thời gian thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có các loại kế hoạch là: kế hoạch đào
tạo và phát triển nhân lực ngắn hạn; kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực trung hạn và kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực dài hạn,
Dựa vào đối tượng đào tạo và phát triển có các loại kế hoạch là: kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
mới (kể hoạch đào tạo và phát triển hội nhập); kể hoạch đào tạo và phát
triển nhân viên; kế hoạch đào tạo và phát triển nhà quản trị; kể hoạch đào tạo và phát triển nhân lực kỹ thuật; kế
hoạch đào tạo và phát triển nhân lực thương mại;...
Dựa vào phạm ỵi_áào tạo và phát triển, có các loại kế hoạch là: kế họạch đào tạo và phát triển doanh
nghiệp; kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lục chi nhánh; kế hoạch đào tạo vSphat triền nhân lực bộ phận.. ■
Dựa vào nội dung đào tạo và phát triển nhân lực, có các loại kế hoạch là: kế hoạch đào tạo và phát triển
chuyên môn - kỹ thuật; kế hoạch đào tạo và phát triển chính trị lý luân: kế hoạch đào tạo và phát triên nhân lực văn
hóa doanh nghiệp; kế hoạch đào tạo và phát triển phương pháp công tác.
Dựa vào mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực, có kế hoạch đào tạo và phát triển dịnh hướng; kế
hoạch đào tạo và phát triển chuygmsau.

2.2. NỘI DUNG XÂY DựNG KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHẤN Lực
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
2.2.1.1. Nhu cầu đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo là gỉ?
Nhu cầu đào tạo là những đòi hỏi về số lượng và cơ cấu nhân lực_cần được đào tạo, các nội dung cần
được đào tạo để đáp ứng yêu cầu và thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức, doanh
nghiệp trong hiện tại và tương lai.
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực ở mỗi tồ chức, doanh nghiệp là khách quan và cânthiêt, thường
xuyên liên tục do ảnh hưởng của các yêu tô thuộc môi trường hoạt động sản xuất, kinh doanh (môi trường vĩ mô,
vi mô, môi trường bên trong, bên ngoài...)
Nhu càu đàõ tạo được thể hiện ở 3 vấn đề: số lương lao động cần được đào tạo; Cơ cấu lao động cần phải
đào tạo; Các nội dung (kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp) cần được đào tạo... ở mỗi thời kỳ, mỗi giai
đoạn trong hiện tại và tương lai nhằm đáp ứng yêu cầu về mặt chất lượng của đội ngũ nhân lực. Xác định nhu cầu
đào tạo và phát triển nhân lực chính là việc trả lời rõ các câu hỏi:
1 - Đào tạo và phát triển ai?
\ - Đào tạo và phát triển những đối tượng nào?
(. - Đào tạo và phát triển cái gỉ?
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên và có ý thức quan trọng trong tiến
trình đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp. Nếu việc xác định nhu cầu đào tạo không chính
xác, không khách quan và đầy đủ thì có thể gây ra nhiều lãng phí trong việc sừ dụng các nguồn lực, hơn nữa kết
quả đào tạo và phát triển nhân lực có thể không đạt được mục tiêu đã đề ra, làm giảm chất lượng công tác quản trị
nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là cơ sở khoa học và thực tế cho việc xây dựng kế hoạch
triển khai thực hiện và đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp. Một tổ chức,
doanh nghiệp nếu không xác định đươc nhu cầu đào tạo thỉ không thể có kế hoạch đào tạo cụ thể, thiết thực và khả
thi, không có chiến lược và chính
sách đào tạo, phát triển nhân lực cho tương lai, không thể xây dựng được chương trinh và kế hoạch đào tạo chi tiết,
cụ thể cho hiện tại. Mặt khác, việc triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực sẽ trở nên khó khăn, phức tạp
và kém hiệu quả nếu không xuất phát và phù hợp với nhu cầu thực tế của tổ chức, doanh nghiệp. Việc đánh giá kết
quả đào tạo và phát triển nhân lực sẽ không làm rõ được những nguyên nhân cơ bản, dẫn đến những hạn chế, yếu
kém của công tác này vì không đưa ra được hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng và gắn với mục tiêu của quá trình
đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực phải được thực hiện theo từng thời kỳ hay giai đoạn
hoạt động cùa tồ chức, doanh nghiệp (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn) cho từng đôi tượng (nhà quản trị, nhân
viên) cho các loại công việc hoặc lĩnh vực hoạt động, cho từng cá nhân người lao động.... Vì nhu cầu đào tạo
luôn luôn có sự thay đổi và chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khách quan, chủ quan. Sự thay đổi của nhu cầu
này không chỉ đối với từng vị trí công tác trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người lao động trong tổ
chức doanh nghiệp, do kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, hoài bão, nguyện vọng, sở thích, tiềm năng và điều kiện
của họ không giống nhau.
2.2.1.2. Các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Như đã nêu ở trên, nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp chịu ảnh hường
bởi nhiều yếu tố khách quan và chủ quan, bên trong và bên ngoài, vĩ mô và vi mô... nên để đảm bảo cho việc
xác định nhu cầu được chính xác, đầy đủ thỉ cần phải dựa vào những căn cứ dưới đây. -
a) Chiến lược hoạt động, ỉàjỉhMỡarử^Gửa4ẩJchủcr-doanh nghiệp
Chiến lược hoạt động, kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp thể hiện phương hướng phát triển của
doanh nghiệp trong tương lai, cho biết mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.
Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu khác nhau về số lượng, chất lượng và cơ cấu đội ngũ lao động, về trình
độ, năng lực chuyên môn và phẩm chất nghề nghiệp của từng thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp để thích
ứng với sự thay đổi của tổ chức, của môi trượng hoạt động kinh doanh, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đề ra.
Vì suy cho cùng thì mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực cũng là để thực hiện mục tiêu chung của tổ
chức, doanh nghiệp.
Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực phải dựa vào mục tiêu và nội dung của từng loại
chiến lược trong từng thời kỳ khác nhau của K doanh nghiệp, nhất là đổi với nhu cầu trong trung hạn và dài hạn.
Các chiến lược chủ yếu được làm căn cứ xác địiịh nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp bao gồm chiến lược kinh
doanh tổng thể, chiên lược phát triên nhân lực, chiến lược cạnh tranh, chiến lược sản xuất, tiêu thụ sản phẩm,
marketing....
Chiến lược hoạt động, kinh doanh của các tổ chức, doanh nghiệp có thể thay đổi theo những biến động
của yếu tố môi trường, do vậy việc xác định nhu cầu đào tạo cũng cần phải tính đến mức độ ảnh hưởng của
những biến động này để đảm bảo tính chủ động, linh hoạt trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Ví dụ
như những thay đổi do sự phát triển tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin, hội nhập kinh tế quốc tế,
kinh tế tri thức....
ờ) Kế hoạch nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp £ /oai oító? Xcf nÊu hỉu
25
^pũư* prá Cữ^í ũí' y&u

Ke hoạch nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp thường bao gồm các kế hoạch gắn với các nội dung của
quản tri nhân lực như kế hoạch tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực, kế
hoạch đãi ngộ nhân lực... Các kế hoạch này cho biết sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp như: số lượng
lao động cần tuyển dụng mói, số lượng và tỷ lệ lao động cần được thuyên chuyển, số lượng lao động về hưu, vắng
mặt, chuẩn bị đội ngũ kế cận...Các kế hoạch nhân lực giúp nhà quản trị nhân sự nắm được tình hình lao động một
cách chi tiết về số lượng, chất lượng lao động, cơ cấu ngành nghề và trim! độ chuyên môn sẽ biến động trong
tương lai để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực sát với yêu cầu thực tế.
Ví dụ: Khi một doanh nghiệp có kế hoạch tuyển dụng lao động phổ thông vào làm việc cho một dự án
sản xuất sắp được triển khai thì cần phải xác định nhu cầu đào tạo họ về kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề
nghiệp, kinh nghiệm làm việc để đáp ứng yêu cầu công việc. Hoặc khi doanh nghiệp tuyển dụng một kỹ sư trẻ,
cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp tuyển dụng cho mình một kỹ sư trưởng, hoặc một trưởng phòng, giám
đốc.... Vi vậy, về dài hạn cần làm rõ nhu cầu phát triển nhân sự phù hợp vơi môi trường hoạt động của doanh
nghiệp.
c) Trình độ kỹ thuật, công nghệ của tổ chức, doanh nghiệp
Tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ đặt ra yêu cầu khách quan là phải nâng cao trinh độ của nhân lực
để ứng dụng có hiệu quà những thành tựu mói cùa khoa học kỹ thuật, công nghệ trong hoạt động, sản xuất kinh
doanh của tổ chức, doanh nghiệp.Tùy theo xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ và trinh độ khoa
học kỹ thuật công nghệ hiện tại của tổ chức doanh nghiệp để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực về
mặt chuyên môn - kỹ thuật, phương pháp làm việc, phẩm chất nghề nghiệp....
Ví dụ, việc áp dụng các công nghệ hiện đại dựa trên cơ sở tự động hóa, tin học hóa trong sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, đòi hỏi người lao động phải nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn, kỹ năng sử dụng
các phương tiện làm việc hiện đại, phương pháp làm việc chuyên nghiệp, trình độ ngoại ngữ, tin học... Khi đó, tổ
chức doanh nghiệp phải xác định nhu cầu đào tạo cho nhân lực đáp ứng các đòi hỏi trên.
d) Các tiệu_chuẩn thưc hienjcong việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chi tiêu/ tiêu chíphản ánh các yêu cầu về số lương và
chấtlương của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. Nghĩa là mỗi công việc đòi
hỏi các kỹ năng và hành vi cần thiết để thực hiện tốt công việc, đòi hỏi các năng lực, phẩm chất cần có của nhân
lực trong quá trình thực hiện công việc để đạt được các chỉ tiêu hay tiêu chí trong hệ thống tiêu chuẩn công việc.
Như vậy, tiêu chuẩn công việc đặt ra các nội dung cần phải đào tạo đối với nhân lực ở'các công việc khác nhau,
nhất là những nhân lực mới được tuyển dụng hoặc nhân viên mới thực hiện công việc lần đầu.
Ví dụ: Tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên bán hàng (trong 6 tháng) là:
TC 1. Thực hiện 90 cuộc điện thoại bán hàng
TC 2. Liên hệ với 20 khách hàng mới

2
6
 TC 3. Bán buôn sản phẩm mới (sản phẩm A) cho 3 người bán buôn
TC 4. Đạt 300 triệu đồng doanh thu cho sản phẩm B
TC 5. Đạt 500 triệu đồng doanh thu cho sàn phẩm c
TC 6. Thực hiện 40 cuộc điện thoại phục vụ khách hàng
TC 7. Thực hiện thắng lợi 4 cuộc đàm phán với khách hàng
TC 8. Thực hiện 6 báo cáo bán hàng cuối tháng
Vợi các tiêu chuẩn công việc trên, nếu một nhân viên bán hàng mới vào nghề thì doanh nghiệp cần phải
xác định nhu cầu đào tạo để giúp họ có được những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp nhất định nhằm
làm tốt được công việc bán hàng với những tiêu chuẩn thực hiện công việc nêu trên.
Ket quả đánh giả thực hiện côngỵịêc
Để xác định xem một nhân lực cần được đào tạo những gì, trước tiên chúng ta cần phải nắm được
người ta thực hiện công việc nhưthế_nào, khả năng ra saọ, về cơ bản thì việc này dựa trên kêt quả đánh giả thực
hiện công việc của nhân lực. Khi tiên hành, chúng ta sẽ so sánh giữa mô tà công việc và kết quà đánh giá
thựchiên.công việc của cá nhân được lưu trữ trong thời gian dài để xác định được các KSA còn thiếu. Tai nội
dung này chúng tôi lưu ý trong thực tế thì mô tả công việc được lưu trữ trong doanh nghiệp có thể không đáp
ứng đầy đủ yêu cầu của công tác đào tạo và phát triển nhân lực, trong trường hợp này thì chúng ta cần phải thu
thập các thông tin bổ sung.
J) Trình độ năng ỉựcchưỵê]ijnỂữL£^ người ỉao động
Đây là căn cứ quan trọng để tổ chức, doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực về
số lượng và cơ cấu lao động cần được đào tạo về nội (Ịung, hỉnh thức và phương pháp đào tạo. Vì các yếu tố
như trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực, các đặc tính cá nhân của người lao động quyết định ai là người
cần được đào tạo và được định hướng phát triển; Những kỹ năng, kiến thức hay phẩm chất nghề nghiệp nào
được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trinh đào tạo, phẩt triển. Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân
lực dựa trên căn cứ này, tổ chức doanh nghiệp phải bằng mọi cách để nghiên cứu, tìm hiểu và làm rõ được trình
độ chuyên môn, tay nghề, năng lực làm việc hay những phẩm chất nghề nghiệp của từng người lao động. Biện
pháp quan trọng nhất để có được những thông tin trên là thông qua cồng tác tuyển dụng, hồ sơ tuyển dụng nhân
viên, hồ sơ đề bạt, cất nhắc, thăng cấp, thăng chức cán bộ, kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
nhân lực....
Ví dụ: Một nhân viên bán hàng không đáp ứng được các tiêu chuân thực hiện công việc như không đạt
doanh số bán hàng theo định mức quy định, không thực hiện thành công các cuộc đàm phán với khách hàng thi
nguyền nhân là gì? Do họ chưa có đù kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, đàm phán với khách hàng? hay chưa có đủ
phẩm chất của một người bán hảng như kiên trì, nhẫn nại, khôn khéo, linh hoạt.... Từ đó, doanh nghiệp có thể
xác định được những kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp mà người bán hàng cần được đào tạo, huấn luyện trong
thời gian tới.
 g) Nguyện Vọng của người lao động
Trong tổ chức, doanh nghiệp, nhu cầu đào tạo và phát triển của mỗi người là khác nhau, điều đó tùy thuộc
vào phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu vươn lên và cả điều kiện, hoàn cảnh cá nhân của họ khi làm việc tại tổ
chức, doanh nghiệp. Trong thực tế, có những người lao động luôn có nhu cầu được đào tạo, được phát triển nghề
nghiệp, có ý chí và nghị lực vươn lên và thành đạt trong sự nghiệp, song lại có những người không có nhu cầu được
đào tạo và phát triển, họ thiếu ý chí và động lực làm việc, cầu toàn và “an phận thủ thường”, hoặc có những người có
nguyên vọng, có nhu cầu song do hoàn cảnh cá nhân (sức khỏe, gia đình, năng lực học tập...) gặp khó khăn nên nhu
cầu đứợc đào tạo, phát triển của họ không thể thực hiện được. Vì vậy, cần phải tìm hiểu kỹ những vấn đề trên ở mỗi
người lao động để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển năng lực của tổ chức, doanh nghiệp.
Ví dụ: Nhu cầu, nguyện vọng được đào tạo, phát triển của những cán bộ trẻ, có năng lực khác với nhu cầu,
nguyên vọng của cán bộ lớn tuổi, sắp nghỉ hưu, hoặc của một nhân viên là nam giới sẽ khác với của nhân viên là nữ
giới, đang cổ con nhỏ....
Tóm ỉạỉ, các căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp là rất đa
dạng, phức tạp, vì vậy cần phải đầu tư thời gian, công sức để nghiên cứu, nắm bắt đầy đủ, chính xác các thông tin có
liên quan đến những căn cứ này nhằm đảm bảo xác định đúng đắn nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức.
2.2.1.3. Nội dung xác định nhu cầu đào tạo và phảt triển nhẫn lực
Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp. Ngoài việc phải dựa vào
các căn cứ như trên, cần phải được tổ chức khoa học và phù hợp với thực tiễn để giải quyết vấn đề này. Đổ xác định
nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực thì doanh nghiệp cần tiến hành ba hoạt động cơ bản đó là: phân tích tổ
chức/doanh nghiệp, Phân tích tác nghiệp hay còn gọi là phân tích nhiệm vụ/ hoạt động và phân tích nhân lực.
a) Phân tích tổ chức/doạnh nghiêp
Phân tích tổ chức, doanh nghiệp là xác định xem công ty có thể sứ dụng kế hoach đào tạo và phát triên nhân
lực nào (Ịê chuận bị năng, lực cần thỉêt cho thực hiện_thành công chiến lược phát triển của tổ chức, công ty trên cơ
sở nghiên cửu sứ mệnh, các nguồn lực và mục đích của tổ chức, công ty .Hay nói cách khác đây là quá trình làm rõ
việc tổ chức, doanh nghiệp thực hiệncácưmic tiêu ờ mức đô như thể nào thông qua đánh giá các chỉ số hiệu quả về
mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.
Nội dung phân tích doanh nghiệp bao gồm:
- Phân tích thực trạng tổ chức nhân lực: bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất
lương thực hiện công việc, chi phí lao động, số lao dông vắng mặt vi các lý do khác nhau, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ
luật lao động, tai nạn lao động, tỷ lệ lao động ốm đau, thai sản... Việc phân tích các tiêu thức trên sẽ giúp cho nhà
quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức, phương
pháp đào tạo theo những nội dung đào tạo và đôi tượng đào tạo phù hợp.
- Phân tích tình hỉnh chuẩn bị đôijigOẨ_cậỉn_Poanh nghiệp cần xác .định được những vị trí công việc,
những chức vụ, chức danh cỏn trống hoặc sẽjrong_và_cách thức chuẩn bị ứng
viên cho những chỗ còn trống đó. Việc xác định’ chính xác, đầy đủ các thông tin ỉiên quan đến công tác chuẩn bị
đội ngũ kế cận sẽ giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được các hình thức, nội dung và phương pháp đào tạo phù
họp. Ví dụ, nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức tuyển dụng nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến các chương
trinh đào tạo để nhân viên, hay nhà quản trị cỏ được các kiến thức, kỹ năng hay phẩm chất nghề nghiệp theo yêu
cầu của những công việc mà họ sẽ đảm nhận. Ngược lại, nếu tuyển dụng từ bên ngoài thì doanh nghiệp cần
nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp để tuyển dụng, đào tạo họ đáp ứng yêu cầu công việc.
- Phân tích môi trường tổ chức: Thực chất là phân tích và đánh gìá môi trường phi vật chât của tô chức,
doanh nghiệp với các yêu tô như quan diêm, tình cảm, niêm tin, sự_kv vọng... của người lao động đối với tổ
chức, doanh nghiệp. Qua sự phân tích này, nhà quản trị có thể đánh giá được những tác động của c ông tác đào
tạo đối với môi trường tồ chức, nhất là tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt
trong môi trưởng này. Ví dụ, nhà quản trị hay nhân viến sẽ giảm sút niềm tin, sự kỳ vọng vào tổ chức khi có hiện
tượng nhà quản trị hay người lao động được đậo tạo không đúng trình độ chuyên môn, nghề nghiệp nhưng lại
được sử dụng vào những công việc, những vị trí cần những trình độ chuyên môn nghề nghiệp khác.
b) Phân tích tác nghiệp hay còn gọi là phân tích nhiệm VỊt/ hoạt động
Phân tích tác nghiệp hay phân tích nhiệm vụ là quá trình xác định các loại kiến thức, kỹ năngvà hành vi
kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốt công việc. Sõ sánh các yêu cầu của công việc vói kiến thức, kỹ năng hiện tại
của nhân ỉực đê xác định được nhu câu đào tạo đê đáp ứng yêu cầu công việc.
Phân tích tác nghiệp gần giống với phân tích công việc song phân tích công việc là định hướng vào công
việc còn phân tích tác nghiệp lại định hướng vào nhân lực, nghĩa là chú trọng xác định xem nhân lực cần làm gì
đê thực hiện tôt công việc, loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực mới
hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân lực. Cụ thể, ở phân tích công việc, đó là quá trình
nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định điều kiện'tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi
thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân lực cần thiết để có thể thực hiện tốt, còn ở phân tích tác
nghiệp, lại là quá trinh nghiên cứu nhằm xác định xem một nhân lực đang tiến hành một công việc nào đó cần
phải có những kỹ năng, hành vi, động tác, thao tác gỉ cần thiết cho thực hiện tốt công việc mà thường được gọi là
KSA. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực nhằm mục đích chính là giúp người lao động thực hiện tốt công
việc được giao (trong hiện tại hoặc tương lai), do vậy yêu cầu công việc chính là một trong những căn cứ quan
trọng để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.
Ví dụ, một nhân lực mới đựợc tuyển dụng vào vị trí nhân viên bán hàng thi cần phải có các kỹ năng giao
tiếp, tiếp xúc với khách hàng, kỹ năng sắp xếp, trưng bày hàng hóa trong quầy hàng, kỹ năng trả lời những bác
bỏ của khách hàng,... và các kỹ năng này cần phải được đào tạo, huấn luyện từ cơ bản cho đến thảnh thục.
Cần phải lưu ý rằng khi phân tích nhiệm vụ cần nhln nhận xu hướng phát triển nhiệm vụ đó. Nói cách
khác là chúng ta cần phải dự báo được mô tả công việc trong tương ỉaỉ vì
 'chương trình phát triển nhân lực giúp người lao động có được KSA phù hợp để thực hiện công việc trong tương lai.

c) Phân tích nhân ỉưc

Phân tích nhân lực là xác định cậc năng lực và các đặc tính cá nhân cùa nhân lực, được sử dụng để làm rõ ai
là người cần thiết được đào tạo và những kiến thực, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội haỹ chú trọng
trong quá trình đào tạo, phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp. Nói một cách ngắn gọn phân tích nhân lực là
xác định xem dối tượng nào cần được đào tạo và sẵn sàng nhận đào tạo từ tổ chức, doanh nghiệp.

Phân tích nhân lực được tjến_hành phân tích dối với từng nhân lực về năng lực làm việc, các đặcrtính cá
nhân của họ. Cụ thê, qua các thông tin thu tỉ lập được liên quan đến một nhân viên, nhaquan trị phải xẵĩrđịnh được
những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp, thái độ làm việc cúahọ, so sánh với các tiêu chuẩn công việc
mà họ đang hoặc sẽ đảm nhận. Từ đó rút ra kết luận về nhu cầu đào tạo đối với họ, như họ có cần phải đào tạo hoặc
được đào tạo hay không? Đào tạo về kiến thức, kỹ năng hay phẩm chất nghề nghiệp? Điều này giúp cho tổ chức,
doanh nghiệp tránh được tìnhliang đảo tạo theo kiểu phong^trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo
sẽ vừạ lãng phítài chính, thoi gian cho tổ chức doanh nghiệp, vừa gây khó chịu hoặc phàrLửngliêu cực của nhân
viên. Việc phân tích nhân viên luôn đòi hỏi phải đánh giá đúng, khách quan và quan tâm tới đặc điểm cá nhân,
nguyện vong, mong muốn của nhân lực.

