Quy Trình Quản Lý Chiến Lược

- QUY TRÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢCQuy trình quản lý chiến lược tổng quát được thể hiện cụ thể theo sơ đồ bên dưới.Nó bắt đầu khi nhà quản trị đánh giá vị trí hiện tại trong mối quan hệ với sứ mệnh, cácmục tiêu và các chiến lược.
- Sau đó họ sẽ sàng lọc môi trường bên trong và bên ngoài củatổ chức và nhận dạng các vấn đề chiến lược cần có sự thay đổi.Đối với tất cả các tổ chức, các sự kiện bên trong và bên ngoài chúng đôi khi sẽ cho biếtnhu cầu xác định lại sứ mệnh hay mục tiêu, hay thiết kế một chiến lược mới hoặc là cấpcông ty, kinh doanh hay cấp chức năng.Bước cuối cùng trong quy trình quản trị chiến lược chính là việc triển khai và đánh giáchiến lược.
- Đánh giá môi trường Thiết lập chiến lược bát đầu với việc thông hiểu môi trường, các áp lực, sự kiện và các vấn đề định vị tình trạng cạnh tranh của tổ chức.
- Để thực hiện điều này, các nhà quản trị cần tiến hành kiểm tra các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của công ty.
- Phân tích SWOT bao gồm các việc đánh giá một cách cẩn thận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hộ và đe dọa tác động đến kết quả hoạt động của tổ chức.
- Các nhà quản trị thu thập các thông tin bên ngoài liên quan đến cơ hội và đe dọa từ các nguồn khác nhau như khách hàng, các báo cáo của chính phủ, các tạp chí chuyên ngành, các nhà cung ứng, bạn bè đang làm việc ở những tổ chức khác, các nhà tư vấn và các cuộc hội thảo chuyên môn.
- Điểm mạnh và yếu Điểm mạnh là các đặc trưng có tính tích cực bên trong tổ chức có thể khai thác để đạt được các mục tiêu chiến lược.
- Trong khi đó điểm yếu đề cập đến những đặc trưng bên trong có khả năng ngăn chặn hay giới hạn việc đạt được các mục tiêu của tổ chức .
- Các nhà quản trị nên thực hiện việc kiểm tra nội bộ các chức năng quan trọng trong một tổ chức như Marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển.
- Phân tích nội tại cũng cho phép đánh giá cấu trúc của tổ chức, năng lực và chất lượng quản trị và các đặc trưng cho nguồn nhân lực.
- Dựa trên sự thông hiểu các lĩnh vực chức năng này, các nhà quản trị có thể xác định những điểm mạnh và yếu của mình so với các tổ chức khác Cơ hội và đe dọa Đe dọa thể hiện những đặc trưng xuất phát từ môi truờng bên ngoài và chúng sẽ ngăn chặn tổ chức đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.
- Cơ hội được thể hiện các đặc trưng xuất phát từ môi trường bên ngoài tạo nên tiềm năng cho tổ chức hoàn thành hay hoàn thành vượt mức các mục tiêu của mình.2.
- Tầm nhìn Lãnh đạo chiến lược bắt đầu với việc tạo ra ý nghĩa và mục đích cho tổ chức với một tầm nhìn hấp dẫn.Theo các chuyên gia, các nhà lãnh đạo thường xuyên tập trung vào một quá trình lập kế hoạch chiến lược dài hạn mà không thảo luận về một số câu hỏi cơ bản liên quan đến niềm tin và giá trị của tổ chức.
- Những câu hỏi này bao gồm: Chúng ta là ai (tư tưởng cốt lõi)? Tại sao chúng ta tồn tại (cốt lõi mục đích)? Chúng ta tin vào điều gì (giá trị cốt lõi)? Điều gì truyền cảm hứng cho chúng ta (tương lai được hình dung)? Chúng ta đang đi đâu (tầm nhìn)? Và cuối cùng, tương lai sẽ trông như thế nào khi chúng ta đến đó (mô tả sinh động)? Những câu hỏi này thể hiện bản chất của một tầm nhìn và sứ mệnh.
- Tầm nhìn chiến lược là một cái nhìn đầy tham vọng về tương lai mà mọi người trong tổ chức có thể tin tưởng và điều đó không dễ dàng đạt được, nhưng vẫn tồn tại trong tương lai.
