- TRONG MÔ HÌNH HRBP.
- Tóm tắt: Trong thực tiễn gần đây, để đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh trong bối cảnh mới nhiều tổ chức/doanh nghiệp phải có những thay đổi trong mô hình cấu trúc tổ chức bộ phận quản trị nhân lực..
- Một mô hình tổ chức quản trị nhân lực phù hợp với xu thế có thể được các nhà quản trị lựa chọn là mô hình HRBP - mô hình nhân sự đối tác kinh doanh.
- Tuy nhiên để áp dụng được mô hình này, các nhà quản trị nhân lực cần phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định về năng lực.
- Trong phạm vi của bài viết, tác giả đề cập đến những vấn đề lý luận và thực tiễn về khung năng lực của nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP (nhân sự đối tác kinh doanh).
- Dựa theo tiếp cận khung năng lực, từ cơ sở lý luận, tác giả tiến hành khảo sát nhằm xác định những năng lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực khi doanh nghiệp xây dựng và triển khai mô hình HRBP.
- Trên cơ sở kết quả khảo sát, tác giả đề xuất khung năng lực cho các nhà quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp áp dụng mô hình HRBP và đề xuất một số khuyến nghị nhằm định hướng sử dụng mô hình HRBP trong tổ chức/doanh nghiệp ở giai đoạn tiếp theo..
- Từ khoá: Khung năng lực.
- Mô hình HRBP.
- Mô hình khung năng lực.
- Quản trị nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và với hoạt động quản trị kinh doanh nói riêng, giúp khai thác tối đa tiềm năng con người nhằm đạt hiệu quả, năng suất cao hơn trong quá trình làm việc, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực, đóng vai trò thiết yếu trong triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh, góp phần tạo ra văn hóa, bầu không khí làm việc lành mạnh cho doanh nghiệp, giúp thúc đẩy sự thay đổi,.
- 1 Email:
[email protected], Khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương Mại...
- Để quản trị nhân lực thực hiện được các vai trò này, doanh nghiệp rất cần một mô hình quản trị nhân lực chuyên trách phù hợp và đáp ứng xu thế hiện đại..
- Trong các mô hình quản trị nhân lực, mô hình HRBP là mô hình mới, hiện đại giúp phát huy hiệu quả nguồn nhân lực mang lại lợi thế cạnh tranh trong tổ chức.
- Để mô hình HRBP vận hành và hoạt động hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị nhân lực cần có những năng lực nhất định.
- Trong nghiên cứu này, với tiếp cận khung năng lực, tác giả xác định những năng lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực trong các tổ chức/doanh nghiệp sử dụng và định hướng sử dụng mô hình HRBP trong tổ chức/doanh nghiệp ở giai đoạn tiếp theo..
- 1.1 Năng lực và khung năng lực.
- Nghiên cứu mô hình khung năng lực trong hoạt động quản trị đã được đề cập trong nhiều nghiên cứu từ những năm 1990 khi nghiên cứu về khung năng lực của Boyatzis (1982) một trong những người tiên phong đề cập tới thuật ngữ “năng lực”.
- Tác giả định nghĩa năng lực là những đặc trưng cá nhân cơ bản của người lao động gồm động cơ, tính cách, kỹ năng, khả năng tự nhìn nhận bản thân, vai trò xã hội và kiến thức của người lao động - những yếu tố tạo nên người lao động xuất sắc trong công việc..
- Woodruffe (1993) cho rằng năng lực là tập hợp của các mô thức hành vi, những hành vi mà những người đảm nhiệm một nhiệm vụ, chức danh cần phải có để có thể thực hiện được nhiệm vụ và chức năng của công việc đó.
- Thuật ngữ về năng lực được coi như một trong những thuật ngữ có độ bao phủ rộng và có ảnh hưởng trực tiếp cũng như gián tiếp tới mức độ thực hiện công việc..
- Khái niệm này cho thấy năng lực của người lao động được xem xét cụ thể dưới góc độ những hành vi được bộc lộ trong công việc của người lao động.
- Hơn nữa, năng lực còn được xem xét như một thành phần không thể thiếu để người lao động có thể thực hiện công việc của mình và mang lại kết quả trong công việc của họ.
- Như vậy, người lao động chỉ có thể thực hiện tốt những nhiệm vụ được tổ chức giao phó khi họ có năng lực thực hiện công việc đó và họ cũng cần phải có mong muốn để thực hiện công việc đó.
- Boyatzis (2008), tác giả chỉ ra một năng lực là một khả năng nhất định của người lao động.
