CHỦ

CHỦ ĐỀ
ĐỀ 44

THAY ĐỔI VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nguồn:
Bài giảng của các cá nhân &
trường đại học trong và ngoài
nước

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING 14–1

 Nội
Nội dung
dung nghiên
nghiên cứu
cứu
1. Khái niệm thay đổi văn hóa tổ chức
2.Quy luật, và cơ chế thay đổi văn hóa tổ chức
3.Nội dung thay đổi văn hóa tổ chức
4.Tình huống và điều kiện thay đổi văn hóa tổ
chức
5.Đánh giá văn hóa tổ chức
6.Khó khăn và sự chống đối thay đổi văn hóa
tổ chức
7.Mô hình thay đổi văn hóa tổ chức
8.Quản trị thay đổi văn hóa tổ chức
 Khái
Khái niệm
niệm thay
thay đổi
đổi văn
văn hóa
hóa tổ
tổ chức
chức

Phá vỡ một số đặc điểm của nền văn

hóa cũ và tạo ra các đặc tính mới
Quy mô và chiều sâu của sự thay đổi là
khác nhau tùy thuộc vào mức độ của sự
khác biệt giữa các nền văn hóa mới và
cũ được mong muốn
Sự thay đổi đạt đến độ sâu sắc ở lâu
đài văn hóa của tổ chức phải mất nhiều
năm
Quản lý thành công quá trình thay đổi
Khái
Khái niệm
niệm thay
thay đổi
đổi văn
văn hóa
hóa tổ
tổ chức
chức

–Loại bỏ một số tính chất của nền văn hoá cũ

và tạo các tính chất mới
–Kích thước và chiều sâu thay đổi phụ thuộc
vào mức độ khác biệt giữa nền văn hoá mới
mong muốn và cũ trước đó
–Sự thay đổi thấm sâu vào kết cấu văn hoá
của tổ chức trong nhiều năm

Thay đổi văn hóa của một tổ chức có lực lượng lao động
đồng nhất tới một tổ chức có giá trị đa dạng
Changing the culture of an organization that has a homogeneous workforce to one that values diversity
 THAY
THAYĐỔI
ĐỔI VHTC
VHTC

1. Khi VHDN trở nên trì trệ , không còn phù hợp với giai
đoạn phát triển mới , cần phải thay đổi.
2. Có thể coi việc thay đổi VH là một cuộc cách mạng
diễn ra trong toàn DN, trước hết là trong các nhà QT
• Muốn thay đổi thành công cần lưu ý:
-Phải làm rõ sự cần thiết của việc thay đổi VHDN hiện hữu
-Cùng trao đổi ý tưởng cho xây dựng nền VH mới tốt hơn
-Sử dụng VH nhóm hiệu quả trong DN đểhọc tập và nhân
rộng.
-Không áp đặt sự thay đổi
-Kiên trì theo đuổi sự thay đổi

5
 Thay
Thay đổi
đổi văn
văn hoá
hoá tổ
tổ chức
chức
–Phát triển một ý tưởng rõ ràng
về loại văn hóa bạn muốn tạo ra
–Mang người ngoài vào các vị trí
quản trị quan trọng
–Thông qua các khẩu hiệu mới,
câu chuyện, lễ nghi, và cố ý phá
vỡ truyền thống
 Thay đổi văn hóa trong môi trường
kinh doanh hiện tại
Ủng hộ quan
điểm toàn cầu Trao quyền cho nhân viên
về kinh doanh để đạt sự vượt trội về chất
lượng sản phẩm và dịch vụ

Tăng cường
hành vi đạo đức

© 2009 Cengage Learning. All rights reserved.

 Ảnh
Ảnh hưởng
hưởng của
của các
các nền
nền văn
văn hóa
hóa quốc
quốc gia
gia
vào
vào các
các tổ
tổ chức
chức đa
đa quốc
quốc gia
gia