- Điều quan trọng hơn là người lãnh đạo phải truyền tải tầm nhìn về tương lai của tổ chức và thực hiện theo cách như vậy để những người trong tổ chức chấp nhận nó như là tầm nhìn của họ.
- Để có động cơ thúc đẩy, một tầm nhìn phải được thể hiện trong cácthuật ngữ ý thức hệ, không chỉ về mặt kinh tế, để giúp mọi người phát triển mộtkết nối cá nhân với tổ chức.Tầm nhìn rõ ràng và đầy cảm hứng phục vụ một số chức năng quan trọng baogồm:• Tạo điều kiện cho việc ra quyết định, trong đó nó giúp mọi người xác định điềugì là tốt hoặc xấu, quan trọng hoặc tầm thường;• truyền cảm hứng cho mọi người bằng cách thu hút nhu cầu cơ bản của con ngườiđể cảm thấy quan trọng và hữu ích, và trở thành một phần của một điều gì đó tuyệtvời;• liên kết hiện tại với quá khứ bằng cách hợp lý hoá nhu cầu thay đổi cách làmviệc cũ.• đưa ra ý nghĩa để làm việc bằng cách giải thích không chỉ những gì mọi ngườilàm mà tại sao họ làm điều đó;• thiết lập một tiêu chuẩn xuất sắc.Các nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu rằng việc tạo ra một tầm nhìn liên quan đến nộidung, quy trình và thực hiện.Để tạo sự khác biệt, tầm nhìn phải dựa trên đầu vào và giá trị của người quan tâmvà các bên liên quan khác.
- Một tầm nhìn được thiết lập tốt khi nó là kết quả củatinh thần đồng đội, đủ đơn giản để được hiểu, đủ hấp dẫn để tiếp thêm sinh lực vàthu hút cam kết, và đáng tin cậy, đủ để được chấp nhận là thực tế và có thể đạtđược.Một số ví dụ về các công ty có báo cáo tầm nhìn đơn giản nhưng đầy cảm hứngbao gồm• Komatsu: “Encircle Caterpillar.
- Citibank: “Là tổ chức tài chính mạnh nhất, có khả năng phục vụ cao nhất, vươn xa nhất trên thế giới.
- Sứ mệnh Tuyên bố về tầm nhìn cung cấp nền tảng cho việc phát triển tổ chức tuyên bố sứ mệnh, mô tả mục đích chung của tổ chức.
- Tuyên bố sứ mệnh là một tuyên bố lâu dài về mục đích phân biệt một tổ chức với các doanh nghiệp tương tự khác.
- Đó là mục đích và lý do cốt lõi cho sự tồn tại của tổ chức.
- Một tuyên bố sứ mệnh tốt có thể mang lại nhiều lợi ích cho một tổ chức, bao gồm việc cung cấp hướng và tập trung, hình thành cơ sở cho các mục tiêu và chiến lược, truyền cảm hứng tích cực về tổ chức, đảm bảo tính nhất trí của mục đích và giúp giải quyết các quan điểm khác nhau giữa các nhà quản lý.
- nó mô tả rộng nhu cầu (ngay lập tức và dự đoán) của những người được tổ chức phục vụ.
- và đối với Ford, đó là làm “Chất lượng công việc.” Một tuyên bố sứ mệnh tốt nên tập trung vào nhu cầu của tổ chức sản phẩm / dịch vụ .
- Nhiệm vụ phải rộng nhưng không quá rộng đến mức nó không phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh của nó.
- Người ta thường tin rằng các tổ chức có nhiệm vụ đứng vững, cơ hội thành công cao hơn và do đó tạo ra giá trị cổ đông dài hạn hơn so với không phải là nhiệm vụ điều khiển.
- Một tuyên bố tầm nhìn đại diện cho một khát vọng trong tương lai, trong khi tuyên bố sứ mệnh đại diện cho ký tự, giá trị và mục đích của tổ chức trong hiện tại.
- Công việc lãnh đạo chiến lược là đảm bảo tầm nhìn và nhiệm vụ của tổ chức được truyền đạt hiệu quả và được chấp nhận bởi tất cả nhân viên.
- TẦM NHÌN LÀ GÌ? Tầm nhìn tập trung vào tương lai.
- SỨ MỆNH TẦM NHÌNLÀ GÌ Sứ mệnh là LÀM THẾ NÀO bạn đi được Tầm nhìn hoạch định bạn muốn đi đến đâu bạn muốn.
