Quản Trị Sản Xuất & Tác Nghiệp

8/1/2021
Quản trị sản xuất &

tác nghiệp
Tổng quan
1
8/1/2021
LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN

1- Sản xuất thủ công – cho đến
đầu thế kỷ 19
- Quá trình sản xuất được thực
hiện bằng tay không có sự trợ
giúp của công cụ lao động
- Độc nhất, giá trị cao, chất
lượng cao, năng suất thấp, khó
có phụ tùng thay thế

2- Sản xuất đại trà ( Mass
Production)
- Chất lượng thấp, năng suất cao, chuẩn
hóa công việc
- Windson Taylor giới thiệu thuyết Taylor
- > Chuẩn hóa công việc, giảm cycle
time, đo lường/ phân tích để cải tiến
liên tục
- > Henry Ford đạt được mục tiêu của
sản xuất đại trà với Model T ( 1908)
2
8/1/2021
Thay ñoåi caáu truùc thò tröôøng
Vòng đời sản phẩm
Moââ hình A
Soá löôïng
Moââ hình B
Caùc loaïi saûn phaåm

Soá löôïng
Daïng A Daïng B
Naêng löïc saûn xuaát

Nhu caàu
‘５０ ‘６０ ‘７０ ‘８０ ‘９０ ‘００ ‘1０

‘６０ ‘７０ ‘８０ ‘９０ ‘００ ‘1０
‘７０ ‘８０ ‘９０ ‘００ ‘1０
Nhu cầu/ Cung cấp trên thị trường
3
8/1/2021
Daïng (A) Daïng (B)
Soá löôïng Chaát löôïng
Caùc loaïi nhoû Ña daïng

Quantity
Saûn xuaát haøng loaït Soá löôïng nhoû
Voøng ñôøi saûn phaåm Voøng ñôøi saûn phaåm

daøi ngaén
Giaù = Chi phí＋Lôïi nhuaän Giaù - Chi phí＝Lôïi nhuaän
Thò tröôøng
Daïng (A) Daïng (B)
Thò tröôøng
Giaù
Lôïi nhuaän
Chi phí
Giaù = Chi phí + Lôïi nhuaän Lôïi nhuaän = Giaù - Chi phí
4
8/1/2021
Tùy biến đại trà – Mass customized

 Tùy biến đại trà đang có ảnh hưởng lớn tới mọi mặt:
ô tô - xe máy, CNTT, viễn thông, ô tô cá nhân, đồ uống, ngũ cốc điểm
tâm, nhà hàng ăn nhanh, bảo hiểm…
 Những người ủng hộ phương thức này tin rằng cty sẽ:
 Đạt được doanh số cao hơn nếu thỏa mãn tốt hơn mong muốn và nhu
cầu cá nhân của khách hàng,
 Thị trường được phân nhỏ nhờ vào sự tùy biến và đa dạng hóa sản phẩm
cung cấp
 Thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và mong muốn của khách hàng thông qua
việc phân nhỏ thị trường
 Trong giới hạn của mình, tùy biến đại trà là việc sản xuất hàng loạt hàng hóa và
dịch vụ được tùy biến cho từng cá thể.

Sản xuất hàng loạt (MP) Tùy biến đại trà (MC)
Tập Hiệu lực thông qua tính ổn định Đa dạng và tùy biến thông qua
trung và kiểm soát tính linh hoạt và phản ứng nhanh
Phát triển, sản xuất, marketing, và Phát triển, sản xuất,marketing,

Mục cung cấp hàng hóa dịch vụ với mức và cung cấp hàng hóa dịch vụ
tiêu giá thấp mà phần lớn khách hàng có với sự tùy biến và đa dạng vừa
thể chấp nhận đủ để đáp ứng mong đợi của
khách hàng
 Nhu cầu ổn định  Nhu cầu được chia nhỏ
 Thị trường lớn và đồng nhất  Thị trường không đồng nhất
Đặc
 Chi phí thấp, chất lượng nhất  Chi phí thấp, chất lượng cao,
điểm
quán, hàng hóa dịch vụ được hàng hóa và dịch vụ được tùy
chính chuẩn hóa biến cho từng thị trường
 Vòng phát triển sản phẩm dài  Vòng phát triển sản phẩm ngắn
 Vòng đời sản phẩm dài  Vòng đời sản phẩm ngắn
5
8/1/2021
Quản trị doanh nghiệp
Mục tiêu cốt lõi Lý do tồn tại
Tầm nhìn/sứ mênh Những điều mong

muốn
Chiến lược Làm thế nào đạt được

điều đó
KPIs/ Các mục tiêu/ Đạt được ở đây

Đòn bẩy Hành động
Các biện pháp

Theo dõi tiến trình
6
8/1/2021
Quản trị tác nghiệp
GOAL
Specific/Stretching: Cụ thể/có
tính thách thức
Measurable: Đo lường được
Achievable/Agreed: Khả thi,
đồng lòng
Realistic/Result-oriented: Thực 5W ( What, Why, Who,
tiễn, hiệu quả When, Where)
Timebound: Có thời hạn cụ thể 1H (How)
2C ( Control, Check)
5M (Man, Machine, Material,
SMART thành Method,Money)
SMARTER.
Engagement - liên kết
Relevant - thích đáng.
Mục tiêu của công ty
P = Production output/ đầu ra

Q = improve Quality/ cải tiến chất lượng
C = lower Cost/ Chi phí thấp
D = time to Delivery/ thời gian giao hàng
S = Safety/ an toàn
M = Morale/ ý thức làm việc
& cần thay đổi
Do more faster ,do more mistakes ( do right thing) --> effectiveness

bằng
Do more faster, do it right ( right the first time) --> efficiency
7
8/1/2021
Nâng cao hiệu quả quản lý?

ĐẦU RA =
KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ x ( 1 ± CÔNG NGHỆ QUẢN LÝ)
Nâng cao hiệu quả quản lý?

Doanh nghiệp lựa chọn:
1- Theo tiêu chuẩn: ISO 9000, 14000….
2- TQM
3- JIT
4- 6 sigma
5- ……….
8
8/1/2021
Hệ thống quản lý chất lượng theo

tiêu chuẩn iso 9000
 Bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng
 Đưa ra các nguyên tắc quản lý
 Tập trung vào việc phòng ngừa/cải tiến
 Chỉ đưa ra yêu cầu cần đáp ứng
 Áp dụng cho tất cả các loại hình tổ chức
TQM, 6 SIGMA, LEAN
TQM Six Sigma Tư duy Lean

Mục tiêu Đáp ứng mong Giảm biến đổi Loại bỏ lãng phí
đợi khách hàng quá trình để tạo giá trị
Tập trung Chất lượng sản Các nguồn biến Con người và
phẩm đổi quá trình
Cấu trúc tổ Các nhóm chất Đai đen & Đai Các nhóm sản
chức lượng xanh xuất được kết
hợp
Mô hình kinh Nâng cao giá trị Tăng thỏa mãn Phân chia giá trị
doanh cổ đông khách hàng cho tất cả các
đối tác
9
8/1/2021
TQM, 6 SIGMA, LEAN
Quản trị sản xuất
10
8/1/2021
Quản trị sản xuất là gì?

Quản trị sản xuất là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức
điều hành và kiểm tra hệ thống sản xuất thông qua quá trình
chuyển hóa hay biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm
và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các
mục tiêu đã xác định.
Mục tiêu của quản trị sản xuất

(1). Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ
theo đúng nhu cầu khách hàng
(2). Gia tăng tốc độ (hay rút ngắn thời gian) sản
xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ
(3). Đảm bảo độ tin cậy trong cung cấp sản
phẩm hay dịch vụ
(4). Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh
nghiệp có độ linh hoạt cao
(5). Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để
tạo ra một đơn vị đầu ra
11
8/1/2021
Vai trò của quản trị sản xuất
Sản xuất được coi là khâu đóng vai trò

quyết định trong việc tạo ra sản phẩm hoặc
dịch vụ, biến các nguồn tài nguyên thành
những đầu ra có giá trị hữu ích cho con
người
Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất

(1) Hoạch định sản xuất
là quá trình xác định phương hướng mục tiêu phát triển
sản xuất và các biện pháp cần thiết để huy động các nguồn
lực cần thiết vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp:
 Dự báo nhu cầu sản phẩm
 Xác định phương hướng phát triển sản xuất
 Xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm cụ thể cho từng
thời kỳ
 Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu
12
8/1/2021

(2) Tổ chức sản xuất
 Tổ chức sản xuất về không gian

 Tổ chức về công nghệ,
 Lựa chọn công suất,

(3) Điều độ sản xuất
là những hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất trong
từng tuần cụ thể và phân công công việc cho từng đơn vị cơ
sở, từng bộ phận, từng người lao động trong hệ thống sản
xuất.
 Điều độ quá trình sản xuất gián đoạn
 Điều độ quá trình sản xuất liên tục
13
8/1/2021

(4) Kiểm tra giám sát hệ thống
là quá trình theo dõi, đánh giá tình hình thực hiện trong
thực tế để thu thập những thông tin phản hồi giúp bộ phận
quản lý biết khả năng hoàn thành những mục tiêu, nhiệm vụ
kế hoạch đặt ra từ đó đưa ra những quyết định điều chỉnh
kịp thời khi cần thiết
 Quản trị chất lượng trong sản xuất
 Quản trị hàng dự trữ
Xu hướng vận động của quản trị sản

xuất
 Tăng cường quản trị chiến lược các hoạt động sản xuất
 Chuyển từ sản xuất hàng loạt khối lượng lớn với sản phẩm tiêu
chuẩn hóa cao sang sản xuất đáp ứng nhu cầu của từng nhóm
khách hàng dựa trên những đơn đặt hàng
 Xây dựng hệ thống sản xuất linh hoạt
 Tăng cường các kỹ năng quản lý sự thay đổi
 Nghiên cứu và đưa vào ứng dụng những phương pháp quản lý
hiện đại ( TQM, TPM, JIT, 6 sigma)
 Tăng cường các phương pháp và biện pháp khai tác tiềm năng
vô hạn của con người
 Thiết kế lại hệ thống sản xuất của doanh nghiệp trên cơ sở tư
duy mới
14
8/1/2021
Năng suất trong quản trị sản xuất

Khái niệm năng suất
năng suất là tỷ số giữa đầu ra và những yếu tố đầu vào
được sử dụng để tạo ra đầu ra đó
P : năng suất chung;

Q : tổng đầu ra;
L: yếu tố lao động;
K: yếu tố vốn;
R: nguyên liệu thô;
C: những hàng hóa và dịch vụ trung gian khác

Năng suất bộ phận bao gồm hai loại cơ bản nhất là năng
suất lao động và năng suất vốn.
* Năng suất lao động:
PL : năng suất lao động;

Q: khối lượng sản phẩm sản xuất ra;
L: số lao động bình quân;
VA: giá trị gia tăng.
15
8/1/2021

* Năng suất vốn
WV : năng suất vốn;

V: vốn sản xuất kinh doanh;

* Năng suất vốn
Pv : năng suất vốn;

V: vốn sản xuất kinh doanh;
16
8/1/2021

Những nhân tố tác động đến năng suất
 Nhóm nhân tố bên ngoài: bao gồm môi trường kinh tế thế
giới, tình hình thị trường, cơ chế chính sách kinh tế của
nhà nước.
 Nhóm nhân tố bên trong: bao gồm nguồn lao động, vốn,
công nghệ, tình hình và khả năng tổ chức quản lý, tổ chức
sản xuất.

