- Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Chu Việt Phƣơng 1 Viện Kinh tế và Quản lý CHƢƠNG I CÁC CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. - Quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp. - Khái niệm về quản trị chiến lược: Có nhiều định nghĩa về “quản trị chiến lƣợc” khác nhau đƣợc giới thiệu bởi các học giả trên thế giới. - Quản trị chiến lƣợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trƣờng của nó. - Quản lý chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty. - Quản lý chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. - Trong luận văn này tác giả sử dụng quan niệm của Garry D.Smith khái niệm về quản trị chiến lƣợc nhƣ sau: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các tổ chức. - Mô hình về quản trị chiến lược: Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược (Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Thống kê) Thực hiện chiến lƣợc Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích môi trƣờng Đánh giá và kiểm tra thực hiện Phân tích và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc Mối liên hệ ngƣợc Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Chu Việt Phƣơng 3 Viện Kinh tế và Quản lý Theo Garry D.Smith thì nội dung của mô hình quản trị chiến lƣợc đƣợc giải thích nhƣ sau: 1.1.2.1. - Việc quản lý chiến lƣợc tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tƣờng tận các điều kiện môi trƣờng mà tổ chức đang phải đƣơng đầu. - Các yếu tố môi trƣờng có một ảnh hƣởng sâu rộng vì chúng ảnh hƣởng đến toàn bộ các bƣớc tiếp theo của quá trình quản lý chiến lƣợc. - Chiến lƣợc cuối cùng phải đƣợc hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trƣờng dự kiến. - Môi trƣờng tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành kinh doanh và môi trƣờng bên trong doanh nghiệp. - Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại trong một hãng nhất định. - Môi trƣờng vĩ mô: 2. - Môi trƣờng tác nghiệp: 2. - Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Chu Việt Phƣơng 5 Viện Kinh tế và Quản lý đổi trong điều kiện môi trƣờng liên quan. - Mục đích tại sao phải xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trƣờng liên quan là để làm rõ các yếu tố môi trƣờng nào có nhiều khả năng ảnh hƣởng đến việc ra các quyết định của doanh nghiệp. - Định nghĩa chức năng nhiệm vụ: Chức năng nhiệm vụ là "mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các hãng tƣơng tự khác". - Nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lƣợc - Thuật ngữ "mục tiêu" đƣợc dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt đƣợc. - Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại. - Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt đƣợc. - Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi ngƣời tham gia thực hiện phải biết đƣợc chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt đƣợc là gì. - Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược: Sau khi phân tích các phƣơng án chiến lƣợc, cần lựa chọn sự kết hợp thích hợp các chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh và chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng. - Một bộ phận không tách rời của việc lựa chọn chiến lƣợc bao gồm một phƣơng pháp đƣợc sử dụng một cách phổ biến là lý thuyết và danh mục vốn đầu tƣ. - Việc phân tích này nhằm đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. - Có nhiều chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh, chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt đƣợc mục tiêu mong Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Chu Việt Phƣơng 7 Viện Kinh tế và Quản lý muốn. - Nội dung bao quát nhất về phƣơng cách làm thế nào để công ty đạt đƣợc mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lƣợc. - Chiến lƣợc cần đƣợc định ra nhƣ là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hƣớng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. - Thực hiện chiến lược: Việc thực hiện các chiến lƣợc đã đƣợc lựa chọn là việc hết sức quan trọng trong quản lý chiến lƣợc, thƣờng bị các chuyên gia thực hành cũng nhƣ các nhà nghiên cứu chiến lƣợc bỏ qua hoặc không chú ý đúng mức. - Nhƣng việc thực hiện chiến lƣợc chí ít cũng quan trọng nhƣ việc hoạch định ra nó và thực tế còn khó tiến hành hơn. - Làm thế nào để các thành viên của doanh nghiệp chấp nhận các thay đổi do yêu cầu của chiến lƣợc là một việc đặc biệt quan trọng để thực hiện chiến lƣợc (vấn đề này cũng đƣợc xem xét khi lựa chọn các mục tiêu và chiến lƣợc) 1.1.2.5. - Đánh giá và kiểm tra thực hiện: Sau khi thực hiện chiến lƣợc, doanh nghiệp cần phải kiểm tra xem các chiến lƣợc đó có đƣợc tiến hành nhƣ dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lƣợc nào đó không thể đạt đƣợc tốt nhƣ mục tiêu mong muốn. - Một số nguyên nhân là do các biến đổi về hoàn cảnh môi trƣờng, do không có khả năng thực hiện một số chiến lƣợc nhất định và do thu hút không đủ nguồn lực. - Các cấp quản trị chiến lược: Hình 1.3: Mô hình các cấp chiến lược (Nguồn: Gary D.Smith và các cộng sự, NXB Thống kê) Tùy theo cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, quản lý chiến lƣợc có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức. - Có