Các nền văn hóa địa phương có thể hình thành các
nhánh văn hóa của các đơn vị phân tán trên toàn cầu
Văn hóa quốc gia, các chuẩn mực kinh doanh địa
phương, và các nhu cầu của khách hàng địa phương
có thể ảnh hưởng đến các nhánh văn hóa của các
đơn vị này
Ví dụ: công ty bảo hiểm đa quốc gia AIG theo thực
tiễn của địa phương trong việc thu thập phí hàng
tháng
–Tại nhà của mỗi người được bảo hiểm tại Đài Loan
–Chuyển khoản ngân hàng điện tử tại Hồng Kông
 Sự
Sựphân
phânbiệt
biệt thành
thànhcác
cácphân
phânnhóm
nhómvàvàsự
sựphát
phát triển
triển
của
củacáccác nhánh
nhánhtiểu
tiểu văn
vănhoá
hoáphụ
phụ
• Tất cả các tổ chức trải qua một quá trình phân biệt theo độ tuổi
và phát triển. Đây được gọi là phân chia lao động, chức năng
hóa, bộ phận hóa, hoặc đa dạng hóa. Tuy nhiên, yếu tố chung là
khi số lượng người, khách hàng, hàng hóa và dịch vụ tăng lên thì
hiệu quả của nó ít hơn và ít hiệu quả hơn đối với người sáng lập
để phối hợp mọi thứ. Nếu tổ chức thành công, chắc chắn sẽ tạo
ra các đơn vị nhỏ hơn bắt đầu quá trình hình thành văn hoá riêng
của họ với lãnh đạo của họ. Các cơ sở chính mà sự khác biệt đó
xảy ra như sau:
– Phân biệt chức năng / nghề nghiệp
– Phi tập trung địa lý
– Sự khác biệt theo sản phẩm, thị trường hoặc công nghệ
– Phân chia bộ phận
– Sự khác biệt theo cấp bậc

4–9
 Thay
Thay đổi
đổi văn
văn hoá
hoá là
là quy
quy luật
luật vận
vận động
động tất
tất yếu
yếu
• Trong giai đoạn hình thành của một tổ chức, văn hoá có xu
hướng trở thành một lực tăng trưởng tích cực, cần phải được
dựng lên, phát triển và khớp nối.
• Trong thời trung niên của tổ chức, văn hoá trở nên đa dạng,
trong đó nhiều nhánh tiểu văn hoá phụ sẽ được hình thành.
• Quyết định những yếu tố nào cần được thay đổi hoặc bảo tồn trở
thành một trong những vấn đề chiến lược gay gắt hơn mà các
nhà lãnh đạo phải đối mặt.
• Vào thời điểm này, các nhà lãnh đạo cũng có nhiều lựa chọn để
thay đổi các giả định bằng cách thưởng thức sự khác biệt của
các nhánh tiểu văn hóa khác nhau.
• Trong giai đoạn chín muồi và suy thoái, văn hoá thường trở
nên rối loạn tính năng một phần và chỉ có thể được thay đổi
thông qua các quá trình quyết liệt hơn như vụ xì căng đan và
hoán đổi.
• 4–10
 Cơ chế thay đổi văn hóa - Cơ chế thay đổi giai đoạn tổ chức
Sáng lập và 1. Thay đổi gia tăng thông qua sự tiến hóa chung và cụ
tăng trưởng
sớm thể

  2. hiểu biết sâu sắc, sáng suốt

  3. Khuyến khích lai trong văn hoá
Trung niên 4. Quảng bá có hệ thống từ các nhánh tiểu văn hoá
được lựa chọn
  5. Sự quyến rũ công nghệ
  6. Ảnh hưởng từ bên ngoài
Chín muồi và 7. Vụ bê bối và sự bùng nổ của thần thoại
suy thoái
  8. Hoán chuyển
  9. Sáp nhập và mua lại
  10. Sự hủy diệt và tái sinh
Copyright © E. H. Schein.
4–11
 Cơ
Cơ chế
chế thay
thay đổi
đổi văn
văn hóa
hóa
Cơ
Cơ chế
chế thay
thay đổi
đổi giai
giai đoạn
đoạn tổ
tổ chức
chức
Sáng lập và tăng trưởng sớm
1. Thay đổi gia tăng thông qua sự tiến hóa chung và
cụ thể
2. Sự tiến hóa tự hướng dẫn thông qua hiểu biết sâu
sắc, sáng suốt
3. Sự tiến hóa được quản lý thông qua cơ chế lai
Chuyển đổi sang tuổi trung niên: Các vấn đề về kế
thừa
4. Thay đổi thông qua việc quảng bá có hệ thống từ
các nhánh tiểu văn hoá được chọn lọc
5. Thay đổi văn hóa thông qua sự quyến rũ công
nghệ
4–12
 Cơ
Cơ chế
chếthay
thayđổi
đổi văn
vănhóa
hóa
Cơ
Cơchế
chếthay
thayđổi
đổigiai
giaiđoạn
đoạntổ
tổchức
chức(tiếp)
(tiếp)