Nhiêm vu 1

Nhiệm vụ 2

- KSA Ngựởi lạo độííg tương lai - ■ -<■ Ỵêũ cầu thực hiện’ công
_= việc tượng lai (KSAf
V Líitó ?5‘ẾiH
Nhiệm vụ 3

Sơ đồ quá trình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Hình 2.1: Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Tóm lại, việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực ỉà tiến hành xác định yêu cầu thực hiện công việc dưới dạng
KSA ở hiện tạì và tương lai từ góc độ doanh nghiệp, công việc và góc độ bản thân nhân lực; sau đó so sánh những thông số
đó với nhau để tìm ra khoảng trống cần phải khỏa lấp. Bản chất nhu cầu đào tạo nhân ỉực và phát triển nhân lực được phân
định trên cơ sở định hướng ngắn hạn hay dài hạn của đào tạo nhân lực và phát triển nhân lực (xem hình. 2.1).
- Nhu cầu đào tạo nhẫn lực: Như chúng ta đã nêu ở chương 1, đào tạo nhân lực là quá trình nâng cao năng lực của
người lao động đê họ tiên hành tôt công vỉệc được giao trong hiện tại. Do vậy, để xác định được nhu cầu đào tạo nhân lực thì
doanh nghiệp cần phải so sánh KSA mà nhân lực đang có jyớỉ yêu cầu của công việc mà họ được giao (KSA của công việc).
Việc so sánh này nhăm trả lời câu hỏi quan trọng là năng lực người lao động cỏ đủ để thực hiện công việc hay không, nếu
thiếu thì thiếu K, s, A nào. Trong trường họp nhân lực chưa đủ năng lực thực hiện công việc thì những K, s, A còn thiếu chính
là nhu cầu đào tạo theo công việc. Đương nhiên là có trường hợp thiếu thì sẽ có trường họp thừa năng lực, tuy vậy trường họp
thừa năng lực chúng ta sẽ không đề cập tới trong học phần này.
 - Nh u cầu phát triển nhân lực: Với xác định nhu cầu phát triển, chúng ta cần lưu ý là phát triển nhân lực trong quản
trị nhân lực cũng chính là việc đào tạo nhân lực nhằm mục đích phục vụ doanh nghiệp trong tương lai, do vậy để xác định
nhu cầu phát triển chúng ta cần so sánh năng lực người lao dộng trong tương lai với (K-SA trong tương lai cùa nhân lực) với
yêu cầu công việc mà họ sẽ đảm nhận trong tương lai (KSA). Với nội dung này chúng ta không so sánh trực tiếp với KSA cùa
nhàn lực trong-hiêuLtaLvì trên lý thuyết thì năng lực người lao động có những biến động theo thời gian ngay cả trong trường
họp doanh nghiệp không triển khai chương trình đào tạo và phát triển (khi tiến hành tác nghiệp, các bạn đừng phức tạp hoá
vấn đề, hãy luôn nhớ “keep it simple”). Nhiệm vụ của xác định nhu cầu phát triển là xác định xem nhân lực thiếu những K, s,
A nào khi họ được giao nhiệm vụ trong tương lai (không nhất thiết phải là thăng cấp). Những KSA còn thiểu chính là nhu cầu
phát triển theo công việc.
Tổng hợp nhiệm vụ 1 và 2, chúng ta xác định được nhu cầu đào tạo và nhu cầu phát triển nhân lực của doanh nghiệp
cho mỗi giai đoạn.về mặt lý thuyết là thiếu cái gì phải đào tạo ngay cái đấy, tuy vậy trên thực tế, doanh nghiệp không thể làm
như vậy. Với doanh nghiệp thì kinh phí và thời gian dành cho đào tạo và phát triển là có giới hạn, nhu cầu đào tạo và phát
triển trong từng giai đoạn phải được cân nhắc để không những mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn thỏa mẫn nhu cầu
của nhân lực.
2.2.I.4. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
a) Phương pháp trực tiếp
Đây là phương pháp được áp dụng để xác định nhu câu đào tạo nhân viên, bao gồm cả nhân viên kỹ thuật và nhân
viên hành chính trong tổ chức, doanh nghiệp. Phương pháp này được tiến hành bằng cách, nhà quản trị sẽ căn cứ vào các
nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu đào tạo, cụ thể như căn cứ vào k ẹt quà phân tích công việc (bản mô tả công
việc, bàn tiêu chuẩn công việc), tình hình thực hiện công việc, cơ câu tô chức doanh nghiệp, trình độ năng lực chuyên môn,
tay nghề vàTEynăng làm việc, cac phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên, các nguyện vọng của nhân viên... để trực tiếp
xácđịnh số lượng nhân viên cỏ nlm cầu đào tạo, phát triển của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận (phòng ban, phân
xưởng, cửa hàng, chi nhánh, văn phòng đại diện...), sau đó tổng hợp lại thành nhu cằu_đào tạo nhân viên của cả tổ chức,
doanh nghiệp. Phương pháp này có nhữngíru điềrn^là nhu cầu đào tạo được xác định khá chính xác, phù hợp với thực tế ờ tất
cả các lĩnh vực, nghề nghiệp và bộ phận của tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên.là mât nhiều thời gian, công sức và cũng rất
phức tạp. Phương pháp này thích hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhà quản tri có thể áp dụng phương pháp trực tiếp như áp dụng đối với
nhân viên đã được nêu ở trên. Tuy nhiên, cần chú ý đến những điểm đặc thù ở việc xác định nhu cầu đào tạo nhà quản tri do
tính chất cùa công việc quản trị. Cụ thể, cần phải căn cứ vào chiến lược và chính sách quản tri nhân lực của tồ chức doanh
nghiệp, nhất là các chính sách tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo và đãi ngộ nhà quản trị. Nếu tổ chức, doanh nghiệp có
chính sách tuyển dụng, đề bạt, thăng tiến nội bộ (từ nguồn bên trong) sẽ có nhu cầu đào tạo và phát triển nhà quản trị cao và
phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại. Khi đó, tổ
chức doanh nghiệp cần phải xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức (ờ nội dung tuyển dụng nguồn nhân
lực). Nhà quản trị sỗ xác định những cán bộ và nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện
công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiên, mức độ hoàn thành công việc khi được đê bạt lên các chức vụ cao hơn.
Khi đó có một số trường hợp ứng xử đó là:
- Những nhà quản trị hoặc nhân viên đã có đầy đủ kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp để thực hiện các
trọng trách mới hoặc hiện đang đảm nhận thì sẽ không cần đào tạo, phát triển thêm.
- Các nhà quản trị hiện đang “có vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng
tiến sẽ cần được bồi dưỡng thêm để hoàn thành công việc hiện tại.
- Các nhà quản tri đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi
dưỡng, chuẩn bị thêm các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp thì cần được chú trọng đặc biệt trong việc xác định nhu
cầu và xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị của tổ chức doanh nghiệp.
b) Phương pháp điều tra khảo sát và phỗng vấn „ ■
Tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực bằng việc sử dụng phiếu điều tra khảo sát hoặc và phông
vấn.
Phiếu điều tra khảo sát được sử dụng với mục đích tìm hiểu và đánh giá kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các
nhân lực doanh nghiệp về những vấn đề liên quan đến công việc; về quan điềm, cảm nhận của họ đổi với các khóa đào tạo đã
tham gia và nhu cầu, mong muốn cần được đào tạo trong tương lai.
Phỏng vấn được tiến hành trực tiếp đối với các nhân lực trong doanh nghiệp để ghi nhận ý kiến'của họ về các khóa
đào tạo và phát triển nhân lực mà doanh nghiệp đã tổ chức đồng thời tìm hiểu thêm nguyện vọng đào tạo và phát triển để giúp
doanh nghiệp điểu chỉnh ở các khóa học tiếp theo nhằm đảm bảo hài hòa giữa nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp với nhu cầu
đào tạo của nhân lực.
Như vậy, tùy thuộc vào điều kiện thực tế cung như mục tiêu của doanh nghiệp mà lựa chọn phương pháp xác định
nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực cho phù hợp. Song các phương pháp suy cho cùng đều nhằm so sánh KSA của nhân
lực với KSA của từng công việc mà họ được hoặc sẽ được giao phó, cho nên kết quả của công việc này là phải thiết lập được
thông tin về KSA cần bổ sung cho nhân lực.Dướiđây là một ví dụ về phiếu thu thập thông tin trong xác định KSA còn thiếu
đối với nhân lực (xem Bảng 2.1).
Tóm lại, trên đây là những vấn đề liên quan đến việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức,
doanh nghiệp. Với tư cách là những cơ sở khoa học và thực tiễn của công tác xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực, sau khi xác định nhu cầu đào tạo, tổ chức doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu này sang các mục tiêu đào tạo hoặc
những mong đợi của tổ chức đổi với kết quả đào tạo. Những mục tiêu này sẽ được sừ dụng để xác định các chương trình đào
tạo, nội dung đào tạo, hình thức, phương pháp đào tạo, thời gian và các đối tượng tham gia đào tạo.
Bảng 2.1: Vỉ dụ phiếu thu thập thông tin về nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

W0.Vaiten:5 AL A,^1'7 'Tỉ. ỉ_' ~1I11' .‘-i

&UC danit (cong,n|i^i S
" -’7^AÍ’7 A'f’ ‘rAri -’-'r •'.■
S

resg,i£t;
Sẩíổflíẵỉj^w
gìSMKìMÌ!

< ;KSA1\ >

A -
i£_
t v" 5

\7 K-JST? T2 ?7.1‘
A ‘z

7477?7J/^?ậty' 2Í J 7
1
> *'2..i 2- >
 <' AV- Ọ
7^2777.
x rfj "ẠA27 ■
■?-<• s ■<“. '« ' -
7
-s *■■

/ ỉr dựng
2.2.2. Xây *5^ 5kế
ynhoạch
V đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể
2.2.2.I. Khái niệm và vai trò
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể là quả trình xác định mục tiêu và các biện pháp thực hiện
mục tiêu dào tạo và phát triển nhân ỉực trpng một giai đoạn
nhẩt định. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực là khác biệt cho từng đối tượng, cho từng công việc và
cho từng giai đoạn phát triển. Các biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực được thể hiện
thông qua các chính sách, chương trình đào tạo và phát triển nhân lực.
Xây dựng kế hoạch và phát triển đóng vai trò quan trọng trong công tác đào tạo và phát triển nhân
lực. Nó giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có kế hoậch cụ thể, chi tiết áể triển khai công tác đào tạo và phát
triển nhân lực theo đúng mục tiêu đã đề ra. Trên cơ sở kế hoạch, tổ chức doanh nghiệp có được chính sách,
chương trình đào tạo, kế hoạch đào tạo chi tiết cho từng thời kỳ nhất định, tránh dược tình trạng đào tạo và
phát triển nhân lực không đáp ứng yêu cầu cùa công tác quản trị nhân lực và hoạt động sản xuất kinh doanh,
gây tình trạng lãng phTvễThời gian, cộng sức và tiền bạc cùa tố chức doanh nghiệp và người tham gia đào
tạo. Từ kế hoạch đã được xây dựng, tổ chức doanh nghiệp lựa chọn được các hỉnh thức, phương pháp và nội
dung đào tạo họp lý, đảm bảo cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp vói thực tế và mang lại
hiệu quả cao. Hơn EỠa* góp phần nâng cao tính chủ động, tích cực trong công tác đào tạo và phát triển nhân
lực của tổ chức, doanh nghiệp nói chung và của mỗi thành viên trong tổ chức nói riềng.
2.2.2.2. Căn cứ xây dựng kể hoạck ẩầo tạo và phát triển nhân lực
Để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực, cần phải dựa vào nhiều căn cứ khác nhau,
dưới đây là một số căn cứ chủ yếu nhằm đảm bảo cho kế hoạch có tính khoa học, thực tế và khách quan.
Mục tiêu và chien lược phát triển của tổ chức doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ. Suy cho cùng, đào
tạo và phát triên nhân lực là đê tô chức, doanh nghiệp có đựợc đội ngũ lao động đảm bảo chất lượng đáp ứng
yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong hiện tại và tương lai. về mặt lý luận cũng như thực tế, tổ
chức doanh nghiệp cần phải có các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu và chiến lược
phát triển. Nguồn nhân lực mà tổ chức doanh nghiệp cần có không phải chỉ là vấn đề số lượng mà quan trọng
hơn cả là chất lượng của đội ngũ lao động và yếu tố này lại được quyết định thông qua hoạt động đào tạo và
phát triển nhân lực. Vi vậy, kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực không thể xa rời mục tiêu và chiến lược phát
triển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, mục tiêu và chiến lược phát triển của mỗi
tổ chức doanh nghiệp lại có những thay đổi do biến động của môi trường hoạt động nên kế hoạch đào tạo và
phát triển nhân lực cũng phải có những thay đổi để đáp ứng yêu cầu về đội ngũ lao động trong mỗi thời kỳ
chiến lược.
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ. Như đã phân
tích ở mục 2.1.1, nhu câu đào tạo và phát triên nhân lực là cơ sở khoa hoc’va thực tế cho việc xây dựng kê
hoạch và kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp. Không thể thiết thực và khả thi
nếu không xác định được nhu cầu đào tạo, do vậy khi xây dựng kế hoạch cầrí phải dựa vào những nhu cầu đã
được xác định. Dựa vào nhu cầu về số lượng, cơ cấu, lao động cần được đào tạo, tổ chức doanh nghiệp có thể
xây dựng được các kế hoạch đào tạo chi tiết, cụ thể; Các chương trình đào tạo phù hợp cho từng đối tượng,
từng hình thức đào tạo cho mỗi loại công việc, mỗi bộ phận và cá nhân người lao động tham gia đảo tạo. Dựa
vào nhu cầu đào tạo về nội dung, trình độ, thời gian... để xây dựng các
chính sách đào tạo, chương trình đào tạo sát với thực tế, xây dựng được ngân sách đào tạo phù họp với khả
năng tài chính và có hiệu quả cao, tránh tình trạng lãng phí tiền bạc, thòi gian và công sức của doanh nghiệp
và người tham gia đào tạo. Mặt khác, dựa vào nhu cầu đào tạo mà tổ chức, doanh nghiệp có thể xác định
được các phương pháp đào tạo họp lý cho từng đối tượng tham gia đào tạo, ví dụ nếu nhu cầu đào tạo cho
đội ngũ nhân viên kỹ thuật mới được tuyển dụng khá cao thì doanh nghiệp cần có kế hoạch mở các lóp dạy
nghề cho họ ở bên trong hoặc bên ngoài, còn nếu nhu cầu không cao hoặc thấp thì có thể lựa chọn hoặc bên
ngoài, còn nếu nhu cầu không cao hoặc thấp thì có thể lựa chọn phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp,
chỉ dẫn tại nơi làm việc....
Mực tiêu và các kế hoạch khác củá quản trị nhân lực trong tịchức doanh nghiệp, ở môi thời kỳ
khác nhau, mục tiêu của công tác quản trị nhân lực của tô chức, doanh nghiệp cũng khác nhau vả bao hàm
mục tiêu của nhiều hoạt động quản trị nhân lực như bố trí, sử dụng nhân lực, tuyển dụng nhân lực, đãi ngộ
nhân lực, đánh giá nhân lực.... Các mục tiêu này cũng có sự thay đổi do sự tác động của môi trường quản trị
nhân lực. Vì vậy, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực cũng phải dựa trên những mục tiêu của công tác
quàn trị nhân lực để xác định rõ mục tiêu và nội dung cụ thể. Ví dụ, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
phải được tập trung vào việc bồi dưỡng, nâng cao trình độ năng jực quanti£cho cán bộ quản lý nêu mục tiêu
của công tác tuyên dụng là tăng cường sừ dụng đội ngũ cán bộ hiện có của tô chức doanh nghiệp, hoặc
chính sách ưu tiên đãi ngộ cho cán bộ trẻ, có năng lực để “giữ chân người tài” được chú trọng. Mặt khác, do
đào tạo và phát triển nhân lực là một trong những nội dung không thể tách rơi nhau của quản trị nhân lực
nên kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực cũng không thể tách rời các kế hoạch nhân lực khác của tổ chức
doanh nghiệp. Nói cách khác là khi xây dựng kế hoạch này phải dựa vào các kế hoạch bố trí, sử dụng, kế
hoạch tuyển dụng, kế hoạch đãi ngộ nhân lực.... Ví dụ, nếu kế hoạch bổ trí và sử dụng cán bộ của tổ chức,
doanh nghiệp được tập trung vào khai thác có hiệu quả đội ngũ cán bộ hiện hữu thì kế hoạch •bồi dưỡng,
huấn luyện cán bộ để đáp ứng mục tiêu trên cũng phải được chú trọng và ưu tiên, hoặc kế hoạch tuyển dụng
nhân lực của tổ chức doanh nghiệp được tập trung vào đối tượng lao động phổ thông chưạ qua đào tạo thì
các chương trình và kế hoạch đào tạo cho đối tượng này phải rất rõ ràng, cụ thể và được qũán tâm’đúng
mức. “
Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân ỉựcjcủa tổ chức, doanh nghiệp trong hiện tại và
quá ^ú-.Những căn cứ này được coi là cơ sở thực tế quan trọng để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triên
nhân lực của tô chức, doanh nghiệp. Thông qua kêt quả đào tạo và phát triển nhân lực của những năm trước
hay thời kỳ trước; ý kiến phản hồi của người học để rút ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của
công tác đào tạo cũng như của kế hoạch đào tạo, làm bài học kinh nghiệm cho việc xây dựng kế hoạch này
ở những năm tiếp theo. Muốn vậy, công tác đánh giá kết quả và hiệu quả đào tạo theo kế hoạch ở mỗi năm,
mỗi thời kỳ, mỗi chương trình phải được tiến hành nghiêm túc, kỹ lưỡng, phải làm rõ những nguyên nhân
khách quan và chủ quan, trực tiếp và gián tiếp của thành công và hạn chế của công tác này. Ví dụ, một
chương trình đào tạo không thành công như mohg muốn, thể hiện ở việc không lôi kéo được nhiều người
tham gia một cách tự nguyện tự giác, các kiến thức, kỹ năng không được người học tiếp thu đầy đủ, không
vận dụng được vào thực tế để nâng cao năng suất và hiệu quả công việc thì nguyên nhân là do đâu? Nhất là
nguyên nhân từ công tác lập
 chương trình đào tạo? Từ đó rút ra bài học cho việc xấy dựng những chương trình đào tạo tiếp theo của tổ
chức doanh nghiệp.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của tô chức,
doanh nghiệp.Mội kê hoạch nói chung và kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực nói riêng được xây dựng phải
được triển khai thành công vào thực tế, nghĩa là phải mang tính khả thi cao. Muốn vậy, việc xây. dựng kế
hoạch phải tính đến các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình triển khai thực hiện. Nói cách khác, việc xây dựng kế
hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của tồ chức, doanh nghiệp phải xem xét đến các điều kiện thuận lợi và
khó khăn khi thực hiện, như các nguồn lực cần thiết để triển khai kế hoạch, bao gồm tài chính, nhân lực,
cq_sở vật chất kỹ thuật, công tác tồ chửc_và_quánlýJ công tác kiểm tra, giám sát và đánh giá kết quả.... Ví dụ,
không thể xây dựng quá nhiều các chương trình đào tạo hoặc quy mô của một chương trình là quá lớn trong
khi khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp còn hạn chế, hoặc không thể xây dựng kế hoạch mở lớp đào
tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý tại doanh nghiệp khi không có đủ các điêu kiện vật chât ky thuật như lóp học,
trang thiêt bị phục vụ cho việc giảng dạy, học tập.
Pháp luật, chủ trương, đường lối và các qưy định, hướng dẫn củaNhà nước và cấp trên vê công tác
đào tạo và phát triển nhân ỉực.Đầo tạo và phát triển nhân lực lả một trong những công tác vô cùng quan trọng
không phải chi riêng với mỗi tổ chức, doanh nghiệp mà đối với cả một quốc gia, một ngành, hoặc một lĩnh
vực hoạt động cùa nền kinh tế, vỉ vậy nó mang tính pháp lý khá cao và nhất thiết phải phù họp với chủ
trương, đường lối chính sách của Nhà nước, của mỗi ngành, mỗi lĩnh vực hoạt động, mỗi tổ chức doanh
nghiệp.... Khi xây dựng ke hoạch đào tạo và phát triển nhân lực, cần phải căn cứ vào các yếu tố trên để xác
định các nội dung, các chỉ tiêu kế hoạch phù hợp, nếu không sẽ bị các cơ quan, các cấp quản lý bác bỏ hoặc
không phê duyệt. Ví dụ, khi xậy dựng kế hoạch đào tạo cho các đối tượng theo trinh độ học vấn thì nhất thiết
phải căn cứ vào quy định cùa nhà nước, của Bộ giáo dục & Đào tạo về trình độ học vấn trước và sau đào tạo,
hoặc việc xây dựng ngân sách đào tạo phải tuân thủ những quy định về mức thu chi liên quan đến chi phí đào
tào....
Ngoài các căn cứ chủ yếu nêu trên, khi xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực, các tổ
chức, doanh nghiệp còn phải căn cứ vào các yếu tố khác như sự tiến bộ khoa học kỹ thuật nói chung và trong
lĩnh vực giáo dục, đào tạo nói riêng, thị trường lao động, tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp và quá trình hội
nhập kinh tế quốc tế của đất nước. Ngoài ra, các yếu tố thuộc về bản thân người lao động tham gia đào tạo
trong tổ chức doanh nghiệp như sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, thời gian cống hiến và làm việc, khả năng tiếp
thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp....
Q ỌỊiỊ ^/18)2.2.2.3. (Nọĩhũn^xây dựng kể hoạch đào tạo và phát triển nhân ỉực
Xác định mục tiêu đào tao và phát triển nhân lực: Xác định mục tiêu đào tạo là hết sức quan trọng,
không có mục tiêu cụ thể thỉ rất khó để có thể xây dựng chương trình đào tạo. Mục tiêu đào tạo và phát triển
nhân lực cần rõ ràng, khả thi và có thể đo lường được. Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực tựu chung lại
gồm các nhóm sau:
- Mục tiêu của bản thân^quá trình đào tạo như: Bao nhiêu nhân lực hay bao nhiêu ỉớp hpc, khỏa học
đào tạo và phát triển nhân lực được thực hiện nhằm định hướng nghề nghiệp cho nhân lực mới;định hướng sự
thay đổi và phát triển nghề nghiệp cho nhân ỉực đang làm việc trong doanh nghiệp; bổ sung kiến thức, kỹ
năng nhân lực; thay đổi hành vi, thái độ ứng xử nhân lực; chuẩn bị nhân lực kế cận...
- Mục tiêu cùa doanh nghiệp: Giảm tỶỊê-Sàn phẩm Ịỗi: Giảm tỷ lê nhân lực thôi việg; Giảm tỷ lệ
nhân lực vang mat; Tăng năng suẫt lao động; Tăng sáng kiến; Tăng doanh số...
Xác định đổi tượng đào tạo và phát triển nhân-lưe: Trước tiên doanh nghiệp cần lựa chọn người
 học có khả năng tiếp thu và thực hiện tôt công việc sau khi học, bên cạnh đó thì khi lựa chọn người học
doanh nghiệp cần xác định xem việc đầu tư mang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp hay không (ví dụ: như
thanh lý hợp đồng và tuyển mới có lợi hơn, thời gian phục vụ của người lao động sau khi học xong có bù
đắp được chi phí không, lợi ích với chi phí của chương trình đào tạo và phát triển thế nào...).
Xác định nội dung đào tạo và phát triển nhân lực: Các nội dung của chương trình đào tạo gắn liện
với mục tiêu đào tạo. Khi đào tạo xong thi người lao động phải thực hiện được các mục tiêu đẫ đề ra. Các
nội dung đào tạp và phát triển nhân lực phổ biến: .