thể đƣa ra 3 cấp chiến lƣợc: chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và chiến lƣợc cấp Cấp công ty Cấp đơn vị kinh doanh (SBU) Cấp đơn vị chức năng Công ty đa ngành Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc 1 Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc 2 Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc 3 Nghiên cứu và phát triển Sản xuất Marke ting Nguồn nhân lực Tài chính Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Chu Việt Phƣơng 9 Viện Kinh tế và Quản lý đơn vị chức năng. - Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lƣợc đều liên quan đến những cấp hoạch định này. - Chiến lƣợc cấp công ty: đƣợc điều hành bởi những ngƣời có vị trí quan trọng nhất trong doanh nghiệp, có thể cùng với những cán bộ quản lý quan trọng và có năng lực trong doanh nghiệp và các chuyên gia bên ngoài. - Chiến lƣợc cấp công ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần đƣợc kinh doanh nhƣ thế nào. - Nhìn chung nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mạnh của công ty, đƣa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, xác định chiến lƣợc nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đơn vị cơ sở thành viên. - Xác định chiến lƣợc để điều phối hiệu quả các đơn vị cơ sở thành viên có liên quan với nhau, phân phối lại các nguồn nhân lực, các quyết định chiến lƣợc thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, quyết định chiến lƣợc phát triển công ty. - Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU): đƣợc điều hành bởi những ngƣời đứng đầu trong đơn vị kinh doanh cùng các nhà quản lý quan trọng và có năng lực. - Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh sẽ xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó, đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lƣợc liên quan đến việc xác định vị trí của thị trƣờng – sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của cấp cơ sở thành viên này. - Nhìn chung các chiến lƣợc kinh doanh cấp cơ sở thành viên này bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, đƣa ra các chiến lƣợc để đạt đƣợc các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. - Chiến lƣợc cấp đơn vị chức năng: đƣợc điều hành bởi những cán bộ đứng đầu các bộ phận chức năng nhiệm vụ, nó bao gồm tất cả các hoạt động Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Chu Việt Phƣơng 10 Viện Kinh tế và Quản lý chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực) chiến lƣợc tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lƣơc cấp cơ sở thành viên. - Đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và mỗi cơ sở kinh doanh trong các đơn vị kinh doanh đa ngành, tuy chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng là tƣơng tự nhƣ nhau, tuy chiến lƣợc cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các hãng đa ngành có phức tạo hơn. - Các chiến lƣợc cấp chức năng này tạo cơ sở cho các chiến lƣợc khác vì vậy chúng bao gồm các lĩnh vực nhƣ sản xuất, nghiên cứu phát triển, tài chính và nguồn nhân lực. - Chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp. - Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh: Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nên có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lƣợc. - Chúng tôi xin đƣợc nêu ra một số khái niệm có tính chất điển hình về chiến lƣợc. - Theo M.Porter: “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ. - Chiến lƣợc là việc xác định những con đƣờng và những phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thông qua các chính sách. - Chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chƣơng trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu cơ bản đó. - Chiến lƣợc kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính”. - Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp. - Theo Mintzberg: đã tổng hợp chiến lƣợc kinh doanh có 5 tính chất, đặc trƣng bằng 5 chữ 5P: 1. - Các chiến lƣợc kinh doanh ở các cấp: 1.2.2.1. - Kế hoạch thực tổng thể đƣợc gọi là chiến lƣợc công ty và nó nhằm vào mục đích là làm sao để đạt đƣợc mục tiêu mà công ty đề ra. - Chiến lƣợc cấp công ty thƣờng can hệ nhiều nhất đến các hãnh đầu tƣ vào nhiều lĩnh vực với một vài ngành kinh doanh. - Trọng tâm của công tác kế hoạch hóa công ty là hình thành một thể thống nhất khả thi từ một tập hợp đa dạng doanh nghiệp và chiến lƣợc công ty phải chỉ ra đƣợc định hƣớng cho toàn bộ các mặt hoạt động của công ty. - Vì Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Chu Việt Phƣơng 12 Viện Kinh tế và Quản lý vậy các phƣơng án chiến lƣợc công ty có nhiệm vụ, (1) hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những gì cấp công ty không cần làm, (2) điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh mà hãng đã chọn. - Quy trình lựa chọn chiến lƣợc bốn bƣớc là: (1) Nhận biết chiến lƣợc hiện thời của công ty, (2) tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tƣ, (3) lựa chọn chiến lƣợc công ty ,và (4) đánh giá các chiến lƣợc đã chọn. - Có nhiều phƣơng án chiến lƣợc cấp công ty mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn, thông thƣờng đó là các chiến lƣợc: 1. - Các chiến lƣợc tăng