- Nhận diện năng lực động của Tập đoàn Viễn thông Quân đội. - Mạng di động của doanh nghiệp này có tốc độ phát triển nhanh thuộc top 30 nhà khai thác có lượng thuê bao di động nhiều nhất trên thế giới. - Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thành công của Viettel, trong đó năng lực lãnh đạo và quản lý đóng vai trò quyết định thể hiện ở việc nhận diện và phát huy năng lực động của doanh nghiệp. - “Năng lực động doanh nghiệp”, đem đến một cách tiếp cận mới nhằm tạo dựng, phát huy và khai thác lợi thế tiềm ẩn của doanh nghiệp. - Bằng việc nghiên cứu các công trình khoa học nước ngoài, bài viết nêu những khái niệm cơ bản về năng lực động, những nhân tố cấu thành và nội hàm của năng lực động. - Với phương pháp nghiên cứu định tính, bài viết nhận diện năng lực động thông qua thực tiễn phát triển của Viettel, qua đó đối chiếu với khung lý thuyết và đúc rút trên góc độ khoa học hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.. - Từ khóa: Chiến lược kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, năng lực động, Tập đoàn Viễn thông Quân đội.. - Các lý thuyết này dựa vào việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường hơn là các thuộc tính khác biệt và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.. - mới là “năng lực động”. - Khái niệm này cần được các doanh nghiệp thực sự quan tâm, xác định rõ cho từng trường hợp (lĩnh vực, doanh nghiệp). - Khái niệm năng lực động. - Bắt đầu từ giữa những năm 1980, đầu những năm 1990, lý thuyết về nguồn lực doanh nghiệp được nhiều học giả nghiên cứu xem xét để xây dựng chiến lược kinh doanh từ. - các yếu tố nội tại của doanh nghiệp (Wernerfelt, 1984) [2. - Lý thuyết nguồn lực cho rằng chính các nguồn lực của doanh nghiệp (hữu hình và vô hình) sẽ quyết định lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Bước phát triển tiếp theo của lý thuyết nguồn lực hình thành nên lý thuyết về năng lực động doanh. - Lý thuyết năng lực động nhấn mạnh vào sự thay đổi [3]. - Lý thuyết này đánh giá tại sao các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường biến đổi. - Và quan trọng hơn, năng lực động cho phép doanh nghiệp tạo ra và duy trì lợi thế trong môi trường thay đổi nhanh chóng [4].. - Quá trình phát triển lý thuyết năng lực động.. - Nguồn: Tác giả tổng hợp Theo Teecce và cộng sự (1997), năng lực. - động của doanh nghiệp được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những ti ề m n ă ng c ủ a doanh nghi ệ p để đ áp ứ ng s ự thay. - đổ i c ủ a môi tr ườ ng kinh doanh” [5]. - Nguồn lực là cơ sở cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp. - Vì vậy, các doanh nghiệp cần luôn nỗ lực xác định, nuôi. - • Xem xét xây dựng chiến lược từ việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài: ví dụ mô hình 5 lực lượng cạnh tranh.. - Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp. - Lý thuyết năng lực động doanh nghiệp. - • Xem xét việc xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên phân tích các nguồn lực nội bộ mang lại những lợi thế cho doanh nghiệp (chủ yếu các nguồn lực vô hình thỏa mãn tiêu chí: Đem lại lợi ích, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế).. - • Xem xét xây dựng chiến lược kinh doanh từ việc phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp (các nguồn lực hữu hình và vô hình).. - dưỡng, phát triển và sử dụng