r - Đào tạo và phát triên chuyên môn, kỹ thuật; y/nữrt (píơw

) - Đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp;
- Đào tạo và phát triển chính trị, lý luận;
(^Đào tạo và phát triển phương pháp công tác.
Lựa chọn phương pháp và hình thức dào tạo và phát triển nhân lực. Chúng ta thấy rằng với môi
nội dung đào tạo chúng ta có thê sủ dụng nhiêu phương pháp khác nhau, tuy vậy, trong từng thời điểm
chúng ta cần lựa chọn phương pháp phù hợp.
về phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực thì trước tiên chúng ta cần cân nhắc tới phương
pháp tối ưu dựa trên mục đích vấ đặc trưng của đối tượng tham gia học tập. Tuy vậy, có những phương pháp
yêu cầu đầu tư chi phí cao (như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng) và có những phương pháp có thể
gây nên tổn thất cho doanh nghiệp (ví dụ như Ị phương pháp dào tạo tại chỗ có thể gây nên những hỏng hóc
hoặc làm gián đoạn công việc), do vậy, việc tiếp theo doanh nghiệp cần cân nhắc tới những chì phí và tổn
thất trước khi quyết định phương án đào tạo cuối cùng.
về hình thức thi có ba hình thức là đào tạo toàn thời gian, bản thời gian và đào tạo từ xaJE)ể lựa
chọn phương pháp phù họp doanh nghiệp cần cân nhắc tới kết quả khoá học, nhu cầu sử dụng lao động và
nguyện vọng của người học.
Xác định thời gian và địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực: Thời gian và địa điểm đào tạo được
xác định dựa trếnThưng yêu cầu của công tác đào tạo, yêu cầu của doanh nghiệp đối với người lao động, và
nguyện vong của người lao động.
về yêu cầu của công tác đào tạo: Việc triển khai công tác đào tạo và phát triển nhân lực luôn đòi
hỏi những phương tiện hỗ trợ nhất định. Yêu cầu về công cụ hỗ trợ có thể đơn giản như lớp học, bảng viết
những cũng có thể hết sức phức tạp (ví dụ như thiết bị mô phòng trong đào tạo phi công có giá thành rất
cao). Khi xác định địa điểm đào tạo thì trước tiên doanh nghiệp cần dựa trên quy mô lớp học, các yêu cầu
tối thiểu về trang thiết bị, tiếp theo là
cân nhắc tới việc tạo thuận lợi tối đa cho đội ngũ giảng viên và ngưởi học. Trong nội dung này, doanh nghiệp
sẽ cân nhắc tới hai phương án là sử dụng cơ sở vất chất cùa doanh nghiệp hoặc đi thuê, về thời gian thì doanh
nghiệp cần xác định được các khoảng thời gian có thể sử dụng được các trang thiết bị.

về yêu cầu cùa doanh nghiệp đối với người lao động: doanh nghiệp cần xác định thời gian và địa
điểm phù hợp 'để người lao động cống hiến tốt nhất cho doanh nghiệp. Ví dụ: doanh nghiệp cần phải đánh giá
tác động của thời gian học tới hoạt động thường ngày của họ (đảo tạo tại chỗ thì thời gian nào là hợp lý, nếu
người lao động vừa học vừa làm thì nên tiến hành công tác đào tạo và thời gian nào ...).

về nguyện vọng của người lao động: Sau khi xác định được những địa điểm phù họp để tiến hành
công tác đào tạo và phát triển thì vấn đề thứ hai doanh nghiệp cần lựa chọn địa điểm thuận lợi nhất cho người
lao động để họ có thể học tập tốt cũng như có thể đảm bảo được những công việc khác. Bên cạnh việc lựa
chọn địa điểm hợp lý thì việc xác định thời gian đào tạo và phát triển cần cố gắng tặo thuận lợi tối đạ cho
người lao động để học có thể tham gia khoá học đầy đủ với động lực cao.
2.2.3. Xây dựng chính sách đào tạo và phát triểnnhân lực
2.2.3.I. Khái niệm chính sách đào tạo và phát triển nhân lực
Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực xác định các đường lối cơ bàn, các biện pháp mang tính
hướng dẫn cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực của doahh nghiệp ở mỗi thời kỳ, làm cơ sở cho việc
xây dựng-các-chương trinhjlaojgo, ngân sách đào tạo và các kế hoạch đảo tạo chi tiết. Các chính sách này quy
định các hỉnh thức hay loại hình đào tạo, huấn luyện, các điều kiện cho người lao động tham gia vào quá trình
đào tạo, chỉ phí cho các khóa đào tạo, các chế độ ưu đãi, khuyến khích đối với người lao động khi tham gia
đào tạo và có kết quả. Chỉnh sách đảm bào tính nhất quán trong hành vi và xác định rõ đối tượng, ứng xử của
công ty đối với đối tượng.
Trong thực tế, tại các doanh nghiệp chính sách đào tạo và phát triển nhân lực còn được tồn tại dưới
dạng là quy chể hay qu.y định về đào tạo và phát triển nhân lực.Đây là một tài liệu quan trọng để sử dụng
trong quá trình doanh nghiệp ký kết họp đồng đào tạo nghề với người lao động để đảm bảo đúng theo quy
định của pháp luật.
Nội dung chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, bao gồm các chính sách cụ thể như:Chính sách
đánh giá, lựa chọn và xác định đối tượng đào tạo; Chính sách về các loại hình, phương pháp đào tạo và phát
triển nhân lực; Chính sách về chi phí đào tạo và phát triển nhân lực; Chính sách phát triển cán bộ nguồn, cán
bộ kế cận; Chính sách về các điều kiện cho người nhân lực tham gia quá trình đào tạo; Chính sách ưu đãi,
khuyến khích đối vói nhân lực tham gia đào tạo và có kết quả; Chính sách sử dụng nhân lực sau đào tạo....
2.2. J.2. Nội dung xây dựng chỉnh sách dào tạo và phát triển nhân lực
Chính sách đào tạo và phát triển nhấn lực là một dạng văn bàn mang tính pháp chế áp_ dụng trong
doanh nghiệp. Quá trình xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm các công việc sau:
 a) Xây dựng phần tiêu đề
Hộp 2.1: Ví dụ về tiêu đề của quy chế đào tạo — phát triển nhân lực
Bộ GIAO THÔNG VẬN TẢI CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TỒNG CÔNG TY XÂY DựNG Bộc lập - Tự do - Hạnh ph úc
CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 4 ------ -- -- ------—--------------------------

Số: 2295/QĐ-TCCB-LĐ Hà Nội, ngày thảng năm

(Ban hành kèm theo Quyết đinh số: 2295/QĐ-TCCB-LĐ ngày 04/8/2009 của Hội đồng
Quản trị Tổng công ty)
QUY CHÉ VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO - GIÁO DỤC ■
CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỤNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 4
Nguồn: Tổng cóng ty Xây dựng công trình Giao thông 4

Phần tiêu đề bao gồm các nội dung sau:

Ỉ Tên công ty;

Quốc hiệu
Tiêu ngữ;
Nơi, ngày ban hành quy chế;
Tên quy chế.
Phần tiêu đề của quy chế phải đảm bảo đúng quy định của vãn bản hành chính, được thiết kế sẵn
(xem Hộp 2.1).

b) Xác định các căn cứ xây dựng chỉnh sách. Căn cứ xây dựng chính sách bao gồm:

- Căn cử pháp lý nhự: Bộ luật Lao động; Các văn bản pháp luật khác; Quy định của Sở ban ngành;
Điều lệ công ty; Thỏa ước lao động tập thể; Hợp đồng lao động...
- Căn cứ thực tiễn như: Chiến lược phát triển công ty; Kế hoạch hoạt động kinh doanh; Tình hình
thực tiễn của hoạt động kinh doanh...
c) Xây dựng những quy định chung của chỉnh sách. Phần này thường quy định về: Mục • đích,
phạm vi điều chỉnh và <ỉối tượng áp dụng quy chế; Mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng; Giải thích các từ ngữ, khái
niệm (nếu có)....
_______Hộp 2.2: Vỉ dụ về quy định chung của quy chế đào tạo — phát triển nhân lực________________
- Phạm vi điều chính và đối tượng áp dụng: Quy chế này quy định về đào tạo, bồi dưỡng cán
bộ công nhân viên (CBCNV) thuộc Tổng Công ty Nikkoây dựng công trình giao thông 4.
- Mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng là trang bị kiến thức về lý luận chính trị, kiến thức về kỹ năng
quấn lý, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kiến thức ngoại ngữ, tin học và các kiến thức bổ trợ
khác nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
- Việc cử CBCNV đi học được thực hiện theo phân cấp quản lý CBCNV của Tổng công ty;
theo quy hoạch, kế hoạch xây dựng phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên, theo nhu cầu sản xuất
kinh doanh của Tổng công ty và của từng đơn vị; Căn cứ vào tiêu chuẩn của từng vị trí, chức vụ công
tác, yêu cầu trình độ chuyên môn của từng ngạch, chức danh cán bộ, theo mục đích, thời gian, đối
tượng được cử đi; theo nội dung các lớp, khoá học được đào tạo.
Quy chế này quy định về đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên (CBCNV) thuộc Tổng
Công ty Nikkoây dựng công trình giao thông 4.
Nguồn: Tổng công ty Xây dựng công trình Giao thông 4
 - Xác định mục tiêu chính sách. Thực hiện công việc này có nghĩa là trả lời câu hỏi chính sách này
được xây dựng để làm gì? Câu trả lời thường là đưa ra những quy định chung, thống nhất về công tác đào tạo
nhân lực.
- Xác định đối tượng và phạm vi áp dụng. Đối tượng áp dụng chính là loại nhân lực nào trong doanh
nghiệp thực thi chính sách này (có thể là tất cả đối tượng hay chỉ một hay một vài đối tượiig đặc thù, ví dụ:
nhân lực quản trị hay nhân lực có thời gian làm việc tại công ty đủ 36 tháng trở lên...). Phạm vi áp dụng chính
sách chính là phạm vi không gian áp dụng chính sách (chính sách được áp dụng cho toàn hệ thống hay cho
một phần hệ thống).
d) Xây dựng các nội dung cụ thể của chính sách. Nội dung chủ yếu của chính sách đào tạo và phát
triển nhân lực thường bao gồm:
- Quy định về điều kiện, tiêu chuẩn đốivới người được đào tạo và phát triển. Phần này thường quy
định về tuổi đời, thời gian công tác tại doanh nghiệp, băng câp, trình độ chuyên môn, thành tích đạt được, cố ý
thức chấp hành đầy đủ các nội quy, quy chế, có cam kết sau quá trình đào tạo vả quy định những khóa đào tạo
không cần đáp ứng các tiêu chuẩn (ví dụ xem Hộp 2.3).
Hộp 2.3: Ví dụ về quy định về đối tưựng, tiêu chuẩn, yêu cầu đối với người được đào tạo - phát
triển

1. Đối tượng:
- Những người được cử đi học phải nằm trong kế hoạch đào tạo hàng năm được phê duyệt của Tông
công ty hoặc của đơn vị.
- Ưu tiên những CBCNV có thành tích xuất sắc, được hường đủ chế độ chính sách theo quy định
của nhà nước, cán bộ trong quy hoạch đào tạo, có triển vọng phát triển.
Những người xin đi học không nằm trong kế hoạch đào tạo của Tổng công ty thì tuỳ theo đốì tượng
công tác và nghề, cấp độ đảo tạo, Hội đồng Giáo dục - đào tạo Tổng Công ty Nikkoem xét để Tổng giám đốc
quyết định.
2. Tiêu chuẩn:
- Tuổi đời: Không quá 40 tuổi (trừ một số trường hợp đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ lãnh đạo,
cán bộ quản lý).
- Có thời gian công tác trong Tổng công ty từ 3 năm trở lên (trừ trường họp đặc biệt hoặc đi học các
lớp bồi dương, tập huấn ngắn ngày). Quá trình công tác hoàn thành tốt nhiệm vụ, cần đào tạo bồi dưỡng nâng
cao chuyên môn, nghiệp vụ, có yêu cầu quy hoạch, kế hoạch đào tạo của đơn vị, được Hội đồng đơn vị đề
nghị.
3. Yêu cầu đối với người đựợc cử đi học:
- Phải có đơn xin đi học và cam đoan phục vụ lâu dài ữong đơn vị, trong Tổng công ty ít nhât 10
năm sau khi học xong.
- Những người đang dự học một lớp, khóa học đài hạn thì không được dự học lớp, khoá học dài hạn
khác.
về nguyên tắc việc cử người đi học không làm ảnh hưởng lớn đến các công việc đang tiến hành của
từng bộ phận và Tổng công ty.
Nguồn: Tổng cóng ty Xây dựng cồng trình Giao thông 4

4
0
 - Quy định về nội dung đào tạo và phát triền. Phần này quy định về các nội dung đào tạo như kiến
thức, kỹ năng chuyên môn, phâm chât nghê nghiệp, chính tri, phương pháp công tác, văn hóa doanh nghiệp,
tin học, ngoại ngữ... gắn với đặc thù lĩnh vực hoạt động của dõãnh nghiệp.
- Quy định về hình thức đào tạo và phát triển. Phần này quy định về các hỉnh thức đào tạo mà công
ty áp dụng như đào tạò dài hạn, ngắn hạn hoặc đào tạo chính quy và đào tạo không chính quy
~ Quy định về quyền loi của người được-đào-tao và phát triển nhân ỉực. Phần này thường quy định
về quyền lợi về hỗ trợ học phí, tài liệu và các khoản chi phí khác như chi phí ăn ở, sinh hoạt, đi lại..quy định
về tiền lương và các khoản thu nhập khác (nếu có). Đồng thời phần này còn quy định về chế độ giảm khối
lượng công việc trong thời gian tham gia đào tạo và quy định về việc làm sau quá trình đào tạo (nếu có)
- Quy định những cam kết sau quá trình dào tao và phát triển nhấn lực. Phần này quy định'về cam về
chấp hành nội quy đào tạo, học tập nghiêm túc; thời gian làm việc tối thiểu cho doanh nghiệp sau khóa đào
tặo (phụ thuộc vào thời gian kéo dải của khóa đào tạo), cam kết về bồi hoàn chỉ phí cho doanh nghiệp nếu vi
phạm cam kết. Đồng thời trong phần này các doanh nghiệp cũng quy định về việc thành lập hội đồng xét
bồi thường chi phí đào tạo và quy trình tiến hành xét bồi thường chi phí đào tạo.
Ví dụ: Quy định về bồi thường chi phí đào tạo của Tổng công ty Công trình Giao thông 4:
- CBCNV đang trong thời gian được cử đào tạo mà tự ý chuyển lớp học, tự ý bỏ học, tự ý bỏ việc,
xin chuyển công tác hoặc đơn phương đề nghị chấm dứt hợp đồng lao động thl phải bồi thường toàn bộ kinh
phí đào tạo được cơ quan thanh toán trong thời gian đi học.
- CBCNV sau khi được cừ đi đào tạo mà chưa hết thời gian yêu cầu phục vụ tại Tổng công ty quy
định tại Mục 3, Điều 6 của Quy chế này, tự ý bỏ việc, xin chuyển đơn vị hoặc đơn phương đề nghị chấm dứt
hợp đồng lao động thi phải bồi thường kinh phí đào tạo như sau (trừ trường hợp được cấp trên hoặc Tổng
công ty điều động):

Chi phí đào Thời gian yêu Thời gian làm việc sau Tổng
tạo phải bồi = c^u pWc vụ X kinh phí
thường Thời gian yêu câu phục vụ đào tạo

Trường họp người phải bồi thường chi phí đào tạo không thực hiện nộp trả khoản tiền theo quy
định thì cơ quan, đơn vị không làm thủ tục cho chuyển công tác, không làm thủ tục trả hồ sơ cá nhân (sổ
bảo hiểm, lý lịch...) và xác nhận các giấy tờ cần thiết khác (trừ trường họp được cấp ưên hoặc Tổng công
ty điều động).
- Quy định về khen thưởng và kỷ luật. Phần này quy định các tiêu chí và mức thưởng (giấy
khen/tiền mặt/thăng chức/tăng lương) đối với những cá nhân cỏ thành tích học tập tốt .Đồng thời quy định
các trường hợp bị kỷ luật khi khồng chấp hành quy định của các khóa đào tạo, không đạt kết quả của khóa
đào tạo (ví dụ xem Hộp 2.4).
 Hộp 2.4: Ví dụ quy định về khen thưởng, kỷ luật đổi với người được đào tạo

1. về khen thưởng
a/ Đối với những người đi học dài hạn (từ 3 tháng trở lên), nếu được nhà trường công nhận học đạt
loại xuất sắc (điểm trung bỉnh từ 9.0 trở lên), sẽ được khen thưởng bằng tiền hoặc vật chất trị giá từ 500.000
đồng đến 1.000.000 đồng. *"
b/ Đối với những người đi học những khoá, tớp học ngắn hạn (dưới 3 tháng): nếu đạt loại xuất sắc
thì tuỳ theo từng lóp học, khoá học có thể được thưởng bằng tiền hoặc vật chất trị giá 300.000đ - 400.000đ.
c/ Những người học tập đạt kết quà cao ngoài vấn đề đươc thưởng bằng tiền, vật chất còn có thể
được đề nghị tặng thưởng giấy khen, đưa vào bình xét danh hiệu thi đua cuối năm.
d/ Đối với các tập thể lóp, khoá học do Tổng công ty chủ tri tổ chức: nếu 100% học viên đạt loại
khá trở lên (điểm trung bình >7 điểm), không có học viên bị kỷ luật đuổi học sẽ được xét khen thưởng với
giá trị tiền thưởng tối đa là 1.000.000 đồng/tập thể.
2. Kýíuật
, Học viên đi học bị kỷ luật đuổi học, tự ý bỏ học sẽ phải chịu các hình thức kỷ luật của Tổng công ty
hoặc đơn vị và bồi thường kinh phí đào tạo như sau:
a/ Bổi thường 100% kinh phí do Tổng công ty, đơn vị đài thọ trong quạ trình học.
b/ Không được bình xét các danh hiệu thi đua trong năm ỵặ sẽ phải kéo dàijhời gian lên lương.
■■ ■ ... ’
Nguồn: Tổng công ty Xây dựng công trình Giao thông 4

- Quy định về việc lập kề hoạch đào tạo và ngân sách giành cho đào tạo và phát triển nhân lực. Phân
này sẽ quỵ định về thời điểm và đơn vị phụ trách lập kế hoạch đào tạo trong năm. Đồng thời quy định mức
ngân sách giành cho đào tạo và nguồn hình thành ngân sách (thông thường được tính bằng % của quỹ lương).
- Quy định về tổ chức và quản lý công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Phần này sẽ quy định rõ
trách nhiệm của các bộ phận và cá nhân có liên quan đến công tác đào tạo trong doanh nghiệp như bộ phận
phụ trách công tác đào tạo, bộ phận chuyên môn, nhà quản trị cấp cao, Hội đồng quản trị,...
e) Xây dựng các điều khoản thi hành. Phần này quy định về ngày có hiệu lực thi hành, các bộ. phận
phòng ban có trách nhiệm thi hành, người ra quyết định ban hành quy chế,...
Để chính sách đào tạo và phát triển nhân lực có hiệu lực các doanh nghiệp thường đi kèm với một
quyết định ban hành có chữ ký của lãnh đạo cao nhất. Toàn bộ nội dung xây dựng chính sách đào tạo và nhân
lực tham khảo phụ lục. 2.1.
2.2.4. Xác định ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực
Ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là kể hoạch đào tạo và phát triển nhân lực được
viết dưới ngôn ngữ tài chính, Ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực gồm các khoản thu từ các quỹ dành
cho công tác đào tạo và phát triên nhân lực, và các khoản chi phí chi bằng tiền liên quan đến hoạt động đào
tạo và nhân lực của doanh nghiệp.
 Theo Dave Lavinsky, đồng sáng lập củá Công ty phát triển kế hoạch kinh doanh Grov/Think, nhận
thấy đào tạo nhân viên là khoản đầu tư mang lại lợi nhuận vượt trội, thậm chí còn nhiều hơn phúc lợi cho
nhân viên.
"Phúc lợi chỉ giúp nhân viên hài lòng và giữ họ gắn bó với công ty của bạn ừong hiện tại nhưng nếu
mục tiêu của bạn là sự trung thành trong 5, 10, hay 15 năm nữa, bạn phải đầu tư vào việc đào tạo"'. Với tỉ
lệ khoảng 30% lực lượng lao động tích cực tìm việc làm, đào tạo nâng cao cho nhân viên để phát triển cảc
kỹ năng mới thuyết phục nhân viên gắn bó lâu dài với công ty. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp coi ngân
sách đầu tư cho nhân lực là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiều trường hợp nó mang lại hiệu quả
hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị cho sản xuất kinh doíình.
Tuy vậy, không phải doanh nghiệp nào khi đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân lực cũng gặt hái
được những thành công và hiệu quả thu được tương xứng với chi phí đầu tư. Ngân sách dành cho đào tạo
và phát triển nhân lực được coi là một khoản đầu tư hay chi phí tùy thuộc vào từng nhà quàn trị nhưng nhìn
chung trong quản trị nhân lực hiện đại ngân sách dành cho đào tạo và phát triển nhấn lực được các nhà
quản trị xem là một khoản đầu tư, thậm chí là khoản đầu tư siêu lợi nhuận.
Hộp 2.5 - Thực trạng về ngân sách đào tạo của các doanh nghiệp Việt Nam