6. Thay đổi văn hoá có quản lý thông qua việc

truyền tải những người bên ngoài
Sự chín muồi về tổ chức và suy giảm khả năng
7. Thay đổi văn hóa thông qua Scandal và sự
bùng nổ của thần thoại
8. Thay đổi văn hoá thông qua sự hoán chuyển
9. Thay đổi văn hóa thông qua việc sáp nhập và
mua lại
10.Thay đổi văn hóa thông qua tái tổ chức và tái
sinh
4–13
 Những
Những điều
điều then
then chốt
chốt về
về thay
thay đổi
đổi văn
văn hoá
hoá
Thay đổi văn hoá cũng xảy ra từ những người tham
gia vào tổ chức có những giả định mới và những trải
nghiệm khác nhau ở các bộ phận khác nhau của tổ
chức.
Những thay đổi đó được ghi nhận khi các tổ chức tự
mình khác biệt theo thời gian vào nhiều nhánh tiểu văn
hóa.
Điểm quan trọng cần tập trung vào đây là nó nằm trong
sức mạnh của các nhà lãnh đạo để tăng cường sự đa
dạng và khuyến khích hình thành các nhánh tiểu văn
hóa, hoặc có thể thông qua lựa chọn và xúc tiến làm
giảm tính đa dạng và do đó thao túng hướng mà trong
hướng đó tổ chức này phát triển về văn hoá.
4–14
 Những
Những điều
điều then
then chốt
chốt về
về thay
thay đổi
đổi văn
văn hoá
hoá
• Sự thay đổi văn hoá trong tuổi trung niên của tổ
chức trước tiên là vấn đề nhằm sử dụng dụng
những lợi thế của sự đa dạng mà sự phát triển của
các nhánh tiểu văn hóa có thể làm được.
• Trừ phi tổ chức đang gặp khó khăn thực sự, sẽ có
đủ thời gian để sử dụng xúc tiến có hệ thống, phát
triển tổ chức, và thay đổi công nghệ như là cơ chế
chính bù thêm vào (ngoài ) sự tiến hóa bình
thường và liệu pháp tổ chức.
• Các nhà lãnh đạo có thể làm gì để tăng tốc và
quản lý một cách có hệ thống sự thay đổi văn hoá
như vậy?
4–15
 Tình
Tình huống
huống thay
thay đổi
đổi văn
văn hóa
hóa

Các tình huống có thể

yêu cầu thay đổi văn hoá
 Sáp nhập hoặc mua lại
 Việc làm của người dân từ các
quốc gia khác nhau

© 2009 Cengage Learning. All rights reserved.

 Điều
Điều kiện
kiện thay
thay đổi
đổi văn
văn hóa
hóa

• Một cuộc khủng hoảng kịch tính

• Tỷ lệ bỏ việc trong lãnh đạo
• Các tổ chức trẻ và nhỏ
• Văn hoá yếu
 Nội
Nội dung
dung thay
thay đổi
đổi VHTC
VHTC
• Thay đổi hệ thống các giá trị và chuẩn
mực cốt lõi về :
–Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
–Phục vụ và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
–Tinh thần, thái độ, đạo đức trong làm việc và
kinh doanh
– trách nhiệm và nghĩa vụ của người lao động
đối với doanh nghiệp, xã hội và khách hàng
–Quan hệ, cư xử giữa mọi người trong tổ chức
Nội
Nộidung
dungthay
thayđổi
đổiVHTC
VHTC

14–19
Cách
Cách thức
thức các
các nhà
nhà quản
quản trị
trị đánh
đánh giá
giá
văn
văn hóa
hóa của
của tổ
tổ chức
chức của
của họ họ

Phép tam giác đạc

Việc sử dụng nhiều phương pháp để
đo lường văn hoá tổ chức

© 2009 Cengage Learning. All rights reserved.

 Đánh giá văn hóa tổ chức

Đánh giá văn hoá tổ chức tập trung

vào các hành vi giúp nhân viên phù
hợp với tổ chức và đáp ứng được
những mong đợi của đồng nghiệp
Khảo sát khoảng trống Văn hoá của
Kilman-Saxton tập trung vào sự mong
đợi của người khác trong tổ chức
 Khảo
Khảo sát
sát Khe
Khe hở
hở Văn
Văn hoá
hoá của
của Kilman-Saxton
Kilman-Saxton
Tập trung vào những gì thực sự xảy ra
trong tổ chức và sự mong đợi của người
khác
Hai khía cạnh cơ bản - kỹ thuật / nhân
lực và thời gian.
 Khảo sát Kilmann-Saxton Culture-Gap® cung cấp một công
cụ có hệ thống để xác định các chuẩn mực văn hoá.
 Phần 1 của cuộc khảo sát này đánh giá các chuẩn mực
thực tế đang hoạt động trong nhóm làm việc của bạn.
 Phần 2 đánh giá các chuẩn mực mong muốn có thể cải
thiện hiệu suất của nhóm, sự hài lòng công việc và tinh
thần.
 Bất kỳ sự khác biệt giữa các chuẩn mực thực tế và mong
muốn được gọi là Văn hoá-khoảng cách.
 Đánh giá văn hóa tổ chức
Theo mô hình denison

© 2009 Cengage Learning. All rights reserved.

