- Đánh giá thực trạng năng lực cán bộ, công chức (CBCC) thành phố Cần Thơ (TPCT) để nhận ra những hạn chế, năng lực cần bổ sung phục vụ công tác đào tạo, bồi dưỡng và cải thiện chất lượng nguồn nhân lực TPCT là yêu cầu cấp bách hiện nay. - Bài viết này trình bày kết quả đánh giá năng lực CBCC bao gồm khả năng đáp ứng yêu cầu công việc, đòi hỏi của tổ chức, sự khác nhau về năng lực giữa CBCC trong sở ban ngành (SBN) và quận/huyện (QH) TPCT. - Năng lực của nhân viên, trưởng phó phòng (TPP) và lãnh đạo SBN, QH TPCT so với yêu cầu đạt mức tốt chiếm tỷ trọng nhiều nhất, kế đến mức trung bình, mức rất tốt, kém và rất kém. - Qua đó, khẳng định CBCC TPCT có nhu cầu được đào tạo, bồi dưỡng để cải thiện năng lực. - Ngoài ra, ở cùng một vị trí công chức (nhân viên, TPP, hay lãnh đạo) nhưng có sự nhận định, đòi hỏi khác nhau về năng lực của cá nhân đáp ứng yêu cầu công việc khi xem xét bởi 3 kênh thông tin từ nhân viên, TPP, lãnh đạo. - Do vậy, cần có những khung đánh giá năng lực thống nhất cho các kênh thông tin. - Kết quả của nghiên cứu là tham chiếu hữu ích cho việc xác định nhu cầu và xây dựng chương trình, nội dung đào tạo nhằm nâng cao năng lực xây dựng nguồn nhân lực TPCT chất lượng và vững mạnh.. - Ngoài ra, để định hướng và cải cách hành chính công một cách hiệu quả, đánh giá thực trạng năng lực hiện có so với yêu cầu công việc, đòi hỏi của tổ chức, kỳ vọng của bản thân công chức để từ đó xây dựng chương trình nâng cao chất lượng nguồn lực là rất cần thiết.. - Xuất phát từ bối cảnh trên, nghiên cứu đánh giá thực trạng năng lực cán bộ, công chức (CBCC) thành phố Cần Thơ được thực hiện nhằm phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực CBCC ở các sở ban ngành (SBN) và quận/ huyện (QH) TPCT.. - Cách tiếp cận của nghiên cứu này dựa vào khung năng lực tổng hợp trình bày trong Hình 1 (Boyatzis, 1982. - Năng lực này được hình thành, tồn tại trong một bối cảnh không gian, thời gian nhất định và luôn vận động phát triển.. - mục tiêu phát triển xã hội, công nghệ-kỹ thuật, hệ thống hạ tầng cơ sở và thị trường lao động cũng ảnh hưởng đến năng lực của CBCC trong đơn vị, tổ chức. - Do vậy, đánh giá năng lực CBCC trong nghiên cứu này được xem xét ở nhiều khía cạnh, hợp phần năng lực khác nhau ứng với mỗi nhóm/khối ngành nghề hoạt động và cho từng vị trí CBCC khác nhau. - Năng lực được xem xét từ kỹ năng mềm đến năng lực hành vi, từ năng lực được trang bị (đào tạo, huấn luyện) đến năng lực bản chất (thuộc tính cá nhân).. - Hình 1: Mô hình năng lực cá nhân xem xét như một hệ thống Nguồn: Boyatzis, 1982. - Nghiên cứu tập trung khảo sát, đánh giá năng lực của CBCC thuộc SBN và QH của TPCT. - (2) Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên gia (Key Informant Panel- KIP) để đánh giá tầm nhìn, xu hướng yêu cầu năng lực CBCC tại các SBN và QH. - thảo luận nhóm trọng tâm (Focus Group