Thực trạng quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Việt Nam", được PGS, TS. Lê Quân công bố tại Ngày
hội Nhân sự Việt Nam 2011. Nghiên cứu khảo sát từ 437 cán bộ quản lý và 335 doanh nghiệp.
Trong đó, năm 2010, ngân sách đào tạo của doanh nghiệp chiếm 7,13% quỹ lương, bình quân đầu
người là 389.000 đồng. Tỷ lệ này của năm 2009 là 6,89%, mỗi người lao động chỉ nhận được chi phí
313.000 đồng. "Doanh nghiệp đầu tư chưa tương xứng cho công tác phát triển nguồn nhân lực. Thực tế, họ
thường ’săn' người tài từ công ty khác thay vì tự đào tạo"
Trung bình mỗi người lao động chỉ nhận được chi phí đào tạo gần 400.000 đồng trong một năm.
Điều này cho thấy doanh nghiệp đầu tư chưa tương xứng cho công tác đào tạo và phat triển ngúồn nhân lực
Nguồn: Kỳ yếu Ngày Nhân sự Việt Nam (20Ị1) Trang 17- NXB Thông Tin Và Truyền thông

2.2.4.1. Xác định quỹ đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định quỹ đào tạo và phát triển lảm cơ sở cho việc cân đối chi phí cho các hoạt động đào tạo
và phát triển nhân lực sẽ được thực hiện nhăm tránh tình trạng thâm hụt ngân sách đào tạo và phát triển
nhân lực.Các quỹ chủ yếu của ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:
" Quỹ phát triển doanh nghiệp
- Quỹ khuyến khích tài năng trẻ
- Ngân sách từ xã hội hóa
2.2.4.2. Xác định chì phí đào tạo và phát triển nhân lực
Chi phí đào tạo và phát triên nhân lực bao gôm:
- Tiền công giảng viên: Tiền công giảng viên là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người tham gia đào
tạo nhân lực. cần phân biệt hai trường họp:
Thứ nhất, khi đào tạo bên trong doanh nghiệp, giàng viên được cử tham gia đào tạo là phần làm thêm
ngoài giờ làm việc nên được hưởng khoản tiền này. Nhưng trong trường họp đào tạo là một phần công việc bắt
buộc trong mô tả công việc giảng viên, hoặc công việc của họ là chuyên về công tác đào tạo thì tiền công
giảng viên họ đã nhận trong tiền lương mà doanh nghiệp đã trả hàng tháng.
Thứ hai, khi đào tạo bên ngoài doanh nghiệp thì tiền công của giảng viên được trả trong tổng số tiền
doanh nghiệp đã trà cho đối tác đào tạo theo hợp đồng đã ký kết.
- Chi phí cơ sờ vật chất:
Trong trường họp đào tạo bên trong doanh nghiệp cơ sở vật chất doanh nghiệp sẵn có thì chi phí này
là các loại chi phí bảo dưỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí hao khấu hao tài sản phí cố định, chi phí điện
nước, chi phí vệ sinh, bảo vệ cơ sở vật chất dành cho công tác đào tạo của doanh nghiệp.
Trong trường hợp thuê cơ sở vật chất bên ngoài thì đây số tiền mà doanh nghiệp phải trà để thuê địa
điểm cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo. Doanh nghiệp có thể ký họp đồng trọn gói bên cung cấp dịch vụ
chịu toàn bộ các chí phí bảo dưỡng, bảo tri cơ sở vật chất, chi phí hao khấu hao tài sản phí cố định, chi phí
điện nước, chi phí vệ sinh, bào vệ cơ sở vật chất. Doanh nghiệp cũng có thể ký hợp đồng chỉ thuê cơ sở vật
chất với một mức giá nhất định, kèm theo đó họ phải trả các khoản bảo dưỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí
hao khấu hao tài sản phí cố định, chi phí điện nước, chi phí vệ sinh, bảo vệ cơ sở vật chất cho đối tác.
- Chi phí van_phQng phâaay dụng cụ phục vụ đào tạo: sách vở, băng đĩa, phần mềm, dụng cụ mô
phỏng...
- Chi pin trà cho dối tác:,Trong trường họp đào tạo bên ngoài, các đối tác chịu mọi trách nhiệm về cơ
sở vật chất, giảng viên theo họp đồng đã ký với doanh nghiệp. Đây là khoản chi phí doanh nghiệp phải thanh
toán theo hợp đồng.
- Chi phí hỗ trợ người lao động: Tùy theo vào chính sách đào tạo của doanh nghiệp, người lao động
sẽ được hưởng nguyên lương khi nghỉ việc để tham gia khóa đào tạo thì tiền lương người lao động nhận được
khi không phải làm việc được tính là chi phí hỗ trợ người lao động tham gia đào tạo.
Trường hợp người lao động làm việc đầy đủ, và họ tham gia khóa đào tạo ngoài giờ làm việc, doanh
nghiệp có chính sách hỗ trợ chi phí cho người lao động, chi phí có thể tính theo buổi tham gia, hoặc toàn khóa
học cho một nhân viên tham gia đào tạo.
Ngoài ra khi doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tham gia đào tạo, doanh nghiệp sẽ có những chính
sách động viên kèm theo đó là các chi phí hỗ trợ như: Sau đào tạo đạt chứng chỉ loại xuất sắc, giỏi, khá kèm
theo các phần thưởng tương xứng bằng tiền mặt. Các chi phí hỗ trợ ăn uống cho các nhân viên tham gia đào
tạo sau các buổi làm việc ...
 - Chi phí cơ hội: Là khoản chi phí đánh đổi khi nhân viên tham gia đào tạo mà không tham gia vào
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là khoản chi phí lớn thay vì dành cho đào tạo, doanh nghiệp
có thể đầu tư cho mở rộng sản xuất kinh doanh, hay đầu tư trang thiết bị máy móc...Hay khi cho nhân viên
nghỉ làm để tham gia khỏa đào tạo doanh nghiệp cũng phải chịu một tổn thất khác như tiến độ hoàn thành
hợp đồng, năng suất bình quân giảm...
2.2.43. Kế hoạch phân bỗ ngân sách
Kế hoạch phân bố ngân sách là bảng kê chi tiết các nguồn thu cũng như chi phí của công tác đào
tạo và phát triển nhân lực của toàn bộ các chương trình được đào tạo dự kiến trong năm
Bảng 2.1: Mau bảng kế hoạch phân bố ngân sách
Đơn vị:...
GHI
TT THU số TIỀN . CHI số TIÈN CÂN ĐỎI
CHÚ

I ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỀN NHÂN Lực - NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO

1 Chi phí tiền công giảng

Quỹ phát triển doanh nghiệp
viên

2 Quỹ khuyến khích tài năng Chi phí cơ sở vật chất

trẻ

3 Quỹ xã hội hóa Chi phí khác

4 ...

TỔNG THU. TỔNG CHI

N ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIẺN NHÂN Lực - NHÀ QUẢN TRỊ CẮP TRUNG

1 Chi phí tiền công giảng

Quỹ phát triển doanh nghiệp
viên

2 Quỹ khuyến khích tài năng Chi phí cơ sở vật chất

trẻ

Quỹ xã hội hóa Chi phí khác

TỔNG THU TỒNG CHI

HI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỀN NHÂN Lực - NHÂN VIÊN

1 Chi phí tiền công giảng

Quỹ phát triển doanh nghiệp
viên
2 Chi phí cơ sở vật chất
Quỹ khuyến khích tài năng
trẻ

Quỹ xã hội hóa Chi phí khác

TÔNG THU TỔNG CHI

ĨV TỔNG HỢP

2.2.5. Xây dựng chương trình ĐT và PTNL

2.2.5. ỉ. Khái quái về chưong íĩìnỉi đàỡ tạo Vu phái triển nhân ỉực

Chương trình đào tạo và phát triển nhân lực là một kế hoạch cụ thể, chi tiết cho một lần đào
tạo.Chương trình đào tạo và phát triển nhân lực được xây dựng nhằm hiện thực hóa kế hoạch đào tạo cho một
đối tượng cụ thể gắn với mục tiêu đào tạo cụ thể. (Xem hộp 2.5 và phụ lục 2.2).

Hộp 2.5. Vi dụ về khung chương trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp

Tên công ty
CHƯƠNG THÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIẺN
Tên chương trinh:.........................................
1. Mục tiêu củạ chương trình
2. Đối tượng tham dự
Chức danh
Số lượng học viên .
Danh sách học viên
3. Hình thức
(Đào tạo bên trong, đào tạo bên ngoài doanh nghiệp; Thời gian; địa điểm)
4. Lịch trình, nội dung và phương pháp
(Bao gồm lịch trình, chủ đề, nội dung chỉnh, phương pháp cụ thể)
5. Chi phí
(Chi phí giảng viên, chi phí tài liệu, ...)
6. Chỉ tiêu chất lượng
(Tỷ lệ lượt người tham dự/ tổng số học viên đăng ký; Tỷ lệ đạt chứng chỉ/ tổng số học viên; Số giờ đào tạo
thực tế/ kế hoạch; Chất lượng khóa học qua phản hồi của học viên; ...)
ngày .... tháng .... năm
Phê duyệt [1J Xem xét [2] Ngưòỉ ỉập [3]
 Trong doanh nghiệp, các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực có quy mô và thời gian khác
nhau, có chương trình quy mô lởn và dài hạn (từ 3 -i- 5 năm) như chương trình đào tạo nâng cao chất lượng
chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ đội ngũ lao động trong doanh nghiệp; Có chương trình quy mô nhỏ,
thời gian ngắn (6 tháng đến một năm) như chương trình đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ
nhân viên kỹ thuật, hoặc chương trình đào tạo lại cho các nhà quản trị để bổ xung những kiến thức mới, với
thời gian từ 3 6 tháng, thậm chí có chương trình đào tạo và phát triển nhân lực diễn ra với thời gian được
tính theo tuần, buổi, giờ,....
2.2.5.2. Nội dung xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định mục tiêu của chương trình'. Mục tiêu của chương trình đào tạo và phát triển nhân lực
phản ánh kết quả cần đạt được của chương trinh gắn với mục tiêu của công tác đào tạo và phát triển nhân
lực của tổ chức, doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn, được thể hiện qua các chỉ tiêu định lượng và định tính.
Việc xác định các mục tiêu phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo, từ những đòi hỏi của công tác quản trị cũng
như hoạt động sản xuất kinh doanh trong mỗi thời kỳ và các điều kiện thực tiễn để thực hiện chương
trình.Ví dụ: Công ty X chuẩn bị tung ra thị trường loạt sản phẩm mới, công ty thiết kế chương trình đào tạo
giới thiệu về sàn phẩm mới cho nhân viên bán hàng với mục tiếu 100% nhân viên bán hàng của công ty
nắm rõ đặc điểm, tính ưu việt cùa sản phẩm mới,...
Xác định đối tượng của chương trĩnh’. Tùy từng chương trình cụ thể mà đối tượng sẽ được xác
định ở phạm vi rộng hay hẹp. Đối tượng của chương trình đào tạo và phát triển có thể là toàn bộ nhân lực
của doanh nghiệp, nhân lực ở một bộ phận hay được xác định theo tùng chức danh cụ thể như nhà quản trị
(cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở), nhân viên bán hàng, nhân viên mua hàng, kế toán, ...Ví dụ: Chương trình
đào tạo hội nhập có đối tượng là nhân lực mới của doanh nghiệp; Chương trình đào tạo kỹ năng quản trị có
đối tượng là ban giám đốc, trưởng các bộ phận phòng ban của doanh nghiệp; Chương trình đào tạo kỹ năng
bán hàng có đối tượng là nhân viên kinh doanh, giám sát bán hàng,...
Bảng 2.2. Ví dụ một số chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

Ị'X 4. . :> '■ ''À-X - n.!:.*•?i '.a *. ’.q, .44 :.

;
Ayiy.y ;.‘yzS JT- <7Ay’/ Ạ 4: , • •: •. ỹ; : ị ■’:•' 'y ỉ :ứ.y ’1, ĩ ị.. ■■ v-l w
r

ẠyỔỊ .1 !./.■; T A-'f'4 4:4■ q 4'4; s

Ạ"í;? 4:4! • 4 sit à 4 4 444. ■■ ■ -tó. ‘t;Ạ< r 4■ fe-:■ r 4:4 ‘?ỉ-iSvyí:

I — Chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên

Nhân viên tư vấn bán hàng

Nhân viên kỹ thuật

Kỹ năng giao tiếp với khách hàng
Nhân viên bảo hành

Nhân viên chăm sóc khách hàng

Nghề bán hàng Nhân viên tư vấn bán hàng

Kỹ năng chăm sóc khách hàng Nhân viên chăm sóc khách hàng
 Nhân viên kỹ thuật siêu thị
Kỹ năng xử lý tình huống
Nhân viên kỹ thuật triển khai (kho vận)

Kỹ năng mềm cho nhân viên khối văn phòng Nhân viên khối văn phòng

n- Chương trình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý Ban giám đốc cấp siêu thị/ cấp công ty Trưởng
cấp cao phòng/Phó phòng cấp công ty

III- Chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho Trưởng, phó ngành hàng;
cán bộ quản lý cấp trung - cán bộ nguồn Trưởng, phó các bộ phận

Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty cổ phần Thế giới sổ Trần Anh

Thiết kế nội dung, cẩu trúc, dung lượng của chương trình'. Đây là quá trình xây dựng các số lượng
các môn học, bài học phản ánh kiến thức cần truyền tải trong, chương trình đào tạo và phát triển nhấn lực và
xác định số tiết hoặc số buổi đào tạo được thực hiện. Việc thiết kế này tùy thuộc vào mục tiêu, thời gian, các
điều kiện cần thiết khác để thực hiện chương trình,...
Xác định hình thức, phương pháp đào tạo’.
Xác định hình thức đào tạo có thể theo đối tượng (đào tạo nhà quản trị, đào tạo nhân viên), theo địa
điểm (đào tạo bên trong doanh nghiệp, đào tạo bên ngoài doanh nghiệp), hay theo cách thức triển khai (đào
tạo trực tiếp, đào tạo từ xa,....).
Xác định phương pháp đào tạo chủ yếu căn cứ vào nội dung, đối tượng đào tạo. Trong đó doanh
nghiệp có thể sử dụng các phương pháp đào tạo như: phương pháp kèm cặp, phương pháp đào tạo nghề,
phương pháp nhập vai, phương pháp tình huống,...
Xác định thời gian, địa điểm, lịch trình’. Tùy thuộc vào dung lượng cũng như các điều kiện thực hiện
chương trình doanh nghiệp tiến hành xác định thời gian, địa điểm, lịch trình. Trong đó: Thời gian có thể theo
ngày, tuần, tháng, năm; địa điểm có thể tại doanh nghiệp, hay bên ngoài doanh nghiệp; lịch trình có thể được
xác định theo buổi, theo giờ, ...
Xác định chi phí triển khai chương trình’. Là việc dự kiến toàn bộ chi phí và các loại chi phí để thực
hiện chương trình, bao gồm chi phí cho việc học và dạy học như chi phí thuê giảng viên, chi phí học liệu,....
Đây là một trong những căn cứ để lựa chọn các phương án đào tạo và đảm bảo cho chương trình mang lại
hiệu quả kinh tế cao. Chi phí được xác định sẽ tùy thuộc vào mục tiêu chương trình, số lượng người được đào
tạo, hình thức và phương pháp đào tạo, ngân sách cho đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức, doanh
nghiệp....
Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát và đánh giá chương trình: Tiêu chuẩn kiểm soát và đánh giá
chương trình bao gồm các tiêu thức đánh giá như mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm
mạnh, yếu của chương trình? Hiệu quả kinh tế cùa đào tạo thông qua việc đánh giá và so sánh chi phí với ỉợi
ích của chương trình. Kết quả của chương trình được phản ảnh qua kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người
học đối với chương trình, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình, sự
thay đổi quan điểm,
hành vi của người học theo hướng tích cực.... Mỗi chương trình đào tạo và phát triển nhân lực có thể lựa
chọn nhiều tiêu chuẩn kiểm soát khác nhau, tuy nhiên tiêu chuẩn kiểm soát phải xuất phát từ vào mục tiêu
của chương trình.

4
9
 PHỤ LỤC 2.1:
CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO NHÂN Lực CỬA CÔNG TY CP XAY DỰNG VÀ KINH DOANH ĐỊA Ốc HÒA BÌNH

ìg HO ABINH
CÕNG ĨY CỔ PHẦN XÂY DựNG VẢ KINH DOANH Đ|A Ổc HÒA BÌNH
HOA BINH CONSTRUCTION AND REAL ESTATE CORPORATION

QUY CHẾ
VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY
CỔ PHẨN XÂY DựNG VÀ KINH ĐỊA ÓC HÒA BÌNH
( Ban hành kèm theo Quyết định sổ «2 5]2011/QĐ-HBC ngày của Tồng giám đốc Công
ty cồ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình)

CHƯƠNGI
NHƯNG QUY ĐỊNH CHƯNG
Diều 1. Mục đích
Quy chế này quy định thống nhẩt nguyên tắc quàn lý và tổ chức triền khai thực hiện công tác đào tạo của
Công ty cổ phần Xây dựng và Kỉnh doanh Địa ốc Hòa Bình(HBC) nhằm nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực về trinh độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng; đáp ứng nhu cầu về tổ chức quàn lý hoạt động sản
xuất kinh doanh cùa Công ty và phù họp với chiến lược phát triển của Công ty.
Điều 2. Phạm vi áp dụng
Quy chế này áp dụng đối với tất cả các Phòng, Ban, Đơn vị, các Chi nhánh, Văn phòng đại diện, các
công ty thành viên trực thuộc Công ty cổ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ổc Hòa Bỉnh có sử đụng
kình phỉ đào tạo từ các nguồn sau:
! • Quỹ đảo tạo cùa Công ty;
• Các nguồn khác dành cho công tác đào tạo của Công ty;

Điều 3. Đối tượng áp dụng

Cán bộ công nhân viên của Công ty cổ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình được cử/được
phép tham gia các chương trinh đào tạo trong và ngoài nước bằng nguồn kinh phí dành cho đào tạo của
Công ty hoặc Công ty hỗ trợ về các thủ tục đảo tạo.

Điều 4. Giãi thích từ ngữ và viết tắt

Trong quy chế này, các từ ngữ và các cụm từ vỉểt tắt dưới đây được hiểu như sau:
• HBC : Công Ty cổ Phần Xây Dựng và Kinh Doanh Địa Óc Hòa Bỉnh;
• BĐT: Ban đảo tạo;

Trang ỉ
© HSCV7 Hiệu suất công việc: mức độ hoàn thành công việc được cấp trường trực tiếp đánh giá và ngưòì có thẩm
quyền phê duyệt hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm tùy theo thời điểm cụ thể theo các tiêu chí của Công ty.
® CBNV/cán bộ nhân viên: ỉà người lao động ký kết họp đồng vởi Công ty;
® Đoìi vị: là các phòng, ban, đon vị thuộc Công ty, các chi nhánh, vãn phòng đại diện và các công ty thành
viên trực thuộc Tồng công ty;
® Công tác đào tạo bao gồm các công việc: khảo sát, phân tích, đánh giá trình độ, năng lực, nhu cầu đào tạo
cùa CBNV; xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện công việc đào tạo hàng nãm; giảm sát, tư vẩn công tác
đào tạo cùa các đơn vị; đánh giá hiệu quả và hình thức đào tạo;
e Chí phí đào tạo: là tổng các chi phí trực tiếp cho khóa đào tạo (học phí, sinh hoạt phí, bảo hiểm, chi phí vận
chuyển, đi lại) và các chi phí khác có liên quan (tiền lương, thưởng, phí quàn lý) nếu có.
© Đào tạo sau đạỉ học: bao gồm đào tạo thạc sỹ và đào tạo tiến sỹ;
© Đào tạo ở trong nước: là tham gia các chương trình đào tạo, hội nghị và hội thảo do các cơ sở đào tạo trong
nước/ các cơ sở đào tạo trong nước ỉiên kết vớì các cơ sở đào tạo nước ngoài giảng dạy tại Việt Nam/các cơ
sở đào tạo nước ngoài giảng dạy tại Việt Nam.
® Đào tạo nước ngoài: là tham gia các chương ưình đào tạo, hội nghị và hội thảo ngoài phạm vì lãnh thổ Việt
Nam;
® Đào tạo theo nguyện vọng cá nhân: là CBNV đi học tự túc được Công tỵ hỗ trợ kỉnh phí đào tạo hoặc thời
gian đi học;
® Đào tạo nội bộ: là các chương trình đào tạo, hội nghị, hội thảo, trao đổi chuyên đề do Công ty tự tổ chức,
do giầng viên nọì bộ trong Công ty hoặc gỉảng viên mời từ nguồri bên ngoài.

Điều 6. Các loại hình, hình thức đào tạo

6.1. Các ỉoại hình đàọ tạo: đào tạo hội nhập cùng HBC, đào tạo nâng cao, đào tạo/bồi dưỡng các kỹ hăng,
nghiệp vụ bằng các hình thức dài hạn, trung hạn, ngắn hạn, nghiên cửu sinh, thực tập sinh, tại chức, cao
học, tiến sỹ; các hình thức hội thảo, hội nghỉ tham quan có tínlì chẩt nghiên cứu, khảo sát, học tập kinh
nghiệm, đào tạo theo dự án...
6.2. Các hình thức đảo tạo: dài hạn, ngắn hạn, tập trung, không tập trung, tại chức, trên lóp, trực tuyển...

Đỉều 7. Đối tưọmg đào tạo:

Trang 2
 CBbỊV ký họp đồng lao động với Công ty, đáp ứng các tiêu chuẩn chung theo Quy chế này và các điều
kiện cụ thể theo chương trình đào tạo cụ thể. Các trường hợp đặc biệt, ngoại lệ khác cần thiết cử đi đào
tạo do Tổng Giám đốc-Công ty quyết định.