- Đó là mối giao thoa những mục tiêu chính liên quan đến nhu giữa giá trị và mục đích của doanh cầu của khách hàng và giá trị của toàn nghiệp.
- doanh nghiệp.TRẢ LỜI Nó trả lời câu hỏi “Chúng ta làm gì?, Điều Nó trả lời câu hỏi “Chúng ta nhắm gì làm chúng ta khác biệt?” mục tiêu đến đâu?”THỜI GIAN Sứ mệnh nói về hiện tại hướng đến Tầm nhìn nói về tương lai.
- tương lai.CHỨC NĂNG Sứ mệnh: Lập bảng danh sách những mục Tầm nhìn: Lập bảng danh sách mà tiêu rộng từ đó hình thành lên doanh bạn có thể thấy bạn ở đâu trong nghiệp.
- viết ra để dành cho lãnh đạo, nhân sự và những nhà cổ đông.THAY ĐỔI Sứ mệnh có thể thay đổi, nhưng phải luôn Khi doanh nghiệp phát triển, bạn có đi sát vào giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, thể có mong muốn thay đổi tầm nhu cầu của khách hàng và tầm nhìn.
- Tuy nhiên, tầm nhìn hay sứ mệnh được đề ra là để giải thích nền tảng của doanh nghiệp.
- Do vậy nên hạn chế thay đổi tầm nhìn.MỤC ĐÍCH Chúng ta đang làm gì bây giờ? Chúng ta Chúng ta đang hướng đến đâu? Khi làm cho ai? Lợi ích là gì? Nói cách khác, nào bạn muốn đạt được đích đến Tại sao chúng ta làm, Cái gì, Cho ai và Tại đó? Chúng ta muốn làm nó như thế sao? nào?ĐẶC TÍNH VÀ Mục đích và giá trị của doanh nghiệp: Làm rõ sự mơ hồ.
- Tầm nhìn và Sứ mệnh, làm cái nào trước? Với những doanh nghiệp mới thành lập, đặt kế hoạch mới, chương trình mới để hoạch định dịch vụ của mình thì xây dựng tầm nhìn trước, vì nó sẽ dẫn dắt sứ mệnh và phần còn lại của kế hoạch chiến lược theo đó.
- Với những doanh nghiệp đã thành lập thì đã có sẵn sứ mệnh, thường thì khi đó sứ mệnh sẽ dẫn dắt tầm nhìn và phần còn lại của kế hoạch chiến lược cho tương lai.4.
- Mục tiêu và kế hoạch Các mục tiêu chiến lược, đôi khi còn gọi là mục tiêu chính thức là một tuyên bố dứt khoát về việc tổ chức muốn đi đến đâu trong tương lai.
- Các mục tiêu này gắn liền với tổ chức dưới góc độ tổng thể chứ không gắn liền với các đơn vị hay bộ phận trực thuộc cụ thể nào đó.
- Mục tiêu là những kết quả dài hạn mong muốn mà một tổ chức tìm cách đạt được .Các công ty phát triển cả mục tiêu tài chính và chiến lược.
- Mục tiêu tài chính có thể bao gồm các biện pháp như lợi tức đầu tư, doanh thu, lợi nhuận, thu nhập trên mỗi cổ phiếu hoặc lợi tức trên vốn chủ sở hữu.
- Mục tiêu chiến lược có thể bao gồm khách hàng, thị trường hoặc loại sản phẩm mới để theo đuổi.
- Mục tiêu của công ty thể hiện rõ ràng và rõ ràng về những gì cần phải làm.
- Cam kết với mục tiêu tổ chức đạt được khi có sự tham gia rộng rãi trong việc thiết lập mục tiêu và phần thưởng được liên kết với thành tích mục tiêu.
- Điều này được dựa trên tiền đề cơ bản rằng mục tiêu có ý thức của một người ảnh hưởng đến những gì người ta đạt được.
- Lý thuyết thiết lập mục tiêu khẳng định rằng những người có mục tiêu cụ thể (thường được gọi là mục tiêu "căng") thực hiện tốt hơn những người có mục tiêu mơ hồ (chẳng hạn như "làm hết sức mình") hoặc dễ dàng đạt được mục tiêu hơn.
- Mục tiêu là điều cần thiết vì chúng giúp tập trung mọi người theo cùng một hướng.
- họ là mục tiêu so với hiệu suất thực tế được so sánh để đánh giá chiến lược (phản hồi).
- chúng là phương tiện mà theo đó các tổ chức tiết lộ ưu tiên của họ.
