- Nguyễn Bảo Linh ÁP DỤNG LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NGÂN HÀNG CÁ NHÂN – NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM (MARITIME BANK) Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT Ngành: Quản Trị Kinh Doanh NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. - LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH. - Khái niệm về quy trình và quản lý theo quy trình . - Phạm vi và các yếu tố tác động đến quy trình . - Phân loại Quy trình . - LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN QUY TRÌNH. - Các mô hình cải tiến Quy trình . - Các phương pháp cải tiến Quy trình . - Các bước cải tiến quy trình . - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN TRONG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI CÁC NGÂN HÀNG (LEAN BANKING. - Các công cụ có thể dùng để cải tiến quy trình trong Lean Banking 42 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB. - THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH THEO LEAN TẠI NHCN - MSB. - Phương thức triển khai hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB 54 2.2.2. - Ứng dụng Lean cải tiến quy trình Thu – Nhóm quy trình “Thu/ chi tiền mặt CA/SA . - Cải tiến quy trình ứng vốn . - Đánh giá quá trình áp dung Lean vào cải tiến quy trình tại NHCN – MSB 90 2.3.3. - Tổng kết những vấn đề tồn đọng CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC ĐỂ DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB. - NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN. - Xác định rõ mô hình cải tiến tại NHCN - MSB . - Luôn chú trọng gắn cải tiến quy trình với Chiến lược phát triển của NHCN – MSB . - Tích cực chuyển đổi văn hóa Doanh nghiệp hướng đến tổ chức Lean 98 3.2. - NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH THỰC THI CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN. - Lãnh đạo cấp cao cần đưa ra cam kết và hỗ trợ hơn nữa đối với công tác cải tiến . - Chú trọng vào việc chọn lựa và đào tạo nhân sự cho công tác cải tiến 99 3.2.3. - Quản lý các dự án cải tiến quy trình sát sao hơn. - Cần cho bộ phận Tài Chính tham gia cùng các dự án cải tiến ngay khi bắt đầu dự án. - 100 KẾT LUẬN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT APQC: American Productivity and Quality Center - Trung tâm năng suất và Chất lượng của Mỹ BPR: Business Process Reengineering – Tái thiết kế quy trình kinh doanh LT: Lean thingking – Tư duy Lean BPR: Business Process Re-enginering – Tái thiết kế quy trình kinh doanh CNĐKKD: Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh CN: Chi nhánh CA/SA – Current account, Savings account: Tài khoản tiền gửi, tài khoản tiết kiệm FMEA: Failure modes and effects analysis - Phân tích tác động và cải thiện các lỗi/ hỏng GTCG: Giấy tờ có giá GTGT: Giá trị gia tăng ISO: The International Organization for Standardization – Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa JIT: Just in time – Đúng thời điểm KH: Khách hàng TFP: Total factor productivity – Năng suất các nhân tố tổng hợp MSB: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) MBO: Management by objectives – Quản lý theo mục tiêu MBP: Management by process – Quản lý theo quá trình NHCN: Ngân hàng cá nhân NHCN – MSB: Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam NHNN: Ngân hàng nhà nước OPE: Overall Performance Effectiveness - Đánh giá hiệu suất tổng thể PGD: Phòng giao dịch QLCL: Quản lý chất lượng TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam TSĐB: Tài sản đảm bảo TT KHCN: Trung tâm khách hàng cá nhân TK: Tiết kiệm VOC: Voice of customer – Phản hồi của khách hàng 5 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH Bảng 1.1: Bảng so sánh Lean và Six Sigma (Dave Nave, 2007) Hình ii.1: Đóng góp của các nhân tố vốn, lao động và TFP vào tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2000-2005 và Bùi Trinh, 2011) Hình 1.1: Sơ đồ mô tả quy trình (TCVN ISO Hình 1.2: Mô tả hệ thống quy trình trong một tổ chức (www.dti.gov.uk/ quality/ process) Hình 