Các
Các tiêu
tiêu chí
chí đánh
đánh giá
giá văn
văn hóa
hóa tổ
tổ chức
chức

Sáng kiến Rủi ro

Mở với môi trường Tính kết quả

bên ngoài

Phụ thuộc
Xung đột
Các tiêu
chí
Ủng hộ
Khen thưởng

Phân biệt tổ chức Kiểm soát

 Đánh giá để xây dựng văn hoá
Khi nền văn hoá tổ chức hiện tại của bạn được hiểu và đánh giá, bạn có
thể thực hiện các bước để tiến tới nền văn hóa bạn đang tìm kiếm trong
tương lai.
Xem xét các đặc Xem lại cách nó
Hoàn thành được thể hiện và
điểm của nhóm:
khung giá trị cạnh làm tới lui xuôi
• Ranh giới
tranh cho hiện tại ngược(backwards):
• Sự tương tác
và tương lai: • Các giá trị
• Hoàn thành
• Nội quy / chuẩn mực
nhiệm vụ
• Biểu tượng / Artifact
• Nội dung • Thói quen của lý trí
• Quá trình • Kỹ năng
• Kết cấu • Phần thưởng
• bầu không khí
• Những câu chuyện

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING 14–25

 Đánh
Đánh giá
giá các
các khía
khía cạnh
cạnh văn
văn hóa:
hóa:
một
một sự
sự can
can thiệp
thiệp mười
mười bước
bước
Assessing
Assessingcultural
culturaldimensions:
dimensions:aaten-step
ten-stepintervention
intervention

Quy trình mười bước đánh giá văn hoá

Bước Một: Đạt được sự cam kết của lãnh đạo
Bước hai: Lựa chọn các nhóm cho các cuộc phỏng vấn
Bước ba: Lựa chọn một sự sắp đặt thích hợp cho các cuộc phỏng
vấn nhóm
Bước Bốn: Giải thích Mục đích Họp Nhóm
Bước Năm: Bài giảng ngắn : suy nghĩ về văn hoá như thế nào
Bước Sáu: Tạo bản mô tả của các thứ biểu hiện hữu hình
Bước Bảy: Xác định các giá trị được tán thành
Bước Tám: Xác định các giả định ngầm định được chia sẻ
Bước 9: Xác định các trợ giúp văn hóa và những trở ngại
Bước mười: Báo cáo các giả định và phân tích chung

4–26
 Những
Những điểm
điểm then
then chốt
chốt về
về đánh
đánh giá
giá văn
văn hoá
hoá
Quá trình đánh giá mô tả và minh họa phản ánh một số kết
luận:
1.Văn hoá có thể được đánh giá thông qua các quá trình phỏng
vấn cá nhân và nhóm khác nhau, với các cuộc phỏng vấn
theo nhóm là phương pháp tốt hơn cả về tính hiệu lực, hợp lệ
và hiệu quả. Những đánh giá như vậy có thể được thực hiện
hữu ích trong ít nhất là một ngày rưỡi.
2.Văn hoá không thể được đánh giá thông qua các cuộc điều
tra hoặc bảng hỏi, bởi vì người ta không biết yêu cầu gì và
không thể đánh giá độ tin cậy và tính hợp lệ của các câu trả
lời. Phản hồi khảo sát có thể được xem như thứ biểu hiện hữu
hình của văn hoá và phản ánh về bầu không khí của tổ chức,
nhưng họ không nói với bạn bất cứ điều gì về các giá trị sâu
hơn hay các giả định được chia sẻ đang hoạt động.
4–27
 Những
Những điểm
điểm then
then chốt
chốt về
về đánh
đánh giá
giá văn
văn hoá
hoá
3. Một đánh giá văn hoá có ít giá trị trừ khi nó được gắn với một số
vấn đề tổ chức hoặc vấn đề. Khi tổ chức có một mục đích, một
chiến lược mới, một vấn đề cần được giải quyết, chương trình thay
đổi, thì việc xác định nền văn hóa tác động như thế nào đến vấn đề
này không chỉ hữu ích mà còn trong nhiều trường hợp là cần thiết.
Không thể nói rằng bản thân văn hoá là một vấn đề (issue) hoặc
vấn đề (problem) . Văn hóa ảnh hưởng đến cách tổ chức thực hiện
và tập trung khởi đầu nên luôn luôn có mặt ở nơi mà hiệu suất cần
được cải thiện.
4. Quá trình đánh giá đầu tiên cần xác định các giả định văn hóa, sau
đó đánh giá chúng từ quan điểm là sức mạnh hay hạn chế về
những gì tổ chức đang cố gắng làm. Trong hầu hết các nỗ lực thay
đổi tổ chức, nó là dễ dàng hơn nhiều để vạch ra những thế mạnh
của nền văn hóa hơn để vượt qua những trở ngại bằng cách thay
đổi văn hóa.
4–28
 Những
Những điểm
điểm then
then chốt
chốt về
về đánh
đánh giá
giá văn
văn hoá
hoá
5. Trong bất kỳ quá trình đánh giá văn hóa nào cũng nên nhạy cảm với sự hiện
diện của các nhánh tiểu văn hóa và chuẩn bị để làm những đánh giá riêng về
chúng để xác định sự liên quan của chúng với những gì tổ chức đang cố gắng
làm.
6. Văn hóa có thể được mô tả và đánh giá tại các thứ biểu hiện hữu hình, các giá
trị được tán thành, hoặc mức giả định ngầm được chia sẻ ; tầm quan trọng của
việc đạt đến mức giả định xuất phát từ cái nhìn sâu sắc rằng trừ khi bạn hiểu
được giả định ngầm được chia sẻ, bạn không thể giải thích các sai lệch hầu
như luôn luôn có trên bề mặt giữa các giá trị tán thành và các thứ hữu hình về
hành vi được quan sát.
 Cần lưu ý rằng quá trình nhóm mười bước được mô tả ở đây là cực kỳ nhanh
chóng. Nếu điều quan trọng là người ngoài cuộc / nhà nghiên cứu có thể mô tả
văn hoá một cách chi tiết hơn, thì có thể thực hiện các quan sát bổ sung, quan
sát của người tham gia và đánh giá nhóm nhiều hơn cho đến khi một bức tranh
hoàn chỉnh xuất hiện.
 Về mặt ý nghĩa của sự lãnh đạo, Edgar H. Schein cho rằng trong hầu hết các
tình huống, mà ở đó các nhà lãnh đạo cần phải quản lý một số yếu tố trong nền
văn hoá của họ, quá trình giải mã nội bộ này là đủ và cách tiếp cận có thể hữu
ích..
. 4–29
 Các
Các nền
nền văn
văn hóa
hóa mạnh
mạnh và
và yếu
yếu

