- BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI HOÀNG MINH DŨNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN – LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2025 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: CB150437 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. - PHẠM CẢNH HUY Hà Nội - 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan - Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến năm 2025” là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện với sự hƣớng dẫn khoa học của TS. - 1 CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP. - 4 1.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh. - 4 1.1.1 Chiến lƣợc. - 4 1.1.2 Chiến lƣợc kinh doanh. - 4 1.2 Các cấp độ của chiến lƣợc kinh doanh. - 5 1.2.1 Chiến lƣợc cấp công ty. - 5 1.2.2 Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU. - 7 1.2.3 Chiến lƣợc cấp chức năng. - 7 1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh. - 9 1.3.2.1 Đánh giá tình hình bên trong doanh nghiệp. - 9 1.4 Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. - 10 1.4.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp. - 11 1.4.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. - 19 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN. - 52 CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN ĐẾN NĂM 2025. - 53 3.1 Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh của XNĐVLGK đến năm 2025. - 53 3.2 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của XNĐVLGK đến năm 2025. - 53 3.2.1 Hình thành các chiến lƣợc từ ma trận SWOT. - 53 3.2.2 Lựa chọn các chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM. - 55 3.2.3 Nội dung chủ yếu của các chiến lƣợc đƣợc lựa chọn. - 57 3.2.3.2 Chiến lược đổi mới. - 72 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC iv DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT AFTA : ASEAN Free Trade Area ( khu vực mậu dịch tự do Asean) BVC : Tổ chức chứng nhận chất lƣợng quốc tế CBCNV : Cán bộ công nhân viên DST : Bộ thiết bị thử vỉa trong lòng giếng EFE : External Factor Evaluation GDP : Thu nhập bình quân đầu ngƣời trong một năm IFE : Internal Factor Evaluation JOC : Joint Operating Company (Liên doanh điều hành chung) JVPC : Liên doanh dầu khí Việt – Nhật LWD/ MWD : Bộ thiết bị khảo sát địa vật lý trong quá trình khoan PLT : Production Logging Tool (Thiết bị đo kiểm tra khai thác) POC : Petroleum Operating Company PTSC : Tổng công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam PVEP : Tổng công ty thăm dò khai thác dầu khí PVN : Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam RSTC : Thiết bị lấy mẫu thành giếng khoan SXKD : Sản xuất kinh doanh USD : Đồng đô la Mỹ VRJ : Liên doanh dầu khí Việt – Nga – Nhật VSP : Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro WTO : Tổ chức thƣơng mại thế giới XNĐVLGK : Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan v DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ BẢNG BIỂU Bảng 1.1. - 50 Bảng 3.1: Ma trận hình thành các chiến lƣợc SWOT. - 55 Bảng 3.3: Bảng chiến lƣợc đƣợc lựa chọn. - Để bảo đảm kế hoạch của tập đoàn cũng nhƣ giảm chi phí khai thác, đòi hỏi chất lƣợng cao hơn đối với dịch vụ Địa vật lý giếng khoan, nhiệm vụ duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD), thắt chặt quản lý chi tiêu nhƣng vẫn đảm bảo chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ năng lực cạnh tranh là con đƣờng và lựa chọn tất yếu của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan (XNĐVLGK). - Xuất phát từ nhu cầu thực tế đó, đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan - Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến năm 2025” đƣợc lựa chọn làm luận văn tốt nghiệp Cao học Quản trị Kinh doanh. - Tình hình nghiên cứu có liên quan tới đề tài Nhìn chung, trong những tài liệu:“Giáo trình quản trị chiến lược” (Ngô Kim Thanh, 2011), “Chiến lược & Chính sách kinh Doanh”(Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam, 2008), các tác giả đã nghiên cứu và đƣa ra những lý thuyết cơ bản từ việc phân tích môi trƣờng bên trong, bên ngoài doanh nghiệp cho đến việc xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc bằng các phƣơng pháp, nhằm tìm ra những giải pháp phát triển cho doanh nghiệp. - Cách tiếp cận vấn đề nghiên cứu của các luận văn cho thấy cần phải nghiên cứu kĩ phần cơ sở lý luận, làm cở sở nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty, từ đó rút ra đƣợc những giải pháp phát triển hợp lý cho doanh nghiệp. - Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Mục tiêu của đề tài là xây dựng các chiến lƣợc phù hợp đối với XNĐVLGK nhằm khắc phục những hạn chế hiện nay và định hƣớng phát triển XNĐVLGK đến năm 2025. - Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ của XNĐVLGK trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2016 tại thành phố Vũng