1.3: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC (www.dti.gov.uk/ quality /process) Hình 1.4: Đồ thị mô tả các cách thức thực hiện cải tiến trong tổ chức (www.dti.gov.uk/ quality/ process) Hình 1.5: Mô hình quản lý chất lượng ISO (TCVN – ISO 9004) Hình 2.1.: biểu đồ tăng vốn điều lệ MSB (Nguồn: MSB) Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức MSB (Nguồn: MSB) Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng khách hàng và số dư huy động (Nguồn: MSB) Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng hiệu suất huy động (Nguồn: MSB) Hình 2.5: Biểu đồ xác định mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng (Nguồn: MSB) Hình 2.6: Sơ đồ quy trình minh họa1 loại bản đồ quy trình (Nguồn: MSB) Hình 2.7: Biểu đồ suối chảy (Nguồn: MSB) Hình 2.8: Biểu đồ tỷ lệ theo số lượng và giá trị giao dịch (Nguồn: MSB) Hình 2.9: Kế hoạch chi tiết cải tiến một quy trình (Nguồn: MSB) Hình 2.10: Sơ đồ quy trình thu tiền mặt CA/SA (Nguồn: MSB) Hình 2.11: Biểu đồ suối chảy quy trình thu tiền mặt CA/SA (Nguồn: MSB) Hình 2.12: Biểu đồ biến đổi từng bước quy trình thu tiền mặt (Nguồn: MSB) Hình 2.13: Mẫu bảng kê tiền (Nguồn: MSB) Hình 2.14: Biểu đồ kết quả khảo sátquá trình kê tiền tại các NH (Nguồn: MSB) Hình 2.15: Các màn hình BDS cần phải mở để check thông tin (Nguồn: MSB) Hình 2.16: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi các cải tiến đều được chấp nhận (Nguồn: MSB) Hình 2.17: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi chưa cải tiến được BDS (Nguồn: MSB) Hình 2.18: Biểu đồ tỷ lệ giao dịch ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.19: Sơ đồ quy trình ứng vốn theo văn bản ban hành (Nguồn: MSB) 6 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 Hình 2.20: Sơ đồ quy trình ứng vốn đơn gian hóa (Nguồn: MSB) Hình 2.21: Biểu đồ suối chảy phân tích GTGT quy trình ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.22: Đồ thị mổ tả biến động các bước trong quy trình ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.23: Biểu đồ phân tích kỳ hạn ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.24: Biểu đồ phân tích tuân thủ hạn mức giao dịch (Nguồn: MSB) Hình 2.25: Biểu đồ phân tích hạn mức ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.26: Biểu đồ phân tích mức độ phong tỏa các tài khoản đi ứng vốn (Nguồn: MSB) Hình 2.27: Biểu đồ phân tích thời gian giao nhận thẻ tiết kiệm (Nguồn: MSB) Hình 2.28: Biểu đồ phân tích tần suất xác minh thẻ tiết kiệm (Nguồn: MSB) Hình 2.29: Cửa sổ kiểm tra và nhập thông tin khách hàng (Nguồn: MSB) Hình 2.30: Sơ đồ quy trình Ứng vốn tương lai - Sau khi áp dụng các cải tiến (Nguồn: MSB) Hình 2.31: Kết quả tiết kiệm thời gian đạt được sau cải tiến (Nguồn: MSB) Hình 3.1: Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa chiến lược và cải tiến quy trình (Nguồn: Department of Defense, USA, 2010) 7 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 MỞ ĐẦU i. - Đặt vấn đề Trong thực tế, khó có một doanh nghiệp nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, vì vậy một cam kết cải tiến liên tục hay một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục diễn ra trong toàn doanh nghiệp là rất cần thiết, nhờ đó doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. - Trọng tâm của việc cải tiến quy trình là việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong mỗi quy trình và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình dựa trên phương pháp và công cụ nhất định. - Các doanh nghiệp cần liên tục tìm kiểm, cải tiến tính hiệu lực và hiệu quả của các quá trình của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi có vấn đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến. - Cải tiến có thể từ các hoạt động cải tiến liên tục từng bước nhỏ cho đến các dự án cải tiến mang tính chất đột phá chiến lược. - Mỗi tổ chức cần có một quá trình nhận biết và quản lý các hoạt động cải tiến. - Các cải tiến này có thể đem lại kết quả là thay đổi sản phẩm hoặc quá trình thậm chí là cả hệ thống quản