Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm tại Trung tâm công nghệ thông tin - Công ty viễn thông điện lực - EVN giai đoạn 2011 - 2015

- NHỮ NGỌC VIỆT PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN – CÔNG TY VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC – EVN GIAI ĐOẠN LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS.
- BÙI XUÂN HỒI HÀ NỘI - 2011 Trang 1/100 LỜI MỞ ĐẦU Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả.
- Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất.
- Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp.
- Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Trung tâm cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lược kinh doanh trong định hướng 5-10 năm tới hoặc dài hơn nữa.
- Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất.
- Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm tại Trung Tâm công nghệ Thông tin-Công ty viễn thông điện lực - EVN giai đoạn làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
- Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến lược của Trung tâm, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Trung tâm trong thời gian tới.
- Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba phần: Trang 2/100 Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược cho hoạt định sản xuất kinh doanh phần mềm của Trung tâm công nghệ thông tin- Tập Đoàn Điện lực Chương 3- Một số giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh phầm mềm của Trung tâm IT - Tập đoàn Điện lực Việt nam giai đoạn 2011-2015 Trước tiên, em xin chân thành cảm ơn Thầy Bùi Xuân Hồi đã tận tâm giúp đỡ em trong quá trình làm luận văn.
- Thông qua nhiều lần hiệu chỉnh sữa chữa, Thầy không ngại ngày đêm để giúp em hiểu hơn nhiều tốt hơn về Xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp.
- Bảng đánh giá các phương pháp xây dựng chiến lược (35.
- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của EVNIT .
- Ma trận GREAT đánh giá các phương án chiến lược của EVNIT (89.
- Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm Trang 4/100 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT KÝ HIỆU Ý NGHĨA 1 CNTT Công nghệ thông tin 2 CNTT-TT Công nghệ thông tin – Truyền thông 3 EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam 4 EVNTelecom Công ty Thông tin Viễn Thông Điện lực – Tập đoàn Điện lực Việt Nam – Tập đoàn Điện lực Việt Nam 5 EVNIT, Trung Tâm Trung tâm Công nghệ Thông tin – Công ty Thông tin Viễn Thông Điện lực – Tập đoàn Điện lực Việt Nam 6 Trang 5/100 Mục lục CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP.
- 7 1 Khái niệm chiến lược.
- 7 1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh.
- 7 1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh.
- 8 2 Phân loại chiến lược.
- 9 2.1 Chiến lược cấp Công ty.
- 9 2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
- 12 2.3 Chiến lược chức năng.
- 14 3 Quy trình hoạch định chiến lược của một doanh nghiệp.
- 16 3.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cấp Công ty.
- 27 4.2 Phương pháp ma trận tổ hợp kinh doanh BCG.
- PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM CỦA TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN -EVN.
- 40 1.3 Lĩnh vực kinh doanh.
- 42 1.4 Kết quả kinh doanh 2009-2010.
- 43 2 Phân tích môi trường chiến lược của EVNIT.
- MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM CỦA TT CNTT- TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC TỪ NĂM 2011 ĐẾN 2015.
- 79 1 Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược.
- 79 1.1 Tầm nhìn chiến lược.
- 79 2 Vận dụng mô hình ma trận SWOT lựa chọn chiến lược cho Trung tâm.
- 79 2.1 Cơ sở lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược.
- 80 2.3 Các phương án chiến lược giai đoạn 2011-2015.
- 84 2.4 Lựa chọn phương án chiến lược.
- 89 3 Các giải pháp để thực hiện mục tiêu của các phương án chiến lược.
- 99 Formatted: Bullets and Numbering Trang 7/100 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 1 Khái niệm chiến lược .
- 1.1 Khái niệm Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, sau đây là một trong những định nghĩa về chiến lược: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Định nghĩa của Chandler), hay đối với Quinn ( Sách tham khảo“Khái luận về quản trị chiến lược.
- lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
- chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
- Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau: Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định.
- Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ 1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh.
- Tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh trên cơ sở lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình.
- Tiến độ kinh doanh vẫn an toàn, nằm trong vùng an toàn và vùng rủi ro thấp nhất - Giới hạn phạm vi kinh doanh, xác định mục tiêu điều kiện để thực hiện mục tiêu, phải đơn giản và tự nhiên Trang 8/100 - Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai càng chính xác thì càng thuận lợi, không đâu hơn là thông tin và tư duy - Phải có chiến lược dự phòng trong trường hợp xấu nhất, đơn giản là rủi ro, những thay đổi không lường được - Phải kết hợp độ chin mùi và thời cơ, đâu là chiến lược lý tưởng, đâu là chiến lược cầu toàn.
- Đừng kỳ vọng mà để mất thời cơ, cái đà thay đổi sẽ làm vỡ chiến lược cầu toàn 1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh.
- Một trong những lý do tại sao hiểu được quản tri chiến lược quan trọng là liệu các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả hoạt động của doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát qua một loạt các nghiên cứu là có tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến lược và kết quả hoạt động.
- Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược để nâng cao kết quả họat động.Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết quả hoạt đọng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan trọng hàng đầu của nó.
- Vai trò thứ hai của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi.
- Tuy nhiên đó chính là nơi để quản tri chiến lược ra tay.
- Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chức năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu chung.
- Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích này.
- Khi họ quản trị chiến lược,những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của doanh nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây dựng và thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra.
