Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH FrieslandCampina Hà Nam

- 5 1.1 Tạo động lực cho người lao động.
- 23 1.2.3 Các hình thức tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.
- 25 1.2.4 Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc của người lao động.
- 28 1.2.4.2 Kết quả đánh giá năng lực làm việc của nhân viên hàng năm Sự cần thiết của việc tạo động lực cho người lao động.
- 30 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH FRIESLANDCAMPINA HÀ NAM.
- 32 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty.
- 32 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.
- 37 2.2 Tổng quan về kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của công ty Cơ cấu lao động.
- 41 2.3.2 Kết cấu lao động theo giới tính.
- 41 2.3.3 Kết cấu lao động theo độ tuổi.
- 42 2.3.4 Kết cấu lao động theo thời gian làm việc.
- 42 2.3.5 Kết cấu lao động theo tính chất công việc tại công ty.
- 43 2.3.6 Sự biến động lao động.
- 44 2.4 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty.
- 51 2.4.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty.
- 69 2.5 Đánh giá chung về công tác tạo động lực tại công ty.
- 81 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH FRIESLANDCAMPINA HÀ NAM.
- 84 3.1 Định hướng phát triển của công ty.
- 84 3.2 Đề xuất một số giải pháp cải thiện công tác tạo động lực làm việc tại công ty TNHH FrieslandCampina Hà Nam.
- 85 3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện chương trình đánh giá năng lực nhân viên dựa trên KPI công ty.
- Công tác tạo động lực cho người lao động mặc dù rất được lãnh đạo công ty quan tâm, tuy nhiên, theo báo cáo hàng năm của phòng nhân sự số lượng nhân viên nghỉ việc mỗi năm vẫn chiếm từ 3 – 5%, đặc biệt năm 2012 tăng đến 7%.
- Kết quả đánh giá cuối năm cũng chỉ ra có không ít nhân viên đã làm việc nhiều năm tại công ty (trên 5 năm), hiệu quả làm việc có xu hướng giảm xuống.
- Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực kích thích tinh thần làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất của người lao động.
- Luận văn đã tiến hành nghiên cứu và phân tích đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH FrieslandCampina Hà Nam”.
- Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH FrieslandCampina Hà Namtrong thời gian qua.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH FrieslandCampina Hà Nam 3.
- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu là công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH FrieslandCampina Hà Nam - Phạm vi nghiên cứu bao gồm 170 nhân viên chính thức, đang làm việc trực tiếp tại các bộ phận sản xuất sữa bột, sản xuất sữa nước, phòng kiểm soát chất lượng và khối kỹ thuật.
- Phạm vi nghiên cứu không bao gồm nhân viên khối hành chính, các giám sát, trưởng phòng và giám đốc công ty.
- Ứng dụng các mô hình lý thuyết về tạo động lực làm việc, tác giả đã thiết kế phiếu điều tra để tìm hiểu những suy nghĩ, nhận xét và đánh giá của người lao động về thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty và những mong muốn của người lao động.
- Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Kết quả nghiên cứu của đề tài là cơ sở để công ty có thể tham khảo nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất, đặc biệt là các nhân viên làm việc lâu năm tại công ty.
- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH FrieslandCampina Hà Nam.
- Chương 3: Một số giải pháp đề xuất để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH FrieslandCampina Hà Nam.
- Nếu nhà quản lý thoả mãn được nó thì sẽ là động lực cho mọi người lao động.
- 25 Hình 1.2 Sơ đồ các hình thức tạo động lực cho người lao động (Nguồn: sách QTNS (Nguyễn HữuThân) 2006, trang 373) a.
- Do đó chính sách tiền lương trong công ty cần phải tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút, tuyển chọn và duy trì nhân viên.
- Trong khi người sử dụng lao động không phải lúc nào cũng hiểu được những hình thức đãi ngộ mà nhân viên đánh giá cao, vì vậy thường những nỗ lực giữ chân của công ty thu được kết quả không mấy khả quan (trừ một số trường hợp xin nghỉ liên quan đến vấn đề lương thưởng).
- Nguồn nhân lực được thỏa mãn nhu cầu còn công ty thì ngày càng phát triển và cạnh tranh mạnh mẽ.
- 2.3.2 Kết cấu lao động theo giới tính Bảng 2.4: Kết cấu lao động theo giới tính năm 2014 của công ty Giới tính Số lượng Tỷ lệ.
- Điều này cho thấy cơ cấu lao động của công ty rất trẻ, do vậy họ tập hợp được các yếu tố như năng động, nhanh nhẹn, trình độ hiểu biết và các mối quan hệ để vận dụng vào công việc.
- 2.3.5 Kết cấu lao động theo tính chất công việc tại công ty Bảng 2.7: Số lượng và kết cấu lao động theo tính chất công việc năm 2014 Tính chất Số lượng Tỷ lệ.
- Trừ một số vị trí tuyển dụng là bắt buộc, còn lại công ty chủ động sắp xếp lại công việc khi có lao động nghỉ việc, không phải tuyển dụng thêm nhân viên mới.
