- PHÂN KHÖC VÀ ĐỊNH VỊ DỊCH VỤ TRONG THỊ TRƢỜNG CẠNH TRANH. - Tìm kiếm lợi thế cạnh tranh. - Phân tích đối thủ cạnh tranh, thị trƣờng và nội bộ doanh nghiệp. - Hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh. - Thay đổi chiến lƣợc định vị. - Sự cạnh tranh sâu sắc tạo sự khác biệt cho sản phẩm có giá trị với khách hàng.. - Tại các nền kinh tế phát triển, sự tăng trƣởng của các ngành dịch vụ lâu đời đang chậm lại chiếm lĩnh thị phần từ đối thủ trên thị trƣờng nội địa và mở rộng việc kinh doanh ra quốc tế. - Đem lại giá trị cho khách hàng ở phân khúc thị trƣờng mục tiêu.. - dịch vụ Không tập trung (mọi. - dịch vụ cho mọi đối tƣợng). - Tập trung hoàn toàn (cả thị trƣờng và dịch. - Tập trung vào thị trƣờng. - Ít Quy mô thị trƣờng mà DN. - Quy mô về dịch vụ mà DN cung cấp. - Hình 3 -1 Bốn chiến lƣợc tập trung cơ bản về dịch vụ. - Nguồn: Robert Johnston, “Đạt được sự tập trung trong tổ chức dịch vụ”, tạp chí Công nghiệp dịch vụ 16 (tháng 1 năm . - PHÂN KHÖC THỊ TRƢỜNG TẠO RA CƠ SỞ CHO CHIẾN LƢỢC TẬP TRUNG. - Việc lựa chọn khúc thị trƣờng mục tiêu căn cứ vào:. - sự cạnh tranh. - Luôn luôn tồn tại một vài khúc thị trƣờng là. - Sử dụng nghiên cứu thị trƣờng để phát triển dịch vụ cho một khúc thị trƣờng cụ thể. - DN dịch vụ cần xác định:. - thuộc tính nào của dịch vụ là quan trọng đối với một khúc thị trƣờng cụ thể. - các khách hàng tiềm năng so sánh thuộc tính này của dịch vụ mà DN cung cấp có sự khác biệt thế nào với ĐTCT?. - Mục đích của việc sử dụng dịch vụ. - Dịch vụ đƣợc cá nhânđó sử dụng một mình hay cùng với một nhóm. - Chất lƣợng của dịch vụ hƣớng tới con ngƣời hoặc đẳng cấp sang trọng của khách sạn là các đặc điểm mang tính định tính.. - ĐỊNH VỊ TẠO RA SỰ KHÁC BIỆT CHO MỘT THƢƠNG HIỆU SO VỚI ĐỐI THỦ CẠNH TRANH. - Vị trí đó phải phân biệt đƣợc công ty với đối thủ cạnh tranh. - CHƯƠNG 3- ĐỊNH VỊ DỊCH VỤ TRONG THỊ TRƯỜNG CẠNH TRANH. - Nhà quản lý dịch vụ cần phân tích các dịch vụ hiện có và trả lời các câu hỏi sau:. - Các đặc điểm của dịch vụ hiện tại của là gì? Nhắm vào khúc thị trƣờng nào?. - Khách hàng trong mỗi khúc thị trƣờng mục tiêu đó cảm nhận về dịch vụ ra sao?. - Cần phải có những thay đổi gì để làm cho vị trí cạnh tranh trở nên mạnh hơn trong các phân khúc nhắm tới?. - Định vị đóng vai trò chủ chốt trong chiến lƣợc marketing: liên kết việc phân tích thị trƣờng, phân tích cạnh tranh với phân tích nội bộ DN.. - 3 phân tích này giúp một tổ chức dịch vụ có thể trả lời câu hỏi sau:. - Sản phẩm/ khái niệm dịch vụ của chúng ta là gì?. - một dịch vụ. - Cần nhất quán trong việc định vị các dịch vụ đƣợc cung cấp tại cùng một địa điểm, tránh để hình ảnh của một dịch vụ này che lấp hình ảnh của dịch vụ khác.. - Bản chất dịch vụ là vô hình và dựa trên sự trải nghiệm một chiến lƣợc định vị rõ ràng ấn tƣợng vững chắc về sản phẩm.. - Tổ chức/ một trong các sản phẩm bị đẩy đến vị trí phải đối đầu cạnh tranh với một đối thủ mạnh hơn. - Vi trí của tổ chức/ sản phẩm quá mờ nhạt và không phân biệt đƣợc sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh.. - Khúc thị trƣờng nào là mục tiêu?. - Thuộc tính nào cần đƣa ra để cạnh tranh?. - Đối mặt với sự cạnh