CHƯƠNG II
LẬP KÉ HOẠCH ĐÀO TẠO VẢ NGÂN SÁCH ĐÀO TẠO;
ĐIỀU KIỆN, TĨÊU CHƯẮN ĐI BÀO TẠO VÀ CAM KÉT ĐÀO TẠO

Biồu 8. Xây dựng Ke hoạch, ngân sách đào tạo của HBC

8.1. Kê hoạch đào tạo của HBC được xây dựng trên cơ sở chiến lược kình doanh, chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, quy hoạch đội ngũ cán bộ chủ chốt, yêu cầu nâng cấp chuyên môn nghiệp vụ cùa pị
CBNV. Ậ

8.2. Kế hoạch đào tạo hàng năm của HBC phải được xem xét phê duyệt cùng với kế hoạch kinh doanh ụ
hàng năm của Công ty.
8.3. Trường hợp có nhu cầu thực hiện các khỏa đào tạo nằm ngoài kế hoạch đào tạo hàng năm đã được
Tổng Giám đốc phê duyệt, BĐT sẽ ừình TGĐ Công ty xem xét quyết định.

8.4. Hàng năm căn cứ vảo kế hoạch kinh doanh, kề hoạch phát triển nguồn nhân lực và kế hoạch đào tạo
của Công ty, Công ty sẽ trích từ 2% đến 3% tổng quỳ lương dành cho công tác đào tạo.

Điều 9. Biều kiện, tiêu chuẩn chung cũa CBNV đưực cử (hoặc được phép) đi đào tạo

9.1. Chấp hành tốt nội quy lao động cùa đơn vị và của HBC, nếu đã tham gia các khóa đào tạo trước đó thì
phải có kết quả hoàn thành khóa đào tạo đạt yêu cầu, có ý thức học tập, không vi phạm Quy chế đào tạo
và Nội quy đào tạo của Công ty;
9.2. CBNV phải hoàn thành nhiệm vụ được giao tối thiểu ờ mức trung bình trở lên; không đang trong thời
gian bỉ thi hanh kỷ luật lao động từ hình thức khiển trách trở lên; không đang trong thời gian bị xem xét
điều tra, xừ lý kỳ luật lao động; có đù sức khỏe để tham gia đào tạo; có nguyện vọng cam kết làm việc
lâu dài ở HBC (tùy theo cấp độ, hình thức đầo tạo và ngân sách
. đào tạo để quyết định thời gian cam kết phục vụ);
9.3. Có trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp với nộí dung chương trình đào tạo/chương trình
đào tạo phù hợp vớí yêu cầu của Công ty và có trình độ ngoại ngữ cần thiết theo yêu cầu của khóa dào
tạo; j
9.4 Ký cam kết đào tạo với Công ty đúng quy định và theo chương trình đào ỉạo cụ thể;
ì

9.5 Riêng một số khóa đào tạo nội bộ trong Công ty như đào tạo Hội nhập HBC, bồi dưỡng, trao đổi, chìa
sẻ kỉnh nghiệm, đào tạo hệ thống quản lý ISO, HSE .... thỉ CBNV được cử đi đảo tạo,
 không nhất thiết phải hội đủ các tiêu chuẩn và điều kiện trên và kiiồng phải ký bản cam kết đào tạo với Công ty.

Điều 10. Các điều kiện khác

ỉ 0.1. Tiêu chuẩn về thời gian công tác:

a. Trừ các chưong trình đào tạo Hội nhập, hội thảo; hội nghị chuyên đề, bồi dương, trao đồi kinh nghiệm trong quản
lý, thi công công trình, đào tạo hệ thống quản ỉỷ ISO, HSE và các chương trình đào tạo quy định tại điểm b và c
dưới đây thì các khóa đào tạo khác yêu cầu CBNV có thời gỉan công tác liên tục tạì HBC ít nhất 12 tháng trờ lên.
b. Đối với các chương trình đào tạo cao học thì phải có thời gian công tác tại HBC ít nhất từ Ó2
• năm.-- .
c. Đối với các chưong trình đào tạo nghiên cứu sình tiến sĩ thì phải có thời gian công tác tại HBC ít nhất từ 03 năm.
1Ọ.2. Các trường hợp đặc biệt, ngoại lệ khác do Tổng Giám đốc Công ty xem xét quyết định.
10.3 Trường hợp CBNV đi đào tạo theo nguyện vọng cá nhấn (đào tạo sau đại học và chương trình đào tạo phù hợp
với lĩnh vực ngành nghề kỉnh doanh cùa HBC) và tự chịu moi chi phí, HBC sẽ xem xẻt hỗ trợ về các thủ tục liên quan
và một phần kinh phí làm luận ấn tốt nghiệp như sau:
• Cấp học Thạc sỹ/Cao học : 10 triệu đồng/ người /khóa
« Cấp học Tỉến sỹ/ nghiên cứu sính : 20 triệu đồng/người/khóa
Neu CBNV nhận tiền hỗ ượ mả không đủ điều kiện để được cấp bằng tốt nghiệp thì CBNV đó phải hoàn trả ỉ00%
kinh phỉ hỗ trợ đã nhận cho HBC.

Điều 11. Cam kết .đào tao

11.1. CBNV được đi đào tạo phải cam kết các nội dung chù yếu sau:
(1) Chấp hành quy chể, nội quy đào tạo, nghiêm túc học tập.
(2) Làm việc cho HBC sau kill kết thúc khóa học.
(3) Bồi hoàn chi phí đào tạo nếu vi phạm cam kết.
1 ỉ .2. CB NV được cử đi đào tạo, tùy theo thời gian, chương trình đào tạo cụ thể và mức học phí, thời gian cam kết
làm việc cho HBC tạỉ điểm (2) mục 1.1 đĩều này được tính quy đổi theo khung sau:
• Chương trình có mức chì phí đào tạo tương đương dưới 02 tháng lương thỗa thuận thì phài làm việc cho HBC ít
nhất 01 năm;
0 Chương trinh có mửc chi phí đào tạo tương đương từ 02 đến dưới 04 tháng lương thỏa thuận thì phải iàm việc cho
HBC ít nhất 02 năm;

• Chương trinh có mức chỉ phí đào tạo tương đương từ 04 đến dưới 06 tháng lương thỏa thuận thì phằi làm việc
cho HBC ít nhất 03 năm;
« Chương trình có mức chỉ phí đào tạo tương đương từ-06 đến dướỉ 09 tháng lương thỏa thuận thì phàl lảm việc
cho HBC ít nhất 04 năm;
® Chương trình có mức phí đào tạo tương đương từ 9 đến dưới 12 tháng lương thỏa thuận thì phải ỉàm vỉệc cho

Trang 2
 HBC ít nhất 05 năm;
« Chương trình có mửc phí dào tạo tương đương từ 12 thảng lương trở lên thì phải làm việc cho HBC ít nhất 06
năm.
11.3 CBNV tham gía đào tạo bồi dưỡng kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ trong nội bộ Công ty tổ chức, tùy theo
từng chương trình đào tạo cụ thể, CBNV phải ký cam kết làm việc cho Công ty, nhưng mức tốỉ thiểu là 06
tháng.
I ĩ .4 Các trường hợp ngoại lệ, đặc biệt không theo khung cam kết trên đây do Tổng giám đốc quyết đình.
Điều 12. Chọn cử CBNV đi đào tạo
12.1. Lãnh đạo các đơn VỊ cùa HBC được quyền cừ CBNV đỉ đào tạo (thể hiện bằng vãn bàn và. tuân thủ theo
quy. trình đào tạo của Công ty) căn cứ vào chức danh công việc và quy hoạch cán bộ theo mục đích sừ dụng,
đảm bảo tính kế thừa trong công tác cán bộ vả không chậm hơn thời gian quy định trong công văn yêu cầu.
12.2. BĐT có quyền không chấp nhận cán bộ do các đon vị cử đí đào tạo hoặc yêu cầu cử các bộ .khác thay thể
nếu xét thấy CBNV dự kiến đi đào tạo không đáp ửng yêu cầu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ
và các yêu cầu khác của khóa đào tạo hoặc vi phạm quy chế từ khóa học trước đó hoặc không phù hợp với
chức danh cần đào tạo.

CHƯƠNG II
TỎ CHỨC VÀ QUẢN LÝ CÔNG TÁC ©Ào TẠO
Điều 13. Trách nhiệm cũa các đom v| trong quản lý công tác đào tạo
13.1. Ban Đào tạo:
® BĐT làm đầu mối xây dựng kế hoạch đào tạo, thông báo chủ trương và định hướng đào tạo cho các đơn vị để
các đơn vị xây dựng kế hoạch đào tạo của mình; Thông báo kế hoạch năm đến các đơn vị đề phối hợp triển
khai đảo tạo.
e Chịu trách nhiệm tổ chức triển khai và quản ỉỷ các khóa học gồm: nội dung, chương trình, gỉàng viên, giáo trình,
tài liệu, địa điểm, lập bảo cáo đánh giá, rút kinh nghiệm, tổ chức khỏa học.
* Hàng quí và cuối năm lập báo cáo tổng thể kết quà đào tạo và bồi dưỡng CBNV đồng thòi kiến nghị các gíài
pháp nâng cao hiệu quà công tác đào tạo cùa HBC.
* Quản ỉý, theo dõi CBNV cùa HBC đi đào tạo trong nước và ngoài nước.
® Đánh giá hiệu quà đào tạo các khóa học được tiến hành định kỳ do BĐT thực hĩện vớĩ sự
phối hợp của các đơn vị, phòng ban với BĐT và cảc đơn vị thực hiện.
13.2. Phòng ban, đo‘n vị khác:
<3 Các phòng ban, đơn Vị khác hỗ trợ theo chức năng, nhiệm vụ của mình đổi với công tác đào tạo khi nhận
được yêu cầu từ BĐT.

13.3. Lãnh đạo các đon vị:

® Xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo hàng năm cùa đơn vị mình.

Trang 2
 ® Lập kế hoạch, chương trình và bố trí CBNV có trình độ chuyên môn và kỉnh nghiệm phù hợp dể đào tạo kẻm
cặp nhân viên mới đến ỉàm việc tại các đơn vị. .
» Tạo điều kiện để CBNV tham gia đầy đủ khóa đào tạo khi đẵ quyết định cùa Công tỵ.
® Đánh giá và phản hồí về hiệu quả các chương trình đào tạo và kiến nghị gìn về BĐT chịu trách nhiệm quản lý
đào tạo.
® Bố trí sử dụng hiệu quả CBNV đẵ được đào tạo.
e Hàng quý (vảo ngày 20 cuối mỗi quý), các đơn VỊ (các chi nhánh, các công ty thành viên của HBC) phải có
bậo cậọ tồng kết tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo Quỷ của đơn vị mình và gửi báo cáo về BĐT. BĐT có
nhiệm vụ tổng kết công tác đào tạõ cùa Công ty trình Tổng Giám đốc Công ty xem xét.
© Hàng năm vào quý IV Công ty đánh giá việc sừ dụng nhân lực sau đào tạo của các đơn vị.
13.3 Ban Tổng Giám đốc và Hội đồng Quân trị:
® Các thành viên BTGĐ, HĐQT tùy theo các điều kiện phù hợp vằ năng ỉực, trình độ chuyên . môn, kiến thức
và kinh nghiệm cùa mình có trách nhiệm tham gia các công ịác đảo tạo của , HBC dưới các hình thức chia số
kính nghiệm, tập huấn cho các CBNV và giảng dạy các khóa đào tạo chuyên môn khi cố nhu cầu và đú điều
kiện cần thiết.
* ® Các thành viên khi tham gỉa thực hiện công tác đào tạo theo chương trình, kế hoạch được phê
duyệt được hưởng thù lao theo quý định của chương trình đào tạo cụ thề;
« Hàng năm, kèm theo chương trình, kế hoạch đảo tạo, BĐT căn cứ theo kế hoạch được duyệt để xây dựng và
trình Tổng giám đốc xem xét các chương trình đào tạo nội bộ có hỗ trợ kinh

Trang 2
 phí cho giảng viên và cán bộ đào tạo nội bộ, đối tượng được hỗ trợ kinh phí và mức kinh phí hỗ trợ.

CHƯƠNGIV
QUYỀN LỌI, NGHĨA vụ, KHEN THƯỞNG, KỶ LUẬT
VÀ BỒI THƯỜNG CHI PHÍ ĐÀO TẠO

Điều 14. Quyền, nghĩa vụ của CBNV được đi đào tạo

14.1. CBNV mới được tuyển dụng hoặc mới được thuyên chuyểri vào làm việc tặi các đơn vị trong hệ thống
HBC mà chưa tham gia đào tạo hội nhập đều được và có nghĩa vụ tham gia khóa đào tạo hội nhập cùng
HBC.
14.2. CBNV được hộỊ đủ điều kiện được tham gia các khóa đảo tạo nâng cao trình độ chuyên môn, quản lý,
ngoại ngữ...., phù hợp vơi kế hoạch đào tạo hàng năm và ngân sách đào tạo.
14.3. CBNV được cử đì đào tạo ở trong nước và nước ngoài được hưởng tiền lương và thường (nếu có) theo
quy chế trả lương, trả thường của HBC. CBNV tham gia đào tạo trong giờ hành chính thì thời gian tham
gía đào tạo được xem là thời gian làm việc tại Công ty, được chấm công vả hưởng lương như ngày làm
việc bình thưởng.
ị
* CBNV được cử thạm giạ đào tạo nội bộ vào ngày nghỉ hàng tuần (ngày chủ nhật), đối với các
chương trình như: Hội nhập HBG; đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ; trao đổi kinh nghiêm trong quản lý, thi
công cồng trường; đào tạo hệ thống quản lý ISO, HSE, ERP..., thì được bồi
; dưỡng 01 khoản tiền ăn trưa thèó quy định của Công ty.
! 14.4. CBNV sau khi kết thúc khóa đằo tạo được HBC xem xét bố trí công việc phù hợp với trinh
ị độ, được tạo điều kiện phát huy năng lực và tính sáng tạo.
14.5. CBNV được cử đi đào tạo có trách nhiệm tham gia đầy đủ thời lượng và các hoạt động khác của khóa
đào tạo. Trường hợp đặc biệt không thể tham gỉa khóa đào tạo, lãnh đạo đơn vị quản lý CBNV đó phải có
báo cáo bằng văn bản cho BĐT hoặc cử CBNV khác thay thế ít nhất trước 05 ngày làm việc ( đẻị vởi
khỏá đạo tạo trong nước), 30 ngày (đổi với khỏa đào iạo nước ngoài) trước khi khóa đào tạo bắt đầu.
14.6. Đối với các trường họp tham gia đào tạo, hội thảo bằng ngụồn kinh phí tự túc trong giờ hành chính, nếu
không ảnh hưởng đến công việc của đơn vị và đượ.c cấp trựởng chấp thuận thì tùy theo từng trường hợp
cụ thể, Công ty sẽ giải quyết cho CBNV nghỉ đi học không hưởng lương, nhưng tối đa không quá 20%
tổng thời gian làm Việc trong năm.
14.6. Tnrờng hựp CBNV xỉn thôi học khỉ khóa đào tạo chưa kểt thúc
 4- Đối với nhân viên: phải .nộp đơn xỉn thôi học và có xác nhận của lãnh đạo đơn vị quản lý vả phê
duyệt cùa Tổng Giám đốc (hoặc người được Tổng Giảm đốc ủy quyền)
+ Đốì với cẩp trường cốc đon vị: phải nộp đon xin thôi học và có xác nhận cùa Phó Tổng giám đốc phụ
trách trực tiếp và được sự đồng ý phề duyệt cùạ Tổng giám đốc Công ty.
-T Mọỉ trường hợp xỉn thôi học đều phải hoàn trả chì phí đào tạo mà Công ty đã chị trả và/hoặc sẽ phải
chỉ trả theo Họp đồng đào tạo. Tùy theo điều kiện cùa Hợp đồng đào tạo cụ thể mà chi phí đào tạo hoàn
lại sẽ [à toàn bộ hay một phần.

14.7. Đổi với các khóa đào tạo tồ chức ờ nước ngoài, người đì đào tạo phài chấp hành đầy đủ quy. định chế
độ học tập của cơ sở đào tạo, phong tục, tập quán luật pháp cùa nước đến học tập và luật pháp cùa Việt
Nam.
14.84 CBNV phải cỏ trách nhiệm hoàn thành khồa học vả được cấp bằng/chứng chỉ theo quy định cùa cơ sở

đào tạo.

14.9. Khi có kết quả kiểm tra sau 03 ngày đối với khóa đào tạo trong nước và 05 ngày đối với các khỏa đào
tạo nước ngoài, CBNV phải có báo cáo học tập và kiến nghi của cá nhân về khóa học, báo cáo tài chính
(nếu có) văn bằng chứng chì gửì về BĐT làm cơ sờ đánh giá đào tạo và xem xét cử đi đào tạo các khóa
sau.
14.10. Tài liệu học tập của học viên phải được đưa vào danh mục tài liệu lưu tại Thư viện đào tạo để làm tài
liệu tham khào chung cho CBNV ưong HBC.
14.11. Dù bằng bất kỳ nguồn kinh phí nào, trừ trường hợp tự túc kình phí (với điều kiện học ngoài ■ giờ
hành chinhhoặc írong giờ hành chỉnh nhưng không hường lương), CBNV (được phép) được cừ đi đào
tạo có nghĩa vụ làm việc cho HBC sau khi kết thúc khóa học theo quy định tại Điều i 1.2 Quy chế này.

Điều 15. Khen thưởng, kỷ luật

15.1. CBNV đi đào tạo tuân thủ kỳ luật khóa học và có thành tích tốt (xếp loại xuất sắc) trong học tập sẽ
được HBC xem xét khen thường. Các mức thưởng được xem xét cỏ thể bao gồm tiền, hiện vật, ưu tiên
tham gia khóa học khác, nâng ngạch lương. BDT căn cứ Ngân sách đào tạo được duyệt hàng năm và
chương trình, kế hoạch đào tạo năm đó để xây dựng mức thưởng CU thể, phù hợp.
15.2. CBNV nếu không hoàn thành nhiệm vụ đào tạo, vi phạm quỵ chế đào tạo thì phải chịu trách nhiệm các
hình thức kỷ luật sau:
a. ĐỐI vói các đơn vị ĩ
Trường hợp CBNV vi phạm do lỗi cùa đơn vị. (nghỉ quá thời hạn theo Nội quy lớp học dẫn đến không
thề hoàn thành khỏa hoc) thì đơn vị đỏ phậỉ bồi hoàn 100% chi phí đào tạo, trừ

Trang 2
 trường hợp yiệc nghỉ học đó ỉả do yếu cầu công tác đựợc xác nhân bời TGĐ Công ty hoẫ người được
TGĐ ùỵ quyền.
b. Đối vái CBNV tham gia đào tạo:
bì, Bị xem xét hạ điểm HSCV hoặc .ầp dụng hĩnh thức xử lý khác tùy theo lỗi vi phạm vầ.mửc độ vì phạm
đưọ’c quy định trong Nội quy đào tạo (tốỉ thiểu là hạ một bậc xếp loại trong cho điểm HSCV).
bi. Nếu CBNV tham gia đảo tạo có thòi gian nghỉ vượt quá 20% thờỉ lượng khóa học (khống được Tổng Giám
đốc hoặc Giám đắc TTĐT phê duyệt nghỉ) thí:
Phải học lại, thỉ lại và tự túc chi phí đào tạo, ãn ờ, đị lại nếu CBNV tham gia đào tạo có kết quả kiểm tra
không đạt yêu cầu hoặc do nghỉ quá thời hạn dẫn đến không đù điều kiện xét ĩổt nghiệp.
b3, Không tham gia khỏa đào tạo do lỗí cá nhân thì phàí tự bồi hoàn 100% chỉ phí khóa học.
b4. Khống được xem xét bổ nhiệm, xét tăng lương trong kỷ hạn 01 năm nếu:
- Không tham gia cắc khổa đào tạo bẳt buộc mà không được Tổng Giám đốc Công ty hoặc người được
TGĐ ủy quyền phê duyệt;
- Kết quả của khóa học không đạt yêu cầu.

Biều 16. Bồi thường chi phí đào tạo:

16.1. CBNV muốn chuyển công tẩc ra khỏi HBC khi chưa thực hiện đủ thời gian carri kết sau đào tạo cho đon
vị/HBC theo qui định trong Qui chế này hoặc không chấp hành theo sự phân công công tác của HBC sau khí
đào tạo thì phải bồi thường toàn bộ chí phí đào tạo hoặc một . phần chi phĩ đào tạo tương ứng theo tỷ lệ thờỉ
gian còn nợ nghĩa vụ làm việc với HBC.
16.2 Bồi thường chì phí đào tạo được tỉnh như sau:
Chí phí đảo tạơ phải bồi thưởng được tính bằng kết quả của Tổng chi phí đào tạo các khóa học chìa cho
(:) Tông thời gian làm việc nghĩa vụ theo cam kết nhân với (x) Thời gian mà người đí học còn nợ nghĩa
vụ làm việc cho HBC.
Ví dụ: Anh Nguyễn Văn À tham gìa 02 khóa học và dược công ty chí trả tổng chi phí đào tạo của 02 khóa
là 12 triệu đồng. Anh A cam kết với Công ty kể từ khi tốt nghiệp sẽ làm việc cho Công ty ít nhất là 01
năm. Tuy nhiên sau khỉ tốt nghiệp anh A chỉ làm việc cho Công ty được 04 tháng thì xỉn nghỉ. Kinh phí
mà anh A phải bồi hoàn là:
(12 triệu : 12 tháng) X 8 = 8.000.000 đông.
163. Đối với các CBNV đi học bằng kỉnh phí tự túc: chi phí bổi hoàn bằng các tồng chi phí mà HBC trả cho
CBNV (Lương, trợ cấp, bảo hỉểm.,..) trong thờỉ gỉarì đi học và chi phí hỗ trợ đào tạo (nếu có).