• Văn hoá mạnh

– Là những nền văn hoá trong đó những giá trị quan
trọng được thấm sâu và được lan rộng rãi.
– Có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các thành viên tổ
chức.
• Các yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh của văn hoá
– Quy mô tổ chức
– Tuổi của tổ chức
– Tỷ lệ bỏ việc của nhân viên
– Sức mạnh của nền văn hoá khởi đầu
– Sự rõ ràng của các giá trị văn hoá và niềm tin
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–30
 Lợi
Lợi ích
ích của
của một
một Văn
Văn hoá
hoá mạnh
mạnh

Tạo ra một cam kết mạnh mẽ hơn cho nhân

viên của tổ chức.
Hỗ trợ tuyển dụng và xã hội hoá nhân viên
mới.
Tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức
bằng cách thấm nhuần và thúc đẩy sáng kiến
của nhân viên.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–31

 Các
Cácnền
nền văn
vănhoá
hoátổ
tổ chức
chức mạnh
mạnh và
và yếu
yếu

Các nền văn hoá mạnh Các nền văn hoá yếu
 Các giá trị được chia sẻ rộng  Giá trị được giới hạn đối với
rãi một vài người-thường là các
 Văn hoá chuyển tải những nhà quản trị hàng đầu
thông điệp nhất quán về  Văn hoá gửi những thông
những gì là quan trọng điệp trái ngược nhau về
 Hầu hết nhân viên có thể kể những gì quan trọng
những câu chuyện về lịch sử  Nhân viên ít biết về lịch sử
công ty /những người hùng công ty hoặc những người
 Nhân viên đồng nhất mạnh hùng
mẽ với văn hoá  Nhân viên ít đồng nhất với
 Kết nối mạnh mẽ giữa các văn hoá
giá trị được chia sẻ và hành  Ít kết nối giữa các giá trị chia
vi sẻ và hành vi

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–32

 Quản
Quản lý
lý thành
thành công
công quá
quá trình
trình thay
thay đổi
đổi
 Chọn đúng thời điểm cho sự thay đổi
 Hành động khi thời điểm dường như phù hợp với sự
thay đổi văn hóa
 Tình huống rõ ràng đòi hỏi sự thay đổi
 Các nhà quản trị không nên giả định tất cả mọi người
trong tổ chức sẽ chia sẻ quan điểm của họ về sự cần
thiết phải thay đổi
 Giám đốc điều hành cấp cao đóng vai trò lãnh đạo
 Các nhà quản trị phải đi tiên phong trước với sự tự tin,
kiên trì và lạc quan về nền văn hoá mới
 Các nỗ lực thay đổi tập trung vào nhiều khía cạnh của
nền văn hóa tổ chức: tư tưởng, giá trị, biểu tượng
 Nhà quản trị cần biết gốc rễ của văn hóa tổ chức của họ
và duy trì tính liên tục với quá khứ
 Đề
Đề xuất
xuất thay
thay đổi
đổi văn
văn hoá
hoá

