Ứng dụng Benchmarking trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng CN&DD Dầu khí (PVC-IC).

- Bước vào năm 2012, trước tình hình kinh tế khó khăn Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) có chủ trương: “Thực hành tiết kiệm, tiết giảm chi phí kinh doanh” theo Nghị quyết 01/NQ-CP của Chính phủ.
- Theo đó Tập đoàn sẽ tập trung mọi nguồn lực vào 5 lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính và từng bước thoái vốn khỏi các lĩnh vực đầu tư khác.
- Năm lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính của PVN trong giai đoạn tới gồm: Tìm kiếm, thăm dò khai thác dầu khí.
- Đồng thời PVN sẽ từng bước thoái vốn và không đầu tư tại các ngành nghề kinh doanh khác trong đó có bất động sản.
- Trước tình hình khó khăn chung nói trên các công ty trong ngành xây dựng cần phải chuẩn bị sẵn sàng với những chiến lược kinh doanh hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển một cách bền vững.
- Một doanh nghiệp nếu có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và thích hợp có thể dựa vào nội lực để tận dụng Luận văn Cao học QTKD Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN Học viên: Hoàng Xuân Triển, Khóa được các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né được các rủi ro, hạn chế các điểm yếu từ bên trong thì chắc chắn sẽ đủ sức cạnh tranh để tồn tại và phát triển trên thị trường.
- Với công ty Cổ phần Xây dựng CN&DD Dầu khí, một doanh nghiệp còn khá non trẻ, vừa chuyển đổi thành công từ công ty TNHH Một thành viên sang mô hình công ty cổ phần thì việc xây dựng cho mình một chiến lược phát triển dài hạn là một việc làm tất yếu và vô cùng quan trọng trong điều kiện nền kinh tế có nhiều khó khăn như hiện nay.
- Đây là lý do tôi chọn đề tài: “Ứng dụng Benchmarking trong hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty CP Xây dựng CN&DD Dầu khí (PVC-IC)” 2.
- Đề tài:”Ứng dụng benchamarking trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP Xây dựng CN&DD Dầu khí (PVC-IC)” nhằm mục tiêu.
- Ứng dụng benchmarking phân tích lợi thế so sánh giữa Công ty PVC-IC với các đối thủ cạnh tranh (DIC4&Coteccons) trên các lĩnh vực: Chiến lược kinh doanh, Năng lực kinh doanh (Nhân sự, Thiết bị), Chế tài, các quy định về chế độ thưởng phạt trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Trên cơ sử phân tích trên đưa ra các giải pháp cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng các định hướng chiến lược (Nhân sự, Thiết bị) và các chế tài, quy định thưởng phạt nhằm giúp Công ty PVC-IC đến năm 2015 trở thành một công ty ngang tầm đối thủ trong địa bàn Vũng Tàu và Thành phố Hồ Chí Minh.
- Đối tượng của đề tài là chiến lược kinh doanh của Công ty PVC-IC, trên cở sở đó đề xuất giải pháp cho hoạch định chiến lược kinh doanh và xây dựng định hướng nhằm nâng cao năng lực kinh doanh cho Công ty.
- Phạm vi nội dung: Giới hạn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty PVC-IC trong môi trường Benchmarking với hai Công ty DIC4 và Coteccons.
- Chương 1: Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản của lý thuyết về benchmarking và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các nội dung lý thuyết về nâng cao năng lực kinh doanh (Nhân sự, Thiết bị), xây dựng chế tài, cơ chế thưởng phạt nhằm năng cao chất lượng hoạt động kinh doanh.
- Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty CP Xây dựng CN&DD Dầu khí, ứng dụng phương pháp benchmarking so sánh các đổi thủ trong khu vực từ đó tìm ra các điểm cần cải thiện và nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Chương 3: Trên cơ sở các nội dung phân tích ở Chương 2 luận văn đề xuất các định hướng chiến lược, các giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh, nâng cao năng lực và chất lượng kinh doanh của Công ty PVC-IC đến năm 2015.
- Các giải pháp thực hiện trong luận văn: Giải pháp 1: Ứng dụng Benchmarking vào hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty PVC-IC đến năm 2015.
- Giải pháp 2: Nâng cao năng lực kinh doanh của Công ty PVC-IC trên cơ sở ứng dụng Benchmarking với các đối thủ trong cùng thị trường kinh doanh.
- Luận văn Cao học QTKD Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN Học viên: Hoàng Xuân Triển, Khóa Giải pháp 3: Xây dựng chế tài, quy chế về chế độ thưởng phạt nhằm nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh của Công ty PVC-IC.
- Chƣơng 2: Phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh của Công ty CP Xây dựng CN&DD Dầu khí (26 trang).
- Chƣơng 3: Ứng dụng Benchmarking vào hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP Xây dựng CN&DD Dầu khí (52 trang).
- Luận văn Cao học QTKD Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN Học viên: Hoàng Xuân Triển, Khóa CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BENCHMARKING VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BENCHMARKING VÀ ỨNG DỤNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRÊN THỊ TRƢỜNG.
- Khái niệm Benchmarking Benchmarking là một kỹ thuật quản trị nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh.
- Kỹ thuật này được sử dụng để so sánh tình hình hoạt động giữa các tổ chức khác nhau nhưng hoạt động trong lĩnh vực tương tự nhau hoặc giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức.
- Không giống như các phương pháp phân tích cạnh tranh trước kia tập trung vào một ngành riêng biệt và xác định “điểm chuẩn” của ngành, benchmarking có thể so sánh được các phương thức kinh doanh tương tự nhau mà không cần xem liệu sản phẩm đầu ra các khác nhau hay hoặc đầu ra khó tính toán.
- Các tổ chức giống như tổ chức của bạn sẽ được yêu cầu tập trung vào các kết quả cuối cùng và các tiêu chuẩn dịch vụ hơn là chỉ đơn giản tập trung vào các hoạt động và phương pháp kinh doanh của họ, do vậy, bạn cũng sẽ cần phải tìm cách cải thiện chất lượng dịch vụ cho đáng với số tiền người mua bỏ ra.
- Đối với các dự án xây dựng, các tổ chức là khách hàng phải so sánh việc quản lý các dự án xây dựng với những gì mà các tổ chức khác đã đạt được.
- Benchmarking có thể được sử dụng để giúp cho tổ chức xác định những quy trình nào cần phải hoàn thiện – nghĩa là chúng ta phải đặt mục tiêu đạt được mức tối ưu trong những mặt nào.
- Phương pháp này cũng có thể giúp cho việc xây dựng mục tiêu – nghĩa là khoảng cách giữa quy trình kinh doanh hiện tại trong tổ chức của bạn và thực tiễn hoạt động tối ưu so với các tổ chức khác là gì? Nó cũng có thể trợ giúp khi sử dụng kết hợp với một số phương thức cải thiện tình hình hoạt động như phân tích kinh doanh và thiết kế lại quy trình kinh doanh.
- Ba đối tượng liên quan đến benchmarking Bộ phận kinh doanh – có nghĩa là giám đốc phụ trách kinh doanh chịu trách nhiệm tìm ra các dịch vụ để đáp ứng được các mục tiêu kinh doanh.
- Mối quan tâm của khách hàng trong benchmarking sẽ là: “Tôi có thể cải thiện tình hình hoạt động trong việc mua các dịch vụ và kiểm soát các nhà cung cấp dịch vụ, đồng thời hỗ trợ hoạt động kinh doanh thông qua những dịch vụ của tổ chức” Những người sử dụng cuối cùng bên ngoài như công chúng – nghĩa là, bất kỳ ai sử dụng các dịch vụ của tổ chức để tiếp cận thông tin hoặc tiến hành các giao dịch với chính phủ.
- Cấp độ hoạt động – áp dụng trong từng đơn vị kinh doanh riêng lẻ (ví dụ, benchmarking sự tham gia của người sử dụng trong các dự án.
- -Cấp độ chức năng – có thể xem xét toàn bộ tổ chức (ví dụ, quá trình cung cấp và quản lý hợp đồng).
- Áp dụng benchmarking ở cấp độ này sẽ giúp ích cho tất cả các bộ phận trong tổ chức.
- -Cấp độ chiến lược – có ảnh hưởng tới hệ thống và quá trình thực hiện việc lập kế hoạch chiến lược của một tổ chức (ví dụ khuyến khích nguồn sở hữu/tài trợ cho chiến lược, các chính sách quản trị và kỹ thuật).
- Benchmarking chiến lược không phải là một “thắng lợi nhanh chóng” nhưng nó có tiềm năng đạt được những lợi ích lớn trong dài hạn, thường là thông qua một quá trình thay đổi triệt để.
- Tìm kiếm những kinh nghiệm thực tế phù hợp nhất với tổ chức.
- Lưu ý rằng, những tiêu chuẩn đánh giá cơ bản về sự cải thiện là những tiêu chuẩn đánh giá về kinh doanh.
- Những lĩnh vực mang lại lợi ích kinh doanh lớn nhất Luận văn Cao học QTKD Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN Học viên: Hoàng Xuân Triển, Khóa .
- Xem xét những tổ chức khác đang hoạt động tốt Để xem xét hoạt động của một tổ chức bạn sẽ cần phải.
- Kết hợp giữa tin tức kinh doanh và tình hình hoạt động bên trong để đưa ra những kết luận về cách cải tổ lại nguồn lực và quy trình trong nội bộ tổ chức để bằng và vượt trội hơn những tổ chức khác - Tìm kiếm những kinh nghiệm thực tế tốt hơn.
- So sánh cách thức hoạt động chứ không phải so sánh về sản phẩm đầu ra của các tổ chức.
- Sự so sánh các tổ chức trong cùng một lĩnh vực không giống như xác định những cải tiến đáng kể đã thực hiện ở đâu đó hay có những phá lệ trong ngành.
- Quá trình thực hiện: Benchmarking bao gồm một số bước tuần tự theo logic mà một tổ chức phải trải qua để đạt được những bước cải thiện tiếp theo trong những lĩnh vực chủ chốt của mình.
- Lựa chọn quy trình hoặc chức năng kinh doanh tổng quát cần đánh giá làm chuẩn (ví dụ như lập kế hoạch chiến lược.
- Xác định hoạt động cần đánh giá chuẩn trong quy trình trên (như tài trợ kinh doanh.
- Đồng ý với các mục tiêu cải tiến mà những mục tiêu này được kỳ vọng là kết quả của việc áp dụng phương pháp mới để kinh doanh.
- Thông báo kết quả nghiên cứu tới các bộ phận có liên quan trong tổ chức.
- Đánh giá lại tình hình hoạt động kinh doanh sau khi các bước thay đổi đã được thực hiện - Tìm ra và sửa chữa bất kỳ vấn đề gì có thể khiến cho tổ chức không đạt được mục tiêu của mình Luận văn Cao học QTKD Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN Học viên: Hoàng Xuân Triển, Khóa .
- Thông báo kết quả của sự thay đổi đã được thực hiện tới tổ chức - Cân nhắc lại quá trình thực hiện benchmarking để tiếp tục quá cải tiến Thực hiện benchmarking một cách liên tục chứ không phải chỉ sử dụng một lần.
- 1.1.2 Ứng dụng benchmarking trong việc hoạch định chiến lƣợc sản xuất kinh doanh [8, tr 3-4], [14].
- Để hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp có thể sử dụng benchmarking ở các hình thức như sau.
- Benchmarking chung: so sánh các quy trình kinh doanh hay các bộ phận chức năng tương tự nhau nhưng trong những ngành, lĩnh vực khác nhau.
- 1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THEO PHƢƠNG PHÁP SO SÁNH BENCHMARING NHẰM XÂY DỰNG UY TÍN, NĂNG LỰC VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƢỜNG.
- 1.2.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh [5], [9, tr 7-9], [10].
- Một quá trình qua đó chiến lược được hình thành thì gọi là hoạnh định chiến lược.
- Tuy nhiên chiến lược là gì? Tại sao các doanh nghiệp đều phải có chiến lược, hoạch định chiến lược và quản lý chiến lược, nó quan trọng như thế nào đối với các doanh nghiệp? Theo Michael Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh” hoặc “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh, là tạo sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động”.
- Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đề ra”.
- Như vậy chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.
- Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy hành động, và nhiệm vụ của các nhà quản lý là phải thực hiện quản trị chiến lược để có được kết quả tốt nhất.
- Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp hoặc cơ quan.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế tốt nhất trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra trong một khoảng thời gian tương đối dài, thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
- Vai trò của chiến lược kinh doanh: Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến cố tác động và phức tạp, do đó việc cô lập tác động của một mình nhân tố quản trị chiến lược đến lợi nhuận của công ty là không thể được.
- Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh.
- Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là: Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
- Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi đạt tới vị trí nhất định.
- Thứ hai, là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi.
- Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, song quá trình đó không chú trọng đến tương lai.
- Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa.
- Các hãng không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động.
- Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp hãng chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
- Thứ tư, là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến Luận văn Cao học QTKD Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN Học viên: Hoàng Xuân Triển, Khóa lược.
- Điều đó không có nghĩa là các hãng vận dụng quản trị chiến lược không gặp các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có ý nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp các vấn đề trầm trọng và tăng thêm khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện .
- Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm: Thứ nhất, một trong các nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần đòi hỏi nhiều thời gian.
- Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian, Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém đi phần quan trọng nếu hãng được bù đắp được nhiều lợi ích hơn.
- Thứ hai là, các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản.
- Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược.
- Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển và rằng điều kiện môi trường biến đổi.
- Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải thực hiện không quan tâm đến các thông tin bổ sung.
- Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết, mà chúng được đề ra để thích nghi được với những diễn biến của môi trường kinh doanh.
- Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình chiến lược.
- Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà là tại người vận dụng nó.
- Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận dụng quá trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắn.
- Luận văn Cao học QTKD Viện Ktế & Qlý, ĐHBK HN Học viên: Hoàng Xuân Triển, Khóa Những ưu điểm của việc vận dụng quản trị chiến lược rõ ràng là có giá trị lơn hơn nhiều so với nhược điểm.
- Những nhầm lẫn trong quản trị chiến lược cần tránh: Thứ nhất: Quản trị chiến lược không có ý sao chép tương lai.
- Thứ hai: Quản trị chiến lược không chỉ đơn giản tiên đoán doanh số và rồi ấn định những gì phải làm để đạt được điều đó.
- Thứ ba: Quản trị chiến lược không thể đơn giản như là một bộ những thể thức hay sơ đồ mạch nối tiếp.
- 1.2.2 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh theo phƣơng pháp benchmarking nhằm xây dựng uy tín, năng lực, lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng [8].
- Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành, nó đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh theo phương pháp benchmarking được thực hiện như sau.
- Môi trường ngoài: xác định các thách thức (T) và các cơ hội (O) của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh.
- Từ kết quả so sánh và phân tích trên cơ sở benchmarking xây dựng các phương án chiến lược.
- 1.3 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC SẢN XUẤT KINH DOANH (NHÂN SỰ, THIẾT BỊ) CỦA DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG.
- Đối với công ty xây dựng năng lực kinh doanh được xem xét nhiều nhất ở các lĩnh vực như nhân sự, thiết bị, năng lực tài chính, chất lượng, tiến độ.
- Trong đó hai lĩnh vực được xem xét và đánh giá nhiều nhất khi Nhiệm vụ chung (Abstract) Mục tiêu kinh doanh Định lượng chiến lược kinh doanh của công ty Các phương án chiến lược.
- Cao - Trung bình - Thấp Tiêu chí lựa chọn kế hoạch kinh doanh

Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn
hoặc xem Tóm tắt