- Cấu trúc phổ biến nhất thường được sử dụng của khung năng lực thể hiện ở hình 1..
- Năng lực cá nhân Kiến thức.
- Cấu trúc khung năng lực theo mô hình ASK.
- Mô hình HRBP 1.
- Mô hình HRBP (Human Resource Business Partner) do Giáo sư Dave Ulrich đề cập đến trong cuốn sách Human resource champion từ năm 1997.
- Theo ông, ngày nay nhà quản trị nhân lực đã nâng tầm vị trí chiến lược của họ khỏi vai trò truyền thống, trở thành đối tác chiến lược của tổ chức/.
- doanh nghiệp.
- Họ giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược thông qua:.
- doanh nghiệp;.
- HR Business Partner có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực cần phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạch định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức năng trong công ty và mối liên hệ giữa các chức năng với nhau trong tổng thể..
- HRBP được chia thành nhiều cấp độ khác nhau, từ mức chiến lược, chiến thuật đến tác nghiệp để kết nối, tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực của tổ chức bên cạnh các nhà quản lý chức năng và bộ phận khác..
- Mô hình HRBP có 4 chức năng chính thể hiện trong bảng 1..
- Các chức năng chính trong mô hình HRBP Các chức năng chính.
- theo mô hình HRBP Nhiệm vụ.
- 1 Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê.
- Khung năng lực với nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP.
- Khi mô hình khung năng lực được đề cập trong lĩnh vực quản trị nhân lực, sự chú ý của các nhà nghiên cứu hướng tới mối quan hệ giữa năng lực và thành tích của cá nhân người lao động (Ulrich et al., 1989.
- Mô hình này lần đầu được đề xuất với mục tiêu xây dựng những năng lực tổng thể với nghề nhân sự, sau đó, qua quá trình áp dụng đã được cải thiện và hoàn chỉnh với nhiều phiên bản khác nhau.
- Trong mô hình đầu tiên, 3 nhóm năng lực quyết định với những nhà quản trị nhân lực và ảnh hưởng tới kết quả của những nhà quản trị nhân lực là: kiến thức kinh doanh, năng lực chuyên môn (nhân sự) và quản trị sự thay đổi (Caldwell, R.,2007)..
- Kiến thức kinh doanh: Trong mô hình được Ulrich đề xuất tác giả cho rằng nhà quản trị nhân lực cần có những kiến thức về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, nhà quản trị nhân lực có thể mang lại giá trị cho tổ chức khi họ hiểu được cách vận hành hoạt động tác nghiệp của tổ chức để điều chỉnh các hoạt động quản trị nhân lực phù hợp với yêu cầu, quy định của tổ chức.
- Sự hiểu biết này gồm có kiến thức về tài chính, chiến lược, công nghệ và năng lực cốt lõi của tổ chức..
- Năng lực chuyên môn với nhà quản trị nhân lực trong tổ chức liên quan tới các hoạt động quản trị nhân lực gồm tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, khen thưởng, thiết kế tổ chức và giao tiếp trong tổ chức.
- Năng lực chuyên môn của nhà quản trị nhân lực là căn cứ để nhà quản trị nhân lực chuyển giao các hoạt động chuyên môn quản trị nhân lực tới từng đơn vị trong tổ chức..
- Quản trị sự thay đổi: Những yếu tố bên ngoài tổ chức với sự thay đổi nhanh chóng như xu thế toàn cầu hóa, thông tin chuyển hóa, mong đợi/yêu cầu của khách hàng, thay đổi của khoa học công nghệ… Đương đầu với những thay đổi trong tổ chức và quản trị sự thay đổi trong tổ chức là yêu cầu quan trọng với nhà quản trị nhân lực để dẫn dắt và quản trị tốt sự thay đổi trong tổ chức qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức..
- Mặc dù mô hình năng lực với nhà quản trị nhân lực được nghiên cứu và khẳng định có ảnh hưởng khác nhau theo thời gian nhưng mô hình năng lực vẫn được xem như công cụ quan trọng để gắn kết với thành tích của những nhà quản trị nhân lực trong tổ chức.
- Trong mô hình mới của Ulrich về vai trò đối tác chiến lược của nhân sự (Human resource business partner) với bốn chức.
- năng chính của quản trị nhân lực trong tổ chức và các hoạt động tác nghiệp gồm có: (i) Đối tác chiến lược (Strategic partner).
- Nghiên cứu của Corporate Leadership Coulcil đề cập tới những năng lực cần có với nhà quản trị nhân lực theo mô hình Quản trị nhân lực - đối tác kinh doanh được thể hiện trong bảng 2..