Discussion-FGD) và hội thảo chuyên đề để khám phá và xác định yêu cầu, thực trạng năng lực công chức cũng như công tác tuyển dụng CBCC tại các SBN, QH. - Thêm vào đó, phỏng vấn cá nhân theo phương pháp chọn mẫu mục tiêu phân tầng cho các nhóm đối tượng tại SBN và QH cũng được thực hiện để đánh giá năng lực cá nhân và yêu cầu, kiến nghị của cá nhân CBCC. - Mức độ biểu hiện hành vi đóng góp đến năng lực được xem xét dựa theo mô hình DFID (2010) bao gồm 5 cấp chính.. - Cấp 1 (rất kém): Không thể hiện hành vi hỗ trợ cho năng lực. - Cấp 2 (kém): Thể hiện một thấu hiểu thực tế của hiệu quả hành vi đến năng lực. - Cấp 3 (trung bình): Thể hiện tác động đến năng lực hiệu quả qua cung cấp khuyến nghị, hướng dẫn cho người khác. - Cấp 4 (tốt): Thể hiện sự truyền cảm hứng cho năng lực hiệu quả qua mô phỏng vai trò và ảnh hưởng đến môi trường làm việc. - Cấp 5 (rất tốt): Thể hiện xuất sắc và tân tiến cho năng lực và như là vai trò mẫu trong tổ chức.. - Kết quả tổng hợp đánh giá thực trạng năng lực công chức TPCT chỉ ra rằng các SBN TPCT có 3 nhóm công chức bao gồm: (1) Công chức trẻ (dưới 35 tuổi), năng động và cầu tiến (67,4% số ý kiến);. - Trong một số trường hợp, CBCC thực sự có năng lực không được tuyển dụng vào SBN, QH trong khi CBCC năng lực trung bình, kém lại được tuyển dụng. - năng lực quản lý và điều hành kém, chưa thực sự nhận diện các CBCC giỏi để giao trọng trách và đánh giá chưa tốt hiệu quả làm việc của CBCC có năng lực.. - Số liệu trình bày trong Hình 3 phản ánh những hạn chế lớn nhất ảnh hưởng đến năng lực của cán bộ, công chức TPCT. - kỹ năng nghiệp vụ (21.9%) và thái độ (21.9%) là những năng lực nòng cốt quan trọng tác động lên năng lực làm việc của viên chức. - Hình 3: Trọng số nguyên nhân hạn chế năng lực của công chức Nguồn: Số liệu điều tra, 2013. - Ngoài đào tạo nâng cao năng lực CBCC, tuyển dụng mới CBCC tay nghề cao, năng lực tốt là một giải pháp nâng cao hiệu quả công việc tại đơn vị.. - Đơn vị có nhiều CBCC gần tuổi hưu, CBCC làm việc chưa hiệu quả, tuyển dụng CBCC trẻ có năng lực để thay thế rất phổ biến. - Trong đó, tiêu chí và yêu cầu về năng lực được mô tả rất chi tiết để đáp ứng yêu cầu công việc. - Thêm vào đó, một số CBCC mới tuyển dụng có bằng cấp và chuyên môn cao nhưng mức lương theo qui định (bậc, ngạch) chưa đáp ứng nhu cầu của cá nhân dẫn đến CBCC không có động lực và phát huy năng lực làm việc. - 3.3 Năng lực cán bộ, công chức viên 3.3.1 Thông tin chung. - 3.3.2 Thực trạng năng lực. - Đánh giá khung năng lực của CBCC (điểm trung bình) do CBCC tự đánh giá và lãnh đạo cấp Trưởng-Phó phòng (TPP) đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5 (1: rất tốt, 2: tốt, 3: trung bình, 4: kém và 5: rất kém). - Điều này có nghĩa điểm càng cao năng lực càng kém khi đáp ứng yêu cầu công việc. - Kết quả Hình 4 cho thấy nhiều CBCC (65,5%) tự đánh giá năng lực bản thân tốt và