năng lực động một cách hiệu quả, thích ứng với thay đổi của thị trường và đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp một cách sáng tạo.. - Doanh nghiệp có nhiều nguồn lực khác nhau có thể trở thành năng lực động. - Các nhà nghiên cứu cho rằng một nguồn lực của doanh nghiệp muốn trở thành một nhân tố của năng lực động phải thỏa mãn tiêu chí VRIN:. - Các nhân tố hình thành năng lực động của doanh nghiệp. - Các nghiên cứu khác nhau dựa vào định nghĩa và đặc điểm của năng lực động để đưa ra các nhân tố hình thành năng lực động. - Trong phạm vi bài viết, tác giả xem xét đánh giá các nhân tố cơ bản, phổ biến được xem là các nhân tố quan trọng của năng lực động doanh nghiệp.. - Thứ nhất, năng lực marketing: Đó là việc tìm ra các phương cách để thỏa mãn khách hàng và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp [7, 8].. - Thứ hai, năng lực thích nghi: Doanh nghiệp có khả năng phối hợp và định dạng lại các nguồn lực của mình một cách nhanh chóng để đáp ứng những thay đổi nhanh chóng của môi trường [9, 10, 11].. - Thứ ba, năng lực sáng tạo và đổi mới: Đó cơ bản là một cách mới để làm một công việc nào đó: ví dụ như “sản phẩm mới”, “một chất lượng mới”, “một phương pháp sản xuất mới”,. - Năng lực sáng tạo là phương tiện để thay đổi doanh nghiệp, tạo ra những cải tiến và phát minh cho doanh nghiệp [13].. - Th ứ t ư, danh tiếng hay thương hiệu của doanh nghiệp: Đó là một tài sản vô hình. - Danh tiếng doanh nghiệp đem đến cho khách hàng sự. - Danh tiếng doanh nghiệp sẽ giúp giải quyết vấn đề về bất đối xứng thông tin giữa người bán và người mua trong lý thuyết về kinh tế học thông tin [14]. - Danh tiếng doanh nghiệp sẽ đem lại các thông tin chỉ dẫn cho khách hàng lựa chọn sản phẩm, dịch vụ trong một thị trường đầy ắp các nhà cung cấp khác nhau.. - Thứ năm, định hướng kinh doanh: Đó là khả năng về tính độc lập, khả năng chấp nhận mạo hiểm với thị trường, tính chủ động trong kinh doanh hay năng lực tấn công đối thủ kinh doanh [15]. - Kết quả nghiên cứu về năng lực động của Viettel. - Năng lực marketing. - Chính sách marketing nằm trong triết lý kinh doanh. - Triết lý kinh doanh của Viettel là “Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội”.. - “Sáng tạo là sức sống” là một trong những giá trị cốt lõi bất biến tại Viettel. - Để liên tục đổi mới, Viettel chủ trương cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo. - Viettel đã xây dựng chiến lược gia tăng giá trị cho khách hàng và hiện thực hóa nguyên tắc khác biệt hóa trong hoạt động sản xuất, kinh doanh và phục vụ khách hàng. - Marketing được thể hiện ở tầm nhìn chiến lược Năm 2004, Viettel bắt đầu cung cấp dịch vụ thông tin di động với chiến lược “Lấy nông thôn bao vây thành thị”, giúp tập đoàn có sự phát triển vượt bậc. - Đến nay, khi thị trường di động vẫn đang cạnh tranh gay gắt thì Viettel đã định hướng bước phát triển tiếp theo không phải là di động thuần túy mà là viễn thông kết hợp với công nghệ thông tin và sản phẩm phải đáp ứng phục vụ “mọi ngõ ngách trong cuộc sống”.. - Năng lực thích nghi hiện hữu trong nhận thức và hành động. - Năng lực thích nghi thể hiện qua việc thích ứ ng môi tr ườ ng đầ u t ư n ướ c ngoài. - Với Viettel, đầu tư ra nước ngoài là chiến lược để duy trì sự phát triển bền vững và gia tăng giá trị thương hiệu.. - Năng lực thích nghi thể hiện ở việc mở rộng đầu