- Sự thay đổi năng lực từ vượt yêu cầu xuống còn đạt yêu cầu và gần đạt yêu cầu cho thấy động lực làm việc của nhân viên cấp bậc này có sự giảm sút, ít nhiều ảnh hưởng đến các chỉ tiêu chung của công ty.
- họ có thỏa mãn trong công việc hay không và họ mong đợi gì nhất ở công ty? Từ đó, tác giả chỉ ra các hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc tại công ty và đề xuất các giải pháp phù hợp.
- Số phiếu phát ra: 170 phiếu Số phiếu thu về: 170 phiếu Số phiếu đạt yêu cầu: 159 phiếu 2.4.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty 2.4.2.1 Công tác tiền lương và tiền thưởng Theo thuyết nhu cầu của Maslow, tiền lương là yếu tố thỏa mãn nhu cầu cơ bản nhất của người lao động.
- Công tác tiền lương và tiền thưởng tại công ty được thực hiện như sau: Công ty áp dụng chế độ làm việc cho toàn thể nhân viên là 44 giờ/ tuần.
- Bảng 2.9: Thu Nhập Bình Quân của Người Lao Động qua Các Năm Nguồn: Phòng nhân sự) Nhận xét: Có thể thấy tiền lương chính là động lực quan trọng nhất, rõ ràng nhất của công ty dành cho người lao động.
- Khi nhận một công việc mới thì có lẽ một trong những quan tâm hàng đầu đó là tiền lương, nếu tiền lương có thể đảm bảo được cuộc sống của người lao động thì xem như công ty đã thành công một nữa trong công tác tuyển dụng.
- Hình thức phúc lợi này được toàn thể nhân viên công ty đánh giá rất cao, và chắc chắn đó là một hình thức tạo động lực làm việc rất hiệu quả với người lao động.
- Chế độ cho con nhân viên Nhân viên đang làm việc cho công ty khi mang thai, sinh con (hoặc nhận con nuôi hợp pháp dưới 12 tháng tuổi) thì mỗi cháu sẽ được tặng một thùng sữa bột của công ty (theo danh sách).
- Con của nhân viên công ty đi học từ lớp 1 đến lớp 12, nếu kết quả cuối năm là giỏi thì sẽ nhận được một phần quà của công ty.
- Trong suốt những năm qua, công ty đều đặn tổ chức cho nhân viên đi nghỉ mát, kết hợp với các hoạt động team building.
- Họ cảm thấy tự hào khi trở thành thành viên của công ty và sẽ nỗ lực làm việc để gắn bó lâu dài với công ty.
- Như vậy có thể kết luận, công ty đã rất thành công trong chính sách phúc lợi đối với người lao động.
- Chế độ làm việc Thời giờ làm việc: công ty áp dụng chế độ làm việc 44 giờ/ tuần cho toàn thể nhân viên.
- Nghỉ phép năm : Người lao động làm việc tại Công ty đủ 12 tháng thì được nghỉ hàng năm, cứ mỗi năm làm việc được nghỉ 12 ngày phép năm và được hưởng nguyên lương.
- Đặc biệt công tác an toàn của công ty luôn được đặt lên hàng đầu, với hơn 90% ý kiến đồng ý của nhân viên.
- Công ty qui định mọi nhân viên phải.
- Từ đó cho ta thấy được ban lãnh đạo của công ty TNHH FrieslandCampina Hà Nam đã có quan tâm đến người lao động, tiếp xúc để tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của người lao động mà từ đó có những điều chỉnh bổ sung kịp thời mối quan hệ giữa cấp quản lý và cấp nhân viên.
- Quá trình hội nhập nhân viên mới cũng được công ty xây dựng rất chi tiết qua chương trình FLY ONBOARDING PROGRAM.
- Thông qua chương trình này, nhân viên mới được chào đón, giúp đỡ bắt nhịp với công việc và nhanh chóng hòa nhập với công ty.
- Không có 70 người lao động nào cho rằng công việc nào không có sự thách thức.
- Rõ ràng công ty đã tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, luôn kích thích được người lao động yêu thích công việc của mình.
- Công ty luôn tạo điều kiện để nhân viên được huấn luyện, đào tạo và tự đào tạo.
- Nếu việc đào tạo đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại hoặc quy hoạch lâu dài, Công ty sẽ đài thọ toàn bộ chi phí.
- Các khóa học có thể tổ chức tại công ty hoặc thuê địa điểm bên ngoài.
- Đồng thời cũng giúp công ty tiết kiệm được rất nhiều chi phí đào tạo.
- Vì vậy có tới 78% người lao động đánh giá chính sách đào tạo của công ty là tốt.
- Điều đó được thể hiện rất rõ qua kết quả khảo sát với 54% người lao động chưa hài lòng với chương trình phát triển kỹ năng mềm của công ty.
- Bên cạnh đó Ban lãnh đạo công ty luôn lắng nghe và khuyến khích nhân viên từ lao động phổ thông đến nhân viên kỹ thuật đưa ra ý tưởng của mình, nhằm giúp hiệu quả công việc tốt hơn, giảm thiểu sự cố, tiết kiệm chi phí sản xuất.
- Đây có thể coi là công tác tạo động lực làm việc rất thành công của công ty.
- Cơ hội phát triển tài năng Đối với bất kỳ công ty nào, cơ hội phát triển tài năng cho nhân viên luôn là một bài toán khó.
- Bên cạnh đó mô hình quản lý của công ty cũng rất tinh gọn.
- Tuy nhiên, Ban lãnh đạo công ty luôn tạo điều kiện để nhân viên phát triển năng lực một cách công bằng nhất.
- Kết quả khảo sát của tác giả về cơ hội phát triển tài năng: Bảng 2.19: Đánh giá của người lao động về công tác tạo cơ hội thăng tiến của công ty IV Cơ hội phát triển tài năng 1 2 3 4 5.
- Phần lớn người lao động đồng ý (86.8%) rằng công ty thăng tiến cho người có năng lực, nhưng đồng thời cũng cho rằng mình không được định hướng phát triển cũng như không có cơ hội phát triển.
- Đối với những nhân viên có năng lực, việc không nhận thấy cơ hội phát triển là một trong những nguyên nhân chính làm giảm động lực làm việc của họ, đồng thời khiến cho họ có xu hướng tìm 77 kiếm cơ hội ở các công ty khác.
- Bênh cạnh việc đánh giá KPI, công ty cũng thực hiện chính sách thi đua khen thưởng cho các cá nhân, bộ phận có thành tích tốt trong công việc.
- Tuy nhiên, có đến 22% người lao động không thỏa mãn với kết quả đánh giá cuối năm.
- Với việc khen thưởng được chính Ban giám đốc thực hiện, thể hiện sự trân trọng những đóng góp của công ty đối với người lao động.
- Công ty đã thực hiện đúng chế độ chính sách đối với người lao động theo luật định, đã thực hiện tốt chế độ BHXH, BHYT cho người lao động.
- Công ty đã quan tâm đến việc đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Bên cạnh đó, cũng còn một số vấn đề khiến cho công tác tạo động lực làm việc cho người lao động chưa đạt được hiệu quả cao như công ty mong muốn.
- Từ đó người lao động mới có thể tự đọc, tự học các kiến thức.
- Ban lãnh đạo công ty cần cam kết hỗ trợ Nhóm đánh giá về thời gian và giảm khối lượng công việc trong thời gian tham gia chương trình Operator training.
- Kết quả khảo sát có 80% người lao động tham gia chương trình đánh giá cao hiệu quả của chương trình đào tạo đối với công việc hiện tại.
- 86 3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện chương trình đánh giá năng lực nhân viên dựa trên KPI công ty 3.2.2.1 Căn cứ đưa ra đề xuất Từ phiếu đánh giá nhân viên 2014 (phụ lục), tác giả nhận thấy các tiêu chí đánh giá nhân viên tuân theo phương pháp thiết lập mục tiêu thông minh (SMART).
- 3.2.3 Giải pháp 3: Luân chuyển vị trí làm việc cho nhân viên 3.2.3.1 Căn cứ đưa ra đề xuất 88 Do đặc thù của công ty sản xuất các sản phẩm sữa với dây chuyền sản xuất hiện đại, tự động hóa và chuyên môn hóa cao, ít sự thay đổi nên cơ hội thăng tiến cho người lao động là rất hạn chế.
- Phần lớn nhân viên làm việc trong công ty trên 5 năm, ít có sự thay đổi trong công việc.
- Luân chuyển nhân viên.
- Điều này rất dễ dẫn đến khả năng nghỉ việc của nhân viên hoặc nếu 91 nhân viên tiếp tục làm việc thì hiệu quả công việc chỉ dừng lại ở mức trung bình, hoàn toàn không phù hợp với mong muốn của công ty.
- Vì vậy công ty cần có chính sách tăng lương hàng năm riêng cho nhân viên cấp bậc thấp.
- Điều đó sẽ giúp công ty phát huy được hiệu quả của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Trên đây là một số giải pháp kiến nghị mà Ban lãnh đạo công ty TNHH FrieslandCampina Hà Nam cần xem xét, thực hiện để tạo động lực làm việc đối với người lao động.
- Vấn đề cần phải đề cập là công ty cần phải biết nhìn nhận, phân tích và đáp ứng kịp thời, phù hợp với từng nhu cầu đó của người lao động.
- Người lao động ngay từ những ngày đầu mới tham gia vào công ty thì cần phải được định hướng và mô tả công việc rõ ràng.
- Vì thế, công ty phải có cơ chế quy định rõ ràng để người lao động tuân thủ theo.
- Để công ty và người lao động thực sự luôn cùng nhau đi lên và phát triển.
- Công ty TNHH FrieslandCampina Việt Nam:Sổ tay nhân viên, 2014.
- Hiện nay tôi dang thực hiện luận văn tốt nghiệp ““Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH FrieslandCampina Hà Nam”

Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn
hoặc xem Tóm tắt