• Hãy có nhà quản trị hàng đầu trở thành

những mô hình mẫu đóng vai trò tích cực,
thiết lập đặc tính chung thông qua hành vi
của mình.
• Tạo ra các câu chuyện, biểu tượng và nghi lễ
mới để thay thế những thú đang là mốt.
• Chọn, quảng bá và hỗ trợ nhân viên theo
những giá trị mới được tìm kiếm.
• Thiết kế lại quá trình xã hội hóa để phù hợp
với các giá trị mới.
 Đề
Đề xuất
xuất thay
thay đổi
đổi văn
văn hoá
hoá (tiếp)
(tiếp)
• Thay đổi hệ thống khen thưởng để khuyến khích
chấp nhận một tập các giá trị mới.
• Thay thế các chuẩn mực không được viết ra bằng
các quy tắc và quy định chính thức được thi hành
chặt chẽ.
• Làm cho các nhánh tiểu văn hóa hiện tại biến
chuyển cấp tiến thông qua chuyển đổi, luân
chuyển công việc và / hoặc chấm dứt.
• Làm việc để đạt được sự nhất trí của nhóm đồng
đẳng thông qua việc sử dụng sự tham gia của
nhân viên và tạo ra một khí hậu với mức độ tin
cậy cao.
 Định
Định hướng
hướng Văn
Văn hoá
hoá Chủ
Chủ đạo
đạo
• Định hướng thị trường và tài chính : được xác định
theo yêu cầu của khách hàng và thành tích tài chính
• Định hướng theo vật tư - hoặc sản phẩm : được xác
định theo vật liệu mà nó được làm việc cùng với hoặc sản
phẩm mà nó được làm ra
• Định hướng công nghệ : được xác định theo công nghệ
mà nó được sử dụng
• Định hướng nhân sự: được xác định bằng cách mà nhân
viên được thuê và đối đãi như thế nào
 Các
Các yêu
yêu cầu
cầu đối
đối với
với việc
việc thay
thay đổi
đổi thành
thành công
công
văn
văn hoá
hoá tổ
tổ chức
chức

1. Hiểu được văn hoá cũ trước tiên

2. Hỗ trợ các nhân viên và đội , nhóm có ý tưởng về một nền
văn hoá tốt hơn và sẵn sàng hành động theo những ý
tưởng đó
3. Tìm nhánh tiểu văn hóa hiệu quả nhất trong tổ chức và sử
dụng nó làm mô hình
4. Giúp các nhân viên và đội làm việc của mình hiệu quả hơn
5. Sử dụng tầm nhìn của một nền văn hoá mới để hướng dẫn
thay đổi
6. Nhận thức được sự thay đổi văn hóa quan trọng cần có thời
gian
7. Nuôi Sống văn hoá mới
Chapter 15: Cultivating Organizational
37 Culture
Nguyên nhân Thay đổi là Khó Khăn

 Các giả định thường vô thức

 Văn hoá được ngấm sâu và các
chuẩn mực về hành vi cùng sự
báo đáp đã được học tốt
 Hoài
Hoài nghi
nghi về
về Thay
Thay đổi
đổi

• Cảm thấy không được thông tin về

những gì đã xảy ra
• Thiếu mối liên hệ và sự tôn trọng từ phía
người quản lý
• Thiếu mối liên hệ và sự tôn trọng từ
người đại diện công đoàn
• Thiếu cơ hội cho sự tham gia có ý nghĩa
trong việc ra quyết định
Các
Các nguồn
nguồn của
của sự
sự phản
phản kháng
kháng cá
cá nhân
nhân đối
đối
với
với sự
sự thay
thay đổi
đổi

Xử lý thông Thói quen

tin chọn lọc

Phản
kháng cá
Sợ hãi do
nhân An ninh
không biết

Các yếu tố
Kinh tế
 Các
Cácnguồn
nguồncủa
củasự
sựphản
phảnkháng
kháng tổ
tổchức
chức
đối
đốivới
vớithay
thayđổi
đổi

Mối đe dọa đối

với việc phân bổ nguồn
lực được thiết lập
Quán tính cấu trúc

Sự đe dọa đối với mối Phản kháng Trọng tâm thay đổi
quan hệ quyền lực tổ chức bị hạn chế
được thiết lập

Đe dọa đối Quán tính của

với chuyên môn nhóm
 Loại bỏ
bỏsự sựchống
LoạiПРЕОДОЛЕНИЕchống đối
đối về
về thay
thay đổi
đổi tổ
tổ chức
chức
СОПРОТИВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОНЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ
ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОНЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ

Nguyên nhân chống lại thay đổi Phương pháp loại bỏ sự chống đối lại thay đổi
ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ Способы преодоления сопротивления изменениям