TPP của CBCC cũng đồng thuận điều này (62,5. - Rất ít CBCC nhận định năng lực rất tốt (16,1%) trong khi TPP lại có tỷ lệ công nhận thấp hơn (8,1. - Đặc biệt TPP cho rằng CBCC trong các cơ quan SBN năng lực còn ở mức trung bình và kém (27,7%).. - Hình 4: TPP và CBCC đánh giá khung năng lực vị trí công chức Kết quả trong Bảng 3 cho thấy CBCC thành. - phố Cần Thơ tự đánh giá năng lực của họ đều ở mức độ rất tốt và tốt. - Tuy nhiên, cấp TPP lãnh đạo trực tiếp lại đánh giá năng lực CBCC ở mức thấp hơn (đa số ở mức trung bình, tốt). - Trong đó, CBCC SBN đánh giá bản thân ở mức độ khiêm tốn, chủ yếu các nhóm năng lực đều ở mức tốt, riêng nhóm năng lực kỹ năng chưa tốt. - CBCC QH tự đánh giá năng lực bản thân. - Nhìn chung, CBCC và TPP đều cho rằng nhóm năng lực kỹ năng và nhóm năng lực ứng xử xã hội là yếu nhất, bao gồm các kỹ năng: giao tiếp ngoại ngữ, thuyết trình, báo cáo và kỹ năng làm việc trong môi trường thay đổi. - Đối với nhóm ứng xử xã hội, khả năng thuyết phục người khác, khả năng hoạt động cộng đồng, quan hệ công chúng và khả năng giao tiếp là những năng lực yếu nhất (Bảng 4).. - Bảng 3: Đánh giá thực trạng nhóm năng lực của cán bộ, công chức TPCT. - TT Nhóm năng lực CBCC. - đánh giá TPP SBN đánh giá 1 Năng lực kiến thức/trình độ, sự. - 2 Năng lực kỹ năng 2,16 2,40. - 3 Năng lực hành vi 1,97 2,17. - 4 Năng lực ứng xử xã hội 2,07 2,30. - Bảng 4: Đánh giá chi tiết năng lực của cán bộ, công chức TPCT. - đánh giá. - Cấp TPP đánh giá I Nhóm năng lực kiến thức/trình độ, sự hiểu biết 1,88. - II Nhóm năng lực kỹ năng 2,13. - III Nhóm năng lực hành vi 1,96. - 1 Năng lực tiếp nhận, xử lý, phản hồi thông tin từ lãnh đạo Khả năng thích nghi, linh hoạt, chịu được áp lực môi trường làm việc . - IV Nhóm năng lực ứng xử xã hội 2,02. - Kết quả Bảng 4 phản ánh rằng hầu hết các nhóm năng lực của CBCC được TPP đánh giá có điểm trung bình cao. - Điều này có nghĩa TPP đánh giá năng lực CC thấp hơn bản thân CBCC tự đánh giá (sự khác biệt ở mức ý nghĩa 1. - Nhóm năng lực kém nhất trong bốn nhóm năng lực của CBCC thuộc về kỹ năng. - 3.4.2 Năng lực trưởng phó phòng. - Đánh giá năng lực TPP được xem xét trên 3 kênh thông tin, TPP tự đánh giá, lãnh đạo đánh giá TPP và CBCC đánh giá TPP. - Tương tự CBCC, đa số TPP tự đánh giá năng lực của họ ở mức tốt (63,8. - Tuy nhiên, vẫn còn một tỷ lệ lãnh đạo chưa hài lòng về năng lực của TPP, 32% lãnh đạo đánh giá TPP có năng lực mức trung bình, thậm chí gần 4% cho rằng TPP có năng lực kém (Hình 5).. - Hình 5: Tỷ lệ đánh giá năng lực vị trí TPP ở các mức khác nhau Kết quả trong Bảng 5 cho thấy rằng CBCC. - đánh giá nhóm năng lực hiểu biết và trình độ của TPP thấp hơn bản thân TPP tự đánh giá. - Tương tự, cấp lãnh đạo cũng cho rằng trình độ ngoại ngữ và trình độ quản lý hành chính Nhà nước của TPP kém hơn các nhóm năng lực khác. - Tuy nhiên, có sự mâu thuẫn kết quả đánh