- Formatted: English (U.S.) Trang 9/100 2 Phân loại chiến lược Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp.Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể phân thành ba cấp chiến lược cơ bản sau.
- Chiến lược công ty - Chiến lược cạnh tranh - Chiến lược chức năng 2.1 Chiến lược cấp Công ty Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn,có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không?hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn.Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó.
- Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị,ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao… Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi công ty cần phải có những chiến lược phát triển riêng, được gọi là chiến lược cấp công ty.
- Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành.
- Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định.
- tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau.
- Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn: Trang Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tập trung tăng trương là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại.
- Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lựoc thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm 2.1.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác Lý do đa dạng hóa, mở rộng hoạt động Có nhiều lý do đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, có thể là tăng mở rộng hoặc thu hẹp.
- Ngoài ra cũng có một số đơn vị kinh doanh gặp nguy cơ từ chính sách bảo vệ môi trường sống của quốc gia và quốc tế nên phải thu hẹp quy mô sản xuất.
- Đa dạng hóa vào lĩnh vực liên quan hoặc không có liên quan Công ty đa dạng hoá liên quan có thể tạo giá trị bởi việc chia sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh.
- Ngược lại, vì không có tính tương đồng giữa chuỗi giá trị của các hoạt động kinh doanh không liên quan, một công ty đa dạng hoá không liên quan không thể tạo giá trị bằng cách chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực.
- Đa dạng hoá không liên quan có thể tạo giá trị chỉ bởi việc theo đuổi một chiến lược mua lại và tái cấu trúc.
- Đa dạng hoá liên quan có nhiều cách tạo giá trị hơn, vì: Trang 11/100  Các công ty mở rộng sang những lĩnh vực mà các nhà quản trị của họ có ít nhiều sự hiểu biết, nên chiến lược này cũng thường được xem là ít rủi ro hơn.
- Ngược lại, trong công ty đa dạng hoá liên quan cần phải đạt được sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh khi nó thực hiện giá trị thông qua chia sẻ nguồn lực và chuyển giao các kỹ năng.
- Các chi phí cao hơn này có thể lấy bớt đi từ lợi ích cao hơn mà nó mới tạo ra, làm cho chiến lược không sinh lợi hơn so với chiến lược đa dạng hoá không liên quan.
- Bảng so sánh các đa dạng hoá liên quan và không liên quan Chiến lược Cách thức tạo giá trị Nguồn phát sinh chi phí Đa dạng hóa liên quan Tái cấu trúc Chuyển giao các kỹ năng Số lượng đơn vị kinh doanh Tính kinh tế của phạm vi Đa dạng hóa không liên quan Tái cấu trúc Số lượng đơn vị kinh doanh Công ty nên hướng vào đa dạng hoá liên quan khi: Các kỹ năng cốt lõi của công ty là thích hợp với một phạm vi rộng rãi các tình thế thương mại công nghiệp khác nhau.
- Quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay chuyển các đơn vị kinh doanh yếu kém và chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị được tạo ra bởi việc theo đuổi một chiến lược tái cấu trúc.
- Trang Chiến lược tăng trưởng hội nhập - Hợp nhất : Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
- Mua lại : Đây là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm giá tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.
- Các liên minh chiến lược : Liên kết để tạo sức mạnh trên thị trường 2.1.4 Chiến lựơc suy thoái Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: Chỉnh đốn : Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động.
- Mục tiêu của chỉnh đốn là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả.
- Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ : Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn.
- Thu hoạch : Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt.
- Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có thể bán… Giải thể : Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh.
- Giải pháp này được thực thiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đàu tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác.
- Vì vậy phải chấp nhận giải thể hay thanh lý đơn vị kinh doanh.
- 2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Trang 13/100 Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty.Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể.Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường.
- 2.2.1 Chiến lược giá rẻ Thường là sản xuất đại trà và thường có giá thành thấp bởi việc áp dụng phương pháp sản xuất và thiết bị chuyên môn làm tăng hiệu quả và cắt giảm chi phí.
- Mục tiêu chính của chiến lược giá rẻ là.
- 2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.
- 2.2.3 Chiến lược trọng tâm hóa Phân khúc thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh.
- Nói chung, các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng đến các phân khúc thị trường.
- Các công ty nên chọn ra các khách hàng mục tiêu, các thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng như cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược kinh doanh để cung cấp giá trị đến các khách hàng mục tiêu, thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng.
- 2.3 Chiến lược chức năng Chiến lược chức năng là các chiến lược của các bộ phận chức năng được đưa ra sau khi chiến lược tổng thể được hoặc định.
- Nó là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp.
- Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp..
- Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được.
- Chiến lược có các cấo chức năng khác nhau như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược R&D, chiến lược vận hành và chiến lược nhân sự.
- 2.3.1 Chiến lược Marketing Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp.
- Qua chiến lược marketing, công ty giành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối.
- Trang Chiến lược tài chính Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra.
- Mộtt số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn.
- 2.3.3 Chiến lược sản xuất Tính kinh tế về qui mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến sản lượng lớn.
- 2.3.4 Chiến lược nguồn nhân lực Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp.
- 2.3.5 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (chiến lược này thường đặt sau cùng) Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát triển trong việc nỗ lực để đạt được hiệu quả cao hơn gồm hai điểm.
- 3 Quy trình hoạch định chiến lược của một doanh nghiệp.

Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn
hoặc xem Tóm tắt