- VVõõ PPhhụụnngg HHooàànngg LLuuậậnn vvăănn TThhạạcc ssĩĩ CCáácc ggiiảảii pphháápp nnâânngg ccaaoo cchhấấtt llưượợnngg ccáánn bbộộ qquuảảnn llýý ttạạii NNhhàà MMááyy ĐĐạạmm PPhhúú MMỹỹ TTrraanngg ii MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt v Danh mục các bảng vii Danh mục các hình vẽ, đồ thị viii PHẦN MỞ ĐẦU 1 Chƣơng 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƢỜNG 1.1 Vai trò cán bộ quản lý đối với hiệu quả hoạt động doanh nghiệp 4 1.2 Chất lƣợng cán bộ quản lý doanh nghiệp 12 1.3 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lƣợng CBQL doanh nghiệp 18 1.4 Phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng CBQL doanh nghiệp 20 1.4.1 Đánh giá chất lƣợng CBQL doanh nghiệp theo cơ cấu giới tính 20 1.4.2 Đánh giá chất lƣợng CBQL doanh nghiệp về cơ cấu khoảng tuổi 21 1.4.3 Đánh giá chất lƣợng đào tạo CBQL doanh nghiệp về mặt trình độ chuyên môn, ngành nghề 22 1.4.4 Đánh giá chất lƣợng kết quả làm việc của CBQL doanh nghiệp 23 1.4.5 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 24 1.4.6 Tổng hợp đánh giá các chỉ tiêu biểu hiện chất lƣợng CBQL DN 25 1.5 Các nhân tố và giải pháp nâng cao chất lƣợng CBQL DN 26 Chƣơng 2 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NHÀ MÁY ĐẠM PHÚ MỸ 2.1 Vai trò của ngành dầu khí trong nền kinh tế quốc dân 30 2.1.1 Vài nét về lịch sử hình thành và phát triển của ngành dầu khí VN 30 VVõõ PPhhụụnngg HHooàànngg LLuuậậnn vvăănn TThhạạcc ssĩĩ CCáácc ggiiảảii pphháápp nnâânngg ccaaoo cchhấấtt llưượợnngg ccáánn bbộộ qquuảảnn llýý ttạạii NNhhàà MMááyy ĐĐạạmm PPhhúú MMỹỹ TTrraanngg iiii MỤC LỤC Trang 2.1.2 Vai trò của dầu khí trong nền kinh tế quốc dân 36 2.2 Giới thiệu chung về Tổng công ty Phân Bón và Hoá chất Dầu khí - Công ty cổ phần - Nhà máy Đạm Phú Mỹ 37 2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 38 2.2.2 Cơ cấu tổ chức 39 2.2.3 Nguồn nhân lực 47 2.2.4 Chức năng và nhiệm vụ 48 2.2.5 Tình hình hiệu quả hoạt động của Tổng công ty trong các năm qua 49 2.3 Đôi nét về CBQL tại nhà máy Đạm Phú Mỹ và thực trạng chất lƣợng hiện nay 52 2.3.1 Đánh giá chất lƣợng CBQL nhà máy theo cơ cấu giới tính 62 2.3.2 Đánh giá chất lƣợng CBQL nhà máy về cơ cấu khoảng tuổi 63 2.3.3 Đánh giá chất lƣợng đào tạo của CBQL nhà máy về mặt trình độ chuyên môn, ngành nghề 64 2.3.4 Đánh giá chất lƣợng lƣợng kết quả làm việc của CBQL nhà máy 67 2.3.5 Đánh giá hiệu quả hoạt động của nhà máy Đạm Phú Mỹ 69 2.3.6 Đánh giá chung về thực trạng chất lƣợng CBQL nhà máy 70 2.4 Các nguyên nhân dẫn tới thực trạng chất lƣợng chƣa cao của CBQL nhà máy Đạm Phú Mỹ 70 2.4.1 Nguyên nhân do qui trình bổ nhiệm CBQL chƣa phù hợp 72 2.4.2 Nguyên nhân do chính sách thu hút và giữ CBQL giỏi chƣa tốt 73 2.4.3 Nguyên nhân do trình độ chuyên môn ngành nghề của CBQL nhà máy chƣa cao 75 VVõõ PPhhụụnngg HHooàànngg LLuuậậnn vvăănn TThhạạcc ssĩĩ CCáácc ggiiảảii pphháápp nnâânngg ccaaoo cchhấấtt llưượợnngg ccáánn bbộộ qquuảảnn llýý ttạạii NNhhàà MMááyy ĐĐạạmm PPhhúú MMỹỹ TTrraanngg iiiiii MỤC LỤC Trang Chƣơng 3 - CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NHÀ MÁY ĐẠM PHÚ MỸ 3.1 Các sức ép mới đối với nhà