Một số biện pháp hoàn thiện quản trị sản xuất nhằm nâng
cao năng suất:
 Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu và thước đo năng suất đối với
tất cả các hoạt động tác nghiệp
 Xác định rõ mục tiêu hoàn thiện năng suất trong sản xuất.
Phân tích, đánh giá quá trình sản xuất phát hiện những khâu
yếu nhất
 Tăng cường các biện pháp và phương pháp khuyến khích động
viên người lao động như các nhóm lao động, nhóm chất lượng.
 Định kỳ đánh giá kết quả của các biện pháp hoàn thiện tăng
năng suất và công bố rộng rãi, khen thưởng kịp thời.
17
8/1/2021
Hoạch định các nguồn lực sản xuất

Trong quá trình lập kế hoạch, nhà quản trị lập ra ba loại
kế hoạch xét về mặt thời gian,:
 kế hoạch ngắn hạn,
 kế hoạch trung hạn
 kế hoạch dài hạn,
trong đó kế hoạch trung hạn là hạt nhân của hoạch định
tổng hợp
Hoạch định tổng hợp là việc kết hợp các nguồn lực một
cách hợp lý vào quá trình sản xuất nhằm cực tiểu hoá các
chi phí trong toàn bộ các quá trình sản xuất, đồng thời
giảm đến mức thấp nhất mức dao động của công việc và
mức tồn kho cho một tương lai trung hạn
Hoạch định sử dụng các nguồn

lực sản xuất
Các giai đoạn lập kế hoạch

(1) – Đo lường nhu cầu và công suất thích hợp;
(2) - Tính toán khả năng công suất khác nhau;
(3) - Lựa chọn chiến lược theo đuổi và cân đối kế hoạch cho phù hợp
nhất.
18
8/1/2021

Nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp:
(1). Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất

để thoả mãn nhu cầu của thị trường sao cho tổng chi
phí dự trữ và các chi phí sản xuất là gần đạt mức nhỏ
nhất;
(2). Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng
loại sản phẩm sao cho tổng các giá trị;
phân bổ phải bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi
phí vẫn gần như thấp nhất;
(3). Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là
nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu thị trường
Các câu hỏi cần trả lời khi hoạch định tổng hợp
- Có thể dùng dự trữ để ứng phó với những biến động về nhu cầu trong giai
đoạn kế hoạch không?
- Một khi nhu cầu thay đổi:
* có nên áp dụng các giải pháp để điều tiết lực lượng lao động hay không?
* có nên thuê thêm người lao động làm việc công nhật, bán thời gian, hay
làm thêm giờ hoặc để cho công nhân tạm nghỉ vẫn được hưởng lương hay
không?
* có thể thực hiện việc ổn định lực lượng lao động kết hợp với việc thuê
gia công ngoài hoặc làm gia công cho bên ngoài để vẫn có thể đáp ứng nhu
cầu của người tiêu dùng với chi phí nhỏ nhất không?
* Có nên áp dụng một giải pháp riêng lẻ nào đó (tổ chức làm thêm giờ,
thuê nhân công...) hay áp dụng đồng thời nhiều giải pháp với nhau?
19
8/1/2021
Các chiến lược hoạch định tổng hợp

- Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp: Nếu trong cùng
một thời gian ta chỉ thay đổi một yếu tố, tức là chúng ta dùng
“Chiến lược thuần tuý”. Nếu đồng thời kết hợp nhiều yếu tố
khác nhau trong điều kiện thay đổi theo những nguyên tắc nhất
quán, tức là chúng ta dùng “Chiến lược hỗn hợp” để hoạch
định tổng hợp.
- Chiến lược chủ động và chiến lược bị động: Nếu xây dựng kế
hoạch sản xuất kinh doanh theo cách làm thay đổi các điều
kiện của doanh nghiệp để thích ứng với những thay đổi của thị
trường thì nghĩa là đang theo đuổi “Chiến lược bị động”.
Ngược lại, “Chiến lược chủ động” giúp cho doanh nghiệp tác
động lên nhu cầu thị trường để chủ động đưa ra kế hoạch đáp
ứng.
Các chiến lược thuần túy

1. Thay đổi mức tồn kho
Tăng mức tồn kho trong giai đoạn cầu thấp để cung cấp
tăng cường cho giai đoạn cầu tăng trong tương lai.
Chiến lược này sẽ phải chịu sự gia tăng của chi phí dự
trữ, bảo hiểm, bảo quản, mức hư hỏng và vốn đầu tư
(những chi phí này chiến 15% tới 40% trị giá của một mặt
hàng trong 1 năm).
20
8/1/2021

1. Thay đổi mức tồn kho
- Ưu điểm:
+ Quá trình sản xuất ổn định, không có những thay đổi bất thường;
+ Kịp thời thoả mãn nhu cầu của khách hàng;
+ Việc điều hành quá trình sản xuất đơn giản.
- Nhược điểm:
+ Nhiều loại chi phí tăng lên như chi phí tồn kho, chi phí bảo
hiểm...
+ Nếu thiếu hàng sẽ bị mất doanh số bán một khi có nhu cầu gia
tăng.
+ Không thể áp dụng được đối với một số mặt hàng khó dự trữ và
bảo quản.
- Phạm vi áp dụng: Các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa có thể dự
trữ được, không thích ứng cho hoạt động dịch vụ.

2. Thay đổi nhân lực theo mức cầu
Căn cứ vào mức cầu của từng giai đoạn doanh nghiệp sẽ
duy trì mức sản xuất tùy theo mức cầu.
Nhà quản trị quyết định thuê thêm lao động khi cần và
sẵn sàng cho lao động thôi việc khi không cần sao cho
phù hợp với mức độ sản xuất trong từng thời kỳ
21
8/1/2021

2. Thay đổi nhân lực theo mức cầu
- Ưu điểm:
+ Tránh được rủi ro do sự biến động quá thất thường của nhu cầu;
+ Giảm được một số chi phí như dự trữ hàng hoá;
+ Sản phẩm không bị lạc hậu về mẫu mã và chủng loại…
- Nhược điểm:
+ Chi phí thuê mướn và sa thải đều gây ra chi phí lớn như chi phí đào tạo, bảo
hiểm, chi phí tuyển dụng…;
+ có thể bị mất uy tín do thường xuyên cho lao động thôi việc;
+ Ảnh hưởng đến tinh thần của công nhân, có thể làm giảm năng suất của số
đông công nhân sản xuất trong doanh nghiệp
- Phạm vi áp dụng: thích hợp đối với những doanh nghiệp mà lao động
không cần có kỹ năng chuyên môn hoặc đối với những người làm thêm để có
thêm thu nhập phụ.

3. Thay đổi tốc độ sản xuất
thay đổi cường độ lao động của nhân viên. Trong chiến
lược này doanh nghiệp có thể cố định số lao động nhưng
thay đổi số giờ làm việc. Khi nhu cầu tăng cao có thể tổ
chức làm thêm giờ, trong giai đoạn nhu cầu thấp có thể
để cho nhân viên được nghỉ ngơi chứ không cần cho
thôi việc.
22
8/1/2021

3. Thay đổi tốc độ sản xuất
- Ưu điểm:
+ Giúp đối phó kịp thời với những biến động của nhu cầu thị trường;
+ Ổn định được nguồn nhân lực, giảm chi phí liên quan đến học nghề, học
việc;
+ Tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho người lao động khi nhu cầu cao.
- Nhược điểm:
+ Chi phí trả cho những giờ làm thêm thường cao;
+ Công nhân dễ mệt mỏi do làm việc quá sức dẫn đến năng suất lao động
giảm, chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu;
+ Nguy cơ không đáp ứng được nhu cầu do thời gian làm việc bị hạn chế.
- Phạm vi áp dụng: giúp nâng cao độ linh hoạt trong hoạch định tổng hợp
cho mọi loại hình doanh nghiệp nhất là doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt là
khi chênh lệch giữa cung và cầu thấp và không thường xuyên.

4. Hợp đồng thầu phụ
Còn được gọi là đặt hàng hoặc làm gia công cho bên ngoài.
Trong các giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp có thể ký
hợp đồng thuê gia công ngoài. Ngược lại doanh nghiệp cũng
có thể nhận các hợp đồng từ bên ngoài về làm tại doanh
nghiệp khi doanh nghiệp có thừa khả năng nhằm tận dụng các
phương tiện, lao động dư thừa.
23
8/1/2021

4. Hợp đồng thầu phụ
- Ưu điểm:
+ Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng khi nhu cầu tăng;
+ Tận dụng được công suất của máy móc thiết bị, lao động, diện tích sản xuất khi nhận
gia công;
+ Tạo ra sự linh hoạt trong điều hành.
- Nhược điểm:
+ Khó kiểm soát thời gian, sản lượng, chất lượng trong trường hợp thuê gia công;
+ Phải chia sẻ lợi nhuận cho bên nhận gia công;
+ Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận với khách hàng, làm giảm khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp, trong nhiều trường hợp có thể bị mất khách hàng do áp dụng
chiến lược này.
- Phạm vi áp dụng: Phù hợp với cung và cầu quá chênh lệch mà doanh nghiệp không
thể thực hiện được các chiến lược khác và những trường hợp doanh nghiệp có những
thủ thuật để nắm giữ khách hàng.

5. Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian
tận dụng nguồn nhân lực không cần có kỹ năng cao, doanh
nghiệp có thể sử dụng nhân công làm việc bán thời gian.
Chiến lược này đặc biệt được áp dụng có hiệu quả trong các
doanh nghiệp dịch vụ như bốc xếp, vận chuyển hàng hoá, cửa
hàng bán lẻ, siêu thị...
24
8/1/2021

5. Sử dung nhân công làm việc bán thời gian
- Ưu điểm:
+ Giảm bớt các thủ tục, trách nhiệm hành chính trong việc sử dụng lao động;
+ Tăng sự linh hoạt trong điều hành để thoả mãn tốt nhất nhu cầu;
- Nhược điểm:
+ Tạo ra sự biến động về lao động, chi phí đào tạo đối với lao động mới cao;
+ Nhân viên mới dễ dàng bỏ doanh nghiệp vì không có sự ràng buộc về trách
nhiệm;
+ Năng suất lao động, chất lượng sản phẩm có thể bị giảm sút hoặc không
cao;
+ Điều độ sản xuất phức tạp.
- Phạm vi áp dụng: thường áp dụng đối với những công việc không đòi hỏi
kỹ năng và bộ phận những người thất nghiệp tạm thời như sinh viên, nội trợ,
người về hưu...

6. Đặt cọc trước
Đặt cọc trước là hình thức mà các doanh nghiệp có nhu cầu
mua hàng tiến hành đặt đơn hàng, trả tiền trước hoặc chắc
chắn sẽ trả tiền cho hàng hoá hoặc dịch vụ trong tương lai để
đảm bảo hàng hoá, dịch vụ sẽ được cung cấp đúng thời điểm
mà họ cần. Theo hình thức này doanh nghiệp nhận đặt cọc
phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng theo đúng yêu cầu vào
những thời điểm xác định đã được thoả thuận giữa hai bên,
như mua chỗ đỗ xe trước, đặt tiệc, thuê xe...
25
8/1/2021

6. Đặt cọc trước
- Ưu điểm:
+ Ổn định được công suất sản xuất;
+ Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho doanh nghiệp;
+ Sản xuất khá chủ động và ổn định;
- Nhược điểm:
+ Khách hàng có thể bỏ doanh nghiệp và đi tìm nhà cung cấp khác
dễ đáp ứng hơn;
+ Khách hàng có thể không hài lòng vì không được phục vụ ngay;
- Phạm vi áp dụng: Đối với doanh nghiệp độc quyền hoặc sản
phẩm trên thị trường đang thiếu hụt so với nhu cầu, sản phẩm có
tính chất đặc thù… Chiến lược này chỉ nên áp dụng trong thời điểm
hợp lý và không nên sử dụng thường xuyên.

7. Phối hợp sản xuất nghịch mùa
Để ổn định công suất doanh nghiệp có thể kết hợp sản xuất
các loại sản phẩm theo mùa vụ khác nhau, bổ sung cho nhau.
26
8/1/2021

7. Phối hợp sản xuất nghịch mùa
- Ưu điểm:
+ Tận dụng được các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp;
+ Ổn định được nguồn nhân lực và quá trình sản xuất;
+ Giữ được khách hàng thường xuyên;
+ Tránh được ảnh hưởng mùa vụ.
- Nhược điểm:
+ Có thể cần đến các kỹ năng và thiết bị mà doanh nghiệp không có;
+ Việc điều độ sản xuất phải hết sức linh hoạt, nhạy bén;
+ Khó điều độ vì sản phẩm thường xuyên thay đổi;
+ Mức độ rủi ro cao.
- Phạm vi áp dụng: Phù hợp cho doanh nghiệp có quy mô nhỏ, dễ thay đổi
công nghệ, những doanh nghiệp có sản phẩm ngách của thị trường.