Giáo dục và chuyển giao thông tin

Tính không
khôngchắc
chắcchắn
TínhНЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ chắn
Обучение и передача информации

THAY
THAYĐỔi
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

Lôi kéo người lao động tham gia vào việc ra

quyết định

ĐỔi
Вовлечение работников в принятие решений

Cảm
Cảm giác
giácmấtmấtmátmát
ЧУВСТВО ПОТЕРЬ ủng hộ- Поддержка
ЧУВСТВО ПОТЕРЬ
ИЗМЕНЕНИЯ
ИЗМЕНЕНИЯ

đàm phán- Переговоры

Niềm
Niềmtin
tinrằng
rằngsựsựthay
thayđổi
đổi
sẽ không mang lại bất
sẽ không mang lại bất cứ cứ
điều
điềugìgìtốt
tốtlành
lành
УБЕЖДЕНИЕ, ЧТО ИЗМЕНЕНИЯ НИЧЕГО ХОРОШЕГО
vận động- Маневрирование
УБЕЖДЕНИЕ, ЧТОНЕ
ИЗМЕНЕНИЯ
ПРИНЕСУТ НИЧЕГО ХОРОШЕГО
НЕ ПРИНЕСУТ

cưỡng bức- Принуждение

Một trong những phương pháp loại trừ sự
chống đối lại sự thay đổi là
• để ép buộc con người hiểu những
nguyên nhân sâu xa hơn được phát sinh
từ sự cần thiết thay đổi
• hơn là những gì nằm ở bề mặt và bắt
buộc họ chống lại chúng.
 Vượt
Vượt qua
qua phản
phản kháng
kháng để
để Thay
Thay đổi
đổi
• Giáo dục và Truyền thông
– Chiến thuật này giả định rằng nguồn gốc của sự
phản kháng nằm ở thông tin sai lệch hoặc truyền
thông kém.
• Sự tham gia
– Trước khi quyết định thay đổi những người phản
đối có thể được đưa vào quá trình ra quyết định.
• Tạo điều kiện và Hỗ trợ
– Cung cấp những nỗ lực khác nhau để tạo điều kiện
điều chỉnh.
 Vượt
Vượt qua
qua phản
phản kháng
kháng để
để Thay
Thay đổi
đổi
• Thương lượng, đàm phán
–Trao đổi thứ gì đó có giá trị để giảm bớt sức
phản kháng.
• Lôi kéo và Hợp tác
–Bẻ cong và bóp méo sự việc để làm cho chúng
xuất hiện hấp dẫn hơn.
• Cưỡng ép
–Áp dụng các mối đe dọa trực tiếp hoặc ép
buộc những người phản kháng.
 Thuê và xã hội
Loại bỏ những
hóa các thành Văn hóa thành viên từ
viên để phù
chối văn hóa
hợp Với nền
4 mới 5
văn hóa mới

Truyền Thông, giao Thay đổi hành vi

3 Tiếp văn hóa 1

Các biện Xem xét các

pháp lý lẽ về thay
Can thiệp để đổi hành vi
Thay đổi văn
Reprinted with permission from Vijay Sathe “How to Decipher & Change

Hóa tổ chức 2
Corporate Culture,” Copyright © 1985 Jossey-Bass Inc, Reprinted by permission
Of Jossey-Bass, Inc., a subsidiary of John Wiley & Sons, Inc..
 Mô
Mô hình
hình Thay
Thay đổi
đổi Ba
Ba bước
bước của
của Lewin
Lewin

Tan băng Chuyển biến Đóng băng lại

Thự c hiện thay đổ i

Tan băng: chuẩn bị sẵn sàng cho sự thay đổi

• giảm thiểu sự kháng cự
Chuyển biến : làm cho thay đổi
• Thay đổi người (cá nhân và nhóm); nhiệm vụ; cấu
trúc; Công nghệ
Đóng băng lại: ổn định sự thay đổi
• Củng cố kết quả, đánh giá kết quả, làm thay đổi
mang tính xây dựng
 Tan
Tan băng
băng
Khơi dậy sự không hài lòng với tình trạng hiện tại
– Nói với họ về những thiếu sót trong tổ chức
Kích hoạt và tăng cường hỗ trợ các nhà quản trị
hàng đầu
– Cần phải phá vỡ các trung tâm quyền lực
Sử dụng sự tham gia vào quá trình ra quyết định
– Đưa người tham gia
Xây dựng phần thưởng
– Liên kết phần thưởng để thay đổi / sử dụng sự công
nhận, biểu tượng trạng thái, lời khen ngợi để mọi người
cùng tiến lên
 Chuyển
Chuyển biến
biến
• Thiết lập mục tiêu
– VÍ DỤ. Đạt được lợi nhuận kinh doanh vào cuối
năm tới
• Thiết lập những thay đổi nhỏ hơn, chấp nhận
được để củng cố và hỗ trợ thay đổi
– VÍ DỤ. Thủ tục và quy tắc, mô tả công việc, báo cáo các mối
quan hệ
• Phát triển các cấu trúc quản trị để thay đổi
• VÍ DỤ. Kế hoạch, chiến lược, cơ chế đảm bảo thay đổi xảy ra