trƣởng: a. - Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung. - Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: Là giải pháp tăng trƣởng doanh số lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trƣờng hiện tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lƣới bán hàng, tăng cƣờng quảng cáo, khuyến mại, truyền thông. - Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Là giải pháp tăng trƣởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trƣờng mới. - Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cƣờng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới đế bán trên thị trƣờng hiện tại. - Chiến lƣợc phối kết hợp: Là giải pháp tăng trƣởng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách vừa phát triển sản phẩm mới vừa đƣa sản phẩm đó sang thị trƣờng mới. - Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng liên kết. - Chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc: Là giải pháp tăng trƣởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên liệu dầu vào cho doanh nghiệp). - Chiến lƣợc này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trƣởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp. - Hội nhập phía sau có thể thực hiện theo hình thức: đầu tƣ mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh. - Chiến lƣợc hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trƣởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển. - Chiến lƣợc này nên lựa chọn khi các doanh nghiêp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trƣờng, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nƣớc ngoài trên thế yếu. - Tùy theo mối tƣơng quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập. - Chiến lƣợc hội nhập hàng ngang đƣợc thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trƣởng cho ngành kinh tế. - Chiến lƣợc hội nhập dọc xuôi: Là giải pháp tăng trƣởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc này đƣợc xem là giải pháp tăng khả năng Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Chu Việt Phƣơng 14 Viện Kinh tế và Quản lý đa dạng hóa sản phẩm, tránh rủi ro cạnh tranh, tăng lợi nhuận. - Hình thức hội nhập dọc xuôi cá thể là đầu tƣ mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh. - Chiến lƣợc đa dạng hóa. - Chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm: Là giải pháp tăng trƣởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trƣờng mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hóa đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc đa dạng hóa hàng ngang: Là giải pháp tăng trƣởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhƣng đáp ứng đƣợc nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu. - Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lƣợc này bằng cách: mua lại, đầu tƣ mới, liên doanh. - Chiến lƣợc này thực hiện hiệu quả khi môi trƣờng kinh tế, văn hóa, xã hội biến động theo chiều hƣớng thuận lợi, nhu cầu con ngƣời đòi hỏi đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trƣờng. - Chiến lƣợc đa dạng hóa tổ hợp: Là giải pháp tăng trƣởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán sang thị trƣờng mới,không liên quan đến công nghệ và thị trƣờng hiện tại. - Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại nhƣ : tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trƣờng kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có Luận văn Thạc sỹ QTKD 2010B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Học viên: Chu Việt Phƣơng 15 Viện Kinh tế và Quản lý nhiều điểm yếu, doanh nghiệp có dƣ vốn kinh doanh. - Chiến lƣợc này có thể thực hiện bằng đầu tƣ mới, thực hiện chiến lƣợc hƣớng ngoại. - Các chiến lƣợc suy giảm: a. - Cắt giảm chi phí: đây là chiến lƣợc ngắn hạn hoặc tạm thời hƣớng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trƣờng. - Việc giảm chi phí gần gũi với một số chiến lƣợc suy giảm khác, cụ thể là chiến lƣợc thu hồi vốn đầu tƣ. - Kết quả việc thu hồi vốn đầu tƣ dẫn đến việc phân phối lại các nguồn lực làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. - Chiến lƣợc này đƣợc áp dụng ở các doanh nghiệp có tƣơng lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán đi nhƣng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch. - Phá sản: là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với chiến lƣợc suy giảm khác, khi mà doanh nghiệp ngừng tồn tại. - Các chiến lƣợc hƣớng ngoại: a. - Chiến lƣợc kinh doanh ở đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): Cũng nhƣ chiến lƣợc công ty, mọi doanh nghiệp đều phải đề ra chiến lƣợc đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng. - Nếu Doanh nghiệp chỉ có một đơn vị cơ sở thì chiến lƣợc công ty và chiến lƣợc đơn vị cơ sở về căn bản là nhƣ nhau.Đối với các doanh nghiệp đa ngành, chiến lƣợc của mỗi doanh nghiệp thành viên là khác nhau. - Các đơn vị kinh doanh (SBU) phải xác định đƣợc chiến lƣợc kinh doanh định hƣớng, chiến lƣợc này phải phù hợp với mục tiêu, yêu cầu, chiến lƣợc chung của cấp công ty. - Sau khi lựa chọn đƣợc chiến lƣợc định hƣớng, lựa chọn các chiến lƣợc cạnh tranh: 1. - Các chiến lƣợc của SBU:
Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn hoặc xem
Tóm tắt