8. Tác động đến nhu cầu
Khi nhu cầu thị trường thấp doanh nghiệp có thể tác động lên
nhu cầu bằng cách quảng cáo, khuyến mại, giảm giá, mở rộng
hình thức bán hàng...Khi nhu cầu thị trường tăng cao thì
doanh nghiệp tăng giá để tăng lợi nhuận và hạn chế nhu cầu
27
8/1/2021

8. Tác động đến nhu cầu
- Ưu điểm:
+ Nâng cao hiệu quả sử dụng công suất;
+ Tăng số lượng khách hàng và số lượng nhu cầu;
+ Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp;
+ Chủ động tác động vào nhu cầu thị trường.
- Nhược điểm:
+ Nhu cầu thường không chắc chắn, thường khó dự báo chính xác;
+ Giảm giá có thể làm phật lòng khách hàng thường xuyên.
- Phạm vi áp dụng: Có thể áp dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp sản
xuất và dịch vụ khi mà có sự chênh lệch giữa cung và cầu tương đối cao.
Các chiến lược hỗn hợp

thường mang lại hiệu quả tăng hơn nhiều so với các chiến
lược thuần tuý. Chiến lược hỗn hợp là loại chiến lược kết hợp
hai hay nhiều thông số kiểm soát được để lập một kế hoạch
sản xuất khả thi.
Đây cũng là một hiệm vụ thách thức đối với công tác hoạch
định tổng hợp vì có vô vàn cách phối hợp các khả năng lại với
nhau. Thường là không thể tìm ra được một hoạch định tổng
hợp tối ưu.
28
8/1/2021
Các phương pháp hoạch định tổng hợp

1. Phương pháp trực giác
là phương pháp định tính dùng trực giác, kinh nghiệm của nhà
quản trị để đưa ra chiến lược hoạch định tổng hợp qua các giai
đoạn hoạt động của doanh nghiệp

1. Phương pháp trực giác
- Ưu điểm:
+ Nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thị trường và của doanh
nghiệp;
+ Tốn ít công sức, chi phí.
- Nhược điểm:
+ Tính chính xác không cao;
+ Phụ thuộc vào kinh nghiệm và mang tính chủ quan cao;
+ Thường gây tranh cãi, những người có quyền lực cao trong
doanh nghiệp thường có mức độ ảnh hưởng lớn đến việc ra
quyết định.
29
8/1/2021

2. Phương pháp đồ thị và phân tích chiến lược
được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp, trong từng giai đoạn
doanh nghiệp cần lập kế hoạch sản xuất theo nhu cầu của thị
trường
Đây là phương pháp dễ hiểu, dễ áp dụng và có hiệu quả cao
do việc phân tích các chi phí khá tỉ mỉ, từ đó chọn phương án
có chi phí thấp hơn và có nhiều ưu điểm, ít nhược điểm hơn
các phương pháp khác.

Các bước triển khai:
B1. Xác định dự báo nhu cầu cho mỗi giai đoạn;
B2. Xác định khả năng sản xuất của từng giai đoạn theo từng chiến lược;
B3. Xác định các loại chi phí của chiến lược
B4. Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến
lược hoạch định;
B5. Xác định các loại chi phí sản xuất chủ yếu và chi phí tổng hợp theo
từng phương án kế hoạch;
B6. So sánh và lựa chọn phương án kế hoạch có chi phí thấp nhất, có
nhiều ưu điểm hơn và có ít nhược điểm hơn.
30
8/1/2021

Bài thực hành: Một nhà máy sản xuất đã dự báo nhu cầu sản xuất sản
phẩm của mình từ tháng 1 đến tháng 6 như bảng sau:

Bài thực hành: Nhà máy đã tiến hành lập kế hoạch tổng hợp 6 tháng
đầu năm với mục tiêu tối thiểu hóa chi phí, dựa trên những chi phí cho ở
trong bảng sau:
31
8/1/2021

Bài thực hành:
Biết số công nhân hiện có của nhà máy đầu kỳ lập kế hoạch là 10 công
nhân. Hãy lập các kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược sau
đây và lựa chọn phương án có tổng chi phí thấp nhất trong số các phương
án đưa ra?
Phương án 1: Chiến lược thay đổi mức dự trữ (thay đổi mức tồn kho).
Phương án 2: Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu.
Phương án 3: Chiến lược thay đổi cường độ làm việc của công nhân.
Phương án 4: Chiến lược hợp đồng phụ

3. Phương pháp cân bằng tối ưu
Được sử dụng với mục đích là tìm ra được phương án chiến
lược hoạch định tổng hợp có chi phí sản xuất thấp nhất trong
tất cả các phương án có thể nhờ sự trợ giúp của công cụ toán
học.
Ứng dụng phương pháp của bài toán vận tải. Nguyên tắc cơ
bản của phương pháp này là tạo ra sự cân bằng giữa cung và
cầu trong từng giai đoạn theo nguyên tắc ưu tiên sử dụng các
nguồn lực có chi phí từ thấp đến cao.
32
8/1/2021

Thực hành:
Một doanh nghiệp dự kiến mức nhu cầu và khả năng sản xuất
của doanh nghiệp trong tháng 1,2 và 3 được cho trong bảng
sau:

Thực hành:
Dự trữ sản phẩm đầu tháng 1: 100 (sản phẩm); Lương lao
động chính $40/sản phẩm; Lương thêm giờ $50/sản phẩm;
Chi phí thuê ngoài $70/ sản phẩm; Chi phí tồn kho $2/sản
phẩm/tháng.
Hãy lập kế hoạch khả năng sản xuất của các loại lao động ở
từng tháng sao cho có tổng chi phí nhỏ nhất. Cho biết tổng chi
phí đó là bao nhiêu?
33
8/1/2021

Chú ý:
Nếu hàng hóa được sản xuất trong giai đoạn 1 và được dùng
cho giai đoạn tiếp sau, thì chi phí tồn kho vẫn được tính cho
giai đoạn kế tiếp.
Phân bổ tối đa có thể vào ô có chi phí đơn vị nhỏ nhất sao cho
không được vượt quá lượng cung chưa dùng đến trong mỗi
hàng hoặc cầu trong mỗi cột
Sau khi phân bổ đủ lượng cầu cho từng giai đoạn, phần lượng
cung còn dư được phân bổ vào ô cùng hàng ở cột giả là khả
năng chứa đựng cung không dùng đến.
Nguyên tắc của bài toán vận tải là: Tổng cung = Tổng cầu;
Điều độ sản xuất

Điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản
xuất, điều phối, phân giao công việc cho từng người, từng nhóm
người, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm
việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong
lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản
xuất hiện có của doanh nghiệp
Nhiệm vụ chủ yếu của điều độ: sản xuất là lựa chọn phương án tổ
chức, triển khai kế hoạch sản xuất đã đề ra nhằm khai thác, sử
dụng tốt nhất khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp; giảm
thiểu thời gian chờ đợi vô ích của lao động, máy móc thiết bị và
lượng dự trữ trên cơ sở đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu về sản
phẩm và dịch vụ với chi phí thấp.
34
8/1/2021
Quá trình điều độ sản xuất bao gồm:

 Xây dựng lịch trình sản xuất,
 Dự tính số lượng máy móc thiết bị, nguyên liệu và lao
động cần thiết
 Điều phối, phân giao công việc và thời gian phải hoàn
 Sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy và nơi làm
việc
 Theo dõi, phát hiện những biến động ngoài dự kiến từ
đó đề xuất những biện pháp điều chỉnh kịp thời.

Điều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất khác
nhau
* Hệ thống sản xuất khối lượng lớn và liên tục:
Trong quá trình xây dựng lịch trình sản xuất, phải cân
nhắc, phân tích kỹ mối quan hệ chặt chẽ liên hoàn giữa
nguyên liệu, lao động, quá trình, đầu ra và tiêu thụ
35
8/1/2021

nhau
* Hệ thống sản xuất khối lượng lớn và liên tục:
cần phân tích đánh giá thận trọng các yếu tố sau:
- Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ;
- Hoạt động bảo dưỡng và sửa chữa;
- Những vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng;
- Tính tin cậy và đúng hạn của hệ thống cung ứng;
- Chi phí và khả năng sản xuất của dây chuyền sản
xuất.

nhau
* Hệ thống sản xuất gián đoạn:
do đặc điểm sản xuất nhiều chủng loại, khối lượng sản
xuất nhỏ, các công việc tại nơi làm việc thường xuyên
thay đổi nên công tác điều độ sẽ khó khăn và phức tạp
hơn.
36
8/1/2021

nhau
* hệ thống sản xuất gián đoạn:
cần chú ý tới:
- Độ lớn của loạt sản xuất;
- Thời gian thực hiện từng công việc;
- Thứ tự của công việc;
- Phân bổ công việc giữa các nơi làm việc.
Và cần tính tới các yếu tố như:
- Đặc điểm, tính chất của công việc;
- Những đòi hỏi về công nghệ;
- Công dụng, tính năng của máy móc thiết bị và dây chuyền
công nghệ;
- Trình độ và khả năng của công nhân.

Lịch trình sản xuất tổng thể MPS
- Còn được gọi là chương trình sản xuất ngắn hạn, thời gian
của lịch trình sản xuất thường là tuần
- cho biết cụ thể khối lượng, thời gian hoàn thành đối với một
sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trong từng tuần có tính đến
khối lượng sản phẩm sẽ tiêu thụ và khối lượng dự trữ hiện có,
đảm bảo cân đối công suất của máy móc thiết bị, dây chuyền
công nghệ, hệ thống nhà xưởng kho tàng và lao động giữa dự
kiến kế hoạch và khả năng sản xuất thực có
- dùng để điều độ, theo dõi và đánh giá tình hình sản xuất,
nhưng nó cũng cần điều chỉnh kịp thời nếu tình hình bên
ngoài có những thay đổi bất thường
37
8/1/2021

lập lịch trình sản xuất,cần xem xét, phân tích thông tin::
- Dự trữ đầu kỳ;
- Số liệu dự báo;
- Đơn đặt hàng của khách hàng
cần lần lượt tính các yếu tố chủ yếu sau:
- Dự trữ kế hoạch trong tuần;
- Khối lượng và thời điểm sẽ sản xuất;
- Dự trữ sẵn sàng bán.

Quá trình lập lịch trình sản xuất bắt đầu từ việc tính
lượng dự trữ kế hoạch trong từng tuần theo công thức
sau:
Dự trữ kế hoạch: Dkh = {Dđk - max (Đh, Db)}
Trong đó:
Dđk – Dự trữ đầu kỳ;
Đh – Khối lượng theo đơn đặt hàng;
Db – Khối lượng theo dự báo
38
8/1/2021

Các phương pháp điều độ sản xuất
1. Nguyên tắc ưu tiên trong phân công giao việc cho
một đối tượng
Một đơn vị sản xuất có thể được giao thực hiện nhiều
công việc khác nhau  Tìm ra phương án bố trí tốt nhất
là rất cần thiết
Có rất nhiều phương án sắp xếp khác nhau: Nếu có n
công việc thì số phương án sắp xếp là n!
Mỗi phương án lại có những chỉ tiêu trội khác nhau và
không có một phương án nào mà tất cả các chỉ tiêu đều
tốt hơn các phương án khác

Một số nguyên tắc ưu tiên thường dùng gồm:
 Đến trước làm trước (FCFS – First Come First Served)
 Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD - Earliest Due Date)
 Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước (SPT – Shortest
Processing Time)
 Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm trước (LPT – Longest
Processing Time)
 Bố trí theo thời gian dư thừa nhỏ nhất (Slack)
 Ưu tiên theo khách hàng quan trọng…
39
8/1/2021

Một số nguyên tắc ưu tiên thường dùng gồm:
 Đến trước làm trước (FCFS – First Come First Served)
 Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD - Earliest Due
Date)
 Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước (SPT –
Shortest Processing Time)
 Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm trước (LPT –
Longest Processing Time)
 Bố trí theo thời gian dư thừa nhỏ nhất (Slack)

 các chỉ tiêu chủ yếu
Thời gian hoàn thành trung bình:
Thời gian chậm trung bình
Hiệu quả của phương án sắp xếp
40
8/1/2021

Thực hành:Một doanh nghiệp nhận được 5 hợp đồng cung cấp sản
phẩm có thời gian thực hiện, thời gian hoàn thành và thứ tự nhận
được cho trong bảng. Yêu cầu phân giao công việc theo các
nguyên tắc đã nêu trên và lựa chọn phương án bố trí hợp lý.