• Duy trì truyền thông mở hai chiều

 Đóng
Đóng băng
băng lại
lại
• Xây dựng kinh nghiệm thành công
– Đặt ra mục tiêu thay đổi và mọi người đều hướng đến
mục tiêu
• Khen thưởng hành vi mong muốn
– TỐT - khen thưởng hành vi tăng cường củng cố thay đổi
– TỒI - thưởng hệ thống cũ (ví dụ: những người dựa vào
các hệ thống cũ trong khi máy tính hóa đang diễn ra)
• Phát triển các cấu trúc để thể chế hóa sự thay đổi
– Thoái lui tổ chức cho thích hợp với công nghệ máy tính,
Thực hiện việc đánh giá để kiểm tra những nỗ lực thay
đổi
• Thay đổi công việc
Quản
Quản trị
trị thành
thành công
công quá
quá trình
trình thay
thay đổi
đổi

•Chọn đúng thời điểm để thay đổi

•Hành động khi thời điểm có vẻ
đúng cho sự thay đổi văn hóa
•Tình hình rõ ràng đòi hỏi sự thay
đổi
Theo đuổi các thị trường mới thuận lợi.
Tổ chức đang hoạt động kém và phải đối mặt với những
mối đe dọa rõ ràng đối với khả năng tồn tại của nó.
 Quản
Quản trị
trị thành
thành công
công quá
quá trình
trình thay
thay đổi
đổi (tiếp)
(tiếp)

• Các nhà quản trị không nên cho rằng mọi người
trong tổ chức sẽ chia sẻ quan điểm của họ về sự
cần thiết phải thay đổi
• Các nhà điều hành cấp cao đóng vai trò lãnh đạo
• Các nhà quản trị tiến lên phía trước với sự tự tin,
kiên trì và lạc quan về văn hoá mới
• Nỗ lực thay đổi tập trung vào nhiều khía cạnh của
văn hoá tổ chức: hệ tư tưởng, giá trị, biểu tượng
• Các nhà quản trị nên biết gốc rễ văn hóa tổ chức của
mình và duy trì một số sự thừa kế liên tục với quá
khứ
 Quản
Quản trị
trị thành
thành công
công quá
quá trình
trình thay
thay đổi
đổi
(tiếp)
(tiếp)

• Ví dụ: FBI coi mình như là cơ quan

thực thi luật pháp tốt nhất thế giới.
Chuyển sang Quản trị Chất lượng phù
hợp với quan điểm đó
• Cách tiếp cận này cũng cho phép các
nhà quản trị nói rằng , sẽ không thay
đổi như một cách cung cấp sự quen
thuộc và an toàn cho nhân viên cựu
chiến binh
 Tóm
Tóm tắt
tắt và
vàýýnghĩa
nghĩaquản
quảntrị
trịquá
quá trình
trìnhthay
thayđổi
đổiVHTC
VHTC

• Nhân viên hình thành nhận thức chủ quan chung về tổ chức
dựa trên các yếu tố như mức độ chấp nhận rủi ro, sự tập
trung vào nhóm, và sự hỗ trợ của mọi người.
– Nhận thức tổng thể này , về thực chất, sẽ trở thành văn
hoá và cá tính của tổ chức.
– Những nhận thức thuận lợi hoặc không thuận lợi này sẽ
ảnh hưởng đến thành tích và sự hài lòng của nhân viên,
thêm nữa với tác động lớn hơn đối với nền văn hóa mạnh
mẽ hơn.
• Cũng giống như nhân cách của con người có xu hướng ổn
định theo thời gian, do đó cũng làm nền văn hóa mạnh mẽ.
– Điều này làm cho nền văn hoá mạnh mẽ khó thay đổi đối
với các nhà quản trị.
Tóm
Tóm tắt
tắt và
và ýý nghĩa
nghĩa quản
quản trị
trị quá
quá trình
trình thay
thay đổi
đổi VHTC
VHTC

• Một trong những ý nghĩa quản trị quan trọng hơn

của văn hoá tổ chức liên quan đến các quyết
định lựa chọn.
– Thuê các cá nhân có các giá trị không phù hợp với
những các giá trị của tổ chức là không tốt.
• Thay đổi phải được quản trị, nó không phải là
một quá trình dễ dàng
• Các cá nhân và tổ chức chống lại sự thay đổi
– Để thành công khi thay đổi, cần phải phá vỡ sự kháng
cự để thay đổi
Cảm ơn sự theo dõi
của các bạn !