máy và đối với CBQL nhà máy Đạm Phú Mỹ đến Định hƣớng phát triển của PVFCCo đến Các sức ép mới đối với nhà máy và đối với CBQL nhà máy Đạm Phú Mỹ đến Giải pháp 1: Đổi mới tiêu chuẩn và qui trình bổ nhiệm CBQL nhà máy 81 3.2.1 Mục tiêu và hiệu quả mang lại của giải pháp 81 3.2.2 Căn cứ của giải pháp 81 3.2.3 Nội dung của giải pháp 82 3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách thu hút và giữ CBQL giỏi tại DPM 86 3.3.1 Mục tiêu và hiệu quả mang lại của giải pháp 86 3.3.2 Căn cứ của giải pháp 87 3.3.3 Nội dung của giải pháp 87 3.4 Giải pháp 3: Đổi mới đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL đến Mục tiêu và hiệu quả mang lại của giải pháp 91 3.4.2 Căn cứ của giải pháp 92 3.4.3 Nội dung của giải pháp 93 3.5 Các kiến nghị nhằm nâng cao chất lƣợng CBQL nhà máy 96 VVõõ PPhhụụnngg HHooàànngg LLuuậậnn vvăănn TThhạạcc ssĩĩ CCáácc ggiiảảii pphháápp nnâânngg ccaaoo cchhấấtt llưượợnngg ccáánn bbộộ qquuảảnn llýý ttạạii NNhhàà MMááyy ĐĐạạmm PPhhúú MMỹỹ TTrraanngg iivv MỤC LỤC Trang 3.5.1 Kiến nghị 1: Bổ sung chính sách tuyển dụng 96 3.5.2 Kiến nghị 2: Bổ sung ngân sách và chƣơng trình đào tạo nhà máy 97 3.5.3 Kiến nghị 3: Đánh giá cán bộ hàng năm và có chính sách luân chuyển cán bộ 98 Chƣơng 4 – KẾT QUẢ VÀ BÀN LUẬN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 PHỤ LỤC VVõõ PPhhụụnngg HHooàànngg LLuuậậnn vvăănn TThhạạcc ssĩĩ CCáácc ggiiảảii pphháápp nnâânngg ccaaoo cchhấấtt llưượợnngg ccáánn bbộộ qquuảảnn llýý ttạạii NNhhàà MMááyy ĐĐạạmm PPhhúú MMỹỹ TTrraanngg vv DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT CHỮ VIẾT TẮT CHÚ GIẢI ASEAN APEC AFTA WTO CEO CFO CPO PVN PVFCCo. - Nhà máy Đạm Phú Mỹ. - Cán bộ quản lý. - Cán bộ công nhân viên. - Doanh nghiệp. - Computer Maintenance Management System: Hệ thống quản lý bảo dƣỡng trên máy tính. - Giám đốc nhà máy. - Tiêu chuẩn, Quy trình, Cán bộ. - Occupational Health And Safety Management System: Hệ thống quản lý an toàn sức khỏe nghề nghiệp. - VVõõ PPhhụụnngg HHooàànngg LLuuậậnn vvăănn TThhạạcc ssĩĩ CCáácc ggiiảảii pphháápp nnâânngg ccaaoo cchhấấtt llưượợnngg ccáánn bbộộ qquuảảnn llýý ttạạii NNhhàà MMááyy ĐĐạạmm PPhhúú MMỹỹ TTrraanngg vviiii DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1 Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn và phân công lao động của PVFCCo. - Bảng 2.4 Bảng tóm tắt đánh giá các chỉ tiêu tài chính và kết quả kinh doanh năm 2009 của PVFCCo. - Bảng 2.5 Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn, phân công lao động và phân công theo độ tuổi lao động của nhà máy Đạm Phú Mỹ Bảng 2.6 Bảng so sánh cơ cấu giới tính CBQL nhà máy với cơ cấu yêu cầu Bảng 2.7 Bảng so sánh cơ cấu độ tuổi CBQL nhà máy với cơ cấu yêu cầu Bảng 2.8 Bảng so sánh CBQL nhà máy về mặt trình độ chuyên môn nghiệp vụ với cơ cấu yêu cầu Bảng 2.9 Bảng so sánh chất lƣợng kết quả làm việc của CBQL nhà máy với chất lƣợng công tác yêu cầu Bảng 2.10 Bảng đánh giá chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của nhà máy Bảng 2.11 Tổng hợp đánh giá các chỉ tiêu thể hiện chất lƣợng của CBQL nhà máy Đạm Phú Mỹ Bảng 2.12 Các nhân tố ảnh hƣởng chất lƣợng CBQL