tư. - Ngoài việc tập trung mở rộng, phát triển các dịch vụ viễn thông cơ bản, Viettel còn nghiên cứu tạo ra các sản phẩm - dịch vụ mới dựa trên nền tảng hạ tầng viễn thông như dịch vụ giá trị gia tăng, công nghệ thông tin, truyền hình, với mục tiêu đưa viễn thông và công nghệ thông tin vào các lĩnh vực khác của đời sống xã hội (chính phủ điện tử, y tế, giáo dục. - Việc Viettel chủ động triển khai sản xuất thiết bị là minh chứng điển hình cho năng lực thích nghi của doanh nghiệp.. - Năng lực thích nghi thể hiện trong chiến lược marketing. - Qua nghiên cứu của tác giả, doanh nghiệp này đã triển khai chiến lược marketing theo mô hình ABCD+S (Advance, Big, Cheap, Dynamic + Speed), thể hiện khá rõ ở việc Viettel tiên phong và dẫn dắt thị trường, phát triển rộng khắp trên cơ sở đưa ra giá rẻ để phục vụ khách hàng, phát huy tính năng động và khả năng triển khai nhanh dịch vụ.. - Đổi mới, sáng tạo ngay trong tầm nhìn của nh ữ ng ng ườ i đứ ng đầ u. - Điều này minh chứng cho việc doanh nghiệp này có sự đổi mới, sáng tạo ngay cả trong tầm nhìn của lãnh đạo.. - Viettel chủ trương tổ chức bộ máy hướng về phát triển hạ tầng, phục vụ ở nông thôn.. - Thứ hai, Đơn vị phát triển bình thường là đơn vị có tăng trưởng từ 15-20%/năm và có sự tăng trưởng đột biến (điểm gãy). - Thứ ba, Đơn vị phát triển tốt là đơn vị qua các tháng, các quý trong năm liên tục có đổi mới đem lại tăng trưởng đột phá (có nhiều điểm gãy trong đồ thị) và tăng trưởng cao vượt bậc.. - Như vậy, từ đánh giá trên, Viettel đã đặt ra yêu cầu, mục tiêu cho các cấp quản lý với đòi hỏi phải năng động hơn, đổi mới, sáng tạo. - nhiều hơn, tạo ra nhiều cách làm và tư duy đột phá hơn để liên tục tạo ra “điểm gãy” giúp doanh nghiệp phát triển và phát triển bền vững.. - Đổi mới, sáng tạo thể hiện trong chủ trương hành độ ng. - Việc đưa ra đổi mới - sáng tạo phải thể hiện ngay cả ở lãnh đạo cao cấp qua tầm nhìn, chỉ đạo chiến lược. - tôn vinh, duy trì hoạt động đổi mới - sáng tạo. - tổ chức việc lấy sáng kiến ý tưởng từ đông đảo khách hàng đang sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp để làm thông tin đầu vào nhằm cải tiến, xây dựng sản phẩm, dịch vụ phù hợp phục vụ cho chính khách hàng.. - khách hàng, nhu cầu khách hàng làm mục tiêu cho hoạt động đổi mới, sáng tạo của mình.. - Viettel xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi thành viên Viettel hàng ngày có thể sáng tạo. - Các doanh nghiệp thường có bộ phận nghiên cứu phát triển, coi sự sáng tạo được mặc định ở một số người, một nhóm người hữu hạn trong một tổ chức. - Nhưng Viettel lại khác, Viettel muốn sự sáng tạo được lan tỏa ở khắp nơi, ở mỗi thành viên Viettel. - Danh tiếng doanh nghiệp. - Đây là chuỗi các hoạt động thường xuyên qua quá trình phát triển, vừa thể hiện rõ nét triết lý xuyên suốt của Viettel vừa là cách mà Viettel phát triển khách hàng, đọng lại ấn tượng, tình cảm sâu sắc trong đời sống xã hội, qua đó hình ảnh thương hiệu Viettel được nâng cao không ngừng.. - Định hướng kinh doanh Năng lực mạo hiểm. - góp phần khẳng định khả năng nghiên cứu làm chủ công nghệ và sản xuất các sản phẩm phức tạp của doanh nghiệp. - Trong năm 2011, Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel đã hoàn thành việc nghiên cứu thiết kế và cho ra đời 16 mẫu sản phẩm, trong đó có nhiều sản phẩm trong lĩnh vực quân sự được Bộ Quốc phòng đánh