2. Tỷ số giới hạn
Phản ánh tình hình thực hiện công việc và khả năng hoàn thành theo
thời gian
có tính động, được cập nhật hàng ngày, cho phép bố trí lại thứ tự
công việc cần ưu tiên trong quá trình thực hiện nhằm hoàn thành tốt
nhất các công việc theo thời gian.
CRi - Chỉ số tới hạn công việc i;

Ti - Thời gian còn lại đối với công việc i;
Ni - Thời gian cần thiết để hoàn thành phần còn lại của công việc i;
Nếu: CRi >1: hoàn thành trước thời hạn;
CRi =1: hoàn thành đúng thời hạn;
CRi <1: hoàn thành chậm
41
8/1/2021

3. Các phương pháp giao việc cho nhiều đối tượng
a. Phương pháp Johnson
* Trường hợp 2 máy:
- n công việc được thực hiện trên 2 máy,
- Mỗi công việc thực hiện trên máy 1 trước rồi chuyển sang máy 2
 thứ tự thực hiện các công việc liên quan đến giảm thời gian
dừng máy

 Bước 1: Liệt kê thời gian cần thiết thực hiện từng công việc trên từng máy
 Bước 2: Tìm công việc có thời gian thực hiện nhỏ nhất;
 Bước 3: Sắp xếp công việc:
- Nếu công việc vừa tìm được nằm trên máy 1 thì sắp xếp trước,
- Nếu công việc này nằm trên máy 2 thì được sắp xếp cuối cùng.
Khi một công việc đã được sắp xếp rồi thì ta loại trừ nó đi, chỉ xét những công
việc còn lại.
 Bước 4: Lặp lại bước 2 và 3 cho đến khi tất cả các công việc được sấp xếp
hết.
42
8/1/2021

Ví dụ: Có 5 chi tiết được gia công tại 2 máy, thứ tự thực hiện: máy 1  2.
Thời gian gia công các chi tiết tính bằng giờ. Xác định thứ tự thực hiện các
chi tiết để tổng thời gian gia công trên hai máy là ngắn nhất?
thứ tự bố trí: B → E → D → C → A

Trong trường hợp này, các công việc được thực hiện trên 3 máy thì
áp dụng phương pháp Johnson mở rộng, với điều kiện thỏa mãn một
trong hai điều kiện sau:
+ Thời gian gia công ngắn nhất trên máy 1 dài hơn thời gian dài
nhất trên máy 2.
+ Thời gian gia công ngắn nhất trên máy 3 dài hơn thời gian dài
nhất trên máy 2.
Khi đó sẽ gộp 3 máy thành 2 máy: gộp thời gian gia công của máy 1
với máy 2 thành máy giả I; Máy 2 và máy 3 thành máy giả II rồi bố
trí như có 2 máy
43
8/1/2021

Ví dụ
D→C→A→B

b. Phương pháp Hungary
Sắp xếp hoặc phân giao n công việc cho n máy hoặc n người
với điều kiện mỗi máy hoặc mỗi người chỉ đảm nhận một công việc
1- Tối thiểu hóa thời gian ( tối thiểu hóa chi phí)
Đây được xem là bài toán cơ bản của việc áp dụng phương pháp
Hungary. Do đó, việc nắm vững bài toán cơ bản này cho phép
chúng ta giải những bài toán với những mục tiêu khác một cách dễ
dàng
44
8/1/2021

 Bước 1. Lập bảng phân việc và máy theo dữ liệu thực tế;
 Bước 2. Chọn công việc có thời gian nhỏ nhất trong từng hàng
của bảng phân việc và lấy các số trong hàng trừ đi số đó;
 Bước 3. Từ bảng phân việc của bước 2, chọn công việc có thời
gian nhỏ nhất trong từng cột và lấy các số trong cột trừ đi số đó;

 Bước 4. Tìm cách kẻ các đường thẳng đi qua hàng hoặc cột có các số
0 sao cho số đường thẳng kẻ được là ít nhất.
- 4(a). Xét từng hàng của ma trận, nếu trong hàng có 1 số 0 thì khoanh tròn số
0 đó rồi gạch một đường thẳng xuyên suốt cột. Nếu điều kiện không thỏa mãn
thì bỏ qua.
- 4(b). Xét từng cột của ma trận, nếu trong cột có 1 số 0 thì khoanh tròn số 0
đó rồi gạch một đường thẳng xuyên suốt hàng. Nếu điều kiện không thỏa mãn
thì bỏ qua.
- 4(c). Lập lại bước 4(a) và 4(b) đến khi khoanh hết tất cả các số 0.
45
8/1/2021

 Bước 5. Khôi phục bảng phân việc (tạo thêm số 0). Tìm số nhỏ nhất
trong các số không nằm trên các đường thẳng đã kẻ. Lấy các số không
nằm trên đường thẳng đã kẻ trừ đi số đó. Cộng số nhỏ nhất đó với số
nằm trên giao điểm các đường thẳng, còn các số khác giữ nguyên.
 Bước 6. Lặp lại bước 4 và bước 5 cho đến khi nào khoanh tròn được
n số không và cũng có n đường thẳng và bài toán có lời giải tối ưu.
Lưu ý: tối ưu là tại các vị trí các số 0 khoanh tròn trong bảng phân giao
công việc ở bước cuối cùng.

B1
B2
B3+4
46
8/1/2021

B5+6
Lặp lại B5+6
Ta thấy số đường thẳng kẻ được và số số 0 khoanh tròn bằng 4 (bằng số

công việc hoặc số nhân viên), nên đến đây phương án tối ưu. Phương án bố
trí tối ưu như sau:
Nhân viên A - 18 phút; Nhân viên B 55 phút;
Nhân viên C 8 phút; Nhân viên D là 12 phút;
Tổng thời gian thực hiện công việc của cả 4 nhân viên là 93 phút

2- Tối đa hóa lợi nhuận ( bài toán ngược của tối thiểu hóa chi phí)
cần phải đổi dấu toàn bộ các số liệu trong bảng phân việc, sau đó
vận dụng thuật toán Hungary giải bình thường.
47
8/1/2021

3. Giảm khâu ứ đọng:
Trong trường hợp bài toán phân công công việc được đặt ra với hai
mục tiêu:
- Tổng chi phí hoặc thời gian thực hiện công việc là tối thiểu;
- Chi phí thực hiện từng công việc hoặc thời gian thực hiện từng
công việc không được vượt quá một mức nào đó thì chúng ta chỉ
cần loại bỏ các số hạng bằng hoặc vượt quá mức đã quy định bằng
cách thay chúng bằng những dấu x, sau đó tiến hành giải bình
thường.
Kiểm soát sản xuất
 Kiểm soát sản xuất có nghĩa là cung cấp thông tin kịp
thời về các điều kiện ở giai đoạn sản xuất có thể gây ra
sai lệch so với kế hoạch sản xuất cho tất cả những
người có nhu cầu biết, đồng thời thiết lập các thỏa
thuận cần thiết để đối phó với bất kỳ sự chậm trễ nào
 Chất lượng của một hệ thống sản xuất được quyết định
bởi chất lượng của kiểm soát sản xuất.
48
8/1/2021
Các điều cần thiết để thực hiện kiểm soát hiệu

quả
 Đảm bảo rằng công việc phải được phân bổ hợp lý và sản
xuất được cân bằng được thực hiện đúng cách ở giai đoạn
lập kế hoạch sản xuất
 Với sản phẩm mới, quyết định các phương pháp kiểm soát
trước khi bắt đầu sản xuất
 Đảm bảo sự liên kết chặt chẽ của tất cả các bộ phận liên
quan
 Xác định bộ phận chịu trách nhiệm kiểm soát sản xuất tổng
thể và đảm bảo tính hiệu lực của bộ phận
 Đảm bảo đơn giản hóa triệt để các hoạt động kiểm soát sản
xuất và quản lý có thể nhìn một cách trực quan và thấu đáo
Thực hiện kiểm soát sản xuất

 Làm thế nào để mọi thứ trở nên rõ ràng khi nhìn thoáng
qua tại nơi sản xuất
49
8/1/2021

 Hiển thị tiến độ sản xuất

 Bảng điều độ
50
8/1/2021

 Hệ thống bổ sung

 Hộp tiến trình
51
8/1/2021

 Biểu đồ Gantt

 Đồ thị sản xuất hình tam giác
52
8/1/2021

 Đồ thị tổng số chạy
Quản trị tồn kho &

hoạch định nhu cầu
vật tư
53
8/1/2021
Quản trị tồn kho & hoạch định

nhu cầu vật tư
Tồn kho
 Tồn kho bao gồm:

 Nguyên liệu thô, Phụ tùng thay thế, chi
tiết đang sản xuất, thành phẩm.
 Được tồn ở:
 Kho, cơ sở sản xuất, phương tiện giao
thông vận tải, kho hàng trung tâm.
 Chi phí thông thường chiếm 20 – 40%

giá trị hằng năm!
108
54
8/1/2021
Tại sao phải giữ tồn kho?
 Để khai thác tính lợi ích kinh kế nhờ quy mô trong sản
xuất và vận chuyển
 Để cân bằng cung – cầu
 Để đối phó với tình trạng không chắc chắn trong đơn
hàng và trong việc làm cung cấp bổ sung.
 Phản ứng nhanh với nhu cầu khách hàng.
 Để đối phó với tình trạng lạm phát và giá cả tăng (đầu
cơ).
 Là một phần của sản xuất.
109
Nhược điểm của tồn kho
 Chi phí cao

 Tiền (và không gian) gắn chặt với tồn kho, tiền
này nếu được tận dụng tốt có thể sử dụng cho
các mục đích khác nhau trong tổ chức.
 Rủi ro về do lạc hậu.
 Ví dụ: máy tính, thiết bị điện tử, thông tin
 Ẩn giấu các vấn đề :
 Ví dụ: chất lượng kém trong sản xuất, trong
nguyên liệu hoặc nhà cung ứng.
110
55
8/1/2021
Các dạng tồn kho
 Chu kỳ tồn kho: để đáp ứng nhu cầu giữa các lần đặt hàng.
 Dùng từ từ nhưng được cung cấp bổ sung nhiều lần, mỗi
lần có số lượng (kích thước) khá lớn.
 Tồn kho an toàn: 1.Để bảo vệ sản xuất trong các trường hợp
có các đơn hàng bất ngờ hay 2.Các đơn hàng có số lượng lớn
hơn hay 3. Thời gian cung cấp bổ sung bị kéo dài hơn thời
gian mong đợi
 Tồn kho trong vận chuyển

 Tồn kho đầu cơ: các kim loại quý, dầu…
 Sự quá hạn, hao hụt, hư hỏng, bị trộm…
111
Các dạng nhu cầu
 Liên tục
 Giá trí trung bình và phương sai cua nhu cầu thì có thể
biết được (có thể tính toán được)
 Dùng cho các đơn hàng lặp lại
• Theo mùa hoặc xung nhọn
– Đặt hàng 1 hay vài lần trong mùa.
• Gợn sóng: rất khó đoán trước.
– Thường có độ lệch chuẩn lớn hơn giá trị trung bình
• Giới hạn:
– Nhu cầu sẽ kết thúc ở một thời điểm biết trước.
• Phụ thuộc:
– Phụ thuộc vào nhu cầu của một số sản phẩm
112
khác.
56
8/1/2021
Chi phí tồn kho
Kieåm soaùt toàn kho khi nhu caàu

oån ñònh : EOQ
D = nhu caàu hàng naêm (ñôn vò saûn phaåm/naêm)
S = Chi phí ñaët haøng treân 1 ñôn haøng ($/ñôn haøng)
C = Ñôn giaù ($/unit)
i = Laõi xuaát (%/naêm)
Q = Soá löôïng sp cuûa ñôn haøng (ñôn vò saûn phaåm)
H = Chi phí löu kho ($/ñôn vò/naêm)
N = Soá löôïng ñôn haøng trong 1 naêm
I = Möùc löu kho trung bình (ñôn vò saûn phaåm)
114
57
8/1/2021
EOQ
Toång chi phí = phí löu kho+phí ñaët haøng + phí mua haøng
TC = (Q/2)H + (D/Q)S + (DC)
2 SD
Minimize TC Þ Q* = EOQ =
H
EOQ
Time between orders: TBO =
D
Ghi chuù: baïn coù theå ñoåi töø
naêm sang ngaøy, tuaàn hay
baát kyø ñôn vò thôøi gian
naøo.
115
Ví duï
 Cöûa haøng ABC nhaän thaáy nhu caàu oån