lý chất lượng hay tổ chức. - Lean là một phương thức tập trung vào việc không ngừng đẩy nhanh tốc độ của các quá trình hoặc hoạt động bằng cách giảm lãng phí trong tất cả các khâu trong quy trình. - Điểm tập trung chính của Lean là loại bỏ lãng phí dưới nhiều hình thức: tồn đọng quá mức cần thiết trong quy trình sản xuất, tồn kho nguyên vật liệu, hỏng hóc, hàng lỗi hỏng, hàng sửa lại, thời gian chu trình, lãng phí vốn, lãng phí nhân công và thời gian. - “Tư duy Lean” đã được phổ biến rộng rãi vào đầu thập niên 1990 và hiệu quả của Lean đến nay không chỉ đem lại lợi ích cho các doanh nghiệp sản xuất mà còn thực sự hữu hiệu đối với các doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm, ngân hàng, tài chính, hàng không, bệnh viện, giải trí. - Tóm lại: LT tập trung loại bỏ các lãng phí từ toàn bộ chuỗi giá trị của doanh nghiệp. - Quyết liệt loại bỏ các lãng phí và phế phẩm trong tất cả các quy trình (lõi và hỗ trợ) mà tạo ra giá trị cho khách hàng. - Xoá bỏ toàn bộ hoặc một phần của những quy trình (và các chức 8 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 năng) mà không góp phần tạo ra giá trị cho khách hàng, tối thiểu hóa về thời gian, không lỗi và không sai khác so với yêu cầu của khách hàng. - Từ các phân tích trên có thể thấy rằng, Lean là hệ phương pháp có tính hệ thống cao, Lean chỉ ra mục tiêu, phương pháp và là một con đường rất cụ thể để cải tiến quy trình tạo ra một quy trình hiệu quả. - Bị rơi vào tình trạng thảm khốc như vậy, các doanh nghiệp thường tìm đến các biện pháp giảm chi phí mạnh mẽ để vực dậy. - Bên canh đó hoạt động mua bán, sát nhập các ngân hàng đang diễn ra mạnh mẽ hơn bao giờ hết. - Tuy nhiên trong nền kinh tế ngày nay, các ngân hàng không còn có thể nâng cao lợi nhuận chỉ đơn giản bằng cách tăng doanh thu mà cần phải cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách hỗ trợ cải tiến các quy trình hiện có với việc sử dụng các nguồn tài nguyên ít hơn. - Trước thực trạng và yêu cầu nêu trên việc sớm đưa vào áp dụng một trong số các giải pháp tiên tiến, nâng cao hiệu quả cho các doanh nghiệp Việt Nam là rất cần thiết và cấp bách. - Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, quản lý và cải tiến quy trình là một phương pháp hiệu quả trong việc sắp xếp doanh nghiệp để phù hợp với mong muốn và nhu cầu của khách hàng. - 10 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 Trong đó, Lean đã được kiểm nghiệm hiệu quả tại các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới, kể cả trong lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ ngân hàng sẽ nâng cao được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp ở cả thị trường trong nước và quốc tế. - Áp dụng Lean để cải tiến quy trình vừa là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện việc nâng cao khả năng cạnh tranh, nhưng cũng là thách thức không nhỏ để doanh nghiệp có thể vượt qua những mô hình cũ, cách thức làm việc cũ vốn quen thuộc từ lâu. - Chính vì vậy, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Áp dụng Lean trong hoạt động cải tiến quy trình tại Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng Maritime Bank” để chỉ ra rằng, việc áp dụng phương pháp cải tiến quy trình phù hợp sẽ cải thiện nâng cao hiệu quả vận hành của doanh nghiệp và sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được cải thiện. - Trong đó, Lean là một phương pháp cải tiến quy trình hiệu quả mà doanh nghiệp có thể vận dụng. - Mục tiêu của đề tài - Hệ thống hóa kiến thức về quy trình và cải tiến quy trình. - Nghiên cứu, vận dụng Lean vào thực tiễn hoạt động cải tiến quy trình tại các doanh nghiệp dịch vụ (Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam) và đúc rút những điều kiện tiên quyết để triển khai hoạt động cải tiến quy trình thành công. - Nội dung nghiên cứu Để đạt được các mục tiêu trên các nội dung nghiên cứu của đề tài bao gồm: Chương 1: Cơ sở lý luận về quy trình, cải tiến quy trình và Lean Nội dung của chương 1có 3 nội dung chính sẽ được đề cập. - Tổng hợp