1Ổ.4. Trong thời hạn 30 ngày kẹ từ ngày Tổng Giám đốc HBC ký quyết định bồi hoàn ch tạo. CBNV
có tên trong quyết định bồi hoàn phải có nghĩa vụ tự giác thi hành qu Nếu quả thời hạn trên mà
CBNV chưa thì hành quyết định, HBC sẽ thực hiện các Ị xừ lý phù hợp với quy định của pháp
luật hiện hành.
 CHƯƠNG V
ĐIỀU KHOẢN THI HÀNH

Điều 17. Hiệu lực thi hành

17.1. Quy chế nàý có hiệu lực thỉ hành kể từ ngày ký. Bãỉ bỏ các văn bản được ban h ngày Quy chế
này có hiệu lực liên quan đến công tác đào tạo.
17.2 Việc sửa đổi, bổ sung Quy chế này đo Tổng giám đốc HBC quyết định trên cơ sở đi Ban đào tạo.
cấp trưởng các đơn vị có liên quan trực thuộc Công ty chịu trách nl khai, thực hiện các qui định
tại Quy chế này.
17.3. Trường Ban đào tạo Công ty chiu trách nhiệm cãn cứ vào Quy chế này để xây dựn đào tạo,
chương trình kế hoạch đào tạo hàng năm, trình Tổng giám đốc xem xét, I đồng thời xem xét rà
soát lại quy trình đào tạo đang áp dụng để có điều chỉnh, bể phù hợp.
 PHỤ LỤC 2.2

CHƯƠNG TRÌNH HÀO TẠO CỦA CÔNG TY CP VDEN THÔNG FPT

CÔNG TY CP VIỄN THÔNG FPT CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỬ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự đo - Hạnh phúc

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO KỸ NÃNG BÁN HÀNG Dự ÁN

Mã khóa học:..................................................................

Ngày lập: 24/4/2013

Thời gian: 18-19/5/2013

Thời lượng: 2 buổi

Địa điểm dự kiến tổ chức: Trung tâm đảo tạo Bến Thành - số 212B/1 Nguyễn Trãi, Phường

Nguyễn Cư Trinh, Quận 1, TP Hồ Chí Minh

Đơn vị tổ chức: FTI

Cán bộ quản lý lóp:.........................

I. Mục tiêu của chương trình

- Hiểu rõ tâm lỷ các dạng khách hàng khác nhau và đặc điểm khách hàng dự án;

- Hiểu rõ phương pháp giao tiếp nâng cao đối với khách hàng dự án và thuyết phục đặc thù theo từng tính cách khác nhau;
- Nắm vững quy trình tư vấn bán hàng hiệu quả và các bước thực hiện đối với khách hàng dự án;
- Nắm vững và áp dụng các phương pháp xừ lý các từ chối và thuyết phục khách hàng hiệu quả.
II. Đối tượng tham dự

- Trưởng/ phó phòng, teamleader và cán bộ nhân viên có kinh nghiệm lâu năm;

- Số lượng học viên: 30 người

- Danh sách học viên (file đính kèm)

HI. Phương pháp giảng dạy

- Thảo luận nhóm, thảo luận với giảng viên; Thuyết trình/ diễn thuyết;

60
- Thực hành nhập vai;

- Game liên quan đến chủ đề bài học

IV. Nội dung

61
 Chủ đề Nội dung chính

Phần 1: Tìm hiểu về khách hàng, đặc điểm Giới thiệu về chương trình
của khách hàng dự án
Ôn tập về khách hàng, các vai trò, và các dạng khách hàng khác
nhau

Tìm hiểu về bán hàng dự án:

- Phân loại dự án và các khách hàng dự án

- Các thành phần của khách hàng trong dự án

- Các đặc điểm của khách hàng dự án

Phần 2: Kỹ năng giao tiếp và phục vụ khách

- Giao tiếp và chăm sóc những dạng khách hảng khác nhau
hàng nâng cao
- Sự khác nhau giữa Nam và nữ trong giao tiếp
- Xâỳ dửng dịch vụ cho khách hàng dự án
- Áp dụng vào thực tế công việc

Phần 3: Quy trình tư vấn theo mô hình

Quy trinh SIGNS
SIGNS
Kỹ năng phỏng vấn khách hàng dự án:
- Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng dự án
- Tỉm hiểu khả năng của khách hàng dự án
- Tìm hiểu thành phần ra quyết định trong dự án
Kỹ năng mô tả, tóm tắt và xác nhận các điều kiện liên quan đến
khách hàng của dự án:
- Lập bảng nhu cầu dự án
- Lấp bản chào hàng dự án
Kỹ năng tư vấn và bán hàng hiệu quả theo mô hình
SIGNS

Phần 4: Các phưong pháp thưong lượng và - Các điểm cần chú ý trong thương lượng với khách hàng
thuyết phục hiệu quả trong bán hàng
- Thiết lập mục tiêu thương lượng
- Các chiến thuật thương lượng giá
- Đối phó với những chiến thuật của đổi tác
- Kỹ năng thương lượng và thuyết phục hiệu quà
- Thực hành nhóm

Phần 5: Chia sẻ kinh nghiệm - Chia sẻ kinh nghiệm bán hàng từ AM của FIS
V. Nội quy, quy chế lớp học (phần dành cho học viên) '
- Theo quy định đào tạo 04-QD/NS/HDCV/FTEL
VI. Chuẩn bị
1. Hậu cần

STT Nội dung Người thực hiện Thòi gian Chuẩn bị

1 Layout

2 Tài liệu

3 Thiết bị

4 Văn phòng phẩm

5 Teabreak

6 Paperworks

2. Dự trù chi phí

VAT/
STT Nội dung Đon giá Số lượng Thành tiền Tổng tiền
Thuế TNCN

1 Chi phí giảng viên 11.000.000 1,5 16.500.000 1.833.333 18.333.333

2 Chi phí teabreak 30.000 90 2.700.000 270.000 2.970.000

3 Chi phí thuê hội trường 4.000.000 1,5 6.000.000 600.000 6.600.000

4 Chi phí in tài liệu 1.000.000 100.000 1.100.000

5 1.000.000 100.000 1.100.000

Chi phí quà tăng học viên

6 Chi phí khác 2.000.000 200.000 2.200.000

7 Tổng -..... . .; 32.303.000

vn. Rủi ro và hành động phòng ngừa

Mức độ ảnh Hành động phòng Người thực Thòi gian thực
STT Rủỉ ro
hưởng ngừa hiện hiện

1 về thời gian đào tạo

 2 về nội dung đào tạo

3 về học viên tham dự

4 về nhà cung ứng giảng viên

5 về kinh phí

VIII. Chỉ tiêu chất ỉượng

Kết quả cần đạt

STT Chỉ tiêu Đom vị tính
được

1 Chất lượng khóa học (qua feedback của học viên)

2 Tỷ lệ lượt người tham dự/ tổng số học viên đăng ký

■ '3 Tỷ lệ đạt chứng chỉ/ tổng số học viên

4 Các chì tiều khác (ví dụ: số giờ đào tạo thực thế/ kế hoạch,...)

Hà Nội, ngày 24 tháng 4 năm 2013

Phê duyệt Ị1Ị Xem xét [2] Người lập [3]

 Chương 3
TRIẺN KHAI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIÊN NHÂN Lực
3.1. TRIỂN KHAI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỀN NHÂN Lực BÊN NGOÀI TỔ CHỨC,
DOANH NGHIỆP
Theo hình thức đào tạo và phát triển nhân lực, ngoài việc triển khai đào tạo ở bên trong thì tổ chức,
doanh nghiệp cũng phải triển khai công tác này ở bên ngoài, nghĩa là ở các tổ chức đào tạo thuộc hệ thống
đào tạo xã hội như các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề, hướng nghiệp.... Tổ chức, doanh
nghiệp sẽ phải liên hệ với các tổ chức đào tạo trên để. đưa người lao động tham gia các khóa đào tạo, huấn
luyện khác nhau. Quá trình này thường được tiến hành theo các bước công việc là: Lựa chọn đối tác; Ký kết
hợp đồng với đối tác; Theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.
3.1.1. Lựa chọn đối tác
- Mục đích: nhằm tỉm kiếm và lựa chọn được các đối tác đào tạo ở bên ngoài tổ chức,
doanh nghiệp có khả năng đảm đưong được việc đảo tạo chó người ỉảó động theố các mục tiêu và yêu cầu
đađặt ra.
- Cactganc^ lựa chọn đối tác đào tạo và phát triển nhân lực:
Crỉ & tưưỉỵ V Uy tín và năng lực của đối tác trong những năm gần đây
dỉ ° [ Các dịch vụ đào tạo và phát triển năng lực mà đối tác có khả năng cung cấp
ạìa'" Ị Cơ sở kỹ và háng thiết bị đào tạo của đối tác
r
râ s Khả nănể đáp ứng yêu cầu về đào tạo và phát triển nhân lực cùa tổ chức, doanh nơhĩÂrí
I J Năng lực, trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ giảng viên cùa đối tác đào tạo
I J Chi phí đào tạo
vj£)ể có đày đủ các thông tin về đối tác đào tạo và phát triển nhân lực theo những căn cứ lựa chọn
trên, tổ chức doanh nghiệp cần tiến hành điều tra, khảo sát và thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau.
Các thông tin phải rất khách quan, trung thực và chính xác. Ví dụ, cử cán bộ quản lý đào tạo đến tận cơ sở
đào tạo để tìm hiểu thực tế, hoặc phỏng vấn các chuyên gia về đào tạo có kinh nghiệm và hiểu biết sâu rộng
về một đối tác đào tạo nào đó, hoặc điều tra trắc nghiêm đối với những người đã hoặc đang tham gia quá
trình đào tạo của những đối
tác này.
Hộp 3.1. Mẩu nhũng câu hỏi nhằm thu thập thông tin từ
đối tác đào tạo và phát triển nhân lực

Công ty...

Bộ CÂU HÒI DÀNH CHO ĐỐI TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIÊN NHÂN Lực
Doanh nghiệp của các anh/chị có nhũng kinh nghiệm gì trong việc thiết ké và tố chức chưong trình đào tạo
và phát triển nhân lực?
Nhân viên của doanh nghiệp có chứng chỉ và kinh nghiệm giảng dạy như thế nào?
Anh chị có thể cung cấp cho tôi danh sách những khách hàng các anh/chị đã thực hiện đào tạo và phát triển
nhân lực?
Doanh nghiệp anh/chị cung cấp dịch vụ đánh giá dịch vụ của các anh/chị như thế nào?
 Doanh nghiệp của anh/chị thường sử dụng phương pháp đào tạo vàphát triênnhân lực gì?
Chi phí cho một khóa đào tạo (theo yêu cầu) là bao nhiêu?

Nguồn: Employee training and Development

- Lập danh sách các đối tác theo đối tượng cần được đào tạo ở bên ngoài của tổ chức doanh
nghiệp; Có những nhận xét và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng đối tác, tiến hành lựa chọn đối tác
phù họp với mục tiêu và yêu cầu đào tạo của tổ chức, doanh nghiệp; Phê duyệt danh sách các đối tác đã
được lựa chọn.
Bảng 3.1: Danh sách các đỗi tác đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp
Danh sách cơ sở
Điểm mạnh Điểm yếu Điểm đánh giá Ghi chú
đào tạo

3.1.2. Ký kết hợp đồng vói đối tác ______ . .

“ Mục đích’, nhằm xác định rõ các mục tiêu, yêu cầu và các ràng buộc của quá trình đào tạo mà tổ
chức, doanh nghiệp và đoi tác dào tạo phải thực hiện, đảm bảo tính pháp lý của quá trình đào tạo.
- Nội dung'.
+ về cơ bản, căn cứ vào nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp, đối tác
sẽ xây dựng chương trình, nội dung đào tạo phù hợp với từng đối tượng, sau đó gửi các tài liệu giảng dạy
cho tổ. chứCa. doanh nghiệp, để xem xét, phê duyệt trước khi ký kết hợp đông và tiến hành giảng dạy,. •
+ Nôi dung cùa họp đồng đào tạo được tập trung vào các điều khoản chính bao gồm:
J Mục tiêu-đào tạo: Doanh nghiệp và đối tác cần làm rõ về mục tiêu đào tạo. Hiện nay, khi các
trung tâm đào tạo xây dựng chương trình đào tạo sẵn có, doanh nghiệp cần lựa chọn chương
trình phù hợp với nhu cầu đào tạo để cử nhân viên tham gia đào tạo đạt kết quả cao. Trong
trường hợp, doanh nghiệp đề nghị đối tác xây dựng chương trình đào tạo, hai bên cần thống
nhất làm rõ được mục tiêu đào tạo. Đây chính là căn cứ quan họng để đánh giá đổi tác trong
hoạt động đào tạo
Thời gian đào tạo: Doanh nghiệp cần căn cứ vào mục tiêu đào tạo và các đối tượng tham gia
đào tạo để lựa chọn thời gian đào tạo cho phù họp. Đào tạo trong thời gian làm việc hay đào
tạo ngoài giờ.
v' Địa điểm đào tạo: Một trong những nội dung được chú ý trong hợp đồng đào tạo vơTdỐírấc là
địa điểm tổ chức lớp học. Nếu như doanh nghiệp muốn giảm chi phí cho nội dung đào tạo, thì
kinh phí dành cho việc di chuyển của nhân viên trong quá
 trình đào tạo có thể được tính đến khi những lớp học được tổ chức gần với doanh nghiệp...
s Nộỉ dung chương trình, đào tạo: Nồi dung đào tạo là cấu phần không thể thiếu trong họp đông đào
tạo. Hai bên cần làm rõ với mục tiêu đào tạo đã xác định những nội dung gì sẽ được triển khai đào
tạo, thời gian đào tạo mỗi nội dung như thế nào...
•/ Phuomgjphap^ đào tạo: Với mỗi đối tượng tham gia học tập và mục tiêu của khóa học khác nhau,
phương pháp đào tạo cũng cần có sự thay đổi linh hoạt nhằm đạt được muc tiêu đề ra. Đối với các
cơ sở đào tạo, họ có thể đưa ra những phương pháp để doanh nghiệp lựa chọn. Hai bên cần thống
nhất phương pháp đào tạo khi tiến hành kí kết hợp đồng.
J Giảng viên tham gia giảng dạy: Giảng viên đóng góp một phần quan trọng vào thành công chung
của khóa học, do vậy, việc lựa chọn giảng viên phù họp có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Để tránh
trường họp các cơ sở đào tạo chỉ dựa trên uy tín của giảng viên để tiến hành quảng cáo, trong hợp
đồng kí kết cần làm rõ ai sẽ là giảng viên của khóa học này hay của những nội dung cụ thể trong
chương trình đào tạo
s .Quy định về đánh giả học viên, giảng viên: Đánh giá học viên là một trong những nhiệm vụ của
giảng viên và của các cơ sở đào tạo đối tác. Kết quả quá trình đánh giá học viên được coi là nguồn
nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp trong hoạt động đánh giá nhân viên. Do vậy, những quy
định cụ thể về đánh giá học viên cần được làm rõ. Doanh nghiệp và cơ sở đào tạo cần làm rõ
trong hợp đồng về ừách nhiệm, cách thức tiến hành đánh giá học viên.
s Các loại bằng cấp, chứng^hỉjgu_đào tạo: Trước tiên, doanh nghiệp cần xác định rõ đối tác là những
cơ sờ dào tạo có được phép cấp cácrìoai văn bằng, chứng chi hay không, hoặc họ có phải là đối
tác của những cơ sở được phép cấp chứng chi hay không. Sau đó, hai bên cần làm rõ những loại
vãn bằng, chứng chỉ gì có thể được cấp, đồng thời làm rõ thời hạn của văn bằng, chứng chỉ đó.
s Các dịch vụ cam kết sau giảng dạy
s Kinh phỉ: đây là một nội dung quan trọng không thể thiếu trong họp đồng giữa doanh nghiệp và đối
tác. Những khoản kinh phí này được tính toán như thế nào, cách phân bổ kinh phí và thanh toán
hợp đồng ra sao là những vấn đề cần làm rõ trong nội dung về kinh phí của Họp đồng đào tạo.
'S Những điều khoản khi vi phạm hợp dồng
3.1.3. Theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực
- Mục đích: theo dõi kiểm tra tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực dựa trên họp
đồng đào tạo đã kí kết để đảm bảo mục tiêu đào tạo đã <âề ra. Nếu phát hiện những sai sót, khiếm khuyết trong
quá trình giảng dạy, học tập thì kịp thời trao đổi với đối tác để sửa chữa, điều chinh nhằm đạt kết quả cao nhất.
 - Nội dung ^Keo~dov)
+ Thời gian và tiến độ .đào tạo: bao gồm tiến độ thực hiện các khóa học, lớp học theo hợp đồng đã
ký kết, việc chấp hành giờ giấc của giảng viên cũng như người học.
+ Nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo, giảng dạy: cần theo dõi những sự thay đổi
trongTĩọrdũng^ìnhrìỉỉứe-và-phương^phỆ đào tạo. Vì yếu tố này ảnh hưởng nhiều đến chất lượng và hiệu quả
đào tạo nên cần lưu ý phối hợp với đối tác theo dõi đến các vấn đề sau: nội dung đào tạo mang tính tiếp nối,
logic và lượng thông tin cần cung cấp phải phù hợp với khà năng tiếp thu của người học, đảm bảo khối lượng
giảng dạy theo đúng hợp đồng đã kí kết; Luôn đặt người học là trung tâm của quá trình đào tạo, từ đó lựa chọn
phương pháp giảng dạy thích họp; Kết họp lý thuyết với thực hành, nghe với quan sát thực nghiệm để học
viên dễ hiểu, dễ nhớ.
+ Sự tham gia của người học: Sự tham gia của người được cừ đi học và kết quả học tập theo các nội
dung đào tạo hoặc từng giai đoạn của quá trình đào tạo
+ Thông tin phàn.hồi:. Thông.tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên biết được hộ nắm
bắt được kiến thức đến đâu, rèn luyện được kỹ năng làm việc như thế nào, biết phải làm gì để nâng cao kết
quả học tập, từ đó giúp họ tự tin hơn và tiến bộ nhanh hơn. Vì vậy, nhà quản trị và cán bộ quản lý đào tạo cần
thường xuyên nắm bắt, theo dõi được tình hình học tập của học viên, phát hiện ưu nhược điểm của mỗi học
viên. Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần của chương trinh đào tạo đối với phương pháp
kèm cặp tại nơi làm việc.
+ Động viên khuyến khích người học: Ngoài việc phối hợp với đối tác để đảm bảo các điêu kiện vật
chât cho người học theo học chương trình đào tạo nhât đĩnh (nơi ăn, chô ở, phương tiện đi lại...), để tạo động
lực cho người học, cần kịp thời áp dụng các biện pháp động viên, khuyến khích cụ thể như:
V Khen thưởng kịp thời kết quả bước đầu của học viên
V Chỉ ra các cơ hội thăng tiến sau đào tạo
V .Tạọ môi trường văn ỈỊÓạ thuận lợi
s Tạo điều kiện để người học tích cực, chủ động tham giạ vào quả trình đào tạo

3.2. TRIỂN KHAI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIẺN NHÂN Lực BÊN TRONG TÔ CHỨC, DOANH
NGHIỆP
3.2.1. Lập danh sách đối tượng được đảo tạo và phát triển và mòì giảng viên
3.2. L1. Lập danh sách đối tượng được đào tạo và phát triển
- Mục đích: giúp người quản lý và người học chủ động, đọngjhcri._tạo .thuận loi cho quá trình theo
dõi ngườiliọc sau này.
- Các cán bộ quàn lý đào tạo cần lên danh sách người học với các nội dung cu thể như: Họ và tên,
phòng ban, chức tráchưihiệm vụ quyền hạn cùa dối tượng đươc đào tạo, lý do đào tạo; Sau đó tiến hành thông
báo kế hoạch tập trung học tập cho từng đối tượng tham gia khóa học hay lớp học, tìm hiêu những khó khăn
của họ đối với việc tham gia học tập và giúp đỡ họ khắc phục những khó khăn đó đê tham gia đây đủ và đúng
hạn.
' 3.2.I.2. Mời giảng viên

- Mục đích: Lựa chọn và lập danh sách những giảng viên ờ bên trong hoặc bên ngoải doanh nghiệp có
đủ năng ĩực và điều kiện cần thiet để giảng dạy theo yêu cầu và mục tiêu của khóa học hay lớp học.
- Để lựa chọn những giảng viên phù hợp, cần phầi có những tiêu chuẩn lụa chonjo ràng, cụ thể như
trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, phương pháp vả kinhnghiệm giảng dạy, phẩm chất cá nhân... tùy theo
mục tiêu, yêu cầu, hình thức, phương pháp và nội dung gỉảng dạy cũng như đối tượng người học của khóa học
hay lớp hộc.
- Lập kể hoach về thời gian, tiến độ và thông báo kế hoach trước cho người dạy để có sự chuẩn bị chu
đáo cho công việc giảng dạy.
- Đối với giảng vien bgn troiig-DNxan lưu ý đến những cam kết, chinh sach đãi ngộ trong thời gian
giảng dạy
- Đối với giảngyiên bên ngoài DN: có thể thương thảo và.ký±ầthgọ dồng-hoặc sắp xếp thời gian họp lý
đê giảng viên có thể tham gia giảng dạy một cách đầy đủ theo kế hoạch; Chuẩn bị tốt phương án đi lại, ăn ở, sinh
hoạt cá nhân... cho các giảng viên; tổ chức tiếp đón họ một cách nghiêm túc, cẩn thận, chu đáo...

3.2.2. Thông báo danh sách và tập trung đối tựợng được đào tạo và phát triển

Mục đích:
Thông báo danh sách và tập trung đối tựợng được đào tạo và phát triển giúp người học chủ động chuẩnbị
các điều kiện để thamgia quá trình đào tao, cũng như giúp doanh .nghiệp tập trung đấy đủ người học theo đúng
đối tượng, thời gian, địa điểm.
Nội dung:
- Các cán bộ quản lý đào tạo tiến hành thông báo kế hoạch khóa đào tạo và danh sách người học cho
từng đối tượng tham gia khóa học băng cách dán thông báo ờ bâng tin nội bộ của doanh nghiệp, đăng trên website
nội bộ, thông qua kênh trưởng các phòng ban, đơn vị... Tiên hành tìm hiêu những khó khăn của người học đối với
việc tham gia học tập và giúp đỡ họ khắc phục những khó khăn đó để tham gia đầy đủ vả đúng hạn.
- Cán bộ quản lý đào tạo tiến hành theo dõi và quản lý người học trong thòi gian dầu,.
tâpJrungLhíKtham-gía-kháa học hay lóp hoc, Rà soát các trường hợp không tham gia khóa học có lý do chính
đáng hay không để có các biện pháp xử lý kịp phù hợp. Hướng dẫn người học tiến hành chuẩn bị những điều kiện
cần thiết để tham gia học tập đạt kết quả tốt nhất.