- Những năng lực cần có với nhà quản trị nhân lực theo mô hình HRBP.
- Các chức năng chính theo mô hình HRBP Năng lực cần có Đối tác chiến lược (Stategic partner) Sự nhạy bén trong kinh doanh.
- Kỹ năng lãnh đạo.
- (2010) đề cập tới những năng lực cần có của nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP gồm có ba nhóm chính..
- (2) Am hiểu tổ chức.
- (3) Am hiểu hoạt động kinh doanh của tổ chức.
- (5) Kiến thức phát triển tổ chức..
- Dựa trên các năng lực được đề cập tới trong các nghiên cứu trước đó, tác giả đề xuất một số năng lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp áp dụng mô hình HRBP được thể hiện ở bảng 3..
- Tổng hợp các năng lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP Kiến thức.
- Kỹ năng (Skill).
- Kỹ năng chuyên môn 2.
- Tổ chức công việc hiệu quả 7.
- Thứ nhất, đối với những dữ liệu thứ cấp: Nghiên cứu của nhóm tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp dựa trên các công trình nghiên cứu được đăng tải trên các tạp chí khoa học uy tín trong nước và quốc tế như tạp chí Human Resource Management, Human Resource Management Journal, Tạp chí Phát triển và Hội nhập…theo lĩnh vực: quản trị nhân lực, năng lực, khung năng lực với quản trị nhân lực….
- Thứ hai, đối với các dữ liệu sơ cấp: trên cơ sở phân tích những năng lực cần có với nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP, nhóm tác giả xác định đối tượng để thu thập dữ liệu nhằm đánh giá các chương trình đào tạo theo năng lực gồm những giám đốc nhân sự trong những doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh..
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được tác giả lựa chọn là phương pháp điều tra, khảo sát và phỏng vấn bán cấu trúc với các nhà nghiên cứu, chuyên gia về quản trị nhân lực.
- Trong đó, 5 chuyên gia được lựa chọn phỏng vấn là những chuyên gia trong lĩnh vực tư vấn nhân sự đã có ít nhất 10 năm kinh nghiệm xây dựng và triển khai hệ thống quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp.
- quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng mô hình HRBP và dự kiến áp dụng mô hình HRBP.
- Trong đó, có 32 phiếu điều tra thu về từ nhà quản trị nhân lực lĩnh vực xây dựng, bất động sản (chiếm 22,37.
- Với đối tượng khảo sát này, tác giả đã thu thập thông tin nhằm xác định những năng lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực khi doanh nghiệp xây dựng và triển khai mô hình HRBP..
- Phiếu điều tra, khảo sát được xây dựng gồm 06 năng lực thuộc nhóm kiến thức, 17 kỹ năng và 10 thái độ đối với công việc.
- Thang đo Likert - mức độ quan trọng của các năng lực trong khung năng lực.
- Cần thiết.
- Kết quả khảo sát về những năng lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp lựa chọn mô hình quản trị nhân lực HRBP được thể hiện trong bảng 5..
- Kết quả khảo sát mức độ cần thiết với các năng lực của nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP.
- TT Tên năng lực TB ĐLC TT Tên năng lực TB ĐLC.
- Kết quả điều tra ở bảng 4 với 3 nhóm năng lực cần có của nhà quản trị nhân lực khi áp dụng mô hình HRBP cho thấy:.
- Có 5 năng lực được đánh giá ở mức độ tương đối cần thiết (kỹ năng tin học, kỹ năng thu nhận và xử lý thông tin, đàm phán và thương lượng, làm việc độc lập và khả năng lắng nghe), còn lại 28 năng lực đều được đánh giá ở mức độ cần thiết và rất cần thiết.
- Nhóm rất cần thiết bao gồm 12 năng lực, đứng đầu là học hỏi không ngừng, kỹ năng chuyên môn, kiến thức chuyên môn,… Còn lại 16 năng lực thuộc nhóm cần thiết..
- Điều này là hoàn toàn phù hợp bởi ở mô hình HRBP, nhà quản trị nhân lực cần phải tham mưu, tư vấn do vậy việc có đầy đủ và chuyên sâu các tri thức, hiểu biết về chuyên môn nghề nghiệp giúp nhà quản trị thực hiện được công việc thành công..
- Kỹ năng được đánh giá rất cần thiết đối với nhà quản trị khi áp dụng mô hình HRBP là 6 kỹ năng (>4,200): kỹ năng chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, tạo dựng mối quan hệ, đổi mới và sáng tạo, tư duy phân tích và kỹ năng lắng nghe, trong đó kỹ năng chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và tạo dựng mối quan hệ được đánh giá quan trọng nhất.