- và chúng là cơ sở để lập kế hoạch hiệu quả, tổ chức, dẫn đầu, và các hoạt động kiểm soát.Các tổ chức phải dành thời gian để thiết lập “SMART” mục tiêu (ví dụ: cụ thể, có thể đo lường, có thể đạt được, dựa trên kết quả và thời gian cụ thể).5.
- Thiết lập chiến lượcThiết lập chiến lược bao gồm việc hoạch định và ra quyết định để đặt ra các mụctiêu của công ty và phát triển các kế hoạch chiến lược cụ thể.
- Hoạt động thiết lậpchiến lược bao gồm việc đánh giá môi trường bên ngoài và các vấ dề bên trong đểnhận dạng các vấn đề chiến lược, sau đó hợp nhất các kết quả này vào các mụctiêu và chiến lược.
- Quy trình này thì trái ngược với hoạt động triển khai chiế lược,đó là việc sử dụng các công cụ tổ chức và quản trị để điều phối các nguồn lựchướng vào việc hoàn thành các kết quả chiến lược.Một chiến lược tốt tập trung vào việc khai thác các cơ hội ở bên ngoài của tổ chứcmôi trường phù hợp với thế mạnh của tổ chức.Về mặt đổi mới chiến lược, cácnghiên cứu đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nói chung mạnhmẽ hơn và phong cách lãnh đạo và văn hóa được định nghĩa nhiều hơn so với cácdoanh nghiệp hoạt động kém.Một mối quan hệ nhân quả tồn tại giữa chiến lược, văn hóa tổ chức, lãnh đạo vàđổi mới.
- Ngoài ra, mộtchiến lược tốt phải phản ánh sứ mệnh cốt lõi và mục tiêu của tổ chức.
- Để duy trìlợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, các nhà lãnh đạo chiến lược hiệu quả pháttriển chiến lược:• nâng cao giá trị cho khách hàng;• tạo ra các cơ hội hợp lực;• xây dựng trên năng lực cốt lõi của công ty.Cung cấp giá trị cho khách hàng nên là trọng tâm của bất kỳ chiến lược nào.Giá trịmới là tỷ lệ lợi ích nhận được từ chi phí phát sinh của khách hàng.
- Sức mạnh tổng hợp xảy ra khimột chiến lược được chọn (chẳng hạn như trong liên quan đa dạng hóa) kêu gọiđơn vị tổ chức hoặc hệ thống tương tác và sản xuất một kết quả chung lớn hơntổng các phần hoạt động độc lập — Hiện tượng .
- Lợi ích hiệp đồng baogồm chi phí thấp hơn, thị trường lớn hơn quyền lực, hoặc các kỹ năng và khả năng của nhân viên cấp cao của công việc lãnh đạo là xác định những điểm mạnh độc đáo của tổ chức - những gì khác biệt tổ chức từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
- Có một niềm tin được chia sẻ giữa các học giả rằng sự thành công về tài chính và chiến lược của tổ chức phụ thuộc một phần vào hành động và tương tác của nhân viên khi họ chia sẻ ý tưởng và thông tin qua các ranh giới chức năng.
- Chiến lược chỉ là phương tiện cho kết quả cuối cùng đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách có lợi.
- Khách hàng phải là trung tâm xây dựng chiến lược vì không có người tiêu dùng mua sản phẩm và dịch vụ được cung cấp bởi một công ty, chiến lược thất bại và hiệu suất suffers.Tạo một chương trình lãnh đạo thị trường chiến thắng mà tối đa hóa việc tạo ra giá trị khách hàng là điều kiện tiên quyết cho lợi nhuận và sự sống còn vững chắc.6.
- Triển khai, thực hiện chiến lượcTriển khai chiến lược là quá trình quản lý và thực hiện các kế hoạch chiến lược.Các nhà quản trị thường dùng phương pháp thuyết phục , sử dụng các trang thiếtbị mới, thực hiện sự thay đổi trong cấu trúc tổ chức hay điều chỉnh lại hệ thốngkhen thưởng để đảm bảo rằng người lao động và các nguồn lực được sử dụng trọnvẹn để đưa ra một chiến lược được thiết kế trở thành hiện thực.Thực hiện chiến lược hiệu quả có nghĩa là các mục tiêu có cơ hội lớn hơn đượcđáp ứng và do đó dẫn đến hiệu suất công ty tốt hơn.Thực hiện chiến lược được mô tả là phần quan trọng nhất và khó khăn nhất trongquá trình quản lý chiến lược.
