Kỹ năng để ra quyết định

- KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH.
- Ra quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và giải quyết vấn đề cần phải ra quyết định.
- Chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra quyết định..
- Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị.
- mời ra quyết định và thực hiện quyết định.
- Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn.
- Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản trị thực sự có hiệu quả..
- Quyết định theo chuẩn : các quyết định có tính hằng ngày, dựa vào qui trình có sẵn, đã hình thành tiền lệ..
- Quyết định cấp thời..
- Quyết định có chiều sâu : cần suy nghĩ, ra kế hoạch..
- Vietnam Airlines phải gặp hành khách và quyết định xem nên để họ chờ / cho họ về nhà.
- 2.1 Quyết định theo chuẩn.
- Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có tính chất lặp đi lặp lại.
- Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn.
- Quyết định loại này tương đối đơn giản do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng.
- Bạn có khuynh hướng ra những quyết định này bàng cách suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn.
- Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng những qui trình của tổ chức.
- Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng ra những quyết định loại này gần như một cách tự động.
- 2.2 Quyết định cấp thời.
- Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện gần như tức thời..
- Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc lôi kéo người khác vào quyết định..
- 2.3 Quyết định có chiều sâu.
- Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét.
- Đây là loại quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi..
- Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất.
- Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin đầu vào đặc biệt.
- Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn..
- Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc đổi mới.
- Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực nghiệm.
- Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định này phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất..
- Các quá trình đổi mới buộc bạn phải có những am hiểu đầy đủ những diễn tiến phức tạp và sáng tạo khi ra quyết định.
- Quyết định có chiều sâu là loại quyết định có thể làm gia tăng (hoặc làm giảm giá trị) hình ảnh và tính hiệu quả về mặt quản tri của bạn..
- Mô hình ra quyết định.
- Thực hiện quyết định..
- Đánh giá quyết định..
- Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra.
- được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định..
- Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm.
- Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định..
- “thực”, và hiểu rthững nguyên nhân của nói thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn.
- Quyết định xem có phải.
- Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định)..
- Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn..
- Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không.
- Thực hiện quyết định:.
- Quyết định cần đạt được là quyết định gì.
- Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định..
- Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả..
- Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt.
- Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định.
- Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo.
- Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định..
- Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được..
- Đánh giá quyết định.
- Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía..
- Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa..
- Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức..
- III/ CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH.
- Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên..
- Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách..
- Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn..
- Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định..
- Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định..
- Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác..
- Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại..
- Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân viên..
- Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định..
- Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm để thảo luận.
- Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác..
- Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng..
- Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào..
- Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng..
- Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định.
- Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một quyết định nào đó.
- Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian.
- quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu..
- Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định cuối cùng.
- Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen như là quyết định của nhóm.
- Có sự khác nhau giữa những người tham gia để đi đến quyết định, những người tham gia quá trình thực hiện quyết định và ghi chép lại các quyết định..
- Nếu nhân viên có thể chấp nhận quyết định của bạn mà không liên quan gì vào việc ra quyết định, thì quyết định được xem như nằm trong “vùng chấp nhận được” của họ.
- Nếu họ không thể chấp nhận quyết định của bạn, thì quyết định nằm ngoài “vùng chấp nhận được của họ..
- 9 Thử nghiệm về trình độ chuyên môn : Nhân viên của bạn có tài chuyên môn nào để có thể hỗ trợ việc đưa ra một quyết định đúng đắn.
- Nếu nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân và có thể đóng góp kiến thức chuyên môn nào đó vào tình huống quyết định, khi đó quyết định rơi vào ngoài vùng chấp nhận của họ.
- Trong trường hợp như thế nhân viên nên được tham gia vào quá trình ra quyết định..
- Ngược lại, nếu nhân viên không có đóng góp cá nhân trong quyết định và không có tài chuyên ngôn gì đưa ra thì quyết định rơi.
- Trong những tình huống quyết định như thế, nhân viên không nên được tham gia vào quá trình quyết định.
- Để nhân viên tham gia vào những quyết định nằm trong vùng chấp nhận là không có ý nghĩa, và thậm chí có thể phản tác dụng và gây ra sự bực bội.
- Những vấn đề khác cần quan tâm liên quan đến việc cho phép nhân viên tham gia vào việc ra quyết định là chất lượng của quyết định và, một lần nữa, mức độ chấp nhận quyết định của nhân viên.
- Thời gian cần có để ra quyết định cũng ảnh hướng đến sự tham gia của rthững người khác vào quyết định..
- Khi xem xét sự tham gia của người khác vào quyết định hay không bạn nên nghĩ đến chất lượng của.
- quyết định quan trọng như thế nào đến bạn và tổ chức của bạn.
- Bạn cũng nên lưu ý đến mức độ chấp nhận của nhân viên quan trọng như thế nào đến việc thực hiện quyết định có hiệu quả..
- tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định.
- 9 Để đạt được một quyết định thì đòi hỏi cần phải có bao nhiêu thời gian.
- 9 Những người dự kiến tham gia thực hiện quyết định cần bao nhiêu thời gian để thông hiểu kết quả của quyết định này.
- Thường thì bạn muốn có nhiều thời gian hơn để ra quyết định nhưng điều này không phải lúc nào cũng có thể thực hiện được.
- Nếu bạn gặp phải những hạn chế về thời gian thì bạn sẽ thấy khó mà thuyết phục người khác tham gia vào quá trình ra quyết định.
- Rất đơn giản, khi bạn tự quyết định thì có thể bạn sẽ không mất nhiều thời gian để lấy quyết định, nhưng bạn sẽ phải mất nhiều thời gian hơn để giải thích, để có được sự tham gia của nhân viên vào thực hiện quyết định..
- Ngược lại, càng có nhiều người tham gia vào việc ra quyết định thì càng mất nhiều thời gian hơn, nhưng sau đó thì việc thực hiện sẽ dễ dàng hơn và nhân viên sẽ sốt sắng thực hiện nhanh hơn..
- Miền quyết định

Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn
hoặc xem Tóm tắt