3.2.3. Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất

Mục đích:
Chuẩn bị trước các taidieu^co sở vật chất cần thiết, đàm baohoat động đào tạovà_phát triển nhân lực
được tiến hành một cách thuận lợi và biêu quả nhất
Nội dung: ——
- Chuẩn bị các tài liệu phục vụ giảng daỵ^à học tập
+ ơ bước công việc này, các cán bộ quản lý đào tạo, kêt hợp với giảng viên chuẩn bị các tài liệu giảng
dạy và học tập theo yêu cầu của nội dung chương trình đào tạo đã được xây dựng và phê duyệt như bài giảng mẫu,
giáo trinh, giáo án, kịch bản môn học, tài liệu tham khảo, bải giảng điện tử, bài tập thực hành...
 + Tiến hành in ấn hoặc phôtô các tài liệu trên để cung cấp cho giảng viên và người học một cách kịp
thời, đầy đủ trước khi khóa học, lớp học được bắt đầu.
+ Hướng dẫn người học sử dụng, nghiên cửu các tài liệu học tập để giúp họ chủ động và có hứng thú
trong quá trình tham gia khóa học, lóp học.
+ Lưu ý: Các tài liệu giảng dạy, học tập có thể do giảng viên lựa chọn theo ý cá nhân, có thể do
giảng viên biên soạn trên cơ sở đặt hàng cùa tồ chức doanh nghiệp.
- Chuẩn bị cảc điều kiện vật chất phục vụ cho việc giảng dạy và học tập
+ Điều kiện vật chất bao gồm: Địa điểm, trang thiết bị giảng dạy và học tập, các dịch vpphpcvu_cho
việc giảng dạy, học tập và các điêu kiện vật chát khác.
+ về địa điểm: Thực chất là bố trí phòng học với đầy đủ các điều kiện phục vụ cho giảng dạy và học
tập như bàn ghế, ánh sáng, âm thanh, phấn bâng, môi trường sư phạm... Đặc biệt, cần lưu ý đến môi trường
sư phạm như venjlhh, vệ sinh, an toàn và thuân tiện cho việc đi lại của giảng viên, học viên.
+ về hangjthiet bị giảng dạy, học tập: Tùy theo phương pháp và nội dung giảng dạy, cần trang bị đầy
đù các phương tiện, đồ dùng giảng dạy và học tập như hệ thống nghe nhìn, máy chiêu slide, mô hình học
tập..-.
+ về các dich vu phuc vu-cho việc giảng dạy: cần chuẩn bị đầy đủ các dịch vụ như ăn, uống, giải trí,
nghi ngơi cho giáo viên và Í1ỌC viên nếu thấy cần thiết và có điều kiện thực hiện.
Bảng 3.2: Danh mục kiểm tra các tài liệu, cơ sở vật chất phục vụ khóa đào tạo về sản phẩm và quy trình
bán hàng của công ty A (checklist)

Mức độ đáp ứng Ghi chú

SỐ
IT 'Nội dung Đã cỏ
lượng Bình
Tốt Khá Kém
thường

1 Tài liệu chi tiết về sản phẩm, quy

trình bán hàng của công ty vả cậc bài
■
tập thực hành (bản- cứng và bản
mềm)

2 Slide bài giảng

3 Đe kiểm tra

4
Mô hình học tập (sản phẩm của công
ty, kệ bày hàng, các dụng cụ sử dụng
trong quá trình bán hàng)

5 Giấy A4

6 Giấy AI
 7 Bút viết

8 Bút dạ

9 Nam châm

•
10 Phấn

11
Phòng học (đảm bảo yên tĩnh, vệ sinh,
an toàn, thuận tiện cho việc đi lại)

12 Bàn ghế

13 Máy chiếu

14 Loa đài

15 Đèn điện

16 Quạt/điều hòa

17 Trà, cà phê

18 Bánh, hoa quả

...

3.2.4. Tiến hành đào tạo và phắt triển nhân lực

Như chúng ta đã biết, trong công tác đào tạo và phát triển doanh nghiệp có hai dạng đào tạo và phát triển
nhân lực đó là đào tạo và phát triển chính thức và không chính thức. Tuy vậy, trong giới hạn của học phần này
chúng tôi chỉ đi sâu trình bày về hỉnh thức đào tạo và phát triển chính thức, do vậy nội dung “Tiến hành đào tạo và
phát triển bên trong doanh nghiệp” bao gồm các công việc trong khoảng thời gian từ buổi giảng dạy đầu tiên đến
khi kết thúc khoá học.

về cơ bản, tiến hành một khoá học bao gồm ba giai đoạn: mở đàu, triển khai và kết thúc khoá học.

- Ị^ơđau)khoá học: thường bao gồm các nhiệm vụ chính là giới thiêu khoa hoc (đặc biệt là mục tiêu, vai
trò - đặc biệt là tầm quan trọng của khoá học), đưa ra các yêu cầu dối với , người học, chi dẫn cho người học
những nội quy cơ bản của khoá học, giới thiệu các trang thiêt bị tại địa diêm học, phát tài liệu, trong giãi đoạn này
có thê tiến hành cả việc chia sẽ kinh nghiêm của người đi trước và trao đổi hai chiều với người học về khoá học
trước khi bắt đầu.
- ^neiT^hi khoá học: đây là nhiệm vụ của người giảng dạy, tuy vậy, để người tiến hành công tác giảng
dạy đạt kết quả cao thì chúng ta cần lưu ý một số nguyên tắc sau:
 - Tận dụng tối đa các thiết bị hỗ trợ công tác giảng dạy, đặc biết là các thiết bị t ia phương tiện trong
công tác giảng dạy;
- Khi trình bày một vấn đề thì cần đi theo logic từ dễ đến khó, bắt đầu từ những cái gần gũi với
người học trước khi đi vào vấn đề lý thuyết chuyên ngành;
- Cần có sự trao đổi hai chiều đối với người học;
- Tránh lạm dụng bài tập tính huống trong giảng dạy, chỉ sử dụng bài tập tính huống khi không có
phương pháp khác thay thế.
- Thiết kế slide rõ ràng với các nguyên tắc sau: các nội dung cùng cấp cần có cỡ chê' giống nhau,
tránh phông nền và chữ có cùng gạm màu, có những cuốn sách đề ra nguyên tắc 6*6 (một slide tối đa bao gồm
6 dòng, mỗi dòng chứa tối đa 6 từ), tuy vậy trên thực tế rất khó tuân thủ nguyên tắc nảy - tuy vậy chúng ta nên
tuân thủ theo nguyên tắc là ít chữ và cỡ chữ nhỏ nhất dùng trên slide là 28.
- Kết thúc khoá học là: việc tổng kết những nội dung và thành quả đã đạt được trong khọá học, thu
nhận ý kiến phản hồi từ người học và có thể là việc tổ chức hên hoan, phát bằng

3.2.5. Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tirọng liên quan
- Mục đích là động viên kịp thời các đối tượng tham gia đào tạo như giảng viên, học viên và cán bộ
quản lý đào tạo để họ có những nỗ lực cao nhất nhằm đạt mục tiêu của khóa học hay lóp học đã được đề ra.
- Các đãi ngộ được thực hiện dựa trên cơ sở chính sách đãi ngộ và ngân quỹ đào tạo phát triển nhân
lực của tổ chức đã được xây dựng và ban hành, như đãi ngộ tài chính thông qua tiền lương, tiền thưởng, trợ
cấp, phụ cấp. Ví dụ như thực hiện chế độ được hưởng nguyên tiền lương, phúc lợi cho người tham gia học tập;
Chế độ trợ cấp tiền ăn, tiền học phí, mua sắm tài liệu và phương tiện học tập; Chế độ ưả công cho giảng viên
kiêm nhiệm.... Ngoài ra, cần thực hiện kịp thời các đãi ngộ phi vật chất như tuyên dương, khen thưởng đối với
những cá nhân có thành tích cao trong học tập, giảng dạy và quản lý đào tạo.
- Tuy nhiên, việc triển khai chính sách đãi ngộ nêu trên phải đảm bào tính hợp lý trên cơ sở ngân quỹ
đào tạo đã được xây dựng và phê duyệt, tránh tình trạng lãng phí tiền bạc hoặc lạm dụng công quỹ vì lợi ích cá
nhân, đồng thời cũng cần tránh việc chi tiêu cho đào tạo quá chặt chẽ, “máy móc” làm ảnh hưởng không tốt
đến hoạt động và kết quả của hoạt động này.
Tóm lạỉ, trên đây là các nội dung công việc chủ yếu của triển khai đào tạo bên trong tổ chức, doanh
nghiệp. Các nội dung công việc này cần phải được tiến hành theo đúng chính sách, quy định và kế hoạch đã đề
ra, phải thực hiện một cách nghiêm túc, cụ thể và chi tiết. Tuy nhiên, tùy theo điều kiện thực tế của tổ chức,
doanh nghiệp mà triển khai hnh hoạt, mềm dẻo theo mỗi chương trình đào tạo, theo từng khóa học hay lóp
học.
 Chương 4

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN Lực

4.1. ĐÁNH GÍA ĐÀO TẠO

4.1.1. Đánh giá kết quả tập của học viên
4.1.1.1. Mục đích
Mục đích đánh giá kết quả học tập của học viên nhằm xác định xem sau chương trình đào tạo, sau khóa
học hay lớp học mà người lao động tham gia (học viên), họ đã tiếp thu được những kiến thức, kỹ nâng phẩm chất
nghề gi? Ở mức độ nào? Nói cách khác là đánh giá kết quả học tập của học viên theo các tiêu chuẩn đánh giá cụ
thể (định lượng hoặc định tính).
4.L1.2. Nội dung
- Các hình thức đánh giá kết quà học tập
Phỏng vấn:Phỏng vấn là việc sử dụng các câu hỏi khác nhau để kiểm tra học viên, ựong đó chú trọng
đến các cầu hỏi mở là nhứng cầu hỏi mà câù trả lời có thể dưới dạng một ý kiến, hay một lời bình
luận để kiểm tra .kiến thức tổng quát của học viên.
Ví dụ:
- Anh (chị) có suy nghĩ gì về nghề bán hàng?
- Theo anh (chị), nhà quản trị cần có những kỹ năng nghề nghiệp gì?
- Theo anh (chị), quy trình tuyển dụng nhân viên có những bước công việc nào?...
V Trắc nghìệm: Thông qua bảng câu hỏi trắc nghiệp Đúng - Sai; Có - Không, chọn cấu trả lời đúng...
để trắc nghiệm kiến thức, ừắc nghiệm trí thông minh (IQ), trắc nghiệm sự linh hoạt, nhanh nhẹn,
tháo vát (EQ), kỹ năng giao tiếp... của học viên.
V Bảo cáo dưới dạng một chuyên đề, khóa luân, dự án; Học viên có thể tự chọn hoặc được giao một
vấn đê (lý thuyết hoặc thực tế) cần phải giải quyết trong tổ chức, doanh nghiệp nói chung hoặc trong
tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang làm việc. Bằng kiến thức và kỹ năng đã được đào tạo, học viên
cần xây dựng luận chứng kinh tế, kỹ thuật để nghiên cứu, phân tích và đề ra giải pháp để giải quyết
vấn đề đó. Các khóa luận, chuyên đề, dự án được xem xét, đánh giá trên cơ sở khoa học, thực tiễn và
pháp lý, được đánh giá cả tính hợp lý, khả thi và hiệu quả.
J Xử lý các tình huống: Cấc tình huống có thật hoặc các tình huống giả định được nêu ra để học viên
nghiên cứu, phân tích và tìm ra phương án trả lời tốt nhất. Quyết định của học viên trong việc xây
dựng và lựa chọn phương án sẽ đánh giá được kết quả học tập và năng lực cùa học viên.
- Việc đánh giá kết quả học tập của học viên thường được lượng hóa bàng các mức điểri theo các thang
điểm với các tiêu chí đánh giá khác nhau mà các tổ chức, doanh nghiệp hoặc cơ sở đào tạo lựa chọn, như thang
điểm bằng số hoặc bằng chữ, với các mức điểm tương ứng với mức độ kết quả như xuất sắc, giỏi, khá, trung bình,
yếu, kém.... (Phụ ỉục 4.1).
Như vậy, việc đánh giá kết quả học tập của học viên, một mặt giúp cho tổ chức, doanh nghiệp nắm được
tình hỉnh học tập của học viên, qua đó đánh giá được kết quả, mục tiêu đạt
được của quá trình đào tạo, của khóa học, chương trình đào tạo.... Mặt khác, giúp cho học viên biết được mức
độ kiến thức mà học có được, cũng như những thiếu hụt kiến thức, kỹ năng hay phẩm chất nghề nghiệp mà họ
cần bổ sung. Tuy nhiên, cách đánh giá kết quả học tập mới chỉ là bề ngoài chứ chưa phản ảnh đúng thực chất
kết quả của công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Muốn vậy, cần phải đánh giá tình hình và kết quả thực
hiện công việc của học viên sau quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.
4.1.2. Đánh giá tình hình thực hiện công vỉệc sau đào tạo và phát triển nhân lực
4. ỉ.2.1. Mục đích
Nhằm đánh giá chính xác và đúng thực chất kết quả đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức,
doanh nghiệp cũng như kết quả học tập cùa học viên thông qua tình hình và kêt quả thực hiện công việc cùa
họ sau đào tạo vì mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm giúp người lao động thực hiện công
việc của họ trong hiện tại hoặc tương lai một cách tốt nhất, đạt kết quả cao nhất. Qua đó đánh giá chương trình
đào tạo có phù họp không, đạt dược mục tiêu không dể tiếp tục các khóa đào tạo sau khác nếu cần.
Bản chất của đánh’giá tình hình’ thực hiện công việc sau đào tạo và phát triển nhân lực là đ ánh giá
sự thay đổi trong hành vi cũng như mức độ hoàn thành công việc của người học trước và sau đào tạo và phát
triển nhân lực.
4.1.2.2. Nội dung
Việc đánh giá cần được tiến hành trước khóa đào tạo và sau khi trở lại công việc sau khóa đào tạo.
Sau đó doanh nghiệp sử dụng phương pháp để thấy rõ sự thay đổi, mức tăng/giảm về tình hình và kết quả thực
hiện công việc trước và sau đào tạo.
Nội dung đánh giá được xác định dựa trên mục tiêu đào tạo về hành vi và khả năng áp dụng kiến
thức và kỹ năng vào công việc sau đào tạo dẫn đến sự thay đổi về mức độ hoàn thành công việc trước và sau
khóa đào tạo. Các nội dung đánh giá chính bao gồm:
+ Mức tăng năng suất lao dộng
+ Mức tăng chấtlượng và hiệu quà công việc , ị
+ Mức tăng tinh thần -trách nhiệm
+ Mức tăng hiêusuắt sử dụng máy móc, thiết bị
+ Mức tăng tinh thần hợp tác
+ Mức tăng mức đô hài lòng của khách hàng
+ Mức giảm về tạì nạn lao động
+ Sự thay đổi về tác phơng-làm việc
+ Sự thay đổi về hành vi-ứng xử
 Bảng 4.1: Phiếu đánh giá tình hình thực hiện công việc của trưởng phòng bán hàng công
ty X trước và sau khi tham gia đào tạo

TT Một số tiêu chì đánh giá Mức độ đánh giá trước Mức độ đánh giá sau Chênh
khi đào tạo khi đào tạo lệch

-
I CÔNG VIỆC

1 Doanh số

2 Xây dựng kế hoạch Marketing

3 Báo cáo công nợ

4 Gia tăng thị phần tại Hà Nội

5 Mức độ hài lòng của KH

6 Theo dõi diễn biến thị trường

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

7

8 Báo cáo bất thường

n KỸ NĂNG QUẢN LÝ

Tỷ lệ phản ứng trái chiều từ nhâu viên về

1
kết quả đánh giá quý

Vi phạm quy trình của nhân viên trong bộ

2
phận

3 Lưu trữ sổ liệu

4 Đánh giá nhân viên

III Ý THỨC KỶ LUẬT

1 Đảm bảo ngày công

Kỷ luật giờ giấc họp hành và triệu tập đột

2
xuất, đào tạo
<
Chấp hành nội quy nội bộ khác của công
3
ty

4 Tuân thủ điều động trong công

 việc, không có thái độ lãn công

Đảm bảo thông tin thông suốt (khi làm

5
việc ngoài văn phòng)

Chấp hành chế độ bảo hộ lao động, an

6
toàn và vệ sinh lao động

Tinh thần hợp tác (không cỏ phàn nàn

7 của đồng nghiệp và các bộ phận có liên
quan)

4.2. ĐÁNH GIÁ VIỆC XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỀN
NHÂN LỰC
4.2.1. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn đánh giá . •;
4.2.1.1. Xảc định mục tiêu đánh giá
Mục tiêu chung của đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực là so sánh kết quà sau đào tạo với các
mục tiêu kỳ vọng cùa nhà quàn tri, nhà đào tạo và nhân lực để phát hiện và làm rồi những tôn tại, hạn chế và
những nguyên nhân của chúng, từ đó có những biện pháp nhăm khắc phục, sủa chữa những sai lầm tại đó ở
tất cả các khâu công việc cùa quá trinh đào tạo và phát triển nhân lực.
Như đã phân tích ở trên kết quà học tập và tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của nhân lực
ngoài việc phụ thuộc vào nhận thức, ý thức, nỗ lực cùa người học thì còn phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo,
chương trình đàơ tạo và việc tồ chức triển khai kế hoạch, chương trình đó. Và đánh giá đào tạo và phát triển
nhân lực sẽ chưa xác đáng và đầy đủ nếu không quan tâm đến việc đánh giá kể hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực và đánh giá việc tổ chức triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực. Thực tế đã cho thấy
rằng không phải mọi, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực được hoạch định đều chuẩn xác bởi vì kế
hoạch đó trước hết phản ánh quá trình tư duy, ý chí và mong muốn chủ quan của các nhà quản trị doanh
nghiệp và hơn nữa nó lại được thiết lập trong môi trường luôn thay đổi. Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực có chất lượng ra sao? Phụ thuộc vào quá trình xây dựng kế hoạch đó, cũng như tài năng của nhà quản trị.
Tuy nhiên, ngay cả khi kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực được xây dựng bài bản, khoa học rồi thi kết
quả đào tạo và phát triền nhân Ịực vẫn có thể là yếu kém nếu tổ chức triển khai kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực không được thực hiện tốt.
Chính vi lẽ đó, mục tiêu cụ thể của đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực được xác định như sau:
- Đánh giá nội dung xầy dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực. Như đã đề cập . ở chương 2,
quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực bao gồm các hoạt động: Xác định nhu cầu đào tạo và phát
triển nhân lực; Xây dựng kết quả đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể; Xây dựng chính sách đào tạo và
phát triển nhân lực; Xây dụng ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực; Xây dựng chương trình đào tạo và
phát triển nhân lực. Vói mục tiêu này toàn bộ nội dung xây dựng kê hoạch cũng như mỗi hoạt động được
đánh giá nhằm xem xét tính khoa học, hợp lý để tìm ra những bất cập tồn tại (nếu có) là cơ sở đưa ra những
điều chỉnh kịp thời.
- Đảnh giá sản phẩm của việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực nhằm phân tích và
xem xét sự phù họp của kê hoạch tông thể (mục tiêu, nội dung, hình thức, phương pháp pháp, thời gian, địa
điểm), của chính sách, của ngân sách và chương trình đào tạo và phát triển nhân lực trong một giai đoạn xác

76
 định.
- Đánh giả qưy trình triển khai đào tạo và phát triển nhân lực. Tùy thuộc vào hình thức đào tạo và phát
triển bên trong hay bên ngoài tổ chức/ doanh nghiệp mà việc đánh giá các công việc thực hiện là khác nhau
(xem Bảng 4.1).
Bảng 4.1: Công việc cần tiến hành khi triển khai thực hiện ĐTNL

Mực íiêu đánh giá -- ffinhtỉMỒfỆffnẳẩnìực '

‘u ? •' .‘/A. V- •'it- Jy\$■

'-J?.-: •%?’?

tf&vZ1 -ri * Bên trong doanh nghiip^ Ỉ '' ' ;

zz.z■'~r- 5 ■ Jgz Ben ngoai doanh ịìgỈỊỈệp ■■ ■■

tý
gfen Janhiffiawe^noHg^hafK-
CTarin;^^?
^Shgy^fcapnrungmgugfeno^R^W^

é V-
>fCTmI@acKjda@SfficJi®&iatrgivip
®
zv^jhazvrehMemqaysoyngamdhyyZz
-{chờ7đạọ?tãơVàỊphat^êmđãrìưacỉrầ

4.2.1.2. Xác định tiêu chuẩn đảnh giá

Theo John M. Ivancevich (2010), có ba nhóm tiêu chuẩn đánh giá đào tạo nhân lực đó là tiêu chí bên
trong, tiêu chí bên ngoài và phản ứng của đối tượng tham gia. Tiêu chuẩn bên trong liên quan trực tiếp đến nội
dung đào tạo, ví dụ, liệu nhân viên có hiểu được số liệu hoặc những hướng dẫn trong quá trình đào tạo không?
Tiêu chuẩn bên ngoài liên quan đến mục đích cơ bản của đào tạo, ví dụ: cải thiện hiệu quả làm việc của nhân
viên. Tiêu chuẩn phản ứng của đối tượng tham gia hay cảm nhận của Ổổi tượng tham gia về lợi ích của đào tạo
và phát triển nhân lực phản ánh xem đối tượng tham gia thích hay không thích, hài lòng hay không hài lòng với
nội dung, phương pháp, chương trinh... đào tạo và phát triển nhân lực.
Theo Kirkpatrick một hệ thống đánh giá bao gồm nhiều tiêu chí, ông đề xuất bao gồm: phản ứng của
đối tượng tham gia (đối tượng tham gia thích hay không thích); học hỏi (mức độ tiếp thu kiến thức được học
cũng như khả năng thực hành); hành vi (những thay đổi về hành

77
vi trong công việc) và kết quả (ảnh hưởng của đào tạo đối với các yếu tố tổ chức như tỷ lệ luân chuyển nhân
viên, năng suất lao động, doanh số...).
Từ các quan điểm trên cho thấy tựu chung lại, các tiêu chuẩn đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực
được tập trung theo 3 nhóm tiêu chuẩn:
- Nhóm tiêu chuẩn bên trong quá trình đào tạo và phát triển nhân lực đó là các tiêu chuẩn phản, ánh
kết quả học tập của học viên. Các tiêu chuẩn này đã được trình bày ở mục 4.1;
- Nhóm tiêu chuẩn bên ngoài quá trình đàp_tạo đó là các tiêu chuẩn phản ánh ảnh hưởng của đào
tạo tới tổ chức/doanh nghiệp. Một sổ tiêu chí cụ thể thuộc nhóm này đó là:
+ Tỷ lệ luân chuyên nhân viên
+ Tỷ lệ thôi việc nhân viên
+ Tỷ lệ vắng mặt nhân viên
. . + Tỷ lệ tai nạn. ......
+ Năng suất lao động bình quân
+ Số đơn hàng được ký kết
+ Số khách hàng mới
+ Doanh sổ
+ Lợi nhuận
+...
- Nhóm tiêu chuẩn phản ứng của đối tượng nhân lực được dào tạo phàn ánh mức độ hài lòng cùa
dối tượng với các vấn đề cu thể trong quá trình dào tạo. Các tiêu chí trong nhóm này thường được cảm nhận,
khó đo lường nhưng rất quan trọng bởi vì đó là các thông sổ phản ánh động cơ học tập, phát triển của nhân
lực. Nhóm tiêu chuẩn này thường được đánh giá qua việc lựa chọn .thang đo phản ánh mức độ hài lòng cùạ
người trả lời đối với những nhận định liên quan đến kể hoạch và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực. Một số nhận định phổ biến đỏ là:
+ Nội dung, chương trình dào tao và phát triển nhân lực có phù hợp với đối tượng (động cơ, khả
năng) không?
+ Chương trình đào tạo và phát triển nhân_lưc-có kất-hợp lý thuyết với thực hành không?

