Quản lý chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cơ điện đo lường tự động hoá DKNEC

- ĐINH VĂN HIẾN QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CƠ ĐIỆN ĐO LƯỜNG TỰ ĐỘNG HOÁ DKNEC CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH KINH TẾ QUẢN LÝ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS - TS TRẦN TRỌNG PHÚC HÀ NỘI - 2004 Qu¶n lý chiÕn l-îc s¶n xuÊt kinh doanh C«ng ty C¬ §iÖn §L-T§H DKNEC §inh V¨n HiÕn 2 MỤC LỤC T.TỰ LỜI NÓI ĐẦU TRANG I Sự cần thiết của đề tài 6 II Mục đích của nghiên cứu đề tài 7 III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài 8 IV Y nghĩa khoa học của đề tài 8 V Kế cấu đề tài 8 I CHƯƠNG I.
- CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC 10 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC 10 1.1.1 Chiến lược kinh doanh là một phạm trù quản lý 12 1.1.2 Xây dựng tiềm năng thành công là mục đích của quản lý chiến lược 12 1.1.3 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh 13 1.1.4 Chiến lược doanh nghiệp là sự tổng hợp của 3E 13 1.1.5 Chiến lược kinh doanh 5 ”P” 14 1.1.6 Chiến lược doanh nghiệp là sự thống nhất của 14 1.1.7 Mô hình thực hiện các hệ thống quản lý 15 1.1.8 Chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án 15 1.1.9 Sự phát triển của quản lý chiến lược 16 1.1.10 Quản Lý Chiến Lược và Quản Lý Tác Nghiệp 16 1.2 CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 17 1.2.1 Hoạch định chiến lược.
- 17 1.2.2 ý nghĩa của hoạch định chiến lược 18 1.2.3 Các nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược 18 1.2.4 Các bước hoạch định chiến lược 19 II CHƯƠNGI I.
- PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TỰ ĐỘNG HOÁ VIỆT NAM 20 2.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH CỦA M.
- PORTER ĐỐIVỚI CÁC DOANH NGHIỆP TỰ ĐỘNG HOÁ VIỆT NAM 21 2.1.1 Đe doạ của người mới vào ngành Rào chắn vào đối với doanh nghiệp Tự động hoá nước ngoài 22 Qu¶n lý chiÕn l-îc s¶n xuÊt kinh doanh C«ng ty C¬ §iÖn §L-T§H DKNEC §inh V¨n HiÕn 3 vào Việt nam 2.1.1.2 Chống trả của các nhà sản xuất Tự động hoá trong nước 22 2.1.2 Sức ép của sản phẩm thay thế (cạnh tranh giữa các doanh nghiệp) 22 2.1.3 Quyền lực thương thuyết của khách hàng 22 2.1.4 Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp 22 2.1.5 Mức độ cạnh tranh giữa các nhà sản xuất trong ngành 23 2.1.6 Các yếu tố tạo nên rào chắn ra 23 2.2 PHÂN TÍCH THEO MÔ HÌNH NHÓM CHIẾN LƯỢC 23 2.2.1 Mô hình ADL (athur d.
- little) 23 2.2.2 Mô hình phân tích swot 25 2.3 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ CAO, CÔNG NGHỆ TỰ ĐỘNG HOÁ.
- 26 2.3.1 Tình hình nghiên cứu phát triển về Tự động hóa (R&D về TĐH) trên thế giới và khu vực.
- 26 2.3.2 Thực trạng nghiên cứu ứng dụng R&D về Tự động hóa ở nước ta.
- 30 2.3.3 Một số đánh giá chung về nguồn nhân lực 31 2.4 TỰ ĐỘNG HÓA QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT GIẢI PHÁP & LỰA CHỌN 34 2.4.1 Tính mở.
- 41 III CHƯƠNG III.TRIỂN KHAI QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY DKNEC 43 3.1 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CƠ ĐIỆN ĐO LƯỜNG TỰ ĐỘNG HOÁ DKNEC.
- 46 3.1.1 Chức năng và phạm vi hoạt động của Doanh nghiệp Tự động hoá 46 3.1.2 Chức năng và phạm vi hoạt động của Công ty 46 3.1.3 Về sức mạnh Công ty Quy mô và cơ cấu tổ chức của DKNEC CORPORATION: 46 Qu¶n lý chiÕn l-îc s¶n xuÊt kinh doanh C«ng ty C¬ §iÖn §L-T§H DKNEC §inh V¨n HiÕn 4 3.1.5 Mô hình tổ chức mới của Công ty như sau: 47 3.1.6 Phân tích môi trường Lựa chọn chiến lược 54 3.1.8 Các vấn đề thực hiện chiến lược 56 3.1.9 Về Maketing Vấn đề tài chính.
- 60 3.1.10 V ấn đề nghiên cứu và phát triển : 60 3.2 CÔNG TY CƠ ĐIỆN ĐO LƯỜNG TỰ ĐỘNG HOÁ DKNEC VƯỢT LÊN TRÊN THÁCH THỨC 60 3.2.1 Hướng đi của Công ty DKNEC 60 3.2.2 Kết quả mong đợi 62 3.3 MỘT SỐ CHIIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THUẬT CƠ BẢN TRONG ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI MÀ CÔNG TY DKNEC ĐANG THỰC HIỆN 63 3.3.1.
- Vai trò của chiến lược đàm phán trong hoạt động sản xuất kinh doanh 63 3.3.2 Chiến lược và chiến thuật đàm phán Chiến lược Chiến thuật 68 3.3.3 Nét đặc trưng của đàm phán thương mại quốc tế (Đptmqt) 70 3.3.4 Nội dung đàm phán thương mại quốc tế áp dụng cho công ty 72 3.3.5 Các nguyên tắc để xích lại gần nhau: 97 3.3.6 Kết thúc thương lượng, ký kết hợp đồng.
- Trung Quốc Người Pháp Người Đức 104 3.3.9 Thực tiễn hoạt động đàm phán của các doanh nghiệp tự động hoá việt nam.
- 109 3.4 CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ TRI THỨC CỦA CÔNG TY DKNEC 109 3.4.1 Chiến lược quản lý tri thức của Buckman Laboratories 109 3.4.2 Phần mềm Quản trị tri thức đem đến những ưu thế đặcc thù cho các Tổ chức hoạt động toàn cầu nói chung và các Doanh nghiệp Tự động hoá vừa và nhỏ nói riêng.
- 111 3.4.3 Kết quả mong đợi 114 Qu¶n lý chiÕn l-îc s¶n xuÊt kinh doanh C«ng ty C¬ §iÖn §L-T§H DKNEC §inh V¨n HiÕn 5 3.5 KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TỰ ĐỘNG HOÁ VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM VÀ ỨNG DỤNG VÀO CÔNG TY DKNEC 115 IV CHƯƠNG IV.
- KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 120 4.1 CÁC KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC VÀ NGÀNH : 121 4.2 ĐỐI VỚI CÔNG TY : 122 4.3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ PHÁT TRIỂN NGHÀNH TỰ ĐỘNG HOÁ VIỆT NAM.
- 122 4.3.2 Đề xuất một số giải pháp cho các doanh nghiệp Tự động hoá Việt nam 123 4.3.3 Một số kiến nghị và kết quả đạt được của công ty DKNEC 125 4.4 KẾT LUẬN : 126 TÀI LIỆU THAM KHẢO 128 KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT 129 PHỤ LỤC 130 Qu¶n lý chiÕn l-îc s¶n xuÊt kinh doanh C«ng ty C¬ §iÖn §L-T§H DKNEC §inh V¨n HiÕn 6 LỜI NÓI ĐẦU I.
- SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Sự tồn tại và phát triển một doanh nghiệp, một công ty trong bối cảnh thế giới hội nhập, hiện nay vai trò của quản trị chiến lược vô cùng quan trọng.
- Đặc biệt là Quản trị chiến lược cạnh tranh.
- Tiền đề cơ bản của quản trị chiến lược là làm sao cho chiến lược đã được lựa chọn đạt được mục tiêu đề ra.
- Để tránh tối đa các nguy cơ dẫn tới thất bại (điều này đôi khi các nhà quản trị có thể nhận biết được) thì cách tốt nhất đối với các nhà quản trị chiến lược là tạo ra một quá trình kiểm soát chiến lược và phải là một quá trình kiểm soát chiến lược hợp lý.
- Đối với Doanh nghiệp Tự động hoá Việt nam hiện nay đang phải đối mặt với rất nhiều gian nan và thử thách.
- Các doanh nghiệp không những phải cạnh tranh gay gắt với nhau ở trong nước mà còn cạnh tranh khốc liệt với các doanh nghiệp nước ngoài trong tiến trình hội nhập Quốc tế.
- Trong công ty DKNEC, việc xây dựng chiến lược, quản lý chiến lược và kiểm soát chiến lược thường được tiến hành song song và bổ trợ lẫn nhau.
- Trong quá trình đưa vào thực tiễn việc xây dựng chiến lược, quản lý chiến lược và kiểm soát chiến lược luôn được đánh giá và điều chỉnh do những sai khác trong việc dự báo từ đó mà có được chiến lược tối ưu.
- Hệ thống Kiểm soát chiến lược chú trọng vào những vấn đề sau: Thứ nhất: Tạo ra các qui trình kiểm soát linh hoạt, dễ thay đổi và toàn diện hơn.
- Ban Giám đốc hơn ai hết hiểu được mức độ sống còn của tổ chức khi đứng Qu¶n lý chiÕn l-îc s¶n xuÊt kinh doanh C«ng ty C¬ §iÖn §L-T§H DKNEC §inh V¨n HiÕn 7 trước các quyết định khó khăn.
- Thứ ba: Trách nhiệm kiểm soát chiến lược nên được giao cho các Giám đốc bộ phận thay vì nhân viên chuyên môn.
- Thứ tư: Ban quản trị cấp cao cho phép các Giám đốc bộ phận tự tổ chức quản lý chiến lược một cách không chính thức và ít bắt buộc hơn.
- Tuy nhiên trong suốt những năm qua, đặc biệt là những năm nước ta cũn duy trỡ chế độ kinh tế kế hoạch tập trung cụng tỏc phõn tớch hiệu quả kinh tế của quản trị chiến lược thường không được quan tâm đúng mức, thậm chí cũn bị bỏ qua, và làm đến đâu tính đến đấy.
- Đối với ngành Tự động hoá, trong suốt thời gian qua đó xảy ra tỡnh trạng cỏc đơn vị thực hiện phõn tớch chiến lược, phân tích chiến lược cạnh tranh theo nhiều cách thức khác nhau, nhiều khi ngay trong một đơn vị tư vấn cũng có sự khác biệt từ chiến lược này đến chiến lược khỏc, tỡnh trạng phổ biến là sửa đổi một cách chủ quan và tuỳ tiện, không phù hợp với sự phát triển của thời đại dẫn đến chưa đưa ra chiến lược tối ưu nhất cho mình, và thường kết quả là thất bại.
- Đề tài này ra đời nhằm thống nhất phương pháp phân tích, xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là chiến lược cạnh tranh của các công ty Tư động hoá Việt nam từ đó áp dụng cho việc nâng cao lợi thế và năng lực cạnh tranh đối với công ty Cơ Điện Đo lường Tự động hoá DKNEC II.
- Mục đích nghiên cứu của đề tài Tóm tắt, đánh giá công tác phân tích hiệu quả kinh tế các doanh nghiệp Tự động hoá thông qua khả năng xây dựng và thực hiện quản trị chiến lược của ban lãnh đạo doanh nghiệp, thông qua đó để giúp các doanh nghiệp có chiến lược tốt hơn, quản ltrị kinh doanh hiệu quả hơn, từ đó đưa ra mo hình chiến lược phù hợp và tối ưu cho Công ty Cơ Điện Đo lường Tự động hoá DKNEC.
- Qu¶n lý chiÕn l-îc s¶n xuÊt kinh doanh C«ng ty C¬ §iÖn §L-T§H DKNEC §inh V¨n HiÕn 8 III.
- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Việc phân tích chiến lược, xây dựng và hoạch định chiến lược tối ưu, đồng thời quản trị chiến lược và kiểm soát chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp thành công lớn trên con đường kinh doanh thông qua lợi thế cạnh tranh.
- Giới thiệu những khái niệm cơ bản trong phân tích chiến lược, những chỉ tiờu đánh giá hiệu quả kinh tế của chiến lược của các doanh nghiệp.
- Đưa ra những quan niệm và phương pháp phân tích hiệu quả kinh tế của quản trị doanh nghiệp đối với một doanh nghiệp Tự động hoá nói chung và Công ty DKNEC nói riêng.
- Đề tài tập trung nghiên cứu tới giai đoạn xây dựng chiến lược, phân tích, hoạch định, thực hiện, và kiểm soát chiến lược trung hạn và dài hạn cho công ty DKNEC.
- í nghĩa khoa học của đề tài Là cơ sở tham khảo để áp dụng vào thực tiễn việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh có hiệu quả cho các doanh nghiệp Tự động hoá Việt nam và được áp dụng thông qua công ty DKNEC.
- Kết cấu đề tài * Tên đề tài : Quản lý chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Cơ Điện Đo lường Tự động hoá DKNEC *Nội dung đề tài: Chương I: Chiến lược và Quản lý chiến lược Chương II: Phân tích môi trường cạnh tranh của các doanh nghiệp tự động hoá Việt nam Chương III: Triển khai Chiến lược cạnh tranh trong hoạt động Kinh doanh của Công ty DKNEC Chương IV: Kết luận và kiến nghị Tài liệu tham khảo: Liệt kờ cỏc tài liệu tham khảo.
- Trần Trọng Phúc Giảng viên Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và sự giúp đỡ của Qu¶n lý chiÕn l-îc s¶n xuÊt kinh doanh C«ng ty C¬ §iÖn §L-T§H DKNEC §inh V¨n HiÕn 9 các thầy giáo trong bộ môn cùng tất cả các cán bộ thuộc các phòng ban của các công ty liên quan.
- Đề tài này cũng là một phần công việc mà Công ty chúng tôi đang thực hiện, nó là đề tài có tính thực tiển và tính tương lai rất cấp thiết, bắt nhịp được với tiến trình phát triển của các doanh nghiệp thuộc các nước trong khu vực và thế giới.
- Trần Trọng Phúc, Các thầy giáo trong bộ môn và các anh chị ở các công ty liên quan đã tận tình giúp đỡ và cung cấp các thông tin kịp thời để tôi hoàn thành được luận văn này.
- Hà nội ngày Học viên Đinh Văn Hiến Qu¶n lý chiÕn l-îc s¶n xuÊt kinh doanh C«ng ty C¬ §iÖn §L-T§H DKNEC §inh V¨n HiÕn 10 CHƯƠNG I CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝCHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC 1.1.1.chiến lược kinh doanh là một phạm trù quản lý - Micheal Porter : “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”.
- Qu¶n lý chiÕn l-îc s¶n xuÊt kinh doanh C«ng ty C¬ §iÖn §L-T§H DKNEC §inh V¨n HiÕn 11 - K.
- Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới của sự thoả hiệp” KHÔNG CÓ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH THÌ KHÔNG CẦN CHIẾN LƯỢC, MỤC ĐÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC LÀ ĐẢM BẢO THẮNG LỢI TRƯỚC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH.
- Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó.
- James B.Quinn: Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau.
- Glueck: Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính .thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
- Quản Lý chiến lược mang lại gì cho công ty 1.
- Xây dựng tiềm năng thành công là mục đích của quản lý chiến lược Cải thiện hình ảnh CTy công ty Tăng lợi ích kinh tế Tăng năng suất Chiếm lĩnh ưu thế cạnh tranh Cải thiện môi trường Nhiều cái khác Qu¶n lý chiÕn l-îc s¶n xuÊt kinh doanh C«ng ty C¬ §iÖn §L-T§H DKNEC §inh V¨n HiÕn 12 1.1.3.
- Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh PHÁT TRIỂN KỸ THUẬT THÀNH CÔNG CỦA CÁC ĐỐI THỦ CẠNHTRANH THAY ĐỔI NHU CẦU CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG TIỀM NĂNG THÀNH CÔNG HIỆN TẠI Ưu thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực Ưu thế cạnh tranh dài hạn về thị trường SP Vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường mục tiêu Vấn đề quan trọng của chiến lược kinh doanh Vấn đề quan trọng của chiến lược công ty Qu¶n lý chiÕn l-îc s¶n xuÊt kinh doanh C«ng ty C¬ §iÖn §L-T§H DKNEC §inh V¨n HiÕn 13 • CLKD phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan.