những kiến thức và khải niệm cơ bản về quy trình để giúp chúng ta hiểu rõ hơn về quy trình và ý nghĩa của quy trình trong vấn đề quản lý doanh nghiệp cũng như giúp như cung cấp kiến thưc nền tảng để hoạt động cải tiến quy trình đạt hiệu quả. - Tổng hợp những kiến thức và lý luận về cải tiến quy trình để giúp chúng ta trả lời được câu hỏi “cải tiến quy trình là gì?” và “muốn cải tiến được quy trình thì phải làm thế nào. - Tổng hợp và đưa ra những kiến thức đặc chưng cho việc ứng dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình tại các Ngân hàng, mà chúng ta thường được biết đến với tên gọi Lean Banking. - Từ đó, chúng ta sẽ hiệu được Lean được vận 11 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 dụng như thế nào trong môi trường dịch vụ (Dịch vụ ngân hàng) và nắm được một số công cụ sử dụng cho việc áp dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình tại các ngân hàng đạt hiệu quả. - Chương 2: Thực trạng hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB Nội dung Chương sẽ đề cập đến. - Tổng quan về Maritime Bank và NHCN – MSB và công tác tổ chức thực hiện cải tiến quy trình tại NHCN – MSB cũng như hiểu được tại sao Lean lại là phương pháp chủ đạo cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB. - Tìm hiểu áp dụng Lean vào triển khai thực hiện cải tiến quy trình tại NHCN – MSB. - Chúng ta sẽ đi sâu vào việc nghiên cứu, phân tích và cải tiến các quy trình cụ thể của NHCN – MSB. - Từ đó, chúng ta sẽ hiểu được Lean được vận dụng linh hoạt như thế nào cho hoạt động cải tiến quy trình trong môi trường dịch vụ ngân hàng. - Tổng hợp những kết quả đạt được và những khó khăn còn tồn tại trong việc áp dụng Lean cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB. - Chương 3: Đánh giá kết quả và đề xuất giải pháp khắc phục những vấn đề tồn đọng Chương 3, cũng là chương cuối cùng, sẽ cùng bàn luận và đưa ra những kiến nghị cụ thể giúp cho hoạt động cải tiến quy trình nói chúng và việc áp dụng Lean cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB nói riêng đạt hiệu quả cao hơn. - Phương pháp suy diễn được sử sụng để lập luận và diễn giải những luận điểm hiện có về quy trình, cải tiến quy trình và Lean nhằm xây dựng lý luận về phương pháp áp dụng và triển khai cải tiến quy trình trong doanh nghiệp. - Phương pháp quy nạp được vận dụng để vận dụng phân tích hoạt động cải tiến quy trình theo phương pháp Lean tại NHCN – MSB và đúc rút những điều kiện cần thiết để hoạt động cải tiến quy trình đạt hiệu quả. - LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH 1.1.1. - Khái niệm về quy trình và quản lý theo quy trình Trước khi tìm hiểu về Cải tiến quy trình, trước hết, ta cần phải nắm rõ thế nào là Quy trình và Quản lý theo Quy trình (Quá trình) để tạo nền tẳng cơ sở cho việc phân tích về quy trình ở những phần sau. - Hoạt động quản lý nói chung được chia làm hai cách: Quản lý theo quá trình (Management by process- MBP) và Quản lý theo mục tiêu (Management by objectives - MBO). - Tùy theo từng giai đoạn phát triển của Doanh nghiệp và từng loại hình công việc mà mỗi doanh nghiệp thường chọn một trong hai cách trên hay kết hợp cả hai. - Tuy nhiên, theo quan điểm quản trị hiện đại ngày nay, thì các Doanh nghiệp lớn và các chuyên gia tư vấn về quản trị thường chú trọng đến Phương pháp quản lý theo quá trình hơn trong hệ thống quản lý doanh nghiệp và nó được áp dụng rộng rãi ở khắp các doanh nghiệp trên toàn cầu, điển hình là hệ thống quản lý chất lượng ISO . - Vậy lợi điểm của mô hình quản lý này là gì? Liệu nó có thể giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh ngay lập tức so với các mô hình quản lý truyền thống hay không? Sau đây, tôi xin phân tích làm rõ hơn lợi điểm của phương pháp Quản lý theo quy trình này. - Khái niệm về quy trình Để hiểu về quy trình và có những phương thức cải tiến quy trình hiệu quả, ta cần tìm hiểu nguồn gốc phát sinh khái niệm quy trình và ý nghĩa của nó đối với hoạt động của mỗi tổ chức. - MBO giúp cho vai trò và cơ cấu doanh nghiệp