giá cao và 7 sản phẩm trong lĩnh vực dân sự phục vụ nhu cầu quản lý nhà nước, hoạt động sản xuất kinh doanh như thiết bị cảnh báo sóng thần, cảnh báo hồ chứa, thiết bị giám sát nhà trạm, tủ nguồn, USB 3G, điện thoại 3G. - Năng lực chủ động. - Trước xu hướng phát triển của các sản phẩm thay thế, Viettel là doanh nghiệp viễn thông đầu tiên tại Việt Nam nhận diện ra các sự chuyển dịch tất yếu để cạnh tranh và phát triển trên thị trường trong giai đoạn kế tiếp. - Viettel gần đây cũng có sự chuyển dịch rất quan trọng, đầu tư mạnh mẽ cho lực lượng làm trong lĩnh vực R&D, công nghệ thông tin, phát triển ứng dụng mới lên đến vài nghìn người.. - Khả năng chủ động thay đổi ở đây được hiểu là sự vận động, ứng biến nhanh của toàn bộ hệ thống trong doanh nghiệp trước tác động trực tiếp của thị trường, hay việc thay đổi của chiến lược cũng như việc xuất hiện một tầm nhìn mới của người đứng đầu.. - Như vậy, ở cả hai khía cạnh năng lực mạo hiểm và năng lực chủ động, Viettel đều thể hiện rõ nét thông qua tầm nhìn, nhận thức đến chủ trương, cách thức hành động, điều này góp phần không nhỏ vào việc phát triển mạnh mẽ của Viettel cả về quy mô và hiệu quả.. - Quá trình tạo ra tri thức trong hoạt động điều hành sản xuất, kinh doanh. - Để vận hành một bộ máy lớn với khối lượng công việc khổng lồ, hàng ngày, hàng giờ ở doanh nghiệp này có rất nhiều cuộc họp lớn nhỏ. - phương châm hành động cụ thể, phù hợp để khi vận dụng vào thực tiễn, doanh nghiệp ý thức được nguy cơ nhận thức và hành động sai lệch với tư tưởng chủ đạo của mỗi giá trị, đó là không thiên lệch chủ nghĩa kinh nghiệm - tuyệt đối hóa vai trò của thực tiễn và cũng không thiên lệch chủ nghĩa giáo điều - tuyệt đối hóa vai trò của lý luận.. - Phát triển các phương pháp đánh giá với phương châm hành động là “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn.. - Dám thất bại, dám mắc sai lầm để điều chỉnh và tạo ra cơ hội cho sự phát triển tiếp theo.. - 4 Sáng tạo là sức sống. - Sáng tạo tạo ra sự khác biệt, nếu không có sự khác biệt thì doanh nghiệp không thể tồn tại.. - Xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người hàng ngày có thể sáng tạo và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ nhất.. - Qua nghiên cứu thực tiễn quá trình phát triển và phát huy năng lực động của Viettel cho thấy: Thứ nhất, năng lực động của tập đoàn này được hình thành một cách tự nhiên, chưa định hình để trở thành một chiến lược phát triển lợi thế cạnh tranh. - Th ứ hai, tập đoàn này chưa hệ thống thành khung lý thuyết theo năng lực động của mình. - Th ứ ba, chưa có các nghiên cứu bổ sung để kiểm chứng sự ảnh hưởng của năng lực động đến kết quả kinh doanh và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố nhằm tập trung nguồn lực nuôi dưỡng, phát triển nhân tố cơ bản.. - Do đó, cần tiếp tục có những nghiên cứu kiểm chứng sâu hơn để giúp nhận diện những nhân tố nào ảnh hưởng tích cực đến năng lực động, chúng ảnh hưởng đến nhau như thế nào và từ đó xác định ra cách thức nuôi dưỡng, phát triển năng lực động của Viettel.. - [12] Nguyễn Trần Sỹ, “Năng lực động - Hướng tiếp cận mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam”, Tạp chí Phát triển và Hội nhập, 12 (2013) 22, 5.. - “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”, Đề tài B2007-09-46-TĐ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2009.