- CLKD phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
- CLKD của doanh nghiệp (cơ quan) được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
- chiến lược doanh nghiệp là sự tổng hợp của 3E 1.1.5.
- chiến lược kinh doanh 5 “P” E2- Môi trường (Cơ hội và đe doạ) E1- Doanh nghiệp (Điểm mạnh, điểm yêú) E3- Lãnh đạo (mong muốn, giá trị, niềm tin) E1- Enterprise E2- Environnement E3- Entrepreneur Qu¶n lý chiÕn l-îc s¶n xuÊt kinh doanh C«ng ty C¬ §iÖn §L-T§H DKNEC §inh V¨n HiÕn 14 • Kế hoạch Plan • Mưu lược Ploy • Thống nhất Pattern • Vị thế Position • Triển vọng Perspective 1.1.6.
- Chiến lược doanh nghiệp là sự thống nhất của 6 CHIẾN LƯỢC NÓNG 1.1.7.
- mô hình thực hiện các hệ thống quản lý Vấn đề kinh doanh Lựa chọn lĩnh vực hoạt động: Sản phẩm/Thị trường Vấn đề quản lý Tính chất hợp lý của cơ cấu và quá trình quản lý Vấn đề kỹ thuật Chọn công nghệ sản xuất và phân phối sản phẩm Chiến lược thương mại Chiến lược tài chính Chiến lược xã hội Chiến lược sản xuất Chiến lược mua sắm, hậu cần Chiến lược công nghệ Qu¶n lý chiÕn l-îc s¶n xuÊt kinh doanh C«ng ty C¬ §iÖn §L-T§H DKNEC §inh V¨n HiÕn 15 1.1.8.
- Sự phát triển của quản lý chiến lược Giai đoạn 1: Các phương pháp Lập kế hoạch Thực hiện Kiểm tra và khắc phục Xem xét của cấp QL LIÊN TỤC CẢI THIỆN Chíến lược Chính sách Chuẩn đoán chiến lược Chiến lược kinh doanh Kế hoạch theo thời gian Kế hoạch theo mục tiêu Kế hoạch ngắn hạn Kế hoạch dài hạn Dự án Chương trình Qu¶n lý chiÕn l-îc s¶n xuÊt kinh doanh C«ng ty C¬ §iÖn §L-T§H DKNEC §inh V¨n HiÕn 16 HĐCL Giai đoạn 2: Tập trung KHH dài hạn trên cơ sở phân tích chênh lệch và ma trận đa dạng hoá, ứng dụng vào chiến lược cạnh tranh và hoạch định chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh QLCL Giai đoạn 3: Gia nhập của hoạch định chiến lược KHDH Portfolio dùng để hoạch định chiến lược Công ty 1.1.10.
- Quản Lý Chiến Lược và Quản Lý Tác Nghiệp QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ TÁC NGHIỆP Lặp lại Một lần, không lặp lại TÍNH CHẤT LẶP LẠI Phân tích tỷ mỷ toàn diện Khái quát vấn đề NGƯỜI RA QUYẾT ĐỊNH Hạn chế Lớn RỦI RO Có thể khắc phục Nặng nề, có thể bị chết THẤT BẠI Có thể điều chỉnh Lâu dài KẾT QUẢ Nhiều ít SỐ LƯỢNG Khai thác Sáng tạo BAN CHẤT Thuật toán Heureustique MÔ HINH Cao Yếu TÍNH CHẶT CHẼ Dầy đủ, chính xác Tổng hợp, không đầy đủ THÔNG TIN ít , rõ ràng Nhiều, mờ, tổng quát MỤC TIÊU Xác định Biến đổi MÔI TRƯỜNG Cao Thấp KHA NÂNG CHUYỂN ĐỔI Ngắn hạn Dài hạn THỜI GIAN Cục bộ Toàn bộ ANH HƯỞNG QUYẾT ĐỊNH TÁC NGHIỆP QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TÍNH CHẤT

Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn
hoặc xem Tóm tắt