tranh quá lớn. - Một sản phẩm đƣợc so sánh với các sản phẩm cạnh tranh ở các đặc điểm nào?. - marketing-mix để chiếm ưu thế cạnh tranh. - PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH, THỊ TRƢỜNG VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP. - Lựa chọn phân khúc thị trƣờng mục tiêu. - trong thị trƣờng Xác định, phân tích các. - Phân khúc thị trƣờng. - khách hàng. - PHÂN TÍCH THỊ TRƢỜNG. - PHÂN TÍCH CẠNH TRANH. - Hình 3 -3 – Phát triển một chiến lƣợc định vị thị trƣờng. - Phân tích thị trƣờng (market analysis):. - Cầu về dịch vụ đang tăng hay giảm? Có những biến động mang tính khu vực hay quốc tế nào về mức cầu không?. - Cần nghiên cứu để hiểu nhu cầu và sở thích của khách hàng trong các phân khúc khác nhau và cách từng phân khúc cảm nhận sự cạnh tranh.. - Phân tích đối thủ cạnh tranh (competitor analysis):. - những cơ hội tạo ra sự khác biệt hóa và lợi thế cạnh tranh. - Việc phân tích đối thủ cạnh tranh cần cân nhắc cả các sự cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp.. - Tuyên bố định vị (position statement): phát biểu rõ ràng về vị trí mong muốn của tổ chức và vị trí của từng loại dịch vụ mà tổ chức cung cấp trên thị trƣờng phát triển kế hoạch hành động cụ thể.. - DỰ ĐOÁN PHẢN ỨNG CẠNH TRANH. - Các đối thủ cũng đang theo đuổi cùng vị trí thị trƣờng đó và cũng có những phân tích và giải pháp tƣơng tự.. - Đối thủ cạnh tranh hiện tại đang cảm thấy bị đe dọa bởi các chiến lƣợc mới và đang tái định vị lại dịch vụ của họ để cạnh tranh hiệu quả hơn.. - Một đối thủ mới xuất hiện trên thị trƣờng quyết định chọn cách “đi theo ngƣời dẫn đầu” để có thể cung cấp cho khách hàng dịch vụ với một vài thuộc tính có chất lƣợng cao hơn và/ hoặc với mức giá thấp hơn.. - Một số công ty phát triển những mô hình mô phỏng hiện đại để phân tích ảnh hƣởng của các phƣơng án cạnh tranh khác nhau.. - Thêm vào hoặc bớt đi các dịch vụ và khúc thị trƣờng mục tiêu.. - Xóa bỏ một vài danh mục dịch vụ để có thể tập trung hơn.. - Mở rộng danh mục dịch vụ với kỳ vọng tăng doanh thu và số lƣợng khách hàng.. - Một thƣơng hiệu dịch vụ thành công và uy tín có thể mở rộng vị trí của mình dựa trên chất lƣợng cảm nhận bằng cách tạo ra những loại hình dịch vụ khác có liên quan dƣới cùng một thƣơng hiệu.. - SỬ DỤNG BẢN ĐỒ ĐỊNH VỊ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH. - Ví dụ minh họa: áp dụng bản đồ định vị vào ngành kinh doanh khách sạn. - Phát triển bản đồ định vị. - Bản đồ hóa viễn cảnh tƣơng lai để nhận định các phản ứng cạnh tranh tiềm năng. - VÍ DỤ MINH HỌA: ÁP DỤNG BẢN ĐỒ ĐỊNH VỊ VÀO NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN. - Kinh doanh khách sạn là ngành có cạnh tranh cao, đặc biệt khi vào những mùa mà lƣợng cung về phòng vƣợt quá cầu. - Chất lƣợng và mức độ dịch vụ của nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng: liệu có dịch vụ phòng 24/24 h không? Quần áo có đƣợc giặt và là không? Nhân viên làm nhiệm vụ có đủ trình độ không? Có thể có nhân viên giúp cho các dịch vụ về kinh doanh không? Các yếu tố ảnh hƣởng khác nhƣ: sự yên tĩnh, an toàn, sạch sẽ, các chƣơng trình quà tặng đặc biệt cho khách hàng thƣờng