Tàu. - Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu của luận văn gồm 3 chƣơng: 3 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp. - Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan đến năm 2025 4 CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1 Chiến lƣợc Chiến lƣợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định. - 1.1.2 Chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất, về kinh doanh, về tài chính và về nhân tố con ngƣời nhằm đƣa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất. - Chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. - Sự cần thiết phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. - Phối hợp sử dụng các nguồn lực hạn chế - Định hình các hoạt động của doanh nghiệp vào việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của các nhóm khách hàng mục tiêu. - Các yêu cầu đối với chiến lƣợc kinh doanh. - Phải dự đoán môi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai. - Phải có chiến lƣợc dự phòng. - Phải kết hợp độ chín mùi và thời cơ Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh. - Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hƣớng đi của mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. - Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tƣơng lai của mình. - Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu đƣợc những việc phải làm và cam kết thực hiện nó. - 5 - Giúp doanh nghiệp khai thác những ƣu thế cạnh tranh trên thƣơng trƣờng để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trƣờng bên ngoài. - Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình. - Chẳng hạn, trong chiến lƣợc kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao…, những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của công ty và đó chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp. - Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phƣơng án kinh doanh, phƣơng án đầu tƣ, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trƣờng… Nhƣ vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại đƣợc trên thị trƣờng, muốn ứng phó đƣợc những thay đổi thƣờng xuyên diễn ra trên thị trƣờng, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. - Chiến lƣợc kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trƣờng. - Căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh - Định hƣớng của Đảng, chế độ chính sách pháp luật của nhà nƣớc, tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam. - Kết quả phân tích tính toán, dự báo nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. - 1.2 Các cấp độ của chiến lƣợc kinh doanh Định nghĩa chiến lƣợc còn khác nhau tùy theo cấp độ. - Có bốn mức chiến lƣợc cần đƣợc nhận diện: 1.2.1 Chiến lƣợc cấp công ty Đây là chiến lƣợc chung hay chiến lƣợc tổng thể. - Chiến lƣợc cấp công ty xây dựng ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện trong tƣơng lai. - Chiến lƣợc cấp công ty xác định mục tiêu và quyết định việc phân bổ nguồn lực bằng việc tạo ra chính sách và các kế hoạch. - Tùy theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các loại chiến lƣợc tổng quát chủ yếu sau. - Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: Chiến lƣợc này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trƣờng và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trƣờng hiện có bằng cách tăng cƣờng chuyên môn hóa sản xuất, đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh 6 số, lợi nhuận. - Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung đƣợc triển khai theo 3 hƣớng chiến lƣợc cụ thể sau. - Chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng Chiến lƣợc phát triển sản phẩm - Chiến lƣợc phát triển hội nhập: Chiến lƣợc này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định. - Chiến lƣợc hội nhập pha trộn (ngƣợc chiều): Tìm kiếm sự tăng trƣởng bằng cách thâm nhập và thu hút những ngƣời nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trƣờng cung ứng nguyên vật liệu. - Chiến lƣợc hội nhập bên dƣới (thuận chiều): Tìm kiếm sự tăng trƣởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc hội nhập ngang: Hƣớng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trƣờng kinh doanh của mình. - Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa: Chiến lƣợc tăng trƣởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trƣờng mới cho doanh nghiệp. - Nhƣng những sản phẩm mới, dịch vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp. - Đa dạng hóa ngang: Dựa trên cơ sở đầu tƣ và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhƣng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp. - Đa dạng hóa hỗn hợp: Dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tƣợng khách hàng với một hệ thống các chƣơng trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn toàn đổi mới. - Chiến lƣợc này thƣờng đƣợc sử dụng nhằm tăng 7 quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vƣợt ra khỏi bế tắc hiện tại. - Chiến lƣợc liên doanh liên kết: Thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn cùng khai thác thị trƣờng. - Chiến lƣợc thu hẹp hoạt động kinh doanh: Tiến hành tổ chức lại hoạt động kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tập trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp. - Tùy theo mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lƣợc cụ thể nhƣ: cắt giảm chi phí hiện tại, rút bớt đầu tƣ, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài sản, thu hoạch và chuyển hƣớng đầu tƣ. - 1.2.2 Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU) Liên quan đến cách thức cạnh tranh trên thị trƣờng cụ thể. - Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU_Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v...Chiến lƣợc này nhằm định hƣớng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lƣợc cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đƣa ra chiến lƣợc phù hợp với chiến lƣợc cấp công ty. - Các loại chiến lƣợc cấp kinh doanh dựa trên lợi thế cạnh tranh. - Chiến lƣợc chi phí thấp: Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp. - Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm: Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh - Chiến lƣợc tập trung trọng điểm: Là chiến lƣợc tập trung vào thị trƣờng mà doanh nghiệp có ƣu thế vƣợt trội hơn so với các đối thủ khác. - 1.2.3 Chiến lƣợc cấp chức năng Các công ty đều có các bộ phận chức năng nhƣ: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lƣợc để hỗ trợ thực hiện chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. - Các chiến lƣợc chức năng bao gồm: 8 - Chiến lƣợc sản xuất: Là chiến lƣợc nhằm phân bổ nguồn lực một cách có hiệu quả để cung cấp cho thị trƣờng loại sản phẩm, số lƣợng sản phẩm mà doanh nghiệp đã xác định từ trƣớc. - Chiến lƣợc marketing: Là chiến lƣợc tổng hợp bao gồm những chiến lƣợc nhỏ tƣơng ứng với từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm. - Chiến lƣợc cạnh tranh trong giai đoạn mới xuất hiện: Đây là giai đoạn đầu tiên đƣa sản phẩm của mình ra thị trƣờng để phục vụ những khách hàng đầu tiên. - Doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách để mở rộng thị phần. - Chiến lƣợc tăng trƣởng: Doanh nghiệp đã định vị đƣợc sản phẩm của mình trên thị trƣờng. - Doanh nghiệp tập trung nguồn lực để thực hiện các chiến lƣợc về cải tiến sản phẩm, điều chỉnh giá, đa dạng kênh phân phối, nhằm giảm bớt chi phí để thu lợi nhuận. - Chiến lƣợc cạnh tranh trong giai đoạn đang bão hoà: Là chiến lƣợc đƣa ra nhằm bảo vệ thị phần trƣớc các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lƣợc cạnh tranh trong giai đoạn đang suy thoái: Đƣa ra các chiến lƣợc suy giảm thích hợp. - Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình chế tạo. - Chiến lƣợc tài chính: Là chiến lƣợc về sự tiếp cận nguồn tài chính cũng nhƣ việc phân bổ nguồn vốn hợp lý để thực hiện mục tiêu. - Chiến lƣợc nguồn nhân lực: Là chiến lƣợc liên quan đến việc tuyển mộ, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Đặc biệt là cho phép ngƣời lao động tham gia vào việc xây dựng cũng nhƣ việc thực hiện chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của công ty. - 1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh 1.3.1 Thiết lập sứ mệnh, nhiệm vụ Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. - Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ 9 một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?” 1.3.2 Xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy cơ, cơ hội bên ngoài 1.3.2.1 Đánh giá tình hình bên trong doanh nghiệp Với việc phân tích môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có đƣợc hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. - Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhƣợc điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lƣới phân phối kém hiệu quả, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh. - Để xác định hệ thống các mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp phải nhận định rõ các mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của mình trong từng thời gian tƣơng ứng. - 1.3.2.4 Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược Xây dựng chiến lƣợc Đƣa ra các phƣơng án để đạt đƣợc mục tiêu chính là việc tiến hành xây dựng chiến lƣợc. - Chiến lƣợc doanh nghiệp không chỉ xác định những gì doanh nghiệp muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những mục tiêu đó. - Chiến lƣợc của doanh nghiệp phải khai thác đƣợc những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trƣờng từ đó đề ra các phƣơng án có thể đạt đƣợc mục tiêu. - Lựa chọn chiến lƣợc - Phù hợp với điều kiện môi trƣờng, chính sách đối ngoại, quan điểm và phƣơng pháp quản lý của công ty. - Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp. - Tận dụng tối đa ƣu thế của ngành và lợi thế của doanh nghiệp
Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn hoặc xem
Tóm tắt