- Lãnh đạo mạnh mẽ được coi là một trong nhữngcông cụ quan trọng nhất để thực hiện chiến lược thành công.
- Các kỹ năngquản lý như thuyết phục, khả năng quản trị, giao tiếp, kiến thức về động lực học,kỹ năng xã hội, sáng tạo và kỹ năng đã được chứng minh ảnh hưởng mạnh mẽ đếncác nỗ lực thực hiện chiến lược và hiệu quả hoạt động.Việc triển khai chiến lược đòi hỏi phải có sự hợp tác các nhân viên của tổ chức vàcác nhà quản lý ở mọi cấp độ để biến các chiến lược được xây dựng thành hànhđộng.
- Một chiến lược xuất sắc được thực hiện kém sẽ mang lại kết quả kém nhưmột chiến lược xấu.
- Bất kỳ chiến lược nào, cũng phải cân nhắc cẩn thận việc thiếtlập cũng như khải traiCó những trở ngại để thực hiện chiến lược hiệu quả.
- Nhà lãnhđạo phải ưu tiên và tạo nguồn lực sẵn có trong quá trình thực hiện chiến lược.Phần thưởng và các hình thức bồi thường khác phải phù hợp với mục tiêu mà nhânviên đang tìm kiếm để đạt được.
- Ngoài ra, thời gian là bản chất trong việc thựchiện chiến lược.
- Cẩn thận và hợp lý trong xây dựng chiến lược là quan trọngnhưng không đủ nếu người quản lý chậm để bắt đầu hành động.Người quản lý phải tránh bị mắc kẹt trong vòng luẩn quẩn của độ cứng và khônghoạt động ngăn họ hành động kịp thời.Thực hiện chiến lược được coi là giai đoạn khó khăn nhất vì nó liên quan đếnđối phó với những người đến với các mức độ khác nhau của động lực, cam kết,và sự cống hiến.
- Những khác biệt này thường dẫn đến xung đột giữa các cá nhân,nếu trái chưa được giải quyết, có thể ảnh hưởng đáng kể đến các nỗ lực và hiệusuất thực hiện.Triển khai chiến lược thành công dựa trên vai của các nhà quản lý phải có thể thúcđẩy nhân viên thực hiện hợp tác ở mức cao - một nhiệm vụ không phải lúc nàocũng dễ thực hiện khi không có nhân viên phù hợp hoặc lãnh đạo thiếu kỹ năngcủa quản lý mọi người.Một yếu tố khác làm cho việc thực hiện chiến lược là một quá trình khó khăn cóliên quan với nhiều thành phần cần được tích hợp để biến mộtchiến lược thành hành động.
- Quyết định lãnh đạo về các vấn đề chính như hàngnăm thích hợp các mục tiêu, cấu trúc, văn hóa, hệ thống trả tiền hoặc thưởng, phânbổ ngân sách và các quy tắc, chính sách và thủ tục tổ chức sẽ quyết định sự thànhcông hay thất bại của thực hiện chiến lược.
- Các quyết định trong các khu vực nàyphải phù hợp với yêu cầu về chiến lược, nhiệm vụ và mục tiêu được lựa chọn củacông ty.Một công ty theo đuổi một chiến lược phân khác thông qua sự đổi mới trong mộtquan liêu, cấu trúc tổ chức phân cấp sẽ là một ví dụ về sự không phù hợpgiữa chiến lược và cấu trúc.
- Tuy nhiên, một công ty theo đuổi một chiến lược hiệuquả nội bộ và ổn định, nhằm cung cấp cho khách hàng giá thấp hơn so với đối thủcạnh tranh, có nhiều khả năng thành công hơn với loại cấu trúc phân cấp tập trungnày do kiểm soát chặt chẽ về ngăn chặn chi phí.
- Đánh giá mức độ mà các mụctiêu đã nêu đã đạt được hoặc không đạt được sau khi thực hiện là đánh giá chiếnlược7.
- Đánh giá chiến lược Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng trong quá trình quản trị chiến lược.
- nó là các phương tiện chính để xác định tính hiệu quả của quá trình quản lý chiến lược.
- Chiến lược hiệu quả được đánh giá qua ba hoạt động cơ bản: (1) xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường kết quả, hiệu suất so với các mục tiêu đã nêu (3) thực hiện hành động khắc phục.