xuyên,.... - Từ các lý do trên, chúng ta chọn một ví dụ thực tế là khách sạn Palace – một khách sạn 4 sao thành công trong thành phố Belleville rộng lớn - đã phát triển một bản đồ định vị cho bản thân và các khách sạn cạnh tranh để hiểu rõ hơn về những thách thức trong tƣơng lai đến vị trí. - Đối thủ cạnh tranh” gồm 8 khách sạn 4 sao khác và khách sạn Grand (5 sao. - là khách sạn lâu đời nhất trong thành phố. - 4 thuộc tính đƣợc chọn để nghiên cứu là: giá phòng, mức độ sang trọng, mức độ dịch vụ hƣớng tới con ngƣời và vị trí.. - Tỷ lệ số phỏng/ nhân viên cho thấy mức độ dịch vụ: tỷ lệ thấp chứng tỏ mức độ dịch vụ càng cao. - Mức độ sang trọng đƣợc đánh giá theo chủ quan: khách sạn đƣợc. - DỊCH VỤ TRUNG BÌNH. - DỊCH VỤ CAO CẤP. - Hình 3- 4 Bản đồ định vị của các khách sạn chủ yếu ở Belleville: Mức độ dịch vụ so với mức độ giá cả (trƣớc khi có cạnh tranh mới). - Vi trí của Palace cho thấy khách sạn này đang tính mức giá cao hơn so với mức độ dịch vụ mà nó cung cấp. - Hình 3 -5 Bản đồ định vị của các khách sạn chủ yếu ở Belleville: VỊ trí so với mức độ sang trọng (trƣớc khi có cạnh tranh. - Palace ở vào vi trí duy nhất gần khu tài chính, điều này ký giải tại sao nó có thể tính mức giá cao hơn mức độ dịch vụ mà nó cung cấp. - BẢN ĐỒ HÓA CÁC VIỄN CẢNH TƢƠNG LAI ĐỂ NHẬN ĐỊNH CÁC PHẢN ỨNG CẠNH TRANH TIỀM NĂNG. - Trong tƣơng lai, cần dự đoán trƣớc vị trí của 4 khách sạn sắp xây dựng trong thành phố và sự tái định vị của khách sạn Grand trên thị trƣờng.. - Đối với các chuyên gia, việc dự đoán vị trí trên thị trƣờng của 4 khách sạn mới là không khó, nhƣng ban đầu, đối với khách hàng, họ khó có thể dự đoán mức độ dihcj vụ của các khách sạn này.. - bắt buộc các đối thủ cạnh tranh phải tăng mức giá hiện tại của họ lên.. - Mức giá cao đòi hỏi mức độ dịch vụ cung cấp cũng phải cao hơn.. - Giả thiết Palace và các khách sạn hiện tại khác không có sự thay đổi nào, thì sự cạnh tranh mới sẽ là một mối đe dọa rõ ràng với Palace bị mất các lợi thế duy nhất về vị trí mất khách hàng. - Hình 3 -5 Bản đồ định vị của các khách sạn ở Belleville: Mức độ dịch vụ so với. - Hình 3 -5 Bản đồ định vị của các khách sạn ở Belleville: Vị trí so với mức độ sang trọng. - Ví dụ về khách sạn Palace là điển hình của việc cụ thể hóa tình huống cạnh tranh.. - Bằng việc cho phép các nhà quản lý cao cấp thấy so sánh việc kinh doanh của họ với các đối thủ cạnh tranh và hiểu đƣợc bản chất của các mối đe dọa và cơ hội cạnh tranh, sự trình bày cụ thể bằng biểu đổ và bản đồ làm nổi bật những khoảng cách giữa việc khách hàng nhìn nhận tổ chức ra sao với việc các nhà quản lý nhìn nhận về tổ chức của mình ra sao xác nhận/ phủ nhận sự tin tƣởng vào việc 1 dịch vụ hay 1 công ty đang ở vào vị trí duy nhất trên thị trƣờng.. - Từ việc dự đoán trƣớc khả năng thay đổi trong môi trƣờng cạnh tranh thông qua bản đồ định vị, đội ngũ quản lý của Palace thấy rằng khó có thể hy vọng duy trì vị trí trên thị trƣờng hiện tại của mình khi bị mất đi lợi thế về địa điểm. - phải nâng cao chất lƣợng dịch vụ và mức độ sang trọng và tăng giá để bù đắp các chi phí đó
Xem thử không khả dụng, vui lòng xem tại trang nguồn hoặc xem
Tóm tắt