của một công ty được phân định rõ, khuyến khích mọi người định hướng được công việc và theo đuổi mục tiêu đến cùng. - Vì những lý do trên, chúng ta cần một nhân tố tạo sự xuyên suốt, nhất quán gắn kết các thành tố rời rạc trong MBO để đem lại hiệu quả chung nhất và đó chính là Quy trình. - Có thể nói, mọi hoạt động diễn ra đều theo một quy trình nhằm đạt được mục tiêu rất cụ thể. - Đối với mỗi doanh nghiệp thì, quy trình xác định cách doanh nghiệp được quản lý như thế nào và quy trình giúp phân biệt chính doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. - Bên trong mỗi doanh nghiệp, chúng ta đều có thể thấy rất nhiều quy trình được kết hợp lại thông qua hoạt động kinh doanh hàng ngày và nó mô tả rõ ràng các hoạt động của Doanh nghiệp theo một cách đơn giản hay phức tạp. - ISO đưa ra định nghĩa về quy trình như sau: Định nghĩa quy trình: Quy trình là tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác để chuyển hóa đầu vào thành đầu ra. - Các thành phần của một quy trình Theo TCVN ISO 9001:2000 thì, một quy trình có bẩy thành phần cơ bản, nó giúp chúng ta định nghĩa rõ ràng về quy trình. - Các thành phần trong quy trình bao gồm. - Tên quy trình - Mục đích quy trình - Phạm vi quy trình - Đầu vào quy trình 14 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 - Đầu ra quy trình - Đối tượng tác động và điều khiển quy trình - Nguồn lực quy trình Trong đó: Tên Quy trình: Mô tả nét đặc trưng và khái quát về quy trình và nó nên được đơn giản, có thể chỉ bao gồm một động từ và một danh từ, ví dụ như: “Quy trình thiết kế sản phẩm mới.” Mục đích Quy trình: Mô tả một cách rõ ràng, cụ thể, chi tiết kết quả của vấn đề mà quy trình giải quyết. - Mục đích quy trình luôn bắt đầu với từ "Mang lại hay đem đến. - Phạm vi Quy trình: xác định chính xác nơi mà quy trình bắt đầu và kết thúc, nó bao gồm những vấn đề chính yếu của quy trình và những cái không rõ ràng sẽ được loại trừ ra khỏi quy trình, ví dụ như: quy trình bắt đầu với việc viết một kế hoạch dự án và kết thúc khi khách hàng chấp nhận sản phẩm cuối cùng, trong đó tất cả hoạt động sản xuất được xét đến, nhưng tất cả các vấn đề về thiết kế bao bì được loại trừ. - Đầu vào của quy trình: là những gì sẽ được thay đổi bởi các hoạt động trong quy trình để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng theo yêu cầu của khách hàng. - Đầu vào của quy trình có thể là hữu hình (ví dụ như, dữ liệu bằng văn bản, hoặc nguyên vật liệu) hoặc vô hình (ví dụ như: yêu cầu bằng lời nói.) Hình 1.1: Sơ đồ mô tả quy trình (TCVN ISO Kiểm soát quy trình Nguồn lực quy trình Đầu vào quy trình Đầu ra quy trình Quy trình 15 SVTH: Nguyễn Bảo Linh Lớp : 10BQTKD1 Đầu ra của một quy trình: có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với các chi tiết kỹ thuật đã thoả thuận trước với người nhận (ví dụ: với khách hàng, nội bộ hoặc bên ngoài). - Đối tượng tác động và điều khiển quy trình: Quy trình có thể được áp đặt bởi tác nhân bên ngoài doanh nghiệp hoặc trong nội bộ, ví dụ như: chi tiết kỹ thuật của khách hàng, yêu cầu của pháp luật, quyền tác giả tất cả là các quy định do đối tượng bên ngoài áp đặt, trong khi đó việc kiểm tra chất lượng nội bộ và các thủ tục doanh nghiệp có nguồn gốc từ bên trong doanh nghiệp. - Nguồn lực quy trình: là tất cả những yếu tố mà một quy trình thường xuyên phải có để có thể thực hiện chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra. - Quản lý theo quá trình (Quy trình) Phương pháp quản lý theo quá trình (MBP) là phương pháp quản lý dựa trên việc phân loại các hoạt động theo các quá trình cụ thể. - Quản lý theo quá trình giúp doanh nghiệp nhận biết các loại quá trình khác nhau cần thiết trong tổ chức để cung cấp sản phẩm, dịch vụ nhất quán và tin cậy cho khách hàng. - Thông qua các quá trình kinh doanh chú trọng tới giá trị cung cấp cho khách hàng, doanh nghiệp có thể giảm tới mức thấp nhất thời gian sản xuất, thỏa mãn nhanh chóng yêu cầu của khách hàng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn hoặc xem
Tóm tắt