giữa lãnh đạo và TPP cấp quận, huyện về năng lực của TPP. - Lãnh đạo đánh giá năng lực TPP. - đánh giá TPP có năng lực (nhóm hiểu biết) tốt hơn bản thân TPP tự đánh giá.. - Bảng 5: Đánh giá năng lực nòng cốt trưởng phó phòng TPCT (SBN&QH). - TT Nhóm năng lực TPP tự đánh giá CBCC đánh giá TPP Lãnh đạo đánh giá TPP. - Bảng 6: Đánh giá năng lực trưởng phó phòng SBN/QH TPCT TT Nhóm năng. - Trong khi đó, ở mức rất tốt và trung bình có sự khác nhau nhiều, lãnh đạo khi tự đánh giá cho kết quả năng lực có chiều hướng rất tốt chiếm tỷ lệ cao (21. - năng lực trung bình chiếm tỷ lệ thấp (14. - Ngược lại, TPP đánh giá năng lực lãnh đạo khác với kết quả trên.. - Kết quả trình bày trong Bảng 7 cho thấy TPP nói chung (bao gồm TPP SBN và QH) đánh giá ba nhóm năng lực lãnh đạo thấp hơn bản thân lãnh đạo tự đánh giá. - cao các nhóm năng lực lãnh đạo QH. - Riêng TPP SBN đánh giá năng lực lãnh đạo SBN thấp hơn lãnh đạo tự đánh giá cho tất cả các yếu tố năng lực được mô tả trong 3 nhóm năng lực gồm hoạch định. - Hình 6: Tỷ lệ đánh giá năng lực ví trí lãnh đạo ở các mức khác nhau Bảng 7: Đánh giá năng lực lãnh đạo TPCT. - TT Nhóm năng lực LĐ tự. - Nhìn chung, năng lực CBCC TPCT được đánh giá ở mức độ tốt (khoảng 60%) cho ba vị trí nhân viên, TPP và lãnh đạo (hoàn thành nhiệm vụ công việc và đáp ứng yêu cầu của tổ chức một cách hiệu quả). - Hơn nữa, CBCC có năng lực được đánh giá trung bình, kém và rất kém vẫn còn chiếm một tỷ lệ nhất định. - Hơn nữa, có nhiều nguyên nhân hạn chế năng lực và động lực làm việc của. - Đây chính là rào cản về hiệu quả của dịch vụ công ảnh hưởng đến chỉ số năng lực cạnh tranh của TPCT. - Kết quả trình bày trong Hình 7 cho thấy chỉ số năng lực cạng tranh-PCI của TPCT giảm từ 62,66 năm 2011 xuống còn 50,32 năm 2012. - Đặc biệt, năm 2013 chỉ số năng lực canh tranh TPCT (61,46) đứng sau một số tỉnh. - Điều này đã tạo lên một làn sóng tranh luận gay gắt về chất lượng dịch vụ công của TPCT, đặc biệt trình độ và năng lực của CBCC. - Hình 7: Chỉ số năng lực cạnh tranh (PCI) của TPCT KẾT LUẬN. - Ngoài công tác đào tạo, tuyển dụng mới nhân sự là hình thức nâng cao năng lực CBCC tại các đơn vị. - Năng lực hiện tại của nhân viên, TPP và lãnh đạo so với yêu cầu công việc, đòi hỏi của tổ chức và sự hài lòng của bản thân đạt mức tốt chiếm tỷ trọng nhiều nhất, kế đến là mức trunh bình, mức rất tốt, kém và rất kém. - Điều này cho thấy, nhóm CBCC TPCT được đánh giá năng lực mức rất kém, kém và trung bình cần được đào tạo và bồi dưỡng. - để cải thiện năng lực chuyên môn của họ. - Ngoài ra, ở cùng một vị trí công chức (nhân viên, TPP, hay lãnh đạo) nhưng có nhận định và đòi hỏi khác nhau về năng lực của cá nhân đáp ứng yêu cầu công việc và đòi hỏi của tổ chức khi xem xét thông qua ba kênh thông tin từ nhân viên, TPP, lãnh đạo. - Do vậy, các kênh thông tin cần có những khung đánh giá năng lực thống nhất.