+ Thời gian đào tao và-phát triển nhân lực đã hợp lý chưa?
+ Phương pháp-đàn tạo và phát triển nhân lực có phù hợp không?
+ Tài liệu dào tao, và phát triển nhân lực có đáp ứng yêu cầu (có ý nghĩa, hướng tới yêu câu công
việc)
+ Địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp chưa?
 + Cơ sở vật chất phục vụ quá trình đào tạo và phát triển nhân lực có đáp ứng đứợc yêu cầu không?

+ Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực đã phù họp chưa?

+ Giảng viên đào tạo và triển nhân lực có truyền tài được nội dung mong muốn chưa?

4.2.2. Lựa chọn các phương pháp đánh gỉá

Tùy vào mục tiêu cùa đánh giá xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực mà
doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá sau:

4.2.2.1. Phương pháp quan sát

Là việc cán bộ đánh giá đào tạo thu thập thông tin đánh giá đào tạo nhân lực dựa trên việc quan sát các
dữ kiện, các hoạt động trong quá trình xây dựng và triển khai đào tạo nhân lực. Khi quan sát, cán bộ đánh giá
đào tạo có thể ghi nhận thông tin hoặc xem xét các khía cạnh khác thường của sự kiện diễn ra. Ví dụ cán bộ
đánh giá đào tạo quan sạt thấy rất nhiều ứng viên nghỉ học hoặc nói chuyện riêng trong khóa đào tạo về kỹ năng
giao tiếp cho nhân viên bán hàng. Điều này sau đó được tìm hiểu là do phương pháp giảng dạy của giảng viên
quá lý thuyết, chữa thuyết phục được người học.

4.2.2.2. Sử dụng tài liệu văn bản

Để đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực, cán bộ đánh giá có thể
sử dụng những tài liệu văn bản cụ thể như: biên nhận thù lao giảng dạy của giảng viên hoặc kí nhận bồi dưỡng
tham gia học tập của người lao động, các báo cáo của bộ phận đào tạo về thời gian, tiến độ triển khai các chương
trình đào tạo, ảnh, phần mềm, băng video liên quan đến qụá trình triển khai đào tạo...Việc sử dụng những tài liệu
vãn bản trên giúp doanh nghiệp đon giản hóa việc đánh giá các tiêu chuẩn định tính như: Chính sách đào tạo và
phát triển nhân lực đã được triển khai hợp lý và chính xác? Chương trình đào tạo và phát triển nhân lực có kết
họp lý thuyết với thực hành không?...

4.2.23. Phương pháp bảng hỏi

Là việc sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn (phiếu điều tra) để phân phát cho đối tượng được
hỏi điền vào các câu trả lời. Đối tượng phát phiếu hỏi không chỉ là những nhân viên đã qua đảo tạo, mà còn là
những đối tượng tham gia vào quá trinh đào tạo như: nhân viên đào tạo, cán bộ quản lý. Nội dung bảng hỏi được
thiết kế thường để tìm hiểu về mức độ hài lòng với công tác đào tạo; để tìm hiểu liệu người lao động tham gia
đào tạo có đạt được mục tiêu đào tạo và phát triển của bản thân không? Ổ mức độ nào? Các chính sách đào tạo
và phát triển nhân lực có phù hợp không? Nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với thực tế công việc
không? Phương pháp giảng dạy có phát huy được tính chủ động, sáng tạo của học viên trong quá trình học tập?
cơ sở vật chất có đáp ứng yêu cầu không?... (Phụ lục 4.2). Để việc thu thập thông tin liên quan đến kết quả đào
tạo qua bảng câu hỏi có hiệu quả thỉ cần thiết kế các câu hỏi đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời, nơi thực hiện trả lời
bảng câu hỏi nên tại nơi làm việc.

4.23.4. Phương pháp phỏng vẩn

'7
9
 Phương pháp này sẽ giúp làm rõ hơn những dữ liệu mà ờ phương pháp bản hỏi chưa khai thác được
hết và vì vậy nó cũng được sử dụng để đo lường các tiêu chuẩn định tính. Đổi tượng tham gia phỏng vấn
thường là học viên, nhân viên phụ trách đào tạo, các cấp quản lý liên quan. Với phương pháp này, cán bộ
phỏng vấn thường đặt những câu hòi để tìm hiểu xem người được hỏi làm gì, suy nghĩ gì và cảm thấy như
thế nào sau khóa đào tạo (phụ lục 4.3). Tuy nhiên, phương pháp phỏng vấn đòi hỏi nhiều thời gian làm việc
với từng người và người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch.
4.2.2.5. Phương pháp đảnh giá định lượng
Nễ cơ bản, việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh, phân tích tổng chi phi và tổng lợi ích do
đào tạo mang lại, hoặc so sánh giữa chi phí và lợi nhuận bình quân của doanh nghiệp trước và sau quá trình
đào tạo, hoặc là phân tích tình hình tăng (giảm) thu nhập của người lao động trước và sau khi đào tạo, phát
triển.
- Xác định các chi phí vật chất trong đào tạo, bao gồm:
X Tiền công giảng viên .. ..
'”X Chi phí cơ sở vật chất
X Chi phí hỗ trợ người lao động trong thời gian đi học (nếu có)
X Chi phí cơ hội do người lao động tham dự các khóa học nên không thực hiện được các công việc
thường ngày của họ.
X Các chi phí khác....
- Xác định các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại: Lợi ích này được xác định bằng khoản chênh
lệch giữa lợi ích hàng năm do người lao động mang lại cho tổ chức doanh nghiệp lúc trước và sau đào tạo.
Tuy nhiên, việc xác định lợi ích này cũng rất khó khăn và phức tạp do mức chênh lệch về lợi ích bằng tiền
như trên chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác, không phải chỉ duy nhất do đào tạo mang lại. Chính vì vậy,
việc áp dụng phương pháp so sánh này để đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo cũng chỉ mang tính chất
tương đối.
Đối với các chương trình đào tạo hoặc khóa học ngắn hạn có thời gian < 1 năm thì việc tính toán
chênh lệch giữa chi phí và lợi ích bằng tiền để đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo là đơn giản, còn đối với
các chương trình đào tạo hay khóa học kéo dài nhiều năm thỉ phải sử dụng các chi tiêu đánh giá hiệu quả
theo giá trị hiện tại của các dòng lợi ích và chì phí, chủ yếu là chỉ tiêu “giá trị hiện tại thuần” (NPV) và Hệ số
hoàn vốn nội bộ (IRR). Tuy nhiên, việc sừ dụng phương pháp này là rất khó khăn do ngoài những chi phí và
lợi ích bằng tiền của chương trình đào tạo thl cốn phải xác định được các chi phí và lợi ích ẩn của chúng.
Trong nhiều trường hợp, đào tạo và phát triển nhân lực không những mang lại các giá trị kinh tế mà còn
mang lại nhiều giá trị tâm lý xã hội.

80
 PHỤ LỤC 4.1
Các mẫu phiếu đảnh giá kết quả học tập theo kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề sau đào tạo cho các vị trí nhân
viên kình doanh, trưởng phòng kình doanh, trưởng phòng nhân sự
Hộp 4.1- Phiếu đánh giả sau đào tạo vị trí Nhân viên kỉnh doanh

Họ và tên nhân viên:.................................................................................................... Điểm:

VỊ trí: Nhân viên kinh doanh Ngày......tháng......năm..........

Tên cán bộ đánh giá:...................................................................................................

Tên cán .bộ đánh giá:..................................................................................................

Hướng dân đảnh giá:

Nhằm mục đích đánh giá “Đúng hiệu quả”. Các tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng theo từng cấp và có . 3
phần cơ bản: Phần ỉ: năng lực kỹ thuật; Phần 2: kỹ năng Phần 3: đánh giá năng ỉực phẩm chất thái độ
hành vi.
Có 5 mức đánh giá như sau: (Cán bộ đánh giá click V vào số điểm trong ô)
5; Xuất sắc 4:Tốt/Khá 3:TBkhá 2:TB/TByếu 1: Yếu/Kém

PHẦN 1: NĂNG Lực KỸ THUẬT Điểm

1. Hiểu biết về sãn phẩm 5 4 3 2 1

2. Hiểu biết thị trường 5 4 3 2 1

3. Hiệu quả bán hàng 5 4 3 2 1

PHẦN 2: KỸ NĂNG Điểm

1. Kỹ năng quản lý nhóm 5 4 3 2 1

2. Kỹ năng đàm phán 5 4 3 2

1Ị
3. Kỹ năng tổ chức công việc 5 4 3 2 1
- Có khả năng vạch ra kế hoạch làm việc ngày, tuần
- Theo dõi, thực hiện và hoàn thành kế hoạch đúng thời hạn

PHÀN 3: NĂNG Lực PHÀM CHẮT THÁI Độ HÀNH VI

Thái độ chuyên cần 5 4 3 2 1

Tinh thần làm việc nhóm 5 4 3 2 1

Khả năng lôi cuốn ảnh hưởng 5 4 3 2 1

 Hộp 4.2- Thiểu đảnh giả sau đào tạo vị trí Trường phòng kình doanh
Họ và tên nhân viên:................................................................................................. Điềm:
Vị trí: Trưởng phòng kinh doanh Ngày....................tháng......năm..........

Tên cán bộ đánh giá:..'................................................................................................

Tên cán bộ đánh giá:..................................................................................................

Hưởng dân đánh giá:

Nhằm mục đích đánh giá “Đúng hiệu quả”. Các tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng theo từng cấp vả có 3 phần
cơ bản: Phần 1: năng lực kỹ thuật; Phần 2: kỹ năng Phần 3: đánh giá năng lực phẩm chất thái độ hành vi.
Có 5 mức đánh giá như sau: (Cán bộ đánh giá click J vào sổ điểm trong ô)
5:Xúất.sắc 4:TỐt/Khá 3:TBkhá 2:TB/TByếu l:Yếu/Kém

PHẦN 1: NĂNG Lực KỸ THUẬT Điểm

4. Hiểu biết về Tâm lý 5 4 3 2 1

5. Hiểu biết về Pháp lệnh ATLĐ 5 4 3 2 1

6. Hiểu biết về kế toán & tài chính 5 4 3 2 1

7. Hiểu biết về sản phẩm & quy trình sản xuất 5 4 3 2 1

8. Anh ngữ 5 4 3 2 1

9. Vi tính 5 4 3 2 1

10. Hiểu, biết về Quản trị nhân sự 5 4 3 2 1

11. Hiểu biết về Luật DN 5 4 3 2 1

12. Hiểu biết về Luật lao động 5‘ 4 3 2 1

13. Hiểu biết về công nghệ và tình thình thị trường ngành 5 4 3 2 1

14. Hiểu biết về BHXH 5 4 3 2 1

PHẦN 2: KỸ NÀNG Biểm

1. Kỹ năng hoạch ỔỊnh 5 4 3 2 1

2. Kỹ năng tổ chức 5 4 3 2 1
1

3. Kỹ năng đánh giá 5 4 3 2 1

4. Kỹ năng phân tích 5 4 3 2 1

5. Kỹ năng xử lý tình huống 5 4 3 2 1

6. Kỹ năng giải quyết vấn đề 5 4 3 2 1

7. Kỹ năng tuyền dụng 5 4 3 2 1

8. Kỹ năng đào tạo 5 4 3 2 1

9. Kỹ năng động viên 5 4 3 2 1

10. Kỹ năng đàm phán 5 4 3 2 1

1Ị. Kỹ năng giao tiếp thuyết phục 5 4 3 2 1

12. Kỹ năng phát triển nhân viên 5 4 3 2 1

PHẦN 3: NÀNG Lực PHẤM CHẤT THÁI Độ HÀNH VI

Thái độ chủ động 5 4 3 2 1'

Tinh thần cầu tiến 5 4 3 2 1

Khả năng sáng tao 5 4 3 2 1

Tinh thần liêm chính 5 4 3 2 1

Tính trung thực 5 4 3 2 1

Thai độ công bằng 5 4 3 2 1

Tinh thần minh bạch 5 4 3 2 1

 Khả năng hòa đồng 5 4 3 2

Yêu nghề 5 4 3 2 1

5 4 3 2 1
Những câu hỏi khác của cán bộ đánh giá

Điểm bình quân:.....................................................................................................................................................

Nhận xét của cán bộ đánh giá sau đào tạo :

Hộp 4.3- Phiếu đánh gỉả sau đào tạo vị trí Trưởng phòng nhân sự
Họ và tên nhân viên:................................................................................................... Hiểm:

Vị trí :■ Trưởng phòng nhân sự Ngày.......thảng......năm..........

Tên cán bộ đánh giá:..................................................................................................

Tên cán bộ đánh giá:...................................................................................................

Hướng dân đánh ẹìá:

Nhằm mục đích đánh giá “Đúng hiệu quả”. Các tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng theo từng cấp và có 3
phần cơ bản: Phần 1: nàng lực kỹ thuật; Phần 2: kỹ năng Phần 3: đánh giá năng lực phẩm chất thái độ hành
vi.
Có 5 mức đánh giá như sau: (Cán bộ đánh giá click J vào số điểm trong ô) .
5: Xuất sắc 4:Tốt/Khá 3:TBkhá 2:TB/TByếu l:Yếu/Kém

PHẦN 1: NĂNG Lực KỸ THUẬT Điểm

15. Hiểu biết về Tâm lý 5 4 3 2 1

16. Hiểu biết về Pháp lênh ATLĐ 5 4 3 2 1

17. Hiểu biết vể kế toán & tài chính 5 4 3 2 1

18. Hiểu biết về sản phẩm & quy trình sản xuất 5 4 3 2 1

19. Anh ngữ 5 4 3 2 1

20. Vi tính 5 4 3 2 ‘1
21. Hiểu biết về Quản trị nhân sự 5 4 3 2 1

22. Hiểu biết về Luật DN 5 4 3 2 1

23. Hiểu biết về Luật lao động 5 4 3 2 1

24. Hiểu biết về công nghệ và tình thình thị trường ngành 5 4 3 2 1

25. Hiểu biết về BHXH 5 4 3 2 1

PHÀN 2: KỸ NĂNG Điểm

1. Kỹ năng hoạch định 5 4 3 2

2. Kỹ năng tô chức 5 4 3 2 1

3. Kỹ năng đánh giá 5 4 3 2 1

4. Kỹ năng phân tích 5 4 3 2 1

5. Kỹ nàng xử lỷ tình huống 5 4 3 2 1

6. Kỹ năng giải quyết vấn đề 5 4 3 2 1

7. Kỹ năng tuyển dụng 5 4 3 2 1

8. Kỹ năng đào tạo 5 4 3 2 1

9. Kỹ năng động viên 5 4 3 2 1

10. Kỹ năng đàm phán 5 4 3 2 1

11. Kỹ năng giao tiếp thuyết phục 5 4 3 2 1

12. Kỹ năng phát triển nhân viên 5 4 3 2 1

PHÀN 3: NĂNG Lực PHẨM CHẤT THÁI Độ HÀNH VI

Thái độ chủ động 5 4 3 2 1

Tỉnh thần cầu tiến £ 4 3 2 1

Khả năng sáng tao 5 4 3 2 1

Tinh thần liêm chính 5 4 3 2 1

Tính trung thực 5 4 3 2 1

 Thai độ công bằng 5 4 3 2 1

Tinh thẩn minh bạch 5 4 3 2 1

Khả năng hòa đổng 5 4 3 2 .1

Yêu nghề : 5 4 3 2 1

Những câu hỏi khác của cán bộ đánh giá 5 4 3 2 1

Điểm bình quân:...................................................................................................................................................

Nhận xét cùa cán bộ đánh giá sau đào tạo -■

 PHỤ LỤC 4.2

MẪU PHIẾU ĐIÊU TRA

về công-tác ĐTNV tại Công ty XXX

(Đoi vởỉ nhân viên)

Câu 1: Theo anh (chị) đào tạo nhân viên có tác dụng đối với:

□ Bản thân nhân viên.

□ Công ty.

□ Xã hội.

Câu 2: Anh (chị) được đào tạo dưới hình thức đào tạo nào?

□ Đào tạo trực tiếp.

□ Đào tạo gián tiếp.

□ Đào tạo qua mạng Internet. ■ •

□ Đào tạo bên trong doanh nghiệp.

□ Đào tạo bên trong ngoài nghiệp.

Câu 3: Anh chị hài lòng về các hình thức đào tạo này?
Hill

1»

; W- á®ẵsẫr^í®ía§®ổậi:

1 Đào tạo trực tiếp 1 2 3 4 5

2 Đào tạo gián tiếp 1 2 3 4 5

3 Đào tạo qua mạng Internet . 1 2 3. ■ 4; 5

4 Đào tạo bên trong doanh nghiệp 1 2 3 4 5

Câu 4: Anh (chị) cảm thấy những khóa đào tạo chuyên môn kỹ thuật nào mà Công ty thực hiện là cần thiết?

□ Đào tạo kiến thức về du lịch.

□ Đào tạo các kỹ năng đi tour.

□ Đào tạo phẩm chất cần có cùa nhân viên du lịch.

Câu 5: Anh (chị) cảm thấy những khóa đào tạo văn hóa doanh nghiệp nào là cần thiết?

□ Các giá trị và quan điểm.

□ Các quy định, quy tắc nội bộ, truyền thống, thói quen trong doanh nghiệp.

□ Tác phong làm việc sinh hoạt.

 Câu 12: Anh (chị) nhận thấy hiệu quả của những khóa đào tạo đối với bản thân như thế nào?

□ Rất tốt.

□ Tốt.

□ Tưong đối.

□ Chỉ một ít.

□ Không có hiệu quả gì.

□ Cách thức ứng xử, giải quyết các mối quan hệ trong công việc.
Câu 6: Anh (chị) cảm thấy những khỏa đào tạo phương pháp công tác nào là cần thiết?
□ Phương pháp tiến hành công việc.
□ Phương pháp bố trí, sắp xếp thời gian.
□ Phương pháp phối họp.
Câu 7: Anh (chị) cảm thấy hài lòng về các phương pháp đào tạo mà Công ty đã sử dụng?

Hoàn tqàn h
‘ Cac phirohg phap aao fao'-'S, tỳx. 5, ; T 7 >J 1tĨ/ h”
r X £> J hL.,1. iV«5££ d A
... ;A.V J
i f? *.? . KJ Vi ;
1 Kèm cặp 1 2 3 4 5

2 Đào tạo nghề 1 2 3 4 5

3 Sử dụng dụng cụ mô phỏng 1’ 2. 3■ 4 5

Câu 8: Xin anh (chị) cho biết thời gian đào tạo của các khóa học anh (chị) tham gia?

□ Dưới 1 tháng.

□ Từ 1 - 2 tháng.

□ Trên 3 tháng.

□ Trên 6 tháng.

□ Trên 1 năm.

Câu 9: Trong quá trinh học, anh (chị) nhận thấy công tác tổ chức ĐTNV cùa Công ty như thế nào?

□ Rất chuyên môn và bài bản. ■ .

□ Chỉ dừng lại ở mức được.

□ Kém.
Câu 10: Nhận xét chủ quan của anh (chị) về cơ sở vật chất kỹ thuật, đội ngũ giáo viên giảng dạy ở các khóa
đào tạo:
□ Được đầu tư rất tốt.

□ Ở mức trung bình khá.

□ Không được Công ty quan tâm.

Câu 11: Anh (chị) muốn giáo viên giảng dạy trong các khóa học là ai?

□ Cán bộ bên trong Công ty.

□ Các cán bộ có kinh nghiệm ở các Công ty, tổ chức khác.

□ Các giáo viên có trình độ chuyên môn sự phạm ở các trường Đại học.

87
 PHỤ LỤC '4.3
MẪU CÂU HỎI PHỎNG VẤN

Câu 1: Theo ông quá trình đào tạo nhân viên có vai trò như thế nào đối với sự phát triển của Công ty?
Câu 2: Xin ông cho biết những nhân tố chính ảnh hường đến công tác đào tạo nhân viên của Công ty?
Câu 3: Xin ông cho biết tình hình đào tạo nhân viên của Cồng ty trong ba năm vừa qua? (Về số khóa học,
số người được đào tạo, phương pháp đào tạo, nội dung đào tạo). Theo ý kiến chủ quan của ông (bà) thì
phương pháp đào tạo nào đạt được hiệu quả cao nhất?
Câu 4: Xin ông cho biết quy trinh đào tạo nhân viên tại Công ty được thực hiện như thế nào?
Câu 5: Xin ồng cho biết ngân sách được Công ty trích ra cho công tác đào tạo nhân viên được chi tiêu như
thế nào và có sự thay đổi ra sao qua các năm? Hiệu quả của sự thay đổi độ? ị Câu 6; Theo ông công tác đào
tạo nhân viên đã thực sự đáp ứng đước mục tiêu đề ra ban đầu của Công ty và nhu cầu của nhân viên chưa?

Câu 7: Theo ông những khó khăn thường gặp trong công tác đào tạo nhân viên?

89
L ì' ,•
í

■;
"ĩ