nhà máy Bảng 2.13 Thống kê mức trả lƣơng một số chức danh trên thị trƣờng hiện nay Bảng 3.1 Tiêu chuẩn giám đốc, phó giám đốc nhà máy Bảng 3.2 Tiêu chuẩn trƣởng, phó các đơn vị Bảng 3.3 Bảng đề xuất đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm các chức vụ của nhà máy Đạm Phú Mỹ Bảng 3.4 Bảng so sánh và các biện pháp nhằm thu hút và giữ CBQL giỏi Bảng 3.5 Các biện pháp nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBQL VVõõ PPhhụụnngg HHooàànngg LLuuậậnn vvăănn TThhạạcc ssĩĩ CCáácc ggiiảảii pphháápp nnâânngg ccaaoo cchhấấtt llưượợnngg ccáánn bbộộ qquuảảnn llýý ttạạii NNhhàà MMááyy ĐĐạạmm PPhhúú MMỹỹ TTrraanngg vviiiiii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ Trang Hình 1.1 Hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng Hình 1.2 Các cấp bậc quản lý và nhiệm vụ chủ yếu của mỗi cấp quản lý Hình 1.3 Quan hệ giữa trình độ quản lý với hiệu quả kinh doanh của DN Hình 1.4 Sơ đồ mối quan hệ giữa các chức năng quản lý Hình 1.5 Phân cấp mức độ cần thiết các kỹ năng cán bộ quản lý Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của PVFCCo. - Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức của nhà máy Đạm Phú Mỹ Hình 2.3 Sơ đồ đánh giá mức độ đáp ứng các chỉ tiêu VVõõ PPhhụụnngg HHooàànngg LLuuậậnn vvăănn TThhạạcc ssĩĩ PHẦN MỞ ĐẦU 1. - Ngày nay, người quản lý có vai trò vô cùng quan trọng. - Trong thế kỷ XXI người quản lý đứng trước nhiều cơ hội và thách thức. - Cách thức quản lý sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cộng đồng một cách to lớn. - Vì thế để quản lý một cách có hệ thống nhằm mang lại hiệu quả là một nhiệm vụ quan trọng của cán bộ quản lý. - Đây là môi trường thương mại thuận lợi, cơ hội kinh doanh để phát triển nhưng cũng là thử thách quyết liệt đối với các doanh nghiệp Việt Nam. - Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí - Công ty Cổ phần - Nhà máy Đạm Phú Mỹ được thành lập theo quyết định số 02/2003/QĐ-VPCP ngày của Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ, tổng công ty chính thức đi vào hoạt động từ ngày có nhiệm vụ tiếp nhận, quản lý, vận hành nhà máy Đạm Phú Mỹ. - CCáácc ggiiảảii pphháápp nnâânngg ccaaoo cchhấấtt llưượợnngg ccáánn bbộộ qquuảảnn llýý ttạạii NNhhàà MMááyy ĐĐạạmm PPhhúú MMỹỹ TTrraanngg VVõõ PPhhụụnngg HHooàànngg LLuuậậnn vvăănn TThhạạcc ssĩĩ Ngày Tổng Công ty đã tiếp nhận bàn giao nhà máy Đạm Phú Mỹ từ tổ hợp Nhà thầu Technip - Samsung và Ban Quản Lý Dự Án Nhà máy Đạm Phú Mỹ. - Đây cũng là thời điểm sản phẩm đạm chính thức đầu tiên được đưa ra thị trường với thương hiệu “Đạm Phú Mỹ. - Qua 06 năm hình thành phát triển, khả năng đáp ứng của nhà máy hiện nay khoảng trên 740.000 tấn urê/năm, tương ứng khoảng 40% nhu cầu urê của cả nước. - Thương hiệu “Đạm Phú Mỹ” đã khẳng định được vị thế dẫn đầu trong ngành phân bón Việt Nam về chất lượng và được bà con nông dân cả nước tin dùng, góp phần bình ổn thị trường phân bón trong nước. - Đạm Phú Mỹ là nhà máy phân bón có công suất lớn nên kế hoạch sản xuất kinh doanh của nhà máy Đạm Phú Mỹ có liên quan chặt chẽ với mùa vụ nông nghiệp, hệ thống dây chuyền sản xuất sản phẩm hiện đại, phức tạp, có nhiều rủi ro cũng như tần suất hư hỏng máy móc thiết bị cao. - Với tính chất và qui mô như trên, để đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự phát triển lâu dài của nhà máy trong thời kỳ hội nhập, nhu cầu bức thiết đặt ra là phải nâng cao trình độ quản lý cho tất cả các nguồn lực. - Vì vậy, nâng cao chất lượng cán bộ quản lý chính là yếu tố quyết định đối với nhà máy. - Trên thực tiễn đó, tôi nghiên cứu và trình bày đề tài “Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ ” làm luận văn Thạc sỹ Kinh tế. - Mục đích nghiên cứu Từ hệ thống cơ sở lý thuyết về đánh giá chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp và sự tác động của chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. - Đánh giá thực trạng chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ. - Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ trong thời gian tới. - CCáácc ggiiảảii pphháápp nnâânngg ccaaoo cchhấấtt llưượợnngg ccáánn bbộộ qquuảảnn llýý ttạạii NNhhàà MMááyy ĐĐạạmm PPhhúú MMỹỹ TTrraanngg VVõõ PPhhụụnngg HHooàànngg LLuuậậnn vvăănn TThhạạcc ssĩĩ 3. - Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ được phân tích đánh giá chi tiết từng nội dung, xác định điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng toàn diện. - So sánh nghiên cứu tài liệu và nghiên cứu sự tương tác của nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ. - Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Phân tích thực trạng chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy. - Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ tới năm 2015. - Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, kết cấu luận văn gồm 03 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. - Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ. - Chương 3: Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ. - CCáácc ggiiảảii pphháápp nnâânngg ccaaoo cchhấấtt llưượợnngg ccáánn bbộộ qquuảảnn llýý ttạạii NNhhàà MMááyy ĐĐạạmm PPhhúú MMỹỹ TTrraanngg VVõõ PPhhụụnngg HHooàànngg LLuuậậnn vvăănn TThhạạcc ssĩĩ CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 1.1 Vai trò cán bộ quản lý đối với hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Các giai đoạn phát triển kinh tế đã đưa ra một thực tế rằng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cao thì phải được quản lý tốt. - Nếu quản lý yếu kém thì dù các nguồn lực có dồi dào đến mấy thì cuối cùng cũng đi đến thất bại. - Quản lý là một hệ thống những tư tưởng, quan niệm: đúc kết, giải thích về các hoạt động quản lý được thực hành trong thế giới thực. - Lý thuyết quản lý dựa vào thực tế và được nghiên cứu một cách có hệ thống qua các thời đại. - Trước đây, lý thuyết quản lý chưa phát triển trong kinh doanh vì công việc sản xuất kinh doanh chỉ giới hạn trong phạm vi gia đình. - Đến thế kỷ 18, cuộc cách mạng công nghiệp đã chuyển sản xuất từ phạm vi gia đình sang nhà máy. - Quy mô, độ phức tạp gia tăng, việc nghiên cứu quản lý bắt đầu trở nên cấp bách, song cũng chỉ tập trung vào kỹ thuật sản xuất hơn nội dung của hoạt động quản lý. - Đến thế kỷ 19, sự quan tâm của những người trực tiếp quản lý các cơ sở sản xuất kinh doanh và của cả những nhà khoa học đến các hoạt động quản lý mới thật sự sôi nổi. - Xét về phương diện quản lý, việc làm của Owen đã đặt nền móng cho các công trình nghiên cứu quản lý nhất là các nghiên cứu về mối quan hệ giữa điều kiện lao động với kết quả của doanh nghiệp. - Xuất phát từ tư tưởng quản lý, rất nhiều các nghiên cứu về phương pháp quản lý hiệu quả đã ra đời cùng với phong trào quản lý khoa học. - Nhưng đến CCáácc ggiiảảii pphháápp nnâânngg ccaaoo cchhấấtt llưượợnngg ccáánn bbộộ qquuảảnn llýý ttạạii NNhhàà MMááyy ĐĐạạmm PPhhúú MMỹỹ TTrraanngg VVõõ PPhhụụnngg HHooàànngg LLuuậậnn vvăănn TThhạạcc ssĩĩ năm 1911, khái niệm về khoa học quản lý và phương pháp làm việc khoa học mới ra đời với cuốn sách có nhan đề “Những nguyên tắc quản lý khoa học” của Fredrick Winslow Taylor được coi là cha đẻ của thuyết quản lý khoa học. - Ngày nay, rất nhiều các phương pháp quản lý khoa học đã được nghiên cứu và áp dụng rộng rãi trong các nhà máy, doanh nghiệp lớn trên toàn thế giới. - Những năm 70 của thế kỷ XX, các nước phương Đông đã nghiên cứu và áp dụng các phương pháp quản lý của riêng mình mà được biết tới rất nhiều như là: Thuyết Z và những kỹ thuật quản lý Nhật Bản của William Ouchi và Lý thuyết Kaizen - chìa khóa của thành công về quản lý ở Nhật Bản của Massaakiimai. - Hai thuyết này đã được ứng dụng trở thành văn hóa quản lý đem đến hiệu quả rất cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhật Bản cũng như tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới. - Để phân tích, áp dụng thành công các phương pháp quản lý vào hoạt động của doanh nghiệp thì trước tiên ta cần phải hiểu bản chất và mục đích của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. - Hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. - DOANH NGHIỆP Phân phối lợi nhuận cho: chủ sở hữu, chủ nợ, người lao động, người cung ứng Sản xuất ra để bán Là một nhóm người có tổ chức và cấp bậc Tổ hợp các nhân tố ( sản xuất, kỹ thuật, tài chính) Tìm kiếm lợi nhuận và một số mục tiêu khác CCáácc ggiiảảii pphháápp nnâânngg ccaaoo cchhấấtt llưượợnngg ccáánn bbộộ qquuảảnn llýý ttạạii NNhhàà MMááyy ĐĐạạmm PPhhúú MMỹỹ TTrraanngg VVõõ PPhhụụnngg HHooàànngg LLuuậậnn vvăănn TThhạạcc ssĩĩ Hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là quá trình đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt được hiệu quả cao bền lâu có thể. - Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế được thành lập để thực hiện các hoạt động kinh doanh. - Có thể tham khảo định nghĩa dưới đây của viện thống kê Pháp: Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế mà chức năng chính của nó là sản xuất ra các của cải vật chất hoặc dịch vụ dùng để bán[3, 23]. - Bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư, tổ hợp các nguồn lực nhân tố sản xuất, kỹ thuật tài chính nhằm sản xuất ra sản phẩm cạnh tranh trên thị trường, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được đánh giá trên lợi nhuận và một số mục tiêu khác. - Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí của quá trình hoạt động. - Lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm rất đa dạng có những lợi ích hữu hình và lợi ích vô hình nên cần nhận biết, thống kê cụ thể và biết cách quy tính tương đối ra tiền. - Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ, bóc tách quy ra tiền cho tương đối chính xác. - Sau khi đã quy tính, hằng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu: Lãi (Lỗ), Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản, Tỷ suất lợi nhuận sau thuế /Doanh thu thuần, Tỷ suất lợi nhuận sau thuế /Vốn chủ sở hữu. - Áp dụng các phương pháp quản lý khoa học để quản lý doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, cần thiết phải xây dựng một lực lượng cán bộ quản lý vững mạnh. - Cán bộ quản lý (CBQL) là tập hợp tất cả các CBQL trong bộ máy quản lý. - CBQL là những người thực hiện các chức năng quản CCáácc ggiiảảii pphháápp nnâânngg ccaaoo cchhấấtt llưượợnngg ccáánn bbộộ qquuảảnn llýý ttạạii NNhhàà MMááyy ĐĐạạmm PPhhúú MMỹỹ TTrraanngg VVõõ PPhhụụnngg HHooàànngg LLuuậậnn vvăănn TThhạạcc ssĩĩ lý và các nhiệm vụ quản lý nhất định trong bộ máy quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao. - Một CBQL được xác định bởi ba yếu tố cơ bản: Thứ nhất, có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết định quản lý. - Thứ hai, có chức năng thực hiện những nhiệm vụ quản lý nhất định trong quản lý tổ chức. - Một bộ máy quản lý có nhiều loại CBQL với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm khác nhau. - Việc phân loại cán bộ thường được tiến hành theo hai tiêu thức: theo cấp quản lý và theo phạm vi của hoạt động quản lý. - Phân loại theo phạm vi của hoạt động quản lý gồm có CBQL chức năng và CBQL tổng hợp. - Phân loại theo cấp quản lý gồm có CBQL cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở. - Quản lý cấp cao (Top Managers): Đó là các nhà quản lý hoạt động ở cấp bậc cao nhất trong một tổ chức. - Nhiệm vụ của các nhà quản lý cấp cao là đưa ra các quyết định chiến lược. - Các chức danh chính của quản lý cấp cao trong sản xuất kinh doanh ví dụ như là: chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, các ủy viên hội đồng quản trị, các tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc v.v. - Quản lý cấp trung (Middle Managers): Đó là nhà quản lý hoạt động ở dưới các quản lý cấp cao nhưng ở trên các quản lý cấp cơ sở. - Quản lý cấp trung thường là các trưởng phó phòng ban, chánh phó quản đốc các phân xưởng v.v. - Các cấp bậc quản lý và nhiệm vụ chủ yếu của mỗi cấp quản lý. - Quản lý cấp cơ sở (First-line Managers): Đây là những quản lý ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản lý trong cùng một tổ chức. - Vào thập niên 1960, Henry Mintzberg đã nghiên cứu một cách cẩn thận và đưa ra kết luận rằng các nhà quản lý trong một tổ chức phải thực hiện mười vai trò khác nhau. - Mười vai trò quản lý này được tác giả sắp xếp chung Quản lý cấp cao : Quản lý cấp trung : Quản lý cấp cơ sở : CCáácc ggiiảảii pphháápp nnâânngg ccaaoo cchhấấtt llưượợnngg ccáánn bbộộ qquuảảnn llýý ttạạii NNhhàà MMááyy ĐĐạạmm PPhhúú MMỹỹ TTrraanngg 88//110033
Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn hoặc xem
Tóm tắt