- Chuỗi hoạt động ba bước này cho thấy rằng đánh giá chiến lược là một quá trình mà các nhà lãnh đạo sử dụng để đánh giá tính hiệu quả của chiến lược của một tổ chức được sử dụng để đạt được mục tiêu của mình.
- Đó là nhiệm vụ của lãnh đạo chiến lược khuyến khích giao tiếp và tương tác có ý nghĩa giữa các người quản lý và nhân viên ở cấp độ phân cấp, để phản hồi từ chiến lược đánh giá có thể được chia sẻ trong toàn tổ chức và những thay đổi cần thiết thực hiện.
- Đó là công việc của lãnh đạo chiến lược để thúc đẩy một nền văn hóa cởi mở và làm việc theo nhóm trong toàn tổ chức.
- Một công cụ phổ biến được sử dụng để đo lường hiệu quả của quá trình quản lý chiến lược là sự cân bằng phiếu ghi điểm.
- Bảng điểm số cân bằng chuyển các câu lệnh về sứ mệnh và tầm nhìn thành toàn bộ các mục tiêu và các biện pháp hiệu suất có thể được định lượng và được thẩm định.
- Bản chất của đánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một doanh nghiệp, những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng.
- Quá trình đánh giá chiến lược: là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc thực hiện, nó cần thiết cho mọi loại tổ chức.
- Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi như sự mong đợi, những giả định nhằm để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được.
- Quá trìnhđánh giá này diễn ra liê tục trong suốt cả quá trình thực hiện, chỉ thực hiện cuốimỗi giai đoạn hoặc khi có vấnđề nảy sinh.- Khung công việc thực hiện trong đánh giá chiến lược: người ta thường dùnghai ma trận đánh giá các nhân tố môi trường nội bộ IFE và ma trận đánh giá cácnhân tố ngoại lai EFE để phục vụ cho việc đánh giá lại chiến lược.
- Mô hình IFE tập trung vào đánh giá lại công tác quản trị, Marketing, tài chính kế toán, sản phẩm và phát triển, hệ thống thông tin trong quản lý của công ty.
- Mô hình EFE sử dụng để đánh giá lại xem liệu vị trí của doanh nghiệp trên thị trường có bị thay đổi trong mối quan hệ tương ứng với các đối thủ cạnh tranh hay không.
- Các đối thủ đã phản ứng lại như thế nào với các chiến lược của chúng ta?(2).
- Chiến lược của các đối thủ đã thay đổi như thế nào?(3).
- Tại sao những đối thủ đó thực hiện những thay đổi trong chiến lược?(5).
- Tại sao chiến lược của một vài đối thủ lại thành công hơn số còn lại?(6).
- Các đối thủ chính có thể thực hiện việc trả đũa ở mức độ nào?(8).
- Làm thế nào để chúng ta có thể hợp tác tốt hơn với các đối thủ?Chúng ta có thể đánh giá trên các mặt khác như: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầutư, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản...Năm 2004, ban giám đốc của Coca-Cola đã gọi Neville Isdell ra khỏi quỹ hưu trídẫn dắt công ty nước giải khát 122 tuổi trở lại với tăng trưởng và lợi nhuận sauhai lần tái tổ chức không thành công.
- Isdell đã tổ chức lại chứcnăng nhân sự thay vì báo cáo với văn phòng cố vấn chung, nó báo cáo trực tiếpcho anh ta.Động thái này báo hiệu sự khởi đầu của một quan hệ đối tác quan trọng giữa nhânsự và lãnh đạo chiến lược tại Coca-Cola.
- Kế hoạch thực hiện lại là mộtnỗ lực của nhóm.
- Isdell phân bổ thành công cho quá trình nhìnvào bên trong, làm việc cộng tác để tạo ra các giải pháp và thu hút nhân viên thựchiện.Ví dụ này minh họa cách lãnh đạo chiến lược và quản lý chiến lược tương tácmang lại thay đổi.
- Rõ ràng Isdell và nhóm của ông đã mô hình hoá quy trình quảnlý chiến lược được mô tả trong phần này.Coca-Cola cần phải thay đổi, và hội đồng quản trị đưa Isdell ra khỏi quỹ hưu trí đểlàm cho nó xảy ra sau hai lần thất bại.
- Thực hiện thay đổi là một khía cạnh quantrọng của lãnh đạo chiến lược.

Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn
hoặc xem Tóm tắt