- Kết quả này cho thấy các kỹ năng chuyên môn, đổi mới sáng tạo được đánh giá cao khi áp dụng mô hình HRBP trong doanh nghiệp..
- Trong đó học hỏi không ngừng được đánh giá cao nhất đây cũng là năng lực được đánh giá cao nhất trong số 33 năng lực được hỏi của cả 3 nhóm kiến thức, kỹ năng và thái độ đối với công việc, kế đến cũng đạt mức rất cần thiết trong nhóm thái độ đối với công việc là tinh thần cầu tiến và tinh thần trách nhiệm (lần lượt nhận các giá trị 4,283 và 4,231).
- Kết quả này hoàn toàn phù hợp với kết quả phỏng vấn, chị Lê Thị Thu Hương, giám đốc nhân sự của Công ty ALS cho biết “tố chất rất quan trọng đối với người giám đốc nhân sự ở các công ty áp dụng mô hình quản.
- trị nhân lực theo HRBP là khả năng học hỏi không ngừng, dựa trên cơ sở học hỏi không ngừng các kiến thức và kỹ năng sẽ được tích luỹ và bổ sung tương ứng”..
- Kết quả điều tra trên cho thấy chân dung của nhà quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp áp dụng mô hình cấu trúc tổ chức HRBP được xây dựng với sự am hiểu về kiến thức chuyên môn (QTNL) sâu sắc, kỹ năng chuyên môn vững vàng, học hỏi không ngừng, đổi mới và sáng tạo, khả năng tạo dựng mối quan hệ, kỹ năng giao tiếp tốt,….
- Do vậy, trong thời gian tới cùng xu thế hiện đại, khi các doanh nghiệp chuyển cấp độ quản trị nhân lực sang mô hình cấu trúc tổ chức HRBP, tác giả có một số khuyến nghị đối với các nhà quản trị doanh nghiệp như sau:.
- Nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp cần sử dụng khung năng lực cho nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP như công cụ hữu hiệu nhằm đánh giá khả năng thực tế của nhà quản trị nhân lực.
- Thông qua việc đánh giá năng lực, nhà quản trị có cơ sở để bố trí sử dụng, đào tạo và đãi ngộ một cách hiệu quả..
- Trong trường hợp cần thiết có thể có định hướng để tuyển dụng nhà quản trị nhân lực đủ năng lực theo mô hình khung năng lực đã bàn đến theo kết quả đã điều tra (ưu tiên am hiểu ngành nghề lĩnh vực kinh doanh của công ty, am hiểu về kiến thức chuyên môn (QTNL) sâu sắc, kỹ năng chuyên môn vững vàng, học hỏi không ngừng, đổi mới và sáng tạo, khả năng tạo dựng mối quan hệ, kỹ năng giao tiếp tốt)..
- Đào tạo phát triển nhà quản trị theo chuẩn chức danh công việc tương ứng với mô hình HRBP.
- Chính vì thế các nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP phải hiểu rõ các nghiệp vụ kinh doanh, bản chất hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, để đóng vai trò tư vấn đồng thời cung cấp dịch vụ cho các phòng ban nhằm đảm bảo mỗi phòng ban có được nguồn nhân lực tốt nhất để hoàn thành KPI của mình theo chiến lược chung của công ty..
- Xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp để trọng dụng nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP..
- Nghiên cứu này đã xác định được những năng lực cần có đối với nhà quản trị nhân lực trong các tổ chức/doanh nghiệp áp dụng mô hình cấu trúc HRBP.
- Chân dung của nhà quản trị nhân lực được phác hoạ với sự am hiểu về kiến thức chuyên môn (QTNL) sâu sắc, kỹ năng chuyên môn vững vàng, học hỏi không ngừng, đổi mới và sáng tạo, khả năng tạo dựng mối quan hệ, kỹ năng giao tiếp tốt.
- Tuy nhiên trong nghiên cứu này của tác giả, mới dừng lại nghiên cứu sự cần thiết của các năng lực đối với nhà quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp áp dụng mô hình cấu trúc tổ chức HRBP, chưa nghiên cứu đánh giá được thực trạng năng lực của các nhà quản trị nhân lực hiện đang áp dụng mô hình cấu trúc tổ chức HRBP.
- Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê 7.
- Lâm Phương Nga (2013), Tổng quan mô hình HRBP – Đối tác chiến lược nhân sự, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt