Kỹ năng ra quyết định - Mô hình ra quyết định

- Kỹ năng ra quyết định - Mô hình ra quyết định.
- Xác định vấn đề.
- Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định..
- Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm.
- Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề..
- Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!.
- 1.1 Nhận biết vấn đề.
- Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định..
- Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề..
- Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại.
- Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ..
- Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ.
- Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý..
- điều này phản ánh một số vấn đề còn che đậy bên dưới..
- Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn.
- Quyết định xem có phải.
- Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định)..
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác..
- Thử kiểm tra vấn đề..
- Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn..
- 1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề.
- Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau..
- Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó..
- Coi giải pháp là vấn đề..
- 1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả.
- Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau..
- Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề..
- Xác định phạm vi vấn đề..
- Ước lượng hậu quả của vấn đề..
- Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề..
- Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm..
- Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề.
- 2.2 Xác định phạm vi của vấn đề.
- Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên.
- Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp..
- Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này.
- Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan..
- 2.3 Xác định hậu quả của vấn đề.
- Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không.
- 2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề.
- Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này..
- Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề..
- Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề.
- Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề..
- Đưa ra các giải pháp.
- Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống..
- Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích..
- 3.1 Suy nghĩ sáng tạo.
- Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí.
- Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau.
- Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh..
- Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế..
- Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”..
- Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên.
- Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến..
- Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó.
- Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn..
- Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn..
- Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó..
- Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên..
- Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo..
- Làm phát sinh các giải pháp.
- Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo..
- Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến,.
- Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”..
- Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế.
- Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ..
- Chọn giải pháp tối ưu:.
- Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến.
- Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây.
- Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được.
- Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có.
- Thực hiện quyết định:.
- Thiết lập cấu trúc để thực hiện.
- Tin tưởng Làm rõ vấn đề.
- Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì.
- Thiết lập cơ cấu để thực hiện.
- Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện.
- Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ..
- Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định..
- Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả..
- Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định..
- Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt.
- Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định.
- Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo.
- Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định..
- Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương.
- Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn..
- Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa..
- Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được.
- Đánh giá quyết định.
- Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía..
- Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không.
- Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa..
- Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và không chính thức..
- Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất..
- Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Công việc diễn ra như thế nào.
- “Đến nay có vấn đề gì không.
- Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.

Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn
hoặc xem Tóm tắt