ñònh haøng thaùng veà maët haøng aùo
jackets laø 100 aùo/thaùng. Cöûa haøng
phaûi chòu chi phí ñaët haøng laø $2,000
cho 1 laàn ñaët haøng. Ñôn giaù 1 aùo
jacket laø $200. Phí löu kho cuûa cöûa
haøng cho 1 naêm vaøo khoaûng 20% vaø
voán cho chi phí cô hoäi laø 15%.
 Baïn neân khuyeân cöûa haøng ABC ñaët
haøng moät löôïng laø bao nhieâu?
116
58
8/1/2021
Lôøi giaûi
 D = 1200 ñôn vò/ naêm, S = $2,000 /ñôn haøng,
 H = (phí suaát löu kho + phí suaát cô hoäi)  (ñôn giaù)
= (h + r)C = (0.20 + 0.15) 200 = $70 / ñôn vò/naêm
 Q* = SQRT(2*1200*2000/70) = 262 ñôn vò
 Toång chi phí:
TC(Q*) = S  (R/Q*) + H  (Q*/2)
= 2000  (1200/262) + 50  (262/2)
= $9,160.31 + $6550
= $15,710.31 / naêm
 N = 1200/262 = 4.58 ñôn haøng/naêm
 Ñaët haøng theo chu kyø 365/4.58 = 80 ngaøy
117
Kieåm soaùt toàn kho khi nhu caàu khoâng oån ñònh:
chính saùch boå xung haøng
 Kieåm tra lieân tuïc: Ñaët haøng 1 löôïng haøng coá

ñònh khi toång döï tröõ trong kho xuoáng döôùi
möùc cho pheùp (ñieåm ñaët haøng laïi: Reorder
Point ).
 Kieåm tra ñònh kyø: Ñaët haøng theo caùc khoaûng
thôøi gian coá ñòng ñeå ñöa möùc löu kho leân 1
möùc mong muoán (Order up to Level)
118
59
8/1/2021
Heä thoáng kieåm tra lieân tuïc (Q)
R = Reorder Point (ñieåm ñaët haøng laïi)

Q = Order Quantity (löôïng ñaët haøng)
L = Lead time (toång thôøi gian ñaët haøng)
119
Xaùc ñònh ñieåm ñaët haøng laïi

khi nhu caàu laø xaùc ñònh
 Möùc löu kho (IP) = löôïng löu kho hieän coù + löôïng haøng seõ
tieáp nhaän theo keá hoaïch – löôïng haøng phaûi buø ñaép
IP = OH + SR – BO
 Khi IP giaûm xuoáng ñeán R: ñaët laïi 1 löôïng haøng Q
 Ñieåm ñaët haøng laïi (R) laø möùc thaáp nhaát ñònh tröôùc maø moät
möùc löu kho IP phaûi ñaït tröôùc khi 1 löôïng haøng coá ñònh Q
ñöôïc ñaët
R = L*D
 Xaùc ñònh Q:
 EOQ
 Löôïng haøng taïi ñieåm thay ñoåi giaù: löôïng haøng cuûa 1 ñôn haøng
thaáp nhaát coù theå ñöôïc giaûm giaù theo soá löôïng
 Côõ cuûa vaät chöùa , …
120
60
8/1/2021
Xaùc ñònh ñieåm ñaët haøng laïi khi nhu caàu

baát ñònh
Inventory
R
Demand Leadtime
during
leadtime Demand that was not met
Time
121
Vieäc caïn haøng xaûy ra nhö theá naøo
Phaân boá xaùc xuaát cuûa nhu caàu theo Lead Time
m = mean demand R = Reorder point s = Safety stock

122
Reorder Point = Mean Demand over Leadtime + Safety Stock
61
8/1/2021
Möùc löu kho an toaøn

 Giaû söû nhu caàu/ ñôn vò thôøi gian coù trung bình laø D,ñoä
leäch chuaån laø σr vaø lead time laø L ñôn vò thôøi gian. Khi
ñoù:
 Mean nhu caàu trong thôøi gian leadtime: m = LD
 Var[nhu caàu trong thôøi gian leadtime] = L  σr2
 Möùc phuïc vuï = P(khoâng caïn haøng) = P(nhu caàu trong
leadtime < R) z = NORMSINV(möùc phuïc vuï)
 Möùc löu kho an toaøn: s = zs r L
 Löu kho an toaøn giaûm khi giaûm 1 trong caùc yeáu toá sau:
 Nhu caàu bieán ñoäng hay sai soá döï baùo
 lead time phaân phoái trung bình
 Möùc phuïc vuï mong muoán 123
Möùc löu kho an toaøn
Inventory on hand
order Q order order
ROP
D mean demand during
supply lead time
safety stock
124
Time t
L L
62
8/1/2021
Toùm taét
R=LD+s
Demand over lead time = L x D
Safety Stock = s = zs r L
Service level = P(demand over lead time < R)
TC = (QH)/2 + (DS)/Q + Hs
125
Ví duï
 South Face coù 4 kho. Moãi kho phaûi ñaùp öùng nhu caàu
haøng tuaàn trung bình = 5,000 vaø ñoä leäch chuaån =
500. Toång thôøi gian ñaët haøng cuûa SF laø 2 tuaàn. Caùc
chi phí ñaët haøng laø $10,000/ñôn haøng vaø maát $10 ñeå
löu kho 1 aùo jacket trong 1 naêm. SF muoán xaùc xuaát
caïn haøng khoâng quaù 5% möùc ñoä thoaû maõn khaùch
haøng. Baïn ñeà nghò chính saùch ñaët haøng naøo cho SF:
 Möùc löu kho an toaøn laø bao nhieâu?
 Khi naøo thì ñaët haøng laïi ?
126
63
8/1/2021
Ví duï
 Döõ lieäu:
R = 5,000 /tuaàn
sR = 500 / tuaàn
H = $ 10 / jacket/naêm
S = $ 10,000 / ñôn haøng
L = 2 tuaàn
 Traû lôøi:
 Xaùc ñònh σ lead time demand = 707
 Soá aùo yeâu caàu cuûa ñoä leäch chuaån z = 1.645
 Möùc löu kho an toaøn s = 1.645 (707) = 1160
 R = 5,000(2) + 1,160 = 11,160
127
Heä thoáng kieåm tra ñònh kyø
 Taát caû caùc giaû thuyeát cuûa EOQ (ngoaïi tröø giaû
thuyeát nhu caàu laø haøng soá vaø khoâng “caïn
haøng”) vaãn coøn giaù trò.
 Coøn goïi laø “heä thoáng P” hay “heä thoáng ñaët
haøng theo khoaûng thôøi gian coá ñònh”
128
64
8/1/2021
Heä thoáng duyeät ñònh kyø
129
Xaùc ñònh caàn phaûi ñaët theâm bao

nhieâu haøng trong heä thoáng P
 Q = löôïng haøng mong muoán coù trong kho –
möùc löu kho = T – IP = T – (OH + SR – BO)
130
65
8/1/2021
Ví duï
 Löôïng haøng phaûi buø cho giai ñoaïn tröôùc ôû 1

trung taâm phaân phoái laø 5 TV maøu 36-inch.
Trong kho hieän taïi khoâng coù haøng vaø baây giôø
laø thôøi ñieåm duyeät haøng trong kho. Caàn ñaët
bao nhieâu haøng neáu löôïng haøng mong muoán
coù trong kho laø 400 ñvsp vaø khoâng coù ñôn
haøng naøo ñaõ ñaët?
131
Lôøi giaûi
IP = OH + SR – BO = 0 + 0 – 5 = -5
Q = T – IP = 405 sets
132
66
8/1/2021
Tính toaùn thôøi gian giöõa caùc laàn ñaët haøng (P)
vaø Möùc löu kho mong muoán (T)
2S 2S 2SD EOQ
P= = = =
(h + r )CD HD HD 2 D
T = m + s = d ( P + L ) + zs P + L
= d ( P + L ) + zs r P + L
dP D
TC = H+ S + Hzs P+ L
2 dp
Vôùi: m = nhu caàu trung bình trong thôøi gian P+L
s = möùc löu kho an toaøn
d = suaát nhu caàu
133
Ví duï
 Moät cöûa haøng baùn ñoà löu nieäm coù vaàn ñeà trong quaûn lyù löu
tröõ. Maët haøng chuû löïc laø birdfeeder. Doanh soá baùn haøng
thay ñoåi theo phaân boá chuaån vôùi trung bình laø18 ñôn
vò/tuaàn, vaø ñoä leäch chuaån laø 5 ñôn vò/tuaàn. Lead time laø 2
tuaàn, vaø thôøi gian hoaït ñoäng laø 52 tuaàn/naêm. Möùc EOQ laø
75 ñôn vò vaø möùc löu kho an toaøn laø 9 ñôn vò vôùi möùc phuïc
vuï trong 1 chu kyø laø 90%. Giaù nhaø cung caáp laø $60/ñôn vò.
Chi phí ñaët haøng vôùi nhaø cung caáp laø$45. Phí löu kho haøng
naêm laø 25% giaù trò saûn phaåm. Nhaø quaûn lyù choïn 1 loâ 390-
ñôn vò ñeå giaûm taàn suaát ñaët haøng. Toång chi phí haøng naêm
cho chính saùch löu kho hieän taïi laø bao nhieâu? Cho heä thoáng
P laø bao nhieâu?
134
67
8/1/2021
Ví duï
 Ta coù:
D = (18 units/week)(52 weeks/year) = 936 units
P = (EOQ*52)/D = (75*52)/936 = 4.2 ~ 4 weeks
 Ñoä leäch chuaån cuûa nhu caàu trong khoaûng thôøi gian an
toaøn (P+L):
s P+ L = s r P + L = 5 6 = 12 units
 Vôùi 90% möùc phuïc vuï theo chu kyø, z = 1.28, ta coù:
T = d ( P + L) + zs P+ L = (18 units/week)(6 weeks) + 1.28(12 units)=123 units
 Toång chi phí laø:

4(18) 936
TC = ($15) + ($45) + 15($15) = 135
$1,350
2 4(18)
Ví dụ
 Giaû söû heä thoáng P ñöôïc duøng ôû 1 nhaø kho. Nhaø kho hoaït ñoäng 5 ngaøy/
tuaàn, 52 tuaàn/naêm. Caùc döõ lieäu sau ñaây ñöôïc öôùc löôïng cho 3/8-inch khoan
tay coù caùch ñieän keùp vaø vaän toác bieán ñoåi:
 Nhu caàu trung bình 1 ngaøy = 100 drills
 Ñoä leäch chuaån cuûa nhu caàu trung bình 1 ngaøy = 30 drills
 Lead time = 3 days
 Phí löu kho = $9.4/unit/year
 Phí ñaët haøng = $35/order
 Möùc phuïc vuï = 92%
a. Tính P sao cho coù ñöôïc gaàn baèng soá ñôn haøng/naêm nhö EOQ
b. Giaù trò cuûa T laø bao nhieâu?
c. Baây giôø laø thôøi ñieåm duyeät haøng trong kho, neáu OH = 40 units, SR = 440
drills, BO = 0 , caàn phaûi ñaët bao nhieâu haøng?
136
68
8/1/2021
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
 Giới thiệu
 Cấu trúc của một hệ thống MRP
 Các đầu vào của MRP
 Tính toán cho MRP
 Các đầu ra của MRP
 Ưu nhược điểm của MRP
 MRP mở rộng
Cơ sở
 Các giả thiết của MRP:

 Nhu cầu xác định và cho trước.
 Leadtime sản xuất cố định và cho trước.
 Không giới hạn về dung lượng/sức chứa.
 Phân loại nhu cầu:
 Nhu cầu độc lập – thành phẩm
 Nhu cầu phụ thuộc – nguyên vật liệu/linh
kiện/bán thành phẩm
69
8/1/2021
Nhu cầu độc lập & phụ thuộc
Ví dụ
70
8/1/2021
Baûng keâ nguyeân vaät lieäu
Thaønh Baùn thaønh Linh kieän Soá löôïng Leadtime

phaåm phaåm
Xe ñaïp 1 3
Boä truyeàn ñoäng 1 1
Xích ñóa 1 3
Baùnh xe 2 2
Boä khung xe 1 1
Khung&yeân 1 4
Tay laùi 1 3
Boä phanh 2 3
141
Nguyeân vaät lieäu ñeå saûn xuaát 50 xe ñaïp
 Xe ñaïp = 50
 Boä truyeàn ñoäng = 1  50 = 50
 Xích ñóa = 1 . 50 = 50
 Baùnh xe = 2. 50 = 100
 Boä khung xe = 1  50 = 50
 Khung & yeân = 1  50 = 50
 Tay laùi = 1  50 = 50
 Boä phanh = 2  50 = 100
142
71
8/1/2021
Keá hoaïch giao 50 xe ñaïp ôû tuaàn thöù 10

Tuaàn
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Xe ñaïp tgiao 50
tñaët 50
Truyeàn ñoäng tgiao 50
tñaët 50
Xích ñóa tgiao 50
tñaët 50
Baùnh xe tgiao 100
tñaët 100
Boä khung tgiao 50
tñaët 50
K& Y tgiao 50
tñaët 50
Tay laùi tgiao 50
tñaët 50
Boä phanh tgiao 100 143
tñaët 100
Cấu trúc MRP
72
8/1/2021
Các đầu vào

MPS: cho bieát soá löôïng thaønh phaåm caàn sx ôû moãi thôøi ñoaïn.
Tháng 4 Tháng 5
1 2 3 4 5 6 7 8
Ghế cho bàn làm việc 150 200 150 100
Ghế phòng bếp 200 120 200 100
Kế hoạch sx tổng hợp 670 550
 Baûng keâ nguyeân vaät lieäu (BOM): Cho bieát taát caû nguyeân vaät
lieäu/linh kieän/baùn thaønh phaåm caàn thieát ñeå sx 1 saûn phaåm hoøan
chænh. Möùc cuûa thaønh phaåm laø möùc 0.
 Traïng thaùi toàn kho: löôïng toàn kho coù saün trong kho vaø ñaõ ñaët
haøng (OH and SR) 145
 Leadtimes: toång thôøi gian ñaët haøng döï kieán cuûa taát caû linh kieän
Xác đinh cỡ của đơn hàng
FOQ
 Đặt hàng cùng một lượng mỗi khi cần đặt hàng
 Lượng hàng đặt FOQ = công suất/năng lực lưu kho, EOQ,
mức giảm giá, lượng mua tối thiểu.
 Nếu nhu cầu thô lớn  ?
146
73
8/1/2021

 POQ:
 Lượng hàng đặt có thể đáp ứng được cho P thời đoạn (tháng)
 Lượng hàng đặt POQ tại thời đoạn t = tổng nhu cầu thô cho P
giai đoạn (t) – lượng hàng có trong kho OH(t-1)
147

 L4L:
 Lượng hàng đặt có thể đáp ứng được cho 1 thời đoạn
 Lượng hàng đặt L4L tại thời đoạn t = tổng nhu cầu thô cho giai
đoạn (t) – lượng hàng có trong kho OH(t-1)
148
74
8/1/2021
Khi có lưu kho an tồn

 Khi nhu cầu thô, thời gian hay lượng hàng nhập theo kế
hoạch, lượng phế phẩm là bất định.
 Giữ 1 lượng lưu kho tối thiểu = lượng lưu kho an toàn.
149
Tính toán cho MRP
 Xaùc ñònh nhu caàu thaät = D(t) – OH(t) – SR(t-1) + BO(t- 1)

 Xác định lượng hàng đặt cho 1 đơn hàng theo các phương pháp
FOQ, POQ hay L4L.
 Dời thời điểm tiếp nhận đơn hàng cho lead time tạo ra dơn hàng đã
lên kế hoạch tiếp nhận theo pha thời gian
 Xaùc ñinh nhu caàu thoâ D(t) cuûa möùc keá tieáp (BOM explosion)
150
75
8/1/2021
Tính toán cho MRP
Zero-Level
Week 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gross requirements 50 150 50 100 100
On hand 400 400 400 350 350 350 200 200 200 150 50 50 50
Net requirements -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 50
Planned order receipts 50
Planned order releases 50
Lead time = 3 weeks
Level 1
Week 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gross requirements 50 200
On hand 50 50 50 100 100 100 100 100 100 100 50 100
Net requirements 150
Planned order receipts 50
Planned order releases 250
Lead time = 4 weeks
151
Các đầu ra của MRP
 Keá hoaïch ñaët haøng

 Caùc thoâng baùo veà söï thay ñoåi
 Caùc baùo caùo ñaëc bieät
152
76
8/1/2021
Kế hoạch đặt hàng

 Keá hoaïch ñaët haøng theo
thôøi gian cuûa caùc ñôn
haøng.
 Phaân raõ caùc keá hoaïch
nhu caàu nguyeân vaät lieäu.
153
Các vấn đề chính của MRP
 Söùc chöùa/naêng löïc giôùi haïn (capacity): chia nhoû ñôn

haøng.
 Bieán ñoäng veà soá löôïng vaø thôøi gian

 Löu kho an toaøn > < BO (caân ñoái): gia taêng chi phí löu kho. Ví duï:
MPS thay ñoåi, naêng suaát giaûm
 Leadtime an toaøn: ví duï: giao haøng treã, … 154
77
8/1/2021
Những lợi ích của MRP
 Mức lưu kho thấp

 Có thể quản lý các bộ phận cấu thành sản phẩm tốt hơn.
 Tăng khả năng giám sát.
 Giảm dự trữ thừa
 Các mối liên kết được xác định rõ ràng.
 Cho phép kết hợp với MPS.
 Giảm bớt những vấn đề cần giải quyết
 Do tăng khả năng giám sát.
 Giảm vướng mắc cho sản xuất
 Những yêu cầu của đầu vào có mẫu rõ ràng.
 Kế hoạch đã được thống nhất.
155
Khiếm khuyết của MRP

 MRP là một thuật toán lập kế hoạch, không phải là vật cản
 Thay thế cách thức dự báo.
 Xem xét cấu trúc đựoc kê khai.
 MRP không vạch ra cách để xác định kích thước của lô hàng
 Không xem xét đến giá rõ ràng.
 Hệ thống MRP không giải quyết với vấn đề biến động
 Người sử dụng phải nhập giá trị này vào cho từng sản phẩm cho mỗi số
lượng sản xuất.
 Thường quan tâm tới “ thời gian an toàn” hơn là “ dự trữ an toàn”.
 MRP giả sử leadtimes là hằng số và được biết trước
 Theo thanh phần, theo sản phẩm và theo mức sản xuất.
 Nhưng thời gian yêu cầu thường phụ thuộc vào số lượng của đơn hàng cũng
như các yếu tố khác.
 MRP không tạo điều kiện cho việc cải tiến
 Đòi hỏi quá nhiều số liệu và công sức để khởi tạo .
 Những giá trị ban đầu thường được thổi phồng lên để tránh những vấn đề
của việc khởi tạo. 156
 Ít đông lực để sửa chữa hệ thống đang hoạt động
78
8/1/2021
MRP mở rộng
 MRP
 Tập trung vào “đặt hàng”
 Sử dụng trong sản xuất – không dùng cho môi trường bên ngoài
 MRP khép kín
 Tập trung vào lập kế hoạch sản xuất.
 Tương tác với kế hoạch sản xuất tông thể để tạo ra các kế hoạch khả thi.
 MRP II [Hệ thống quản lý nguồn lực sản xuất]
 Tập trung vào việc liên kết với lập kế hoạch tài chính
 Xem MPS như là một biến ra quyết định.
 Có xem xét đến năng lực sản xuất (lập kế hoạch năng lực sản xuất)
 Hệ thống quản lý nguồn lực doanh nghiệp (ERP)
 Chuẩn hoá và tập trung dữ liệu cho tất cả cacs lĩnh vực.
 Triển khai tốn kém và đòi hỏi nhiềi nỗ lực.
157
 Buộc công ty phải theo qui luật kinh doanh.
Hệ thống ERP điển hình
158
79
8/1/2021
Quản lý chất lượng
Bản chất của sản phẩm dịch vụ

Cái gì quyết định chất lượng
dịch vụ?
Dịch vụ là gì?
 Dịch vụ là kết quả của tương tác giữa
nhà cung ứng với người sử dụng dịch
vụ.
 Đặc tính của dịch vụ:
 Tính vô hình
 Tính không tách rời giữa cung cấp và
tiêu dùng DV
 Tính không đồng đều về chất lượng
 Tính không dự trữ được
 Tính không chuyển quyền sở hữu được
80
8/1/2021
Quan hệ giữa Công ty

với khách hàng
Các mục tiêu chính đối với các hoạt động của
công ty là phát triển, sản xuất và đưa ra thị
trường các sản phẩm với chất lượng đáp ứng
các yêu cầu của khách hàng và làm tròn các vai
trò xã hội
Các hoạt động của Công ty với

khách hàng Các hoạt động của công ty
Kế hoạch sản
phẩm
Yêu cầu của
khách hàng
- Mong muốn Thiết kế, phát
- Phản hồi triển
về sản phẩm
Yêu cầu xã hội
Sản xuất
( an toàn, môi
- Quy định luật pháp
trường…)
- Quy tắc xã hội
Chất lượng sản phẩm Phân phối
Chất lượng dịch vụ Sản phẩm

Khách hàng
Dịch vụ
( sử dụng sản marketing
phẩm)
Dòng thông tin
Dòng sản phẩm/dịch vụ
81
8/1/2021
Chất lượng sản phẩm
Chất lượng của sản phẩm có thể

được chia thành:
- “ chất lượng được yêu cầu” – đến từ
khách hàng
- “ chất lượng được tạo ra” – các Công ty
làm ra để đáp ứng các yêu cầu
Chất lượng của sản phẩm có thể

được chia thành:
- “ chất lượng được yêu cầu” – đến từ
khách hàng
- “ chất lượng được tạo ra” – các Công ty
làm ra để đáp ứng các yêu cầu
82
8/1/2021

Chất lượng được yêu cầu Chức năng, Hấp dẫn đến Tuân thủ các Khả năng
( Quan điểm của khách hiệu suất, độ các giác rào cản của dịch vụ
hàng) tin cậy quan xã hội
marke Thiết kế & Sản Kiểm tra & Kỹ thuật Mua hàng
ting phát triển xuất đảm bảo chất sản xuất
lượng
Chất
lượng
Hoạch định và thiết kế chất lượng
được tạo
ra ( Quan ( Mục tiêu chất lượng)
điểm của
Công ty
Chất lượng sản xuất
( Chất lượng tay nghề)
Chất lượng dịch vụ

Chất lượng được yêu cầu:
* Chức năng, hiệu suất, độ tin cậy
Các chức năng và năng lực mà khách hàng mong đợi
ở sản phẩm
* Hấp dẫn đến các giác quan
Thiết kế, hình dạng, màu sắc của sản phẩm
* Các rào cản của xã hội
An toàn của sản phẩm, bảo vệ môi trường, tiết kiệm
năng lượng, tái sử dụng của sản phẩm….
* Khả năng dịch vụ
Các dịch vụ sẵn có cho khách hàng như các biện
pháp liên quan đến vấn đề của sản phẩm trên thị
trường, cung cấp dịch vụ bảo trì, tư vấn kỹ thuật và
sử dụng đối với sản phẩm.
83
8/1/2021

Chất lượng được tạo ra
* Chất lượng trong thiết kế & phát triển
Hiệu suất của các chức năng và được thiết kế dựa
trên các ý tưởng về sản phẩm thu thập được từ việc
thấu hiểu mong muốn của khách hàng – “ Mục tiêu
chất lượng”.
* Chất lượng trong sản xuất
Mức độ phân tán của chất lượng trong quá trình sản
xuất - “ chất lượng tay nghề.”
* Chất lượng dịch vụ
Mức độ chất lượng dịch vụ trên thị trường như sửa
chữa, bảo hành, bảo trì, phụ tùng, sửa chữa…
Tầm quan trọng của đảm bảo

chất lượng
Hãy cùng thảo luận:

- Khách hàng sẽ mua sản phẩm và dịch vụ khi
nào?
- Điều kiện nào khách hàng sẽ quay lại mua
sản phẩm và dịch vụ ???
84
8/1/2021

chất lượng
Khách hàng sẽ hạnh phúc khi mua sản
phẩm nếu:
- Chất lượng thỏa mãn được mong muốn của họ
( hoặc ít nhất bằng với đối thủ cạnh tranh)
- Giá cả phù hợp và chấp nhận được
Để có được niềm tin của thị trường, công
ty phải:
- Không chỉ cung cấp sản phẩm với chức năng
và hiệu suất cao
- Đi với nó là độ tin cậy đảm bảo trong suốt
quá trình sử dụng

chất lượng
Độ tin cậy của sản phẩm Hoạch định tuổi thọ
của sản phẩm
Thiết kế/ phát
Chất lượng trong thiết kế/phát triển
Kết hợp tuổi thọ của các

triển phụ kiện, nguyên vật liệu
vào thiết kế
Độ tin cậy vốn
Dự báo và Kiểm tra xác
có
nhận mức độ tin cậy
Kiểm tra điều kiện đảm

bảo cho vận chuyển
Kiểm tra điều kiện bảo

quản khi lưu kho
Quản lý các bước thiết

kế
85
8/1/2021

chất lượng
Phê duyệt Kiểm tra
Độ tin cậy của sản phẩm nguyên vật liệu/ phụ kiện
Nguyên vật liệu/

Hướng dẫn kỹ thuật cho
phụ kiện
Chất lượng trogn sản xuất

nhà thầu phụ/ cung cấp
Độ tin cậy vốn Kiểm tra chấp nhận

có
Chuẩn hóa vận hành
Nguyên vật liệu/

Quản lý quá trình sản
phụ kiện
xuất ( 4M,1I1E)
Kiểm tra đảm bảo chất

lượng

chất lượng
Cung cấp dịch vụ về linh
Độ tin cậy của sản phẩm kiện, phụ tùng
Phân phối
Chất lượng dịch vụ
Thiết lập mạng lưới

dịch vụ sau bán hàng
Độ tin cậy cho Nghiên cứu về cách thức

sử dụng sử dụng và môi trường
Phương pháp sử

dụng
Nghiên cứu về suy
giảm, hư hỏng trong
quá trình sử dụng
86
8/1/2021
Các yêu cầu của hoạt động kiểm

soát chất lượng
1. Thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng
A- Sự hài khòng của khách hàng có thể thu nhận được thông qua
biểu hiện của thị trường.
Chức năng, hiệu
Yêu cầu của Yêu cầu về chất lượng suất, độ tin cậy
sản phẩm
khách hàng Hấp dẫn đến các
Giá giác quan
Tuân thủ các rào
cản của xã hội
Giao hàng
Khả năng dịch vụ
Tăng thỏa mãn
khách hàng
Hoạch định, thiết kế và phát triển sản

phẩm
Quản lý dữ liệu chất lượng
Hệ thống đảm bảo chất lượng
Quản lý chi phí
Marketing, quản lý dịch vụ sau bán hàng

1. Thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng
B- Đưa thêm những giá trị mới vào làm tăng thỏa mãn khách
hàng
* Chất lượng Các chức năng Các chức năng

sản phẩm cơ bản cơ bản
+
Giá trị mới
* Thay đổi trong yêu cầu chất lượng
Các chức năng
Hấp dẫn đến các Khả năng dịch

Các chức năng + giác quan + vụ
Hấp dẫn đến các Khả năng dịch Tuân thủ các rào
Các chức năng + giác quan + vụ + cản của xã hội
87
8/1/2021

2. Các biện pháp được thực hiện để đối phó với đa dạng hóa sản
phẩm và rút ngắn vòng đời của sản phẩm
Đa dạng trong mong muốn
của khách hàng
Đa dạng trong sản phẩm

Vòng đời sản phẩm ngắn
Phương pháp sản xuất:

- Đa dạng sản phẩm, sản
xuất quy mô nhỏ
- Rút ngắn chu kỳ sản xuất
Các biện pháp được thực hiện trong sản xuất

- 5S
- Chuẩn hóa hoạt động
- Cải thiện công việc thiết lập ( Set-up)
- Cải thiện hệ thống kiểm soát chất lượng
- Tự động hóa sản xuất
- Hoàn thiện hệ thống thông tin

a- 5S
Seiri ( Sàng lọc) - Ngăn ngừa sử dụng thiết bị dụng cụ đo, đồ gá, dưỡng
Seiton (Sắp xếp) không phù hợp hoặc bị hỏng
- Ngăn ngừa sự hư hỏng, suy giảm khi lưu kho
- Có thể phân loại dụng cụ, phụ tùng, đồ gá …để rút
ngắn được quá trình thiết lập, chuẩn bị
- Ngăn ngừa hư hỏng cho các thiết bị đo, dụng cụ, đồ
gá
Seiso ( sạch sẽ) - Loại bỏ sản phẩm lỗi do bụi bẩn ở nơi sản xuất
Seiketsu ( Săn sóc) - Phòng ngừa hư hỏng đến độ chính xác của máy móc
- Để tìm ra các vấn đề đối với máy móc, thiết bị đo,
dụng cụ đồ gá ( Vệ sinh để kiểm tra)
Sitsuke ( Sẵn sáng) - Thực hiện vòng lặp 4 S trên để có một nơi làm việc
chất lượng cao
88
8/1/2021

b- Chuẩn hóa hoạt động
- Để ổn định các điều kiện làm việc và các phương pháp
để giảm sự phân tán trong chất lượng
- Để phòng ngừa các lỗi trong sản xuất đa dạng sản
phẩm
c- Cải thiện công việc thiết lập ( Set-up)

- Cải thiện hoant động để rút ngắn thời gian thiết lập (
Set-up)
- Loại bỏ công việc điều chỉnh và để ổn định chất lượng
sản phẩm nhanh chóng sau khi thay thể chủng loại sản
phẩm sản xuất

d- Cải thiện hệ thống kiểm soát chất lượng
- Chuẩn bị các đầy đủ các tiêu chuẩn
- Kiểm tra thiết bị sản xuất, hiệu chỉnh dụng cụ đo và
thiết bị kiểm tra
- Kiểm soát tay nghề và kỹ năng của công nhân
- Chuẩn bị và phân loại hồ sơ quản lý để phân tích
nguyên nhân của vấn đề chất lượng và kiểm soát dấu
vết của nó
89
8/1/2021

e- Tự động hóa sản xuất
- Loại bỏ sự phân tán về chất lượng do sự khác biệt về
mức trong kinh nghiệm, tay nghề và kỹ năng của công
nhân.
- Tự động hóa vệc thiết lập khi thay thế loại sản phẩm
sản xuất bằng cách sử dụng dữ liệu cài đặt và để ổn định
chất lượng sản phẩm
f- Hoàn thiện hệ thống thông tin
Xây dựng hệ thống quản lý và phân tích thông tin quá
trình liên quan đến khuyết tật của sản phẩm từ mua sắm,
sản xuất và trên thị trường cũng như các biện pháp thực
hiện đối phó với các khuyết tật đó..

3. Các biện pháp được thực hiện để đối phó với sự gia tăng độ chính
xác và thu nhỏ kích thước của sản phẩm
Phối hợp các phòng để kiểm soát các điểm chính giải quyết các nút thắt
cổ chai trong quá trình về chất lượng:
Phòng sản Phòng kỹ Phòng quản lý Phòng kiểm
xuất thuật sản xuất thiết bị tra & đảm bảo
chất lượng
Dây chuyền tự động
- Duy trì năng lực quá trình

- Kiểm tra máy móc định kỳ/ hàng
ngày
- Poka-yoke ( phòng ngừa sai lỗi)
- Phản hồi từ quá trình kiểm tra
90
8/1/2021

chất lượng
3. Các biện pháp được thực hiện để đối phó với sự gia tăng độ chính
xác và thu nhỏ kích thước của sản phẩm
Sản xuất
- Duy trì năng lực quá trình để đáp ứng chất lượng sản
xuất như chế biến hoặc lắp ráp chính xác
- Kiểm tra thiết bị hàng ngày
Kỹ thuật sản xuất
- Thiết lập tiêu chuẩn về thiết bị, dụng cụ, đồ gá và các
điều kiện quá trình để đáo ứng các yêu cầu chất lượng
- Thiết lập hệ thống phòng ngừa sai lỗi
Kiểm tra và đảm bảo chất lượng
- Xác định đối tượng kiểm tra và phương pháo để đảm
bảo chất lượng đối với khách hàng
- Cung cấp chi tiết dữ liệu về lỗi phát hiện trong quá
trình kiểm tra và các biện pháp khắc phục trong quá
trình sản xuất
Một số cách tiếp cận nơi sản xuất
Hãy cùng thảo luận:

Điều gì là quan trọng đối với hoạt động
sản xuất hàng ngày?
- Làm thế nào để tìm ra các vấn đề?
và
- Những biện pháp đối phó nào nên được thực

hiện để sửa chữa vấn đề
91
8/1/2021

1. Khái niệm thị trường
để “ Sản xuất ra chất lượng được yêu cầu”
thay cho “ Sản xuất ra được sản phẩm”
Yêu cầu của khách hàng
Thiết kế
Sản xuất Phân phối Bán hàng
Hoạch định
Phản hồi với các yêu cầu của khách hàng

1. Khái niệm thị trường
để “ Sản xuất ra chất lượng được yêu cầu”
thay cho “ Sản xuất ra được sản phẩm”
Yêu cầu của khách Các vấn đề phải được thực hiện tại nơi sản xuất
hàng
Không có lỗi, hoạt động - Phụ kiện chính xác cao, lắp đặt chính xác
ổn định với độ tin cậy cao - Tiến hàng các kiểm tra phù hợp cho các phụ kiện
với độ tin cậy cao
- Công nhân có kỹ năng tuyệt vời
- Máy móc ổn định để đảm bảo năng lực quá trình
Giá cả hợp lý - Không có lỗi hoặc làm lại xảy ra trong quá trình
- Có thể đảm bảo chất lượng quá trình
Thiết kế, mầu sắc, hình - Sản phẩm có độ chính xác cao, chắc chắn
dáng tốt - Màu sắc sắc nét, không loang lổ
Dịch vụ tốt - Thiết lập hệ thống phản hồi nhanh chóng các
thông tin thị trường
92
8/1/2021

2. Xem xét các vấn đề dựa trên mối quan hệ
nhân quả
Để giải quyết vấn đề, cần thiết là tìm ra và loại bỏ
nguyên nhân gốc rễ của nó
Nguyên nhân Hậu quả Nguyên nhân
Nguyên nhân
Mỗi quan hệ

nhân quả
Vấn đề Nguyên nhân
Hậu quả
Nguyên nhân

3. Nhận ra hiện trạng và xem xét dựa trên dữ liệu
thực tế
Để hiểu thấu đáo thực trạng cần xem xét vấn đề trong mối quan hệ
nhân quả, quy mô và các ảnh hưởng có thể
Xác định mục tiêu cho giải
quyết vấn đề
Các bước để Quy tắc 3 “Gen” để hiểu

hiểu thấu thấu đáo các vấn đề thực tế
đáo về hiện xảy ra với công nhân, vật,
trạng thiết bị và phương pháo làm
việc
Làm rõ các vấn đề:

- Các kỹ thuật thống kê
- sử dụng dữ liệu ngôn ngữ
93
8/1/2021

thực tế
A- Sử dụng quy tắc 3 “ GEN”
genba – Tại chỗ
genjitsu – Thực tế
Genbutsu – Quan sát sự việc thực tế
Bước quan trọng đầu tiên để giải quyết các vấn đề tại nơi sản
xuất là làm thế nào từ những quan sát của người được phân
công một cách tỷ mỉ và từ đó thấuthấu đáo để từ đó hiểu được
các vấn đề đang xảy ra đối với con người và máy móc, nguyên
vật liệu, phụ kiện

thực tế
A- Sử dụng quy tắc 3 GEN
1- Giúp cải thiện mức độ nhạy cảm khi xem xét thực tế tại nơi
sản xuất:
- Sử dụng 5 giác quan khi triển khai Quy tắc 3 GEN để xem
xét và cải thiện vấn đề
- Giữ nơi sản xuất trong điều kiện quản lý được để cho phép
tìm hiểu toàn bộ trong điều kiện trực quan
2- Để thu hẹp vấn đề cần giải quyết và chủ đề cải tiến
- Bắt đầu với 4M và cân nhắc theo 5W 1H
3- Để nắm bắt được các sự kiện một cách chính xác
- Luôn ghi chép ngay và tất cả các vấn đề hoặc sự kiến được
tìm thấy
94
8/1/2021

thực tế
B- Sử dụng các kỹ thuật thống kê
Kỹ thuật thống kê được sử dụng để phân tích định lượng ý nghĩ
và tầm ảnh hưởng của vấn đề
Ví dụ: Phiếu kiểm tra, Biểu đồ kiểm soát, Biểu đồ phân bố , Biểu
đồ Paretto….

thực tế
C- Sử dụng các phương pháp thống kê để phân tích dữ liệu ngôn
ngữ
Giúp thu thập ý kiến của nhiều người , tìm mối quan hệ nhân
quả
Ví dụ: Biểu đồ xương cá, Biểu đồ cây, Biểu đồ quan hệ, 5Why….
95
8/1/2021

4. Tập trung vào các vấn đề quan trọng
Xác định được tầm quan trọng của vấn đề bằng cách sử dụng
các phương pháp thống kê trên cơ sở đó tìm ra được các hạng
mục xuất hiện nhiều lỗi,, các lỗi ảnh hưởng xấu đến khách
hàng….
Biện pháp đối phó sẽ được bắt đầu từ các vấn đề quan trọng

5. Thực hiện vòng tròn quản lý - PDCA
Quản lý được chia thành 2 loại:
Quản lý hàng ngày
- Để duy trì các tiêu chuẩn hiện hành
- Liên quan đến hoạt động kiểm tra xem các hoạt động có được
thực hiện theo tiêu chuẩn không
- Biện pháp đối phó cần thiết để khôi phục lại các tiêu chuẩn
khi có vấn đề xảy ra
Quản lý mục tiêu
- Để tiến hành cải tiến từ điều kiện hiện tại
96
8/1/2021

P (Plan) Lập kế hoạch

- Lập kế hoạch với mục tiêu, chính sách đã được xác định rõ
ràng

D (Do) Thực hiện

- Triển khai kế hoạch đã được đặt ra
- Dữ liệu liên quan đến việc thực hiện phải được thu thập hàng
ngày/định kỳ
97
8/1/2021

C (Check) Kiểm tra

- Theo dõi, xem xét mức độ đạt được
- Theo dõi và xem xét các biện pháp khắc phục, hành động
khắc phục đã được thực hiện

A (Action) Điều chỉnh

- Các biện pháp đối phó bao gồm các biện pháp khẩn cấp, các
biện pháp cần thiết để phòng ngừa các vấn đề tái phát
98
8/1/2021
CẤU TRÚC HỆ THỐNG ĐẢM

BẢO CHẤT LƯỢNG
Khách Marketing Mua hàng Thiết kế/phát Sản xuất Đảm bảo chất lượng
hàng/NCC triển
Chất lượng ở hoạch định, thiết kế và phát triển

Hiểu mong muốn thị trường & xu hướng công nghệ (1)
Yêu cầu đặc tính theo

KH Phát triển đặc
tính ( KH sản
phẩm)
Thiết kế phát Hồ sơ kiểm

triển (2) tra xác nhận
thiết kế
Kiểm tra, xác nhận thiết kế

( xem xét thiết kế, sản xuất thử, thử nghiệm)
Bản vẽ chế tạo,

đặc tính sản
phẩm, mua
hàng
Hoạch định quá trình (3)

hàng/NCC triển
Hoạch định quá trình (3)
Lưu đồ quá trình QC, hướng dẫn vận hành/kiểm tra
Chất lượng ở sản xuất
Tiếp nhận Lập lịch (4)

Đặt hàng
đơn hàng
Hồ sơ chất
Đặt hàng lượng
Kiểm tra
sản phẩm
Sản xuất (5) Hồ sơ khuyết
Chấp thuận tật trong quá
trình
Kiểm soát ban đầu dòng sản xuất (6)
Quyết định
Bán hàng Vận chuyển Hồ sơ chất
đóng gói (7)
lượng
99
8/1/2021

hàng/NCC triển
Chất lượng ở thị

Nắm bắt thông tin khiếu nại của khách hàng, phân tích khuyết tật, sử
Thông tin
trường
lý dữ liệu khuyết tật (8)
khiếu nại
Kiểm soát nhà cung cấp (9)

Đánh giá theo chu kỳ, giám sát, trợ giúp kỹ thuật
Các vấn đề chung

Kiểm soát phụ kiện, truy tìm nguồn gốc(10)
Hiệu chỉnh và kiểm soát thiết bị đo,

kiểm tra, thử nghiệm(11)
Phong cách lãnh

đạo
100
8/1/2021
“ Quản lý là làm việc đúng,

Lãnh đạo là làm đúng việc”
- Peter Ducker-
Lãnh đạo là gì?
 Xác định chiến lược.
 Giao công việc cho NV/uỷ quyền.
 Động viên.
 Huấn luyện nhân viên.
 Phương pháp truyền đạt thông tin.
101
8/1/2021
Phong cách lãnh đạo
 Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của
người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của
những người khác.
 Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
 Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của
hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các
đặc điểm nhân cách của họ.
 Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân
và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức:
Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường
Phân loại
 Phong cách độc đoán
 Phong cách dân chủ
 Phong cách tự do.
102
8/1/2021
Phong cách lãnh đạo độc đoán
 Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập
trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người
lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng
kiến của mọi thành viên trong tập thể.
 Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói
với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên
làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay
hướng dẫn nào cả
Phong cách lãnh đạo độc đoán
ĐẶC ĐIỂM:
 Nhân viên ít thích lãnh đạo.
 Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có
mặt lãnh đạo.
 Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng
cá nhân
103
8/1/2021
Phong cách lãnh đạo dân chủ:
 Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người
quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh
thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo
các quyết định.
 Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để
cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến,
tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch,
đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá
trình quản lý.
Phong cách lãnh đạo dân chủ
ĐẶC ĐIỂM
 Nhân viên thích lãnh đạo hơn
 Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng

nhiệm vụ
 Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.
104
8/1/2021
Phong cách lãnh đạo tự do
 Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép
các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh
đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được
đưa ra.
 Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân
viên có khả năng phân tích tình huống và xác định
những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm
đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu
tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.
Phong cách lãnh đạo tự do (tt)
ĐẶC ĐIỂM
 NV ít thích lãnh đạo.
 Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng

nhóm, định hướng vui chơi.
 Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường

xuyên.
105
8/1/2021
Miền lựa chọn liên tục hành vi

lãnh đạo
Thế nào là lãnh đạo theo tình

huống?
 Bạn là một nhà quản lý? Bạn đang lựa chọn cho
mình một phong cách quản lý hoàn hảo để áp
dụng với tất cả các nhân viên của mình?
 Đừng phí công, không có phong cách nào tốt

nhất. Thực tế, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi
nhiều phong cách quản lý khác nhau.
106
8/1/2021
Thế nào là lãnh đạo theo tình huống?
Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử

dụng bốn phong cách quản lý khác nhau:
 Quản lý kiểu hướng dẫn

 Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu
 Quản lý kiểu hỗ trợ
 Phong cách phân cấp hay uỷ quyền
Quản lý kiểu hướng dẫn
 Nhà quản lý sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để

hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của
nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết định.
 Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên

mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện công
việc không tốt.
 Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách
này thì sẽ trở thành tiểu tiết, độc đoán.
107
8/1/2021
Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu

“ông bầu”
 Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên
cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra
quyết định.
 Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên,
trả lời các câu hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc
công việc với từng cá nhân.
 Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là người
mới đối với công việc nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự
tự tin về khả năng thực hiện công việc của mình.
Quản lý kiểu hỗ trợ
 Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta
đã có khả năng thực hiện một công việc được giao nhưng còn
thiếu tự tin.

 Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi để nhân viên nêu ra
những lo ngại và để bàn bạc về những khó khăn.
 Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ, nhà quản lý chỉ hỗ trợ họ.
Làm như vậy sẽ tăng cường tính độc lập và sự tự tin của nhân
viên.
108
8/1/2021
Phong cách phân cấp hay uỷ

quyền
 Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự

tin trong việc xử lý công việc.
 Tuy nhiên, nếu bạn sử dụng phong cách này trước

khi nhân viên của bạn sẵn sàng cho công việc thì
họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.
Các yêu cầu với lão đạo tình

huống:
 Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát
triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu
không sẽ khiến nhân viên không thể phát triển được.
 Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một
người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có khả năng thực
hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại đòi
hỏi một phong cách quản lý khác.
109
8/1/2021
Các yêu cầu với lão đạo tình

huống:
 Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên
của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn.
 Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ
biến trong quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa
các nhân viên. Học cách tiếp cận này, công việc của bạn sẽ trôi
chảy hơn vì nhân viên của bạn sẽ học được cách tự quản lý
mình.
Các yếu tố ảnh hưởng tới

Phong cách lành đạo
 Thời gian là bao nhiêu?
 Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và

tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?
 Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân

viên, hay cả hai?
 Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn

hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?
110
8/1/2021
Các yếu tố ảnh hưởng tới

Phong cách lành đạo
 Các mâu thuẫn nội bộ
 Mức độ sức ép
 Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu

trúc, phức tạp, hay đơn giản?
 Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập
Trân trọng cảm ơn!!!
111
8/1/2021
112

Quản Trị Sản Xuất &amp; Tác Nghiệp

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Quản Trị Sản Xuất &amp; Tác Nghiệp

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

8/1/2021

Quản trị sản xuất &

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN

Thay ñoåi caáu truùc thò tröôøng

Vòng đời sản phẩm

Caùc loaïi saûn phaåm

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN

Naêng löïc saûn xuaát

‘５０ ‘６０ ‘７０ ‘８０ ‘９０ ‘００ ‘1０

Nhu cầu/ Cung cấp trên thị trường

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN

Daïng (A) Daïng (B)

Soá löôïng Chaát löôïng

Caùc loaïi nhoû Ña daïng

Voøng ñôøi saûn phaåm Voøng ñôøi saûn phaåm

Giaù = Chi phí＋Lôïi nhuaän Giaù - Chi phí＝Lôïi nhuaän

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN

Daïng (A) Daïng (B)

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN

Tùy biến đại trà – Mass customized

LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN

Phát triển, sản xuất, marketing, và Phát triển, sản xuất,marketing,

Quản trị doanh nghiệp

Mục tiêu cốt lõi Lý do tồn tại

Tầm nhìn/sứ mênh Những điều mong

Chiến lược Làm thế nào đạt được

KPIs/ Các mục tiêu/ Đạt được ở đây

Các biện pháp

Quản trị tác nghiệp

Mục tiêu của công ty

P = Production output/ đầu ra

& cần thay đổi

Do more faster ,do more mistakes ( do right thing) --> effectiveness

Do more faster, do it right ( right the first time) --> efficiency

Nâng cao hiệu quả quản lý?

KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ x ( 1 ± CÔNG NGHỆ QUẢN LÝ)

Nâng cao hiệu quả quản lý?

Hệ thống quản lý chất lượng theo

TQM, 6 SIGMA, LEAN

TQM Six Sigma Tư duy Lean

TQM, 6 SIGMA, LEAN

Quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất là gì?

Mục tiêu của quản trị sản xuất

Vai trò của quản trị sản xuất

Sản xuất được coi là khâu đóng vai trò

Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất

Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất

 Tổ chức sản xuất về không gian

Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất

Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất

Xu hướng vận động của quản trị sản

Năng suất trong quản trị sản xuất

P : năng suất chung;

Năng suất trong quản trị sản xuất

PL : năng suất lao động;

Năng suất trong quản trị sản xuất

WV : năng suất vốn;

Năng suất trong quản trị sản xuất

Pv : năng suất vốn;

Năng suất trong quản trị sản xuất

Năng suất trong quản trị sản xuất

Quản Trị Sản Xuất & Tác